Integraal Human Resource beleid UNA

Transcriptie

1 Integraal Human Resource beleid UNA Januari 2011

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Achtergrond Visie, Missie, doelstellingen en uitgangspunten De beleidscyclus Intgegraal HR beleid HR-instrumenten Functievorming en beloning Personeelsplanning Personeelsvoorziening Personeelsevaluatie Opleiding, Ontwikkeling en Loopbaanmanagement Arbeidsomstandigheden en Sociaalbeleid Evaluatie van het Integraal HR beleid

3 1. Inleiding Als organisaties groter en complexer worden, is het niet meer voldoende om de personeelsfunctie alleen beheersmatig uit te voeren. Er is meer behoefte aan een Integraal strategisch HR beleid. Vanaf de oprichting van de afdeling Human Resources in 2001 is binnen de UNA gekozen voor Human Resource Management en integraal HR beleid. Deze belangrijke pijlers zullen de komende jaren verder ontwikkeld worden. Door Integraal HR beleid binnen de UNA in te voeren, worden leidinggevenden binnen gestelde kaders verantwoordelijk gesteld voor de uitvoering van het HR beleid. De HR afdeling heeft hierbij een adviserende en faciliterende rol. De HR instrumenten worden op elkaar afgestemd en het HR beleid en instrumenten dienen vervolgens afgestemd te worden op beleidsplannen van andere afdelingen binnen de UNA zoals IT beleidsplan en marketing en communicatieplan. Het uitgangspunt van het Human Resource beleid UNA is dat dit beleid aansluit bij de doelstellingen van de UNA en een afgeleide is van het concept Strategisch Plan. Momenteel is er een concept van het Strategisch beleidsplan UNA, die nog verdere aanvulling en aanscherping vergt voor wat betreft de doelstellingen die de UNA wil bereiken. Bij het schijven van het Integraal Human Resource beleid zijn enkele punten uit het concept Strategisch beleidsplan UNA meegenomen. Het UNA HR beleid beschrijft de visie, beleidscyclus, de beleidsuitgangspunten en de doelstellingen voor de UNA voor de periode op het gebied van HR. In het UNA Strategisch Plan is de koers van de UNA voor de komende jaren vastgelegd en worden de belangrijke thema s op strategisch niveau bepaald. De visie en de doelstellingen voor het HR beleid van de UNA zijn afgestemd op het Strategisch Plan om maximale consistentie binnen de organisatie te genereren. Belangrijke thema s, die in het Strategisch Plan UNA naar voren komen zijn: Internationalisatie van de UNA, professionalisering van de interne organisatie, uitbouw kerntaken onderzoek en maatschappelijke dienstverlening en uitbouw van de externe kwaliteitszorg. De beleidscyclus omvat de PDCA-cyclus van plannen (Plan), uitvoeren (Do), evalueren (Check) en bijstellen (Act) van het HR beleid. Vervolgens wordt informatie gegeven over de personeelsinstrumenten. Tenslotte wordt het HR-activiteitenplan voor de komende jaren uiteengezet en gekoppeld aan een implementatieplan. -3-

