BEHEERSING VAN DE VERKOOPFUNCTIE
|
|
- Joris Smits
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management accounting & control: BEHEERSING VAN DE VERKOOPFUNCTIE Elke commerciële organisatie probeert haar verkopers te sturen zodat de prestaties worden verbeterd. Veel organisaties hebben dan ook een bonussysteem om de motivatie van verkopers te verhogen. In de praktijk leidt dit vaak juist tot suboptimale beslissingen. Zo kunnen targets ertoe leiden dat verkopers facturatie uitstellen om de omzet in een gunstige periode te laten vallen of ze verkopen tegen een te lage prijs om een volumetarget te realiseren. Als verkopers hun targets al vroegtijdig halen, motiveert het bonussysteem bovendien niet meer. Met behulp van een model kan de optimale beheersing van verkopers worden bepaald. Eelco van Dolderen en Jolanda van der Wardt: In dit artikel wordt onderzocht wat de meest efficiënte en effectieve beheersingsstructuur is voor een verkoopfunctie, gegeven de kenmerken van deze verkoopfunctie. Welke beheersingsstructuren zijn mogelijk? Een beheersingsstructuur kan worden gedefinieerd als de verzameling beheersingsmaatregelen waarmee een activiteit wordt beheerst, intern dan wel extern. De theorie van Transaction Cost Economics (TCE) wordt als uitgangspunt genomen bij de ontwikkeling van een model voor beheersingsstructuren, omdat het een prominente en invloedrijke theorie is in de beheersingsliteratuur (o.a. Barney en Hesterly, 1996) die veel is onderzocht (Carter en Hodgson, 2006; Geyskens et al., 2006; Macher en Richman, 2008). TCE stelt dat een activiteit op verschillende manieren kan worden beheerst door: ~ de markt (Williamson, 1985): dit is een externe beheersingsstructuur waarbij de beheersing plaatsvindt door concurrentie; ~ de hiërarchie: hierbij vindt beheersing plaats door interne normering, hiërarchische bevoegdheden en monitoring (Williamson, 1975; Speklé, 2002); ~ de hybride: hierbij vindt beheersing voornamelijk plaats door relatief langlopende contracten, waarbij afspraken worden gemaakt over straffen bij contractbreuk, een verplichting tot informatieverschaffing en de wijze waarop conflicten moeten worden opgelost (Speklé, 2002). Deze beheersingsstructuur bevat daarmee kenmerken die zich bevinden tussen de markt en de hiërarchie (Williamson, 1985; Bradach en Eccles, 1989). De beheersingsstructuren van TCE worden aangevuld met die van Ouchi (1979), onder meer omdat TCE niet alle interne structuren omvat. Ouchi onderkent drie structuren om activiteiten te beheersen: de bureaucratie, de clan en de markt. De eerste twee beheersingsstructuren worden binnen een organisatie uitgevoerd terwijl de markt zowel binnen als buiten de organisatie kan functioneren. Beheersing in de markt vindt plaats door de exacte meting en beloning van individuele bijdragen, waarbij de prijs alle informatie bevat die nodig is om besluiten te nemen. Bij beheersing via het clanmechanisme speelt een socialisatieproces dat incongruentie in doelstellingen, normen en waarden tussen medewerkers elimineert. In de bureaucratie vindt beheersing plaats door een combinatie van geaccepteerde gemeenschappelijke doelstellingen en een leidinggevende die richting geeft en monitort. Daarmee komt deze beheersingsstructuur overeen met de hiërarchie van TCE. De combinatie van TCE en Ouchi leidt tot het overzicht van beheersingsstructuren in figuur 1. Aan de verschillende structuren zijn juridische vormen gekoppeld, op basis van literatuur over de verkoopfunctie (o.a. Rindfleisch en Heide, 1997). Kenmerken die de efficiëntie van beheersingsstructuren bepalen De efficiëntie van elk van deze beheersingsstructuren is afhankelijk van bepaalde kenmerken van de verkoopactiviteiten. Zowel TCE als Ouchi als de verkoopgerelateerde literatuur geven enkele kenmerken die de efficiëntie van de beheersingsstructuur bepalen. De door elk van deze drie benaderingswijzen genoemde kenmerken worden hierna besproken. 14 MCA: december 2014, nummer 6
2 Beheersing in de markt is goedkoper dan beheersing in de hybride vorm of via de hiërarchie TCE wijst op twee kenmerken van verkoopactiviteiten, namelijk de mate waarin specifieke investeringen nodig zijn voor de activiteit en omgevingsonzekerheid. Als de verkoopfunctie niet wordt gekenmerkt door specifieke investeringen of hoge omgevingsonzekerheid, kan deze het beste worden beheerst door de markt. Beheersing in de markt is namelijk goedkoper dan beheersing in de hybride vorm of via de hiërarchie. De hiërarchie is door de hoge bureaucratische kosten de minst efficiënte vorm van beheersing (Williamson, 1998). Het oplossen van interne conflicten door het gebruik van autoriteit (hiërarchie) is kostbaar als gevolg van het vaak langdurige proces van overleg en beïnvloeden (o.a. Eccles, 1985). Het marktmechanisme is niet geschikt als beheersingsstructuur als er specifieke investeringen nodig zijn voor de activiteit. Specifieke investeringen zijn investeringen die beperkte toepassingsmogelijkheden hebben buiten de activiteit waarvoor ze worden ingezet. In het geval van de verkoopfunctie kan het daarbij gaan om specifieke kennis over bijvoorbeeld producten of om de opgebouwde relatie met klanten (Anderson, 1988). Door deze specifieke investeringen heeft de investeerder een afhankelijkheid van de tegenpartij in de activiteit; hij heeft namelijk niet de mogelijkheid om de investering in te zetten voor een andere partij. Hierdoor loopt de investeerder ex post een risico op uitbuiting door de andere partij en beide partijen lopen ex ante risico op productiviteitsverlies door te lage investeringen in specifieke activa (Rindfleisch en Heide, 1997). Bij hoge specificieke investeringen moeten er daarom extra beheersingsmaatregelen worden getroffen om de afhankelijkheid te beheersen. TCE stelt dat verkoopactiviteiten bij een gemiddelde mate van specifieke investeringen daarom moeten worden beheerst door de hybride en verkoopactiviteiten met een hoge mate van specifieke investeringen door de hiërarchie (Williamson, 1991). Omgevingsonzekerheid kan worden gedefinieerd als de niet te voorziene externe factoren die de activiteit kunnen beïnvloeden (Williamson, 1985). Bij een hoge mate van omgevingsonzekerheid is het moeilijk om de activiteit precies weer te geven in het contract. In dat geval moeten er in de gekozen beheersingsstructuur aanpassingen kunnen worden gemaakt bij onvoorziene omstandigheden en voortschrijdende inzichten. Het effect van omgevingsonzekerheid op de efficiëntie van beheersingsstructuren is afhankelijk van de mate van specificiteit, zoals weergegeven in figuur 2 (o.a. Williamson, 1985). Ouchi (1979) noemt twee andere kenmerken dan TCE die de efficiëntie van een beheersingsstructuur bepalen, namelijk de mate van prestatie-ambiguïteit en de mate waarin sprake is van gedeelde doelstellingen, normen en waarden. Als de prestatie-ambiguïteit toeneemt, kan er beter worden gekozen voor de bureaucratie dan voor de markt. Dankzij de autoriteit en regels die worden gebruikt in de bureaucratie kunnen problemen met prestatie-ambiguïteit worden opgelost door medewerkers te monitoren en kunnen problemen door incongruentie in doelstellingen worden opgelost met regels en procedures. De bureaucratie is daarom de meest efficiënte beheersingsstructuur bij gemiddelde prestatie-ambiguïteit en gemiddelde incongruentie in doelstellingen. Als de prestatie-ambiguïteit heel hoog is, kunnen zowel de markt als de bureaucratie er niet voor zorgen dat medewerkers zich inzetten voor realisa- Beheersingsstructuren Beheersingsstructuren (TCE en Ouchi) e markt (TCE / Ouchi) (TCE) e markt (Ouchi) Hiërarchie / (TCE / Ouchi) (Ouchi) Juridische vormen (Specifieke verkoopliteratuur) Distributeur Agent Joint venture verkoopteam Figuur 1. Overzicht van beheersingsstructuren op basis van TCE, Ouchi en specifieke verkoopliteratuur MCA: december 2014, nummer 6 15
3 Omgevingsonzekerheid Hiërarchie k 1 k 2 Specificiteit Figuur 2. De optimale beheersingsstructuur bij wisselende niveaus van specificiteit van investeringen en omgevingsonzekerheid (Williamson, 1985) tie van de organisatiedoelstellingen. Op dat moment is de clan de meest efficiënte beheersingsstructuur. Voorwaarde voor het functioneren van de clan is wel dat er een intensief aannamebeleid of socialisatieproces wordt doorgevoerd en dat medewerkers voor een lange tijd verbonden blijven aan de organisatie. Als derde zijn daarnaast op basis van literatuur over de verkoopfunctie drie specifieke kenmerken geidentificeerd die bepalen of een verkoopfunctie efficiënter intern of extern kan worden uitgevoerd: het aandeel van niet-verkopende activiteiten, de prijskwaliteitverhouding en gedragsonzekerheid. Algemeen gesproken geldt dat een extern verkoopteam efficiënter kan worden beheerst dan een intern verkoopteam, maar dat dit niet altijd mogelijk is. 1. De verkoopfunctie kan beter intern worden uitgevoerd als het aandeel van niet-verkopende activiteiten hoog is (Anderson, 1988). Bij niet-verkopende activiteiten kan onder meer worden gedacht aan het verzamelen van informatie, het bijwonen van beurzen en nazorg. Deze activiteiten leveren niet direct winst op waardoor externe verkopers hier minder aandacht aan zullen besteden dan de fabrikant wenselijk acht. 2. Producten met een goede prijs-kwaliteitsverhouding ten opzichte van concurrenten blijken vaker te worden verkocht door een intern verkoopteam (Anderson, 1988). Dit zou ten eerste kunnen worden verklaard doordat fabrikanten meer willen investeren in aantrekkelijke producten. Een intern verkoopteam zou in dat geval de beheersing over deze productielijn verhogen. Ten tweede zijn externe verkopers gemiddeld gezien competenter en gemotiveerder dan interne verkopers, omdat zij voor hun voortbestaan direct afhankelijk zijn van hun eigen prestaties (Anderson, 1988). Om die reden zouden juist de moeilijk te verkopen producten beter door externe partijen kunnen worden verkocht. 