Systemische conflictbenadering. bij arbeidsconflict. Klinische casus. Samenvatting

Transcriptie

1 Systemische conflictbenadering bij arbeidsconflict Samenvatting Binnen een arbeidsorganisatie komen regelmatig meningsverschillen voor. Dit is positief; ze kunnen de lucht klaren, zaken verhelderen en tot nieuwe energie leiden. Maar als er sprake is van een arbeidsconflict stagneert dit proces. Een conflict is primair een zaak van het bedrijf zelf. Een conflict is geen ziekte, maar kan wel ziekmakend zijn. De ziekmelding en het verzuim die uit een conflict voortkomen, hebben een belangrijke signaalfunctie tijdens het spreekuur. De STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten 1 voorziet de bedrijfsarts van te ondernemen stappen, al of niet met inzet van derden. In deze bijdrage wordt een casus behandeld waarin de bedrijfsarts kiest voor een multidisciplinaire samenwerking. Aan de orde komen herkenning van de escalatie van de conflictfasen en de convenantfasen bij de begeleiding van conflicten. Dit artikel geeft een aantal praktische, doelgerichte hulpmiddelen ten behoeve van de diagnostiek en interventie van het arbeidsconflict. Inleiding Een senior bedrijfsarts krijgt een vraag van de HR-directeur van een multinationale onderneming. Het betreft een medewerkster die op een financieel administratieve afdeling werkzaam is en verzuimt wegens een paniekstoornis met agorafobie. Na ruim anderhalf jaar is de re-integratie stapsgewijs opgestart op de facilitaire afdeling, omdat zij zich vanwege het conflict dat ontstond bij de ziekmelding onveilig voelde op haar eigen afdeling. Daar dit geen loonvormende functie is, heeft het UWV het bedrijf loondoorbetaling met een sanctie opgelegd. Kan de medewerkster weer op haar eigen afdeling werken of zijn andere oplossingen mogelijk? De bedrijfsarts besluit samen te werken met een strategisch coach om de conflictdiagnose en interventie te begeleiden. Casus: achtergronden Op het spreekuur presenteert zich een medewerkster van 47 jaar. Zij werkt inmiddels 24 jaar bij de onderneming. Zij lijdt aan een angst- en paniekstoornis met agorafobische klachten. De behandeling heeft bestaan uit cognitieve gedragstherapie en medicijnen, waarbij stapsgewijze exposure en citalopram gebruikt zijn. Ze durft weer auto te rijden en naar het werk te komen. Haar beperkingen zijn bijvoorbeeld nog dat ze niet in de spits alleen op de snelweg durft te rijden uit angst om vast te komen te staan in de file. De medewerkster is vanwege een arbeidsconflict op haar eigen afdeling gere-integreerd op de facilitaire afdeling. R. Melcherts SCG Strategisch Coachen Groep, Den Dolder, Leerdoelen Na het lezen van dit artikel: herkent u de escalatie van de conflictfasen; kent u de convenantfasen bij begeleiding van conflicten; beschikt u over een aantal praktische, doelgerichte hulpmiddelen ten behoeve van de diagnostiek en interventie van het arbeidsconflict. 55