4 2. Achtergrond Voorheen was de wijze waarop met het personeel binnen de UNA werd omgegaan overwegend gebaseerd op de regelgeving van het Landsbesluit Materieel Ambtenaren (LMA). Het LMA behelst de regelgeving omtrent de rechtspositie van de Landsambtenaren en is niet meer dan een procedurele kaderregeling. De uit de wetenschappelijke human resources management ontwikkelde gedachte, dat het personeel gezien moet worden als bepalende factor voor de kwaliteit van de organisatie was aanvankelijk nog onvoldoende aanwezig. In 2001 is een HR Manager aangetrokken om een HR- afdeling op te starten. De afdeling HR maakte toen onderdeel uit van de stafburo en ressorteerde in de praktijk tot 2009 onder de Algemeen Beheerder. In de praktijk bleef de strategische rol van HRM steken op administratie en beheer. De hoofdtaken die afgelopen periode werden uitgevoerd zijn o.a.: het bijhouden van personeelsfiles, zorgdragen voor de uit betaling van salarissen en het maken van Overeenkomsten van opdrachten (OVO s) voor de gastdocenten die binnen de 5 faculteiten werkzaam zijn. De afdeling HR heeft een aantal jaren onderbezetting gekend, omdat er sprake was van slechts 1 FTE op de 100 medewerkers. De onderbezetting van de afdeling HR afgelopen jaren en het snelle verloop van 2 Interim Human Resource Managers, heeft hierdoor de bevordering binnen de interne organisatie gestagneerd. Actuele situatie HR -Binnen de HR afdeling is er formatie 3 FTE. Momenteel is de bezetting 2 FTE. -Het salarisbeleid van de UNA is trendvolger van de Overheid en de indexatie van de salarissen vindt plaats op identieke wijze als bij de overheid. -Het huidige personeelsevaluatie systeem bestaat uit 2 gesprekken namelijk: functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken die managers en decanen jaarlijks voeren met hun ressorterende medewerkers. Het personeelsevaluatie systeem dient aangepast en aangescherpt te worden en dient een evaluatie cyclus te worden vastgesteld met aanduiding van de periodes waarin drie evaluatiemomenten Contractgesprek, Functioneringsgesprek en Beoordelingsgesprek opgenomen worden en tevens beter bewaakt te worden. -Er wordt weinig aandacht besteedt aan de actuele HRM vraagstukken zoals: loopbaan/carrièreplanning, employability, duurzame inzetbaarheid, werkgelegenheid, ziekte/arbeidsongeschiktheid en een scholing/professionaliseringsplan. -De HR afdeling heeft in 2009 een Personeelsinformatiesysteem (Profit) aangeschaft. Momenteel worden de personeelsgegevens door de HR administratieve medewerker ingevoerd. Door de onderbezetting van de afdeling HR is het invoerproces vertraagd. Bepaalde zaken zoals ziekteverzuim en vakanties worden door de HR afdeling geregistreerd. De doorstroming van die informatie vanuit de faculteiten naar de HR afdeling vindt onvoldoende plaats. Door invoering van o.a. deze gegevens in Profit, kunnen alle belangrijke basis HRM data worden bijgehouden en kan hiermee management informatie centraal bij HRM worden gegenereerd. Met deze informatie kan vervolgens nieuw beleid voor de UNA worden vastgesteld en aangestuurd. Het HR beleid zal meer naar de lijn uitgevoerd worden. De verantwoordelijkheid van HR wordt bij de leidinggevenden neergelegd daar zij ook hiervoor verantwoordelijk zijn. - De UNA heeft in 2008 een CAO met de vakbonden onderhandeld die tot 31 december 2010 geldig is. Er moet binnenkort een nieuwe CAO onderhandeld te worden. -4-

5 3. Visie, Missie, doelstellingen en uitgangspunten Conform het concept Strategisch plan van de UNA streeft de UNA naar professionalisering van de interne organisatie en uitbouw van de externe kwaliteitzorg. Door het bevorderen van verdere professionele ontwikkeling van het personeel, wordt de kwaliteit van het onderwijs vergroot wat vervolgens een positieve invloed kan uitoefenen op de externe kwaliteitszorg van de UNA. Bij de UNA staat de mens centraal. Met behulp van haar menselijke bronnen is de UNA in staat een hoge kwaliteit onderwijs en dienstverlening te bieden aan zowel de studenten als de interne organisatie. Hiervoor dient continu geïnvesteerd te worden in de ontwikkeling en het welzijn van het personeel. Hieronder volgt de missie en visie van de UNA HR afdeling. De missie is een compacte omschrijving van de activiteiten, diensten en doelstellingen van de HR afdeling. De visie is een realistisch beeld van de toekomst waar UNA medewerkers zich mee kunnen identificeren, wat vervolgens zal leiden tot een grotere betrokkenheid van de werknemer. HR Visie De HR afdeling wil een afdeling zijn die continu op een professionele wijze zorgdraagt voor de ontwikkeling en welzijn van het personeel met uiteindelijk doel de strategische doelstellingen van de UNA te realiseren. HR Missie Het HR beleid richt zich op de ondersteuning van alle UNA geledingen door op integrale wijze HR instrumenten en ondersteuning aan te bieden ter verdere professionalisering en ontwikkeling van de UNA organisatie in het bijzonder haar personeel (Human Capital). Door een toepasselijke beloning, gezonde, veilige en dynamische werksfeer en een resultaatgerichte- en kwalitatieve werkwijze te bieden, draagt de HR afdeling zorg voor een optimale Human Capital zowel kwantitatief als kwalitatief, met als uiteindelijke doel een bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen van de UNA. De HR afdeling zorgt ervoor dat de normen en waarden van de organisatie nageleefd worden en laat de medewerker vanaf de eerste werkdag hiermee kennis maken. De interne relaties (hoe het personeel intern met elkaar omgaat) dienen door de HR afdeling bewaakt te worden. Veranderingsprocessen in de organisatie worden door de HR afdeling begeleidt en het management wordt begeleidt bij vraagstukken rond leiderschap en aansturing. Doelstellingen Realiseren van een adequate kwalitatieve en kwantitatieve formatie rekeninghoudend met de ambitie van de UNA; Bevordering van de inzet en optimale ontwikkeling van het Human Capital van de UNA; Op integrale en consistente wijze inzetten van HR instrumenten, de bewaking op de consistentie toepassen en het vernieuwen/professionaliseren van de huidige HR instrumenten. De doelstellingen worden conform de SMART-methode geformuleerd. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. 1. S=De UNA wenst een adequate kwalitatieve en kwantitatieve formatie M=Door middel van assessments, personeelsevaluatie en de afdelingsdoelstellingen kan gemeten worden of het doel bereikt is A= De decaan/manager in samenwerking met de HR afdeling zorgen dat het doel acceptabel wordt voor de doelgroep R= Een meer kritische houding bij de werving en selectie procedure T= Jaarlijks wordt er geevalueerd middels beoordelingen en managementrapportages -5-