3. Een verkoopfunctie die wordt gekenmerkt door hoge gedragsonzekerheid kan beter intern worden uitgevoerd (John en Weitz, 1988; Weiss en Anderson, 1992). Gedragsonzekerheid betreft daarbij de onzekerheid die ontstaat doordat de prestaties van de verkoopfunctie niet kunnen worden waargenomen en/of objectief geregistreerd (Rindfleisch en Heide, 1997). Bij hoge gedragsonzekerheid kan de verkoopfunctie daarom beter intern worden uitgevoerd, omdat een organisatie meer zeggenschap heeft over een intern verkoopteam dan over een externe partij (onder meer Hu en Chen, 1993). Stappenplan voor bepaling van de meest efficiënte beheersingsstructuur De beschreven relaties kunnen worden vertaald naar een stappenplan waarmee de meest efficiënte beheersingsstructuur voor de verkoopfunctie kan worden bepaald. Eerst moet de verkoopfunctie worden ingeschaald op de kenmerken die zijn afgeleid uit de specifieke verkoopliteratuur. Dit leidt tot een advies om de verkoopfunctie intern of extern uit te voeren. Als bijvoorbeeld wordt vastgesteld dat de verkoopfunctie wordt gekenmerkt door een laag aandeel niet-verkopende activiteiten, een slechte prijs-kwaliteitsverhouding en een lage gedragsonzekerheid, kan deze het meest efficiënt extern worden uitgevoerd. In dat geval kan met de kenmerken van TCE vervolgens worden bepaald met welke externe beheersingsstructuur dit het meest efficiënt kan worden gedaan. Als het advies is de activiteit intern uit te voeren, kan door inschaling op de kenmerken van Ouchi (1979) worden onderzocht welke interne beheersingsstructuur het meest efficiënt is. Het stappenplan is in figuur 3 grafisch weergegeven. Toetsing Een eerste toetsing van het ontwikkelde stappenplan heeft plaatsgevonden bij drie verkoopfuncties. De onderzochte verkoopfuncties waren verschillende Strategic Business Area (SBA s) van een werkmaatschap- 16 MCA: december 2014, nummer 6
4 pij van een internationale organisatie, die alle drie werden beheerst door de bureaucratie (hiërarchie in TCE-termen). Na het doorlopen van het stappenplan bleek dat voor twee SBA s de bureaucratie ook de meest efficiënte beheersingsstructuur is. Beide verkoopfuncties werden bijvoorbeeld gekenmerkt door hoge gedragsonzekerheid en een relatief hoge mate van specifieke investeringen die nodig zijn om de verkoopfunctie te kunnen uitoefenen. In die omstandigheden kan een verkoopfunctie het meest efficiënt intern worden uitgevoerd. Vervolgens bleken beide verkoopfuncties te kampen met hoge prestatie-ambiguïteit en relatief lage gedeelde doelstellingen, normen en waarden, waarmee de bureaucratie de meest efficiënte vorm van interne beheersing is. De derde SBA had heel andere kenmerken. Zo hoefden verkopers van deze SBA zich niet veel bezig te houden met andere activiteiten dan verkopen en was de gedragsonzekerheid relatief laag. Op basis van het theoretisch kader kon daarom worden geconcludeerd dat uitbesteding van deze verkoopfunctie leidt tot efficiëntere beheersing. Omdat vervolgens bleek dat de omgevingsonzekerheid van deze SBA hoog was en er relatief weinig specifieke investeringen nodig zijn om de verkoopfunctie te kunnen uitvoeren, was de externe markt volgens het theoretisch kader de meest efficiënte beheersingsstructuur. De invulling in het stappenplan is voor deze SBA weergegeven in figuur 4. Inschaling activititeitsvariabelen specifieke verkoopliteratuur Laag Hoog Aandeel van niet-verkopende activiteiten Goede prijs-kwaliteitverhouding Gedragsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen TCE Omgevingsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen Ouchi Gedeelde doelstellingen, normen en waarden Hoog Gemiddeld Laag Hoog Gemiddeld Laag Lage specificiteit Gemiddelde specificiteit Hoge specificiteit e markt e markt e markt Lage prestatie-ambiguïteit Gemiddelde prestatie-ambiguïteit Hoge prestatie-ambiguïteit / e markt e markt Figuur 3. Stappenplan voor toepassing theoretisch kader Inschaling activititeitsvariabelen specifieke verkoopliteratuur Laag Hoog Aandeel van niet-verkopende activiteiten Goede prijs-kwaliteitverhouding Gedragsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen TCE Omgevingsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen Ouchi Gedeelde doelstellingen, normen en waarden Hoog Gemiddeld Laag Hoog Gemiddeld Laag Lage specificiteit Gemiddelde specificiteit Hoge specificiteit e markt e markt e markt Lage prestatie-ambiguïteit Gemiddelde prestatie-ambiguïteit Hoge prestatie-ambiguïteit / e markt e markt Figuur 4. De meest efficiënte beheersingsstructuur voor de derde SBA MCA: december 2014, nummer 6 17
5 Een extern verkoopteam kan efficiënter worden beheerst dan een intern verkoopteam, maar dit is niet altijd mogelijk De uitkomsten van het doorlopen van het stappenplan zijn vervolgens gevalideerd in interviews met de financieel directeur en commercial controller. Daarin bleek dat de eerste twee SBA s inderdaad het meest efficiënt kunnen worden beheerst door de bureaucratie en de derde SBA voor efficiëntere beheersing zou moeten worden uitbesteed. Er werd echter geconcludeerd dat deze SBA niet het meest efficiënt zou kunnen worden beheerst door de externe markt, maar door de hybride. Er zijn namelijk weinig partijen die over de kennis en het netwerk beschikken om deze verkoopfunctie uit te voeren zonder grote specifieke investeringen te doen. Het is daarom lastig om op een andere partij over te stappen als de huidige slecht functioneert, waardoor bij uitbesteding een uitvoerig contract nodig is om een duurzame relatie te waarborgen. Op basis van deze toetsing wordt daarom verder onderzoek aanbevolen naar het effect van