2 56 120% 100% 80% 120% 60% 100% 40% 20% 80% 60% 40% 20% 0% 120% 100% 80% 120% 60% 100% 40% 20% 80% 60% 40% 20% 0% Strijd Win-Win Strijd Win-Win Casus: conflictdiagnose De bedrijfsarts stelt een arbeidsconflict tussen de medewerkster en haar leidinggevende vast. Het laatste persoonlijke contact tussen beiden heeft anderhalf jaar geleden plaatsgevonden en is geëindigd in ruzie. De medewerkster geeft aan niets te doen zonder instemming van haar partner en haar advocaat. Zij stelt vast dat het conflict breder ligt. Ook andere leidinggevenden zitten niet op de medewerkster te wachten. Door de ontstane weerstand zijn er geen adequate maatregelen getroffen: Men heeft het laten lopen. De bedrijfsarts informeert de strategisch coach aan de hand van de escalatieladder van de conflictfasen (figuur 1). Zij schat in dat het conflict geëscaleerd is tot trede 6, waarin partijen overgegaan zijn naar dreigstrategieën. Praktisch hulpmiddel voor de bedrijfsarts De escalatieladder van de conflictfasen geeft inzicht in hoe mensen zich gedragen als ze in een conflict verzeild raken. 2 De veiligheid voor CONFLICTFASEN: IK -niveau Vechten Winnen-verliezen CONFLICTFASEN: IK -niveau Vechten Winnen-verliezen Oorlog Verliezen-verliezen Energielek Failissement Ziekte Energielek Failissement Ziekte 1e graad 2e graad 3e graad Dramadriehoek CONVENANTFASENFASEN: Figuur 1 Escalatieladder WIJ -niveau van de conflictfasen. 2 1e graad Contact Kennismaken 2e graad Verbinden 3e graad Dramadriehoek Positief aansluiten Onderzoeken Contract- eren Contact Positief aansluiten Kennismaken Onderzoeken Verharden Polariseren & Debat Verharden Overtuigen Polariseren & Debat Coalities vormen OvertuigenOpenbaar aanklagen Coalities vormen Dreigstrategieen Openbaar aanklagen Beperkt vernietigen Dreigstrategieen Totaal vernietigen Beperkt vernietigensamen de afgrond in Communicatiedeuren Totaal vernietigen Strooks Samen de afgrond in Communicatiedeuren Egotoestanden Strooks Feiten Egotoestanden Waardenonderzoek Feiten Normenonderzoek Waardenonderzoek Gedeelde waarden Normenonderzoek Gedeelde vormen Gedeelde waarden Convenant & Contract Gedeelde vormen Convenant & Contract Inventariseren Analyseren probleem Inventariseren Analyseren probleem Oorlog Verliezen-verliezen CONVENANTFASENFASEN: WIJ -niveau Verbinden Contract- eren Kiezen positief doel Kiezen positief doel Uitvoeren Actie Uitvoeren Actie Vriendschap Collegialiteit Gezondheid Vrede Vriendschap Collegialiteit Gezondheid Vrede Figuur 2 Escalatieladder van de convenantfasen. 3 partijen neemt per trede af. De gedragskenmerken van de conflictfasen ondersteunen de bedrijfsarts bij de conflictdiagnostiek. 1 De strijd 1ste graad van de dramadriehoek 1.1 Verharding (fase 1): standpunten verharden en partijen verkrampen. 1.2 Polarisatie en debat (fase 2): partijen debatteren, polariseren, zwart-witdenken. 1.3 Overtuigen zonder buigen (fase 3): partijen strijden over het eigen gelijk. Partijen zonderen zich steeds meer af. 2 Het gevecht 2de graad van de dramadriehoek 2.1 Coalities vormen (fase 4): partijen vormen coalities met derden, t.w. collega s, vrienden en familie en (vaak ook snel) de advocaat. 2.2 Openbaar aanklagen (fase 5): partijen verwijten en beschuldigen elkaar met openlijke aanvallen en zijn uit op gezichtsverlies. 2.3 Dreigstrategieën (fase 6): Als jij, dan ik Partijen plaatsen (geraffineerd) hun valstrikken. 3 De oorlog 3de graad van de dramadriehoek 3.1 Beperkt vernietigen (fase 7): reacties zijn gericht op verwoesting van de andere partij, de poten onder de stoel worden een voor een weggezaagd. 3.2 Totale vernietiging (fase 8): partijen zijn er (volledig) op gericht het systeem van de tegenstander, inmiddels vijand, en de vitale organen, c.q. overlevingsbehoeften, te vernietigen. 3.3 Samen de afgrond in (fase 9): er heerst totale confrontatie en als het met mij niet goed afloopt, dan ook met de ander niet Deze (negatieve) escalatie van de conflictfasen bevordert bedreiging en afname van de veiligheid en integriteit. Dit resulteert in: (zelf)vernietiging: er wordt een eind gemaakt aan het bestaan van de ander en zichzelf; energielekken: het afnemen van de psychische energie. Dit resulteert onder meer in: nergens meer toe komen, slaapstoornissen, prikkelbaarheid, labiliteit, angst, vermoeidheid en anhedonie; ziekte: burn-out, surmenage, lichamelijke reacties (hart, alcohol), depressie en psychosomatische aandoeningen; faillissement: partijen putten elkaar uit met emotioneel en financieel faillissement tot gevolg.