6 2. S=De organisatie bevordert de inzet en optimale ontwikkeling van het personeel M= De betrokkenheid bij verschillende projecten en de behoefte om opleiding, training of workshops te volgen A=De decaan/manager in samenspraak met de medewerker R=Betrokkenheid stimuleren en organiseren van leeractiviteiten T=Afhankelijk van het project en/of leeractiviteit 3. S=HR instrumenten worden integraal ingezet en waar nodig worden de instrumenten aangepast M=Na de evaluatie van de HR instrumenten. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij om de twee jaar hun op- en aanmerkingen op de HR instrumenten geven. A= De HR afdeling zal het juiste gebruik van de HR instrumenten monitoren R=HR afdeling zal continu controle uitvoeren op het proces T=Om de twee jaar worden de HR instrumenten geëvalueerd en gereviseerd. Beleidsuitgangspunten De UNA beschikt over een geïntegreerd Human Resource beleid, dat nauw aansluit op het integrale kwaliteitsdenken van de UNA en hanteert de volgende beleidsuitgangspunten: Het HR beleid wordt organisatiebreed uitgevoerd; De HR afdeling heeft een adviserende, ondersteunende en begeleidende/coachende rol binnen de interne organisatie. HR beleid is een lijnverantwoordelijkheid en niet verantwoordelijkheid van de HR afdeling; HR instrumenten moeten geïntegreerd toegepast worden; Een gestructureerd in-, door- en uitstroombeleid van het personeel tegen reële kosten in te zetten; Het versterken van de vaste wetenschappelijke staf met medewerkers van hoog academisch niveau (gepromoveerden, hoogleraren), waardoor de kwaliteit en het niveau van onderwijs en onderzoek naar een hoger niveau wordt getild; Invoeren van ken- en stuurgetallen door middel van een personeelsinformatiesysteem (Profit); Een uniforme en integrale aanpak van de personeelsaangelegenheden; Het bevorderen van de verdere professionele ontwikkeling van de medewerkers; Er wordt rekening gehouden met de ontwikkelingen in het hoger onderwijs zowel nationaal als internationaal. De toekomstige visie op HR afdeling van de UNA Alleen door een strategische bijdrage te leveren, zou HRM grote toegevoegde waarde kunnen realiseren. Volgens Spencer (1995) zijn er drie niveaus waarop de HR functie toegevoegde waarde kan leveren: administratie (operationeel), dienstverlening (tactisch) en strategische planning (strategisch). De HR afdeling dient in de toekomst door 5 labels herkend te worden; 1. Mensen zijn geen kostenpost voor de UNA, maar baten. Een betere benutting van hun mogelijkheden leidt tot betere prestaties. 2. Er is sprake van een lange termijnvisie op het Human Resourcebeleid. 3. Het HR-beleid is gericht op het lijnmanagement. Het lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde HR-beleid en de HR afdeling is een adviseur over en uitvoerder van dit beleid. 4. Verticale integratie van het HR beleid met het Strategisch beleid van de organisatie. Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds. 5. Afstemming van de personeelsinstrumenten vinden op elkaar plaats en dienen continu aangepast te worden. Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en worden ook niet als zodanig gebruikt. -6-

7 In onderstaand figuur De HR cycle van Fombrun, wordt de samenhang van de operationele HR activiteiten schematisch weergegeven. Mensen worden geselecteerd om bepaalde prestaties te leveren, worden daarop beoordeeld en ervoor beloond, en hun competenties en kwaliteiten worden verder ontwikkeld. Figuur 3.1 De HR- cycle van Fombrun -7-