het aantal aanbieders. Deze variabele wordt niet genoemd in de TCE-literatuur, terwijl deze in de toetsing wel invloed blijkt te hebben op de efficiëntie van beheersingsstructuren. De toepassing van het stappenplan heeft verder geleid tot de bepaling van de meest efficiënte beheersingsstructuur, wat betrokkenen bevestigen. Het stappenplan werd beschouwd als een zeer bruikbaar kader om de efficiëntie van de beheersingsstructuren te beoordelen. Conclusie In dit artikel is door enkele theorieën te combineren een stappenplan ontwikkeld waarmee voor elke verkoopfunctie de meest efficiënte beheersingsstructuur kan worden bepaald. Deze bepaling kan worden uitgevoerd aan de hand van zeven kenmerken van de verkoopfunctie, waarbij interviews kunnen worden afgenomen met de verkopers van de verkoopfunctie. In Van Dolderen (2013) is op basis van literatuur een vragenlijst opgesteld voor deze interviews. De meest efficiënte beheersingsstructuur die hieruit volgt is echter niet per definitie de aanbevolen beheersingsstructuur (zie figuur 5). Ten eerste moet rekening worden gehouden met de overstapkosten. Overstapkosten kunnen worden onderverdeeld in het opzetten van een nieuwe beheersingsstructuur en het afbreken van de huidige beheersingsstructuur (Weiss en Anderson, 1992; Gatignon en Gatignon, 2010). De belangrijkste kosten bij het opzetten van een nieuwe beheersingsstructuur zijn in het geval van de verkoopfunctie het aannemen en trainen van verkopers en de installatie van een nieuw managementsysteem (Weiss en Anderson, 1992; Zaheer en Venkatraman, 1995). Aan het afbreken van de huidige structuur zijn kosten verbonden voor onder meer verstoorde verhoudingen tussen verkopers, een verlaagde moraal en contractbreuk (Gatignon en Gatignon, 2010; Weiss en Anderson, 1992). Wanneer het totaal aan overstapkosten naar de meest efficiënte beheersingsstructuur hoger zijn dan de baten van verbeterde efficiëntie, moet de beheersingsstructuur niet worden gewijzigd (Gatignon en Gatignon, 2010; Jap en Anderson, 2007). Ten tweede kan de meest efficiënte beheersingsstructuur op basis van het stappenplan afwijken van de aanbevolen beheersingsstructuur doordat de meest efficiënte beheersingsstructuur in dit artikel is bepaald vanuit beheersingsper- Niet-beheersingsargumenten Kenmerken verkoopfunctie Efficiëntie beheersingsstructuren Aanbevolen beheersingsstructuur Overstapkosten Figuur 5. Bepaling van de aanbevolen beheersingsstructuur 18 MCA: december 2014, nummer 6
6 spectief. De uiteindelijke keuze voor een beheersingsstructuur wordt echter ook beïnvloed door andere factoren, bijvoorbeeld door de juridische en strategische consequenties van het uitbesteden van de verkoopfunctie (Conner, 1991; Kogut en Zander, 1992). Door de beheersingsargumenten die zijn genoemd in dit artikel met dergelijke aspecten aan te vullen, kan een organisatie de optimale beheersingsstructuren bepalen voor haar verkoopfuncties. Tot slot Veel organisaties richten zich bij optimalisatie van de beheersing van de verkoopfunctie op verbeteringen in het interne MCS, zoals wijzigingen in performance management of interne controles. Voordat deze optimalisatie wordt doorgevoerd, moet eerst echter worden vastgesteld of de verkoopfunctie niet beter kan worden uitbesteed. In dit artikel is daarom een model ontwikkeld waarmee voor een verkoopfunctie de meest efficiënte beheersingsstructuur vanuit beheersingsperspectief kan worden bepaald, intern dan wel extern. Het stappenplan is daarbij een bruikbaar instrument gebleken voor de controller. Als de controller de eventuele overstapkosten en niet-beheersingsfactoren vervolgens toevoegt aan de analyse vanuit het stappenplan, kan ook de aanbevolen beheersingsstructuur worden bepaald. Literatuur ~ Anderson, E. (1988), Transaction costs as determinants of opportunism in integrated and independent sales forces. Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 9, p ~ Barney, J. en Hesterly, W. (1996), Organizational economics: understanding the relationship between organizations and economic analysis. In: Handbook of organizational studies, Clegg, R.C., Hardy, C., Lawrence, T.B. en Nord, W.R., Sage Publications Ltd, Londen, p ~ Bradach, J.L. en Eccles, R.G. (1989), Price, authority and trust: from ideal types to plural forms. Annual Review of Sociology, Vol. 15, p ~ Carter, R. en Hodgson, G.M. (2006), The Impact of empirical tests on Transaction Cost Economics on the debate on the Nature of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 27, p ~ Conner, K.R. (1991), A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of Management, Vol. 17, p ~ Eccles, R.G. (1985), The transfer pricing problem: a theory for practice. Lexington Books, Lexington. ~ Gatignon, A. en Gatignon, H. (2010), Erin Anderson and the path breaking work of TCE in new areas of business research: transaction costs in action. Journal of Retailing, Vol. 86, no. 3, p ~ Geyskens, I., Steenkamp, J.B.E. en Kumar, N. (2006), Make, buy, or ally: a transaction cost theory meta-analysis. Academy of Management Journal, Vol. 49, nr. 3, p ~ Hu, M.Y. en Chen, H. (1993), Foreign ownership in Chinese joint ventures: a transaction cost approach. Journal