8 4. De beleidscyclus integraal HR- beleid In het HR-beleid van de UNA wordt gebruik gemaakt van de beleidscyclus integraal HR beleid. Het model is opgebouwd uit de volgende fasen: beleidsplanning (visie en doelstellingen), beleidsvaststelling, beleidsuitvoering, beleidsevaluatie- en herziening (= de PDCA-cyclus) De beleidscyclus ziet er als volgt uit: Bij de beleidsplanning en bepaling (visie en doelstellingen) worden de lijnen uitgezet voor het Human resource beleid van de UNA-organisatie. Tijdens de beleidsbepaling worden de voornemens uit de planningsfase geconcretiseerd naar doelen en resultaatverwachtingen. De concrete doelen, die de UNA wenst te bereiken, de keuzes van de activiteiten waarmee de doelen worden bereikt, het vastleggen van de verantwoordelijkheden, het maken van een tijdsplanning en het vaststellen van de middelen waarmee de gewenste effecten bereikt moeten worden. In deze fase worden ook de criteria voor evaluatie vastgelegd (Plan). o In de UNA-organisatie is het huidige HR-beleid bepaald en vastgelegd in het document Integraal HR-beleid In de fase van de beleidsuitvoering wordt vastgesteld wat nodig is voor de uitvoering en welke activiteiten daarbij horen. Tevens wordt tussentijdse evaluaties ingepland om na te gaan of het beleid nog in de goede richting gaat. Op basis van de opgedane ervaringen wordt het beleid vervolgens geëvalueerd (Do). o In het activiteitenplan en implementatieplan van het HR-beleid worden de activiteiten geprioriteerd en wordt er uitvoering aan gegeven, met ruimte voor eventuele tussentijdse aanpassingen.(indien dit nodig wordt geacht). De beleidsevaluatie is om vast te stellen in hoeverre de geplande resultaten wel of niet zijn gerealiseerd/eventueel aangepast moeten worden. Wat is het effect van de uitgevoerde activiteiten en is men tevreden over de aanpak/welke zijn de reacties en welke eventuele acties dienen te worden ondernomen? Wat zou anders gezien of gedaan worden? De gegevens, die uit de evaluatie worden gehaald worden jaarlijks gepresenteerd in jaarverslagen van de faculteiten en de afdelingen van de UNA (Check). De beleidsaanpassing gebeurt na de evaluatie. De evaluatie is de aanleiding om de planning eventueel bij te stellen, keuzes te herzien of om een geheel nieuw beleid voor te bereiden (Act). -8-

9 Figuur 4.1 De PDCA-cyclus Deze beleidscyclus wordt uitgewerkt in 6 concrete stappen. 1) Bepalen van de visie, missie en doelstellingen van HR beleid 2) Vaststelling van HR beleid 3) Opstellen HR activiteiten 4) Uitvoering HR activiteiten 5) Evaluatie HR activiteiten 6) Herziening van het HR beleid Door deze stappen steeds systematischer uit te voeren beoogt de afdeling HR te werken volgens de PDCA-benadering. Het werken volgens de beleidscyclus zal de samenhang tussen de organisatiedoelstellingen, de inzet van het personeel en het gebruik van de HR-instrumenten versterken. In de volgende hoofdstukken zal de beleidscyclus verder worden uitgewerkt. -9-

10 5. HR instrumenten Het HR-beleid ondersteunt de strategische doelstellingen en draagt zorg voor dat het personeel, zowel wetenschappelijk als niet wetenschappelijk, zich in de juiste richting beweegt. Hiervoor worden de beleidsuitgangspunten van het integrale HR-beleid vertaald naar de HR instrumenten. In het personeelshandboek zijn de beleidsdocumenten en alle overige van belang zijnde documenten overzichtelijk gerangschikt. Alle documenten worden tussentijds geactualiseerd, waarbij in ieder geval eveneens de laatste versie aanwezig is in het personeelshandboek. Een hardcopy van het personeelshandboek is aanwezig bij de directie en afdeling HR. De overige management- en stafleden ontvangen in de toekomst ook een personeelshandboek. Middels dit pakket aan HR instrumenten, wordt uitvoering gegeven aan de beleidsvoornemens op personeelsgebied. Het personeelshandboek omvat de geldende regelgeving in handzaam formaat en vormt een handig naslagwerk voor alle betrokkenen in de organisatie. Hieronder wordt op een beschrijvende manier nader ingegaan op de huidige personeelsinstrumentaria en de wijze waarop ze functioneren binnen de UNA. 5.1 Functievorming en beloning In het functieboek zijn alle organieke functies van de organisatie beschreven.. Alle UNA functies zijn herschreven en worden herwaardeerd conform de HAY-methode. Het is een ongoing proces om de functies te actualiseren per functie of per afdeling. De functies dienen om de vier jaar herschreven en herwaardeerd te worden. Conform artikel 4, lid 1, sub 1 (blz. 18) van de vigerende UNA-CAO zullen alle functies worden geëvalueerd en zo nodig aangepast. De functiebeschrijving is geschikt voor het integraal HR-beleid en is hiermee het brondocument voor de functiewaarderingen, de werving & selectie, de beoordelingen, opleiding & ontwikkeling en loopbaanmanagement. Op het moment dat er een nieuwe functie of een vacature ontstaat, zal de personeelsadviseur, in samenwerking met de desbetreffende manager van de afdeling/faculteit waarin de nieuwe functie thuishoort, eerst de inhoud van functie moeten beschrijven. De functiewaarderingen zijn gekoppeld aan de functiebeschrijvingen en geactualiseerd waar dat nodig was gezien wijzigingen in de functie. De lonen van de medewerkers moeten passen bij hun prestaties. Daarom zal geregeld een evaluatie plaatsvinden aan het UNA loongebouw en de functiebeschrijvingen. 5.2 Personeelsplanning Het personeelsformatieplan Jaarlijks (in de maand september/oktober) stelt de HR-manager de formatie-overzichten op met informatie over de begrote en werkelijke bezetting en de verwachte mutaties van het lopende jaar in opdracht van de Rector Magnificus. Tevens ondersteunt de HR-manager, de Rector Magnificus bij het coördineren en het voeren van besprekingen met decanen en afdelingsmanagers aangaande het formatieplan voor het volgende jaar. Ten slotte verwerkt de HR-manager de besprekingsresultaten in een formatieplan ter aanbieding (in november/december) aan de Rector Magnificus voor goedkeuring. Het personeelsformatieplan is hierdoor eveneens de bron voor de planning van de wervingsactiviteiten om er zorg voor te dragen, dat er tijdig geanticipeerd wordt op het te ontstane personeelsverloop, dat bekend is (door pensioen, zwangerschap, einddatum arbeidscontract etc.) -10-

11 De vaststelling van de personeelsbegroting De HR-manager ondersteunt de Rector Magnificus en de Finance manager bij de begroting van de directe personeelsuitgaven aan de hand van het personeelsformatieplan ter accordering (in november/december) door de Rector Magnificus. Uit het personeelsinformatiesysteem Profit en de salarisadministratie kan informatie gehaald worden, die als basis voor de personeelsbegroting dienen Personeelsvoorziening De UNA-organisatie streeft naar een kwalitatief en kwantitatief goed personeelsbestand. Werving, selectie en introductie is een belangrijk instrument om de instroom van medewerkers te sturen. Hiervoor is een procedure opgesteld in 2005 en opgenomen in het document Richtlijnen voor werving, selectie en introductie van medewerkers. Hierdoor is de aanpak bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers gestructureerd en methodisch van aard. De procedure wordt om de twee jaar geëvalueerd en waar nodig aangepast. Dit conform de PDCA cyclus. De kwaliteit van de instroom van nieuwe medewerkers wordt bewaakt door een stringente toepassing van de opleidingseisen voor de functie en het functieprofiel. Hierbij wordt gekeken of de kandidaat de nodige competenties bezit voor het naar behoren uitvoeren van de functie. Indien een sollicitant niet voldoet aan de opleidingseis en het functieprofiel, is het niet mogelijk om in dienst te treden van de UNA. De resultaten van de medische keuring, politiële verklaring en het assessment worden tevens meegenomen in dit proces. Bij het wetenschappelijk personeel worden o.a. het analytisch vermogen, werk- en denk niveau onderzoeks- en didactische vaardigheden, van docenten als een belangrijke criteria voor de indienstname meegenomen. Dit wordt gemeten door middel van het assessment. Mobiliteit en employability De HR afdeling wenst in de toekomst meer aandacht te besteden aan mobiliteit en employability van het personeel. Bij loopbaanontwikkeling is mobiliteit een niet weg te denken begrip. In dit beleid wordt tevens het accent gelegd op functiemobiliteit. Dat is het geval wanneer de medewerker bereid is om een andere functie te aanvaarden. Binnen een vastgestelde de periode (3 tot maximaal 5 jaar) dat het personeel maximaal binnen / buiten de functie gewerkt heeft, is er mogelijkheid om naar een andere functie/afdeling door te stromen. De wensen van de organisatie gaan uit naar samenwerkingsovereenkomsten met andere universiteiten uit de regio en internationaal. Hierdoor biedt de UNA de mogelijkheid aan haar wetenschappelijk personeel om kennis te maken met verschillende onderwijsstijlen die andere universiteiten en hogescholen gebruiken. Nagestreefd wordt dat het wetenschappelijk personeel tijdelijk ingezet kan worden bij internationale of regionale universiteiten op basis van het wederkerigheid. Employability is het beleid dat de UNA hanteert om medewerkers flexibel en inzetbaar te houden, zodat zij een bijdrage kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Bij employabilty gaat het om het ontwikkelen van talent en het zorgdragen voor een brede en blijvende inzetbaarheid. Blijvende inzetbaarheid is echter alleen te garanderen als medewerkers steeds opnieuw de kans krijgen om hun ervaring te verbreden, nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en regelmatig van functie wisselen. Het is meer dan het aanbieden van opleidingsmogelijkheden aan medewerkers. Employability vergroot de inzetbaarheid van de medewerkers en stimuleert tevens de mobiliteit van zowel de in- door-, als uitstroom van personeel. Bij een extreem hoog of laag personeelsverloop kunnen problemen ontstaan binnen de organisatie. De UNA heeft tot heden zulke situaties niet meegemaakt, maar dient er wel op voorbereid te zijn. Hier kan gedacht worden aan middelen die ingezet kunnen worden om de organisatie te beschermen tegen onnodig kennisvlucht en ervaring tegen hoog verloop. -11-