of Business Research, Vol. 26, p ~ Jap, S.D. en Anderson, E. (2007), Testing a life-cycle theory of cooperative interorganizational relationships: Movement across stages and performance. Management Science, Vol. 53, nr. 2, p ~ John, G. en Weitz, B.A. (1988), Forward integration into distribution: an empirical test of transaction cost analysis. Journal of Law, Economics and Organization, Vol. 4, p ~ Kogut, B. en Zander, U. (1992), Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, Vol. 3, p ~ Macher, J.T. en Richman, B.D. (2008), Transaction cost economics: An assessment of empirical research in the social sciences. Business and Politics, Vol. 10, nr. 1. ~ Ouchi, W.G. (1979), A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, Vol. 25, p ~ Rindfleisch, A. en Heide, J. B. (1997), Transaction cost analysis: past, present and future applications. Journal of Marketing, Vol. 61, p ~ Speklé, R.F. (2002), Variëteit in management control structuren. Een transactiekostenperspectief. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 76, p ~ Weiss, A.M. en Anderson, E. (1992), Converting from independent to employee salesforces: the role of perceived switching costs. Journal of Marketing Research, Vol. 29, p ~ Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies. Free Press, New York. ~ Williamson, O.E. (1985), The economic institutions of capitalism. Free Press, New York. ~ Williamson, O.E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly, Vol. 36, p ~ Williamson, O.E. (1998), Transaction cost economics: how it works; where it is headed. De Economist, Vol. 146, p ~ Zaheer, A. en Venkatraman, N. (1995), Relational governance as an interorganizational strategy: An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, Vol. 16, nr. 5, p Eelco van Dolderen is Manager Finance bij TANATEX Chemicals B.V. Dit artikel is gebaseerd op zijn afstudeerscriptie van de Nyenrode EMFC-opleiding. Met deze scriptie heeft hij de VRC-scriptieprijs 2014 gewonnen. De auteur dankt prof.dr.ir. Jan Bots voor zijn commentaar op een eerdere versie van het artikel. Jolanda van der Wardt was de scriptiebegeleidster en is werkzaam als interim controller. MCA: december 2014, nummer 6 19
Strategisch management en vertrouwen
Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management
Nadere informatieSurvey open foutencultuur
Met dit document willen we u een idee geven van hoe een survey eruit zou kunnen zien. Het bevat niet de gehele survey maar per onderwerp worden enkele vragen uitgelicht. Survey open foutencultuur Tekstscherm
Nadere informatiePersoonlijke verkoop In dit hoofdstuk zul je het volgende leren:
OHT 16.1 Persoonlijke verkoop In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: De rol van persoonlijke verkoop in de marketingcommunicatiemix De voor- en nadelen van persoonlijke verkoop als marketingcommunicatiemiddel
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieMAB MANAGEMENT ACCOUNTING. Pieter Kamminga
MANAGEMENT ACCOUNTING Management controlpatronen bij joint ventures Pieter Kamminga SAMENVATTING Joint ventures zijn door hun organisatievorm een interessant object vanuit een management controloptiek.
Nadere informatieExtending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies
Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Dr. Tim Vantilborgh Het psychologisch contract van vrijwilligers
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieHello map Ocean. To view animation put this slide in full screen mode (Shift + F5 on keyboard) 21 maart 2007 Slide 1 Next slide.
Hello map Ocean To view animation put this slide in full screen mode (Shift + F5 on keyboard) Slide 1 Next slide. NVVA symposium 2007 REACH handhaving en consequenties* *connectedthinking Agenda Wat verandert
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieDe toekomst van de Tax Assurance Provider
De toekomst van de Tax Assurance Provider Tax Data Science & Tax Assurance Vakmanschap 2022 RTAP-dag John Piepers 14 juni 2017 Interne beheersing 2 De wereld globaliseert... 3 versnelt, zapt en is on-line!
Nadere informatiePARTNERSHIPS IN ZORGINKOOP DR ERIK M. VAN RAAIJ DR MERIEKE STEVENS
PARTNERSHIPS IN ZORGINKOOP DR ERIK M. VAN RAAIJ (ERAAIJ@RSM.NL) DR MERIEKE STEVENS (MSTEVENS@RSM.NL) PARTNERSHIPS IN ZORGINKOOP: DE TCE RATIONALE (1) Bij elke inkooprelatie treden transactiekosten op (bijv.:
Nadere informatiePersoonlijke factoren en Sales succes
Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.
Nadere informatieWerknemers en innovatie
Design Charles & Ray Eames - Hang it all Vitra Werknemers en innovatie VIGOR slotevent Stan De Spiegelaere Guy Van Gyes Innovatie STI Science Technology Innovation DUI Doing Using Interacting De kenniswerker
Nadere informatieVoorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.
De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieMinor voorlichting PEW 13 maart 2017 Dorien Kooij
Minor voorlichting PEW 13 maart 2017 Dorien Kooij MINOR Vrijheid om te kiezen (3 vakken) - gebruik hem! Enkele voorbeeldpakketten voor PEW-ers 1. Organisatie(verandering) Marijke Braakman 2. Economische
Nadere informatieTransvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?
Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl
Nadere informatieJAARSCHEMA MASTER EMMW
Afstudeerrichting Economie Kies Variant 1 of Variant 2 Variant 1: Applied Praktijk 1 (6 Praktijk 2 (9 Intermediate Micoreconomics (3 Microeconomics (3 Advanced Microeconomics (3 Variant 2: Public Economics
Nadere informatie2010 Integrated reporting
2010 Integrated reporting Source: Discussion Paper, IIRC, September 2011 1 20/80 2 Source: The International framework, IIRC, December 2013 3 Integrated reporting in eight questions Organizational
Nadere informatieBABOK meets BiSL. Marcel Schaar, IIBA Dutch Chapter Mark Smalley, ASL BiSL Foundation Jan de Vries, ASL BiSL Foundation. Kennissessie, 19 januari 2016
BABOK meets BiSL Kennissessie, 19 januari 2016 Marcel Schaar, IIBA Dutch Chapter Mark Smalley, ASL BiSL Foundation Jan de Vries, ASL BiSL Foundation 1 Agenda 1. Presentatie white paper hoofdlijnen 2. Intro
Nadere informatieCONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: CONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK De laatste jaren hebben onderzoekers steeds meer oog voor het gegeven
Nadere informatieEXIN WORKFORCE READINESS werkgever
EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om
Nadere informatieDE SOM DER DELEN: ONDERZOEK NAAR MANAGEMENT-CONTROL- SYSTEMEN
Management control: DE SOM DER DELEN: ONDERZOEK NAAR MANAGEMENT-CONTROL- SYSTEMEN 14 Stillfix: beeld Over de werking van specifieke controlinstrumenten, zoals budgetten, bonussen en prestatiedoelen, is
Nadere informatieJAARSCHEMA MASTER EMMW Afstudeerrichting Economie
Afstudeerrichting Economie Advanced Methods for Applied Economic Research Microeconomics for Urban, Transport and Environmental Policy OF Micro Economics and Methods OF Public Economics and Policy Kies
Nadere informatieEXIN WORKFORCE READINESS professional
EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is
Nadere informatieVolwassenheid en effectiviteit van enterprise
Volwassenheid en effectiviteit van enterprise architectuur http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2011-0609- 200519/steenbergen.pdf Marlies van Steenbergen Even voorstellen Principal Consultant
Nadere informatieGratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS. - Strategiekaart & communicatieplan
Gratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS - Strategische analyse - Stakeholdermapping - Strategiekaart & communicatieplan 2018 leansixsigmatools.nl versie 1.00-2018 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative
Nadere informatieEXIN WORKFORCE READINESS opleider
EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om
Nadere informatieDe rol van management control in joint venture-relaties
De rol van management control in joint venture-relaties Jeltje van der Meer-Kooistra en Pieter Kamminga SamenVATTIng In dit artikel wordt onderzocht op welke wijze de moederbedrijven een joint venture-relatie
Nadere informatieHaal er uit, wat er in zit!
De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane
Nadere informatiePaper 3 Onderzoeksinstrumenten
Paper 3 Onderzoeksinstrumenten Auteur: Erik de Vries Gonggrijp September/oktober 2014 1 Inhoudsopgave 1: samenvatting paper 1 blz. 22 2: beschrijving van de onderzoeksmethode blz. 22 Literatuur blz. 28
Nadere informatieOM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP. X Methoden van Organisatieonderzoek. Voorbereiding op de masterthesis
OM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP Voorbereiding op de masterthesis X Methoden van Organisatieonderzoek P a g i n a 1 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 0 1. Conceptueel
Nadere informatieSafety Values in de context van Business Strategy.
Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.
Nadere informatieAzure Cloud Strategie
Azure Cloud Strategie Wyke Nieuwenhuizen Wyke Nieuwenhuizen Azure Adoption Consultant @wnieuwenhuizen MENTI.COM Back to business and Azure Digitale Transformatie Innoveren Versnellen Adoptie Wat, hoe,
Nadere informatieis dit genoeg theorie? Prof. Dr. Piet Ribbers
is dit genoeg theorie? Prof. Dr. Piet Ribbers Enkele Uitganspunten voor: Methoden en Technieken van Onderzoek Avans Hogeschool Opdracht Academie voor ICT en Business van Avans Hogeschool:..welke onderzoeksvaardigheden
Nadere informatieSummary 124
Summary Summary 124 Summary Summary Corporate social responsibility and current legislation encourage the employment of people with disabilities in inclusive organizations. However, people with disabilities
Nadere informatieFaculty of Economics and Business Verzekeringsfraude Econom(etr)isch Belicht 10 juni 2014
Faculty of Economics and Business Verzekeringsfraude Econom(etr)isch Belicht 10 juni 2014 Prof. dr. Roger J. A. Laeven Verzekeringsfraude Econom(etr)isch Belicht ACIS-Symposium Verzekeringsfraude 10 juni
Nadere informatieMarketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar?
Marketing Strategy Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Wie is Alex Klein? drs. S.A. (Alex) Klein MBA ass. Professor of Marketing Nyenrode Business Universiteit (e-mail: a.klein@nyenrode.nl) Onderzoek:
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatieBedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE
Bedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE SIRET jaarcongres 13-9-2013 Amsterdam Actueel Oud-ondernemers
Nadere informatieStrategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos
Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen 26 mei 2011 Pepijn Vos Pepijn Vos Forthcoming: Handbook: Strategic Alliance management Tjemkes (VU), Vos (TNO), Burgers (Neyrode) Focus Tijdelijke (contractuele)
Nadere informatieCustomer management in een veranderende omnichannel wereld
Customer management in een veranderende omnichannel wereld Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport RUGCIC-201603 ISBN 978-90-367-9443-5 CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting Pagina 3 Definities: Touch Points, Multi
Nadere informatieNog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007
Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische
Nadere informatieRecente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de
Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste
Nadere informatieBijlagen van het onderwijs- en Examenreglement van de bacheloropleiding Technische Bedrijfskunde
Bijlagen van het onderwijs- en Examenreglement van de bacheloropleiding Technische Bedrijfskunde Inhoud: I. Eindtermen van de bacheloropleiding; II. Doorstroommasteropleidingen; III. Majoren en minoren
Nadere informatieISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1
ISO/IEC 38500 Governance of InformationTechnology Yvette Backer ASL BiSL Foundation 16 juni 2016 ISO 38500 Governance of Information Technoloy 1 Achtergrond Yvette Backer Zelfstandig consultant en trainer,
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatieProgrammaoverzicht Bachelor Open dag
Programmaoverzicht Bachelor Open dag 11 2017 Ronde en tijd Openingsronde 09.00-09.30 uur Sessies en activiteiten Waarom Tilburg University? Informatiesessie met de rector magnificus en een student van
Nadere informatieManagement control of joint ventures Kamminga, P.E.