12 Exitgesprekken Er zal in de toekomst meer aandacht besteed worden aan personeel dat de organisatie verlaat wegens pensioen of ontslag. Het is altijd belangrijk om te weten waarom medewerkers de organisatie verlaten en waarover zij al dan niet tevreden zijn of waren. Voordat de medewerker de organisatie verlaat, wordt het exitgesprek met de medewerker gevoerd. De HR Manager zal het gesprek met de desbetreffende medewerker aangaan. Aanstaande gepensioneerden Voor medewerkers die met pensioen gaan wordt een voorlichting pre-pensionering georganiseerd in samenwerking met de Algemeen Pensioenfonds. Medewerkers die binnen een of twee jaren met pensioen gaan worden uitgenodigd om samen met hun partner deel te nemen aan de voorlichting. In de voorlichting wordt de aanstaande gepensioneerde geïnformeerd hoe hij/zij zich het beste voor kan bereiden op zijn/haar pensioen en met welke administratieve, juridische en fiscale zaken de medewerker rekening moet houden. Het hanteren van scoretabellen bij de beoordeling tijdens de brievenselectie door de sollicitatiecommissie en bij de sollicitatiegesprekken genereren een zekere objectiviteit en eenduidigheid in de vragen die gesteld worden. De scoretabel is een weergave van het functieprofiel van de functie. Zo worden de HR-instrumenten functiebeschrijving en werving & selectie op elkaar afgestemd en aan elkaar gekoppeld. Het gastdocentenbeleid Naast haar vaste staf werkt de UNA met lokale en internationale gastdocenten. Gastdocenten zijn docenten, die geen dienstverband hebben met de UNA, maar tijdelijk in het onderwijsproces worden ingezet om bepaalde onderdelen van het onderwijsprogramma voor de faculteiten te verzorgen.. De lokale gastdocenten, hoogopgeleide professionals uit het werkveld, verlenen hun diensten op basis van een Overeenkomst van Opdracht (OvO) aan de UNA. Internationale gastdocenten bieden aan de studenten vanaf het begin van hun studie de kans kennis te maken met internationaal georiënteerde docenten met een stevige onderzoeksachtergrond. Deze groep docenten bestaat grotendeels uit hoogleraren, die uitgeleend worden door universiteiten, waarmee de UNA een samenwerkingsverband heeft. Ook het gegeven dat het voor de UNA vanwege de kleinschaligheid niet mogelijk is om alle deskundigheid in huis te hebben, leidt ertoe dat zij op structurele basis aangewezen is op de diensten van gastdocenten. De beleidsrichtlijnen voor de inzet van gastdocenten liggen vervat in de beleidsnotitie Inzet gastdocenten. Werven en werken met gastdocenten, UNA Daaraan is gekoppeld het document Intern Reglement Gastdocenten UNA 2006, dat een handleiding is met regels en procedures voor het omgaan met dit type docenten. De afgelopen periode hebben zich een aantal wijzigingen voorgedaan in het beleid. Dit beleid zal om de twee jaar conform het PDCA cyclus bijgesteld worden door de HR Manager. Er zal binnen de komende 5 jaren meer aandacht besteedt worden aan uitwisseling van docenten met andere hogescholen en universiteiten uit de regio. 5.4 Personeelsevaluatie De organisatie kent een gestructureerde en verplichte gesprekscyclus, waarin jaarlijks 2 gesprekken plaats vinden; in mei/juni en indien nodig in september voert de direct leidinggevende (decaan/manager) een functioneringsgesprek met de medewerker en in november/december beoordeeld de direct leidinggevende de medewerker in een Beoordelings- en ontwikkelingsgesprek. Het huidige personeelsevaluatie systeem dient aangepast te worden door 3 evaluatiemomenten erin op te nemen. De drie evaluatiemomenten zijn: contractgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. De aanpassingen zullen om de twee jaar plaatsvinden aan de hand van de nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie en de resultaten die uit de evaluatie voortvloeien

13 Het contractgesprek Het contractgesprek vindt jaarlijks plaats in januari. Hierin worden de resultaatgerichte afspraken over uit te voeren werkzaamheden door de medewerker en de aan te scherpen competenties waarop de medewerker tijdens de beoordeling wordt afgerekend afgesproken. In het functioneringsgesprek wordt de voortgang van de afspraken besproken met de medewerker en indien noodzakelijk worden de afspraken bijgesteld. Het gesprek vindt in april/mei plaats. Vervolgens worden de afspraken in november/december in het Beoordelings & Ontwikkelingsgesprek geëvalueerd en beoordeeld. Hiermee krijgen de werk- en opleidingsafspraken een bindend karakter. De beoordeling vindt namelijk mede plaats op basis van het nakomen van de gemaakte afspraken. Door de deze gesprekscyclus gestructureerd toe te passen kan de medewerker een objectieve beoordeling verwachten en is de beoordeling geen verassing voor de medewerker. Het beoordelingsgesprek (als onderdeel van het Beoordelings & Ontwikkelingsgesprek) is opgebouwd uit 3 onderdelen: kerncompetenties, functiegerichte competenties en werkafspraken en de score (einduitslag) van de beoordeling, die plaatsvindt aan de hand van een puntentelling. De score bepaalt of er salarisverhoging plaats vindt en zo ja in welke mate. Het principe van beloning naar prestatie wordt hier actief toegepast met het doel om de medewerker te motiveren om de kwaliteit van zijn prestaties, werkhouding en inzet te maximaliseren. De direct leidinggevende beoordeelt de medewerker op de verantwoordelijkheden en resultaatgebieden zoals deze zijn vastgelegd in de functiebeschrijving van de medewerker. Hierdoor worden de HRinstrumenten functiebeschrijving en beoordelingsgesprek op elkaar afgestemd en aan elkaar gekoppeld. Beoordeling decanen en managers Vanuit een organisatorisch oogpunt zullen de faculteiten en ondersteunende afdelingen in de nieuwe structuur als zelfstandige business units functioneren met eigen management en budgetverantwoordelijkheid. Met de managers en decanen worden kwalitatieve en kwantitatieve afspraken gemaakt en performance indicatoren afgesproken, gebaseerd op doelstellingen afkomstig uit o.a. het zorgcontract met de overheid, de begroting en het strategisch plan. De managers en decanen dienen door middel van kwartaalrapportages te rapporteren aan de Rector Magnificus. Hierdoor wordt de feitelijke situatie binnen de organisatie zichtbaar gemaakt voor de Rector. Door middel van deze kwartaalrapportages kan de Rector Magnificus de organisatie sturen waar noodzakelijk. Het ontwikkelingsgesprek (onderdeel van het Beoordelings- en Ontwikkelingsgesprek) biedt de leidinggevende de kans om met de medewerker zijn/haar ontwikkeling te bespreken. Tijdens dit gesprek vindt evaluatie plaats van gevolgde trainingen/workshops/opleidingen, de opleidingsbehoefte van de medewerker wordt besproken en er worden concrete opleidingsafspraken vastgelegd. In de opleidingsovereenkomst is er een koppeling naar de verplichte gesprekscyclus. De studerende medewerker bespreekt de voortgang van de studieresultaten in deze gesprekken met de direct leidinggevende. Bij de hem/haar berust de verplichting om de studievoortgang en resultaten te monitoren. 5.5 Opleiding, ontwikkeling en loopbaanmanagement De studiefaciliteitenregeling regelt de aspecten van de opleiding, die de medewerker volgt. De UNA kent een studieregeling. Ieder personeelslid kan op kosten van en deels in de tijd van de UNA een opleiding gaan volgen mits relevant voor de functie. Er zijn diverse medewerkers die op deze wijze een bachelor en Master doen of gedaan hebben aan de UNA. De studiefaciliteitenregeling is van kracht met ingang van 2006 en heeft zijn werking op individueel medewerkerniveau. In de vigerende CAO zijn partijen overeengekomen, dat voor 1 januari 2009 een carrièreplanning en inschaling van alle functies van de organisaties gepresenteerd zal worden. Dit facet van het -13-

14 HR-beleid verdient op dit moment de meeste aandacht en zal in 2011 verder worden ontwikkeld in een opleidingsplan en een carrièreplanning, die aansluiten bij de regelgeving van aanstellingsen bevorderingseisen van de functies van de UNA. Trainingen In het rapport Afstemming Strategisch Plan /HRM beleid UNA 2010 is aanbevolen om communicatietrainingen en managementtrainingen te verzorgen voor de leidinggevenden van de UNA. Door middel van de trainingen krijgen leidinggevenden een scherper zelfinzicht en kundig gebruik van bepaalde communicatietechnieken om optimaal gebruik te maken van de talenten van hun medewerkers en om medewerkers te stimuleren en inspireren om de organisatiedoelen te bereiken. In 2011 zal meer aandacht hieraan besteedt worden en concrete afspraken gemaakt worden met de decanen en managers van de UNA voor het volgen van management trainingen. Jaarlijks zal een inventarisatie van de opleidings- en trainingsbehoeften gedaan worden binnen de faculteiten/afdelingen. Deze resultaten dienen in het opleidingsplan en budget opgenomen te worden. Promoveren De UNA heeft richtlijnen voor haar wetenschappelijk personeel voor wat betreft promotie. Deze richtlijnen zijn in een promotiebeleid opgenomen. Van hen wordt o.a. verwacht dat zij binnen een periode van 6 jaar promoveren. Velen die aan het promoveren zijn of die nog deel zullen nemen aan dit traject, geven aan dat het proces meestal vertraging oploopt, wegens het feit dat zij overbelast zijn en een tekort aan personeel is binnen hun faculteit. De UNA zal in de toekomst meer aandacht besteden aan de faculteiten op het gebied van onderzoek, door een heldere onderzoekstructuur te introduceren waarin wordt opgenomen wat de onderzoeksnormen en andere eisen die aan het onderzoekstraject verbonden zijn. In 2009 heeft een stagiaire van de HR afdeling als afstudeeropdracht een onderzoek gedaan binnen de UNA onder het wetenschappelijk personeel over het onderwerp promoveren. De stagiaire heeft een concept promotiebeleid geschreven. Uitgangspunt is dat de UNA op korte termijn een nieuw beleidsplan inzake promoveren vaststelt. De UNA streeft ernaar de onderzoekscultuur binnen de UNA verder te ontwikkelen, en de wetenschappelijke publicaties te vermeerderen. Didactische kwaliteiten van docenten De didactische kwaliteiten van zowel het vaste wetenschappelijk personeel als gastdocenten dienen te voldoen aan het gewenste niveau. Dit is een belangrijke vereiste voor accreditatie. Zowel de formatie binnen de faculteiten als aanvullende scholing/ bijscholing voor het wetenschappelijk personeel is noodzakelijk. 5.6 Arbeidsomstandigheden en sociaal beleid Binnen de UNA-organisatie wordt op basis van een dienstverleningsovereenkomst nauw samen gewerkt door de afdeling HR met de enige lokale arbodienst Arboconsult. Ze verzorgen adviezen op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn. Er is een periodiek Sociaal Medisch Team (SMT)-overleg tussen de HR-manager en de bedrijfsarts van Arboconsult, waarin het ziekteverzuim en andere aanverwante onderwerpen besproken worden. De ziekteverzuimprocedure staat vermeld in de CAO en de arbeidsovereenkomsten en is hierdoor bij iedere medewerker bekend. De verzuimrapportage vindt plaats in jaarlijkse overzichten. Hierin wordt het ziekteverzuim vanaf de 3 e ziektedag weer gegeven. Er is vanaf deze 3 e ziektedag een meldingsplicht voor de werknemer bij de arboconsult. De eerste 2 ziektedagen zijn voor eigen risico van de werknemer. Dit houdt in, dat de verantwoordelijkheid voor deze 2 ziektedagen wordt neergelegd bij de werknemer en de zieke werknemer een AO brief dient in te leveren bij zijn leidinggevende voor de eerste 2 ziektedagen. De direct leidinggevende dient het ziekteverzuim van zijn personeel bij te houden. -14-