Management control of joint ventures Kamminga, P.E. IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below.
Nadere informatieMKB investeert in kennis, juist nu!
M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,
Nadere informatieBusiness as (un)usual
Business as (un)usual Beperking van de impact van incidenten begint vandaag! Aon Global Risk Consulting Business Continuity Practice Continuiteit = basis voor succesvol ondernemen.voor u business as usual?
Nadere informatieFaculteit Economie en Bedrijfskunde. Substitutie- en overgangsregelingen 2013-2014
Substitutie- en overgangsregelingen 2013-2014 2 Inhoudsopgave Uit Onderwijs- en examenregelingen FEB 2013-2014: bijlage 10 (BSc) 5 Bijlage 10. Substitutie- en overgangsregelingen bacheloropleidingen 5
Nadere informatieManagement control in franchiserelaties; het perspectief van de franchisenemer
Management control in franchiserelaties; het perspectief van de franchisenemer Pieter Kamminga, Ben Crom en Stijn Willemse SAMENVATTING Hoewel er verschillende onderzoeken zijn verricht naar management
Nadere informatieCollege- en tentamenrooster 2015-2016 Masteropleidingen ESL
College- en tentamenrooster 2015-2016 Masteropleidingen ESL De vakken zijn in dit rooster per blok in alfabetische volgorde opgenomen. BLOK 1 vaknaam/code dag van tot weken Comparative Law and Economics
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Business Controller RC
Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83
Nadere informatieCode Cursusnaam block Ects Organization Theory Organization Development Relations and Networks of Organizations 4 6
Minor Organisatiewetenschappen (Organization Studies) 441074 Organization Theory 2 6 441079 Organization Development 3 6 Choose 1 of the following 2 courses: 441057 Relations and Networks of Organizations
Nadere informatieWat is het echte verhaal van Ketensamenwerking?
Workshop Ketensamenwerking Wat is het echte verhaal van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Buiding Inspiration
Nadere informatieBeheersing van transactionele relaties
Beheersing van transactionele relaties Jeltje van der Meer-Kooistra en Ed Vosselman SAMENVATTING In dit artikel ontwikkelen we een model voor de beheersing van transactionele relaties tussen ondernemingen.
Nadere informatieRethinking leadership and middle management
Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel
Nadere informatieHoe meet je prestatie op het werk?
Body@Work retraite 26-10- 10, TNO Leiden Hoe meet je prestatie op het werk? Project team: Drs. Linda Koopmans (TNO/VUmc) Dr. Claire Bernaards (TNO) Dr. Vincent Hildebrandt (TNO) Prof. Dr. Riekie de Vet
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieSmartfeedback.
Inhoud Topsport 3 Wat is Smartfeedback 4 Filosofie 5 Topsport In de sport wordt succes bepaald door de kwaliteiten van de sporters. Daarom investeren topsporters continu in hun eigen ontwikkeling. Dit
Nadere informatieIPFOS. Bestuurders Conferentie. Scenario planning voor verzekeraars onder solvency II Onno de Vrij, Head of Risk andfraud-sas
IPFOS Bestuurders Conferentie Scenario planning voor verzekeraars onder solvency II Onno de Vrij, Head of Risk andfraud-sas SCENARIO PLANNING DE TOEKOMST VOOR PENSIOENFONDSEN? Onno de Vrij, SAS HET
Nadere informatieWeconomics. Paul Bessems
Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30
Nadere informatieDe crisis en Outsourcing. Business as usual or change of roads
De crisis en Outsourcing Business as usual or change of roads Onderwerpen Wat is (out)sourcing? Wat is de impact van de crisis? Wat moet de rol van de IT-auditor zijn? Outsourcing Afbakening Wat is outsourcing
Nadere informatieOpleiding PECB IT Governance.
Opleiding PECB IT Governance www.bpmo-academy.nl Wat is IT Governance? Information Technology (IT) governance, ook wel ICT-besturing genoemd, is een onderdeel van het integrale Corporate governance (ondernemingsbestuur)
Nadere informatieOperationeelrisicomodeleren
Operationeelrisicomodeleren Eencombinatievanrisicomanagmenten procesmodelereninhetfinanciëledomein RolandSwinkels Juli2009 Plan van Aanpak Master Thesis Operationeel risico modelleren afstudeernummer:
Nadere informatieCode Course name block Ects International Organizations Advanced Project management * Cross Cultural HRM 3 6
Global management of Social Issues Interesting courses Global Management of Social Issues 410129 International Organizations 1 6 410130 Advanced Project management * 3 6 410133 Cross Cultural HRM 3 6 410134
Nadere informatieNBA Waardecreatie, Integrated Thinking en Integrated Reporting. 17 januari 2017 Paul Hurks
NBA Waardecreatie, Integrated Thinking en Integrated Reporting 17 januari 2017 Paul Hurks NBA Wat is IR? Eccles at al. NBA Wat is IR? Eccles at al. NBA Wat is IR? Welke informatie is voor
Nadere informatieCONCENTRATIE OP EN IN DE NEDERLANDSE HYPOTHEEKMARKT
CONCENTRATIE OP EN IN DE NEDERLANDSE HYPOTHEEKMARKT Lisa C.M. klein Goldewijk Msc, IG&H Consulting & Interim Grootbanken maken nog altijd de dienst uit in de Nederlandse hypotheekmarkt. Het faciliteren
Nadere informatieWaarde creatie door Contract Management
Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl
Nadere informatieSHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTING- FUNCTIE
Management accounting & control: SHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTING- FUNCTIE Shared service centers en outsourcing hebben belangrijke consequenties voor de aansturing van de
Nadere informatieKennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011
Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance
FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot
Nadere informatieKPMG PROVADA University 5 juni 2018
IFRS 16 voor de vastgoedsector Ben u er klaar voor? KPMG PROVADA University 5 juni 2018 The concept of IFRS 16 2 IFRS 16 Impact on a lessee s financial statements Balance Sheet IAS 17 (Current Standard)
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieWelkom. Digitale programma: #cmdag18. Dagvoorzitter Prof. dr. Arjan van Weele NEVI hoogleraar inkoopmanagement.