15 Een eerste aanzet tot een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE), een Bedrijfshulpverleningsplan en een Calamiteitenplan is in 2004 opgesteld. Het beleid hieromtrent wordt nader gereviseerd en waar nodig bijgesteld in De UNA-CAO De ondertekening van de eerste UNA-CAO op 22 november 2007 kan gezien worden als een mijlpaal in de geschiedenis van de UNA-organisatie. In januari 2005 is in samenspraak met het personeel de beslissing genomen om de rechtspositie en de arbeidsvoorwaarden middels een CAO te regelen. De onderhandelingen zijn in het najaar van 2005 van start gegaan. De toenmalige Human Resource manager is nauw betrokken geweest bij dit onderhandelingsproces. De CAO is op 31 december 2010 afgelopen en er is een nieuw onderhandelingsproces gestart met de vakbonden Sitek en ABVO.. Werkoverleg Uit onderzoek blijkt dat organisaties die werkoverleg houden, meer winstgevend zijn dan waar dat niet gebeurt. Hoewel binnen de UNA bekend is dat faculteiten en afdelingen wekelijks een werkoverleg houden met hun personeel, bestaat er geen praktische structuur voor werkoverleg binnen de UNA. Het belang van werkoverleg komt als communicatiemiddel en als instrument binnen kwaliteitskringen en certificering tevoorschijn. Er zal een handleiding praktisch werkoverleg ontwikkeld worden voor de UNA. Sociaal beleid In 2007 is de UNA genomineerd voor de SVC- Award door de Stichting Vrouwennetwerk Curacao (SVC). De doelstelling van de SVC-Award is dat een bedrijf of instantie wordt beloond, die zich mede door haar beleid en aanpak sterk maakt voor het creëren van een werkomgeving en voorwaarden, waarin met name vrouwelijke werknemers de ruimte krijgen om zich optimaal te ontplooien. Het gekozen bedrijf kan in die hoedanigheid als voorbeeld dienen voor de Curaçaose samenleving. Het idee is om in de toekomst meer aandacht te besteden aan dit onderwerp. De UNA organisatie wenst in dit kader een vrouw-vriendelijkbeleid te introduceren als onderdeel van een sociaal beleid van de UNA, waarin o.a. een kinderopvangregeling en de aanstelling van een vertrouwenspersoon wordt opgenomen. 7. Evaluatie van het Integraal HR beleid Na een periode van 3 jaar (juni 2014) vindt een evaluatie plaats van het Integraal HR beleid om te weten welke resultaten de activiteiten in het beleidsplan de afgelopen periode hebben geleverd. De meetinstrumenten die hierbij gebruikt zullen worden zijn evaluaties door decanen en managers en ook de kengetallen die vanuit de Profit gegenereerd worden. Na de evaluatie in juni 2014, wordt het Integraal HR beleid bijgesteld waar nodig voor de volgende periode (2016). Dit conform de PDCA cyclus. -15-