Welkom Dagvoorzitter Prof. dr. Arjan van Weele NEVI hoogleraar inkoopmanagement Digitale programma: www.contractmanagementdag.nl #cmdag18 #cmdag18 Programma 09.45 Welkom door Prof. Dr. Arjan van Weele
Nadere informatieEerste jaars. Bachelor. Erasmus School of Economics. Erasmus School of History, Culture and Communication. Erasmus School of Law
Eerste jaars Bachelor 50950 Economie en Bedrijfseconomie Voltijd 543 50950 International Bachelor Economics and Business Economics Voltijd 277 50950 International Premaster Economics and Business Economics
Nadere informatieVAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI
DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN ALS JE DENKT DAT AVONTUUR GEVAARLIJK IS. PROBEER
Nadere informatieSamenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland
Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te
Nadere informatieVak Literatuur Major Marketing Hoofdfase 1 en 2 Image. Marketing management P. Kotler & K.L. Keller Prentice Hall, 15th ed., 2014 ISBN 9780133856460
Vak Literatuur Major Marketing Hoofdfase 1 en 2 Image Quantitative techniques Literatuur wordt tijdens de colleges verstrekt Commerciële rekenkunde Commerciële calculaties 2* G. Minnaar & N. van der Sluijs
Nadere informatieBSc Tourism. De volgende presentatie start hier om 9:30 uur
BSc Tourism De volgende presentatie start hier om 9:30 uur waarom? academische studie van toerisme Toerisme in cijfers Toerisme in cijfers Toerisme in cijfers Nederland 35 miljard bestedingen 3% Bruto
Nadere informatieManagement accounting & control: Kennisoverdracht in organisaties: welke invloed heeft management control?
Management accounting & control: Kennisoverdracht in organisaties: welke invloed heeft management control? De mate van kennisoverdracht blijkt invloed te hebben op de bedrijfsprestaties. Kan management
Nadere informatieGROEI & INVESTEREN IN MATERIALEN. Arjan de Bruin
GROEI & INVESTEREN IN MATERIALEN Arjan de Bruin Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. Innovatie volgens Schumpeter (1911) Investeren in ontwikkeling
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieWat maakt iemand tot een goede service employee/verkoper?
Wat maakt iemand tot een goede service employee/verkoper? Churchill et al. (1985): Meta-analyse 116 artikelen belangrijkste determinanten v succes: (1) persoonlijke kenmerken (uiterlijk; sociale achtergrond;
Nadere informatieGedrag en cultuur in compliancemanagementsystemen
in compliancemanagementsystemen Steeds vaker zijn in de media verhalen te lezen over organisaties die non-compliant zijn en dus niet voldoen aan de eisen die door middel van wetgeving door de overheid
Nadere informatieKenneth Smit Consulting 1
Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele
Nadere informatieDe effectiviteit van samenwerking in multi-organisatienetwerken
De effectiviteit van samenwerking in multi-organisatienetwerken Samenwerkingsovereenkomst Zenderen 6 april 2016 Prof. Dr. Patrick Kenis Academic Dean, Antwerp Management School Hoogleraar Beleid- en Organisatiewetenschappen
Nadere informatieINNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN
INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT NORMEN, INNOTEK GEEL 26/11/2013 PROF. DR. BART LETEN WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE MARTWAARDE VAN APPLE INNOVATIE IS EEN COMPLEXE ACTIVITEIT Innovatie
Nadere informatieDe waarde van (keten)samenwerking Op basis van de situatie in de woningbouwsector
De waarde van (keten)samenwerking Op basis van de situatie in de woningbouwsector dr.ing. Marcel Noordhuis Nyenrode Business Universiteit 30 juni 2016 Gedragsbeïnvloeding in afvalcampagnes AGENDA 1. (Keten)samenwerking
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieCREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN
CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born
Nadere informatieDe indeling van de sector Recht
De indeling van de sector Recht Elke sector is opgedeeld in vijf tot acht subsectoren. Deze sector is ingedeeld in zeven subsectoren: 1 Rechtsgeleerdheid algemeen 2 Publiekrecht 3 Fiscaal recht 4 Privaat
Nadere informatieZELF DENKENDE WEBSHOP
ZELF DENKENDE WEBSHOP ARTIFICIAL INTELLIGENCE PANGAEA Digital Agency - Regulusweg 5 Den Haag - 088-6 123456 - hello@png.nl - www.webshop.ai OPBOUW PRESENTATIE WAT IS AI EN WAT GEBEURT ER IN DE WERELD VAN
Nadere informatieOrganisatiecultuur en projectpartnering prestatie
Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen
Nadere informatieEnd-to-End testen: de laatste horde
End-to-End testen: de laatste horde Dieter Arnouts Agenda Begrip End-to-End testen in het test proces Praktische aanpak End-to-End Test Omgeving Uitdagingen End-to-End testen: De laatste horde 11/10/2010
Nadere informatie