3 Conflictbenadering vanuit groeifasen Vanuit de groeifasen ook wel S-curves genoemd leidt stagnatie en regressie van samenwerking tot conflict en afname van waarden en integriteit. 4 Hiermee ontstaat de basis voor drama. De kunst van het omdraaien Een strategie vanuit groei is er op gericht het conflict systemisch te benaderen met de belangrijkste conflicteigenaren. De conflictfasen worden omgedraaid naar convenantfasen met de methodieken van Strategisch Coachen (figuur 2). Een benadering vanuit convenantfasen, gaat uit van een toetsbare succesdefinitie. 3 Vanuit een positieve basishouding wordt gewerkt naar een nieuwe samenwerking passend bij de bedrijfs- en loopbaanfases. Succesdefinitie arbeidsconvenant na conflict 4 Twee individuen, een individu en een groep of twee groepen, binnen de grenzen van een (arbeids)organisatie, zijn een duurzame op congruente waarden gebaseerde visie, missie en strategie overeengekomen tot (1) een doelgerichte samenwerking of (2) positieve beëindiging van de samenwerking. Zij zijn in staat en hebben een meetbaar vertrouwen om de nieuw ontstane situatie autonoom en consistent te kunnen realiseren. Zij hebben deze samenwerking, dan wel positieve beëindiging aanvaard, toegelaten en volledig geaccepteerd. Dit kan betrekking hebben op de arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden. De convenantfasen geven inzicht in hoe mensen zich gedragen als ze met elkaar in dialoog raken. De veiligheid en integriteit nemen per fase toe. De ladder ondersteunt de bedrijfsarts: iedere fase kent een specifieke behoefte, een probleem en een te leren taak. Bewaking van de positieve voortgang, het voorspellen van tijdelijke terugval en sturing naar succes zijn concreet, herkenbaar en inspirerend te bieden door de bedrijfsarts. 1 Het Contact Positief aansluiten van partijen 1.1 Communicatiedeuren (fase 1): belanghebbenden luisteren naar en erkennen elkaars (1) gedachten/cognities, (2) gevoelens/emoties, (3) behoeftes/ver- langens en (4) gedragingen/handelingen, alleen en/of samen met elkaar Strooks (fase 2): binnen deze convenantfase voorzien belanghebbenden zichzelf en elkaar in hun wederzijdse behoeften om erkenning. Zij doen dit voornamelijk op psychologisch en op sociologisch niveau, zodat een dynamisch motivatiesysteem ontstaat Egotoestanden (fase 3): belanghebbenden herkennen en erkennen de classificatie en de betekenis van observeerbaar gedrag en het zichtbaar kunnen maken van patronen in dit gedrag van zichzelf en van de ander(en). 8 Leidinggevende Hoe krijg ik de medewerkster up and running? Stap 1: de Cognitief: inventarisatie van de relevante en toetsen van aannames 1 medewerkster met leao + 1 module PDB; medewerkers op de afdeling met werk- en denkniveau hbo+; 3 medewerkster zit in maximale salarisschaal; 4 medewerkster heeft uitspraken gedaan naar medewerkers; Stap 2: probleem Emotioneel: probleemomschrijving op basis van de relevante 1 ik heb last van te lage prestatie van de medewerkster en de negatieve reactie van de overige medewerkers; 2 ik ben bang (score 7,5) voor verlies van goede medewerkers; 3 ik ben boos (score 8,5) over weigeringen van medewerkster om alternatieve oplossingen te bespreken en aan te gaan. Stap 4: strategie Gedrag: acties om doel te kunnen realiseren 1 positieve communicatie met het team; 2 grenzen stellen; 3 inzicht geven aan medewerkster; 4 positief confronteren medewerkster; 5 ondersteuning van medewerkster herstellen en vergroten; 6 tijdelijk verlies nemen en winst voor de toekomst pakken. Stap 3: doel Behoefte: Doelomschrijving & Succesdefinitie 1 ik wil op 1 juli bereikt hebben dat ik als leidinggevende plezier (score 7,5) heb van een goed functionerende afdeling, waarbij het fijn is dat de medewerkster goed functioneert en waarbij zij alternatieven heeft geaccepteerd; 2. ik wil zelfverzekerd zijn over behoud goede medewerkers. Matrix 1 Beknopte versie van de Strategisch Conflict Matrix ingevuld door leidinggevende. 57

4 Medewerkster Hoe krijg ik een plezierige baan? Stap 1: De Feiten Cognitief: Inventarisatie van de relevante en toetsen van aannames 1 ik werk voor 32 uur per week; 2 ik heb een leidinggevende; 3 er zijn werkprocessen; 4 ik heb een HR-Event georganiseerd; 5 er werken meerdere collega s op onze afdeling; 6 ik ben twee jaar ziek thuis; 7 ik heb mijn advocaat ingeschakeld. Stap 4: Strategie Gedrag: Acties om doel te kunnen realiseren 1 mijzelf zijn met duidelijke grenzen; 2 vertrouwen in mijzelf; 3 complimenten en waardering vragen; 4 focussen op de toekomst; 5 verkennen mogelijkheden buiten afdeling en buiten onderneming; 6 nieuwe uitdaging vinden; 7 openstellen voor leidinggevende. Stap 2: Probleem Emotioneel: Probleemomschrijving op basis van de relevante 1 ik heb last van de starre werkprocessen en mijn leidinggevende; 2 ik ben boos (score 10) omdat hij liegt. Als mensen liegen raakt mij dat heel diep. Dat heb ik sinds de lagere school waar ik gepest werd. 3 ik ben teleurgesteld (score 10) door gebrek aan waardering. Ik mag er niet bij horen; 4 ik ben bang (score 5) voor ontslag; 5 ik voel het in mijn hoofd (score 8) en ik adem daardoor verkeerd. Stap 3: Doel Behoefte: Doelomschrijving & Succesdefinitie 1 ik wil op 11 maart bereikt hebben dat ik met plezier (score 8) samenwerk met een leidinggevende die eerlijk is en oprecht geïnteresseerd is in mij als medewerkster binnen een leuke baan. Tabel 2 Beknopte versie van de Strategisch Conflict Matrix ingevuld door medewerkster. 2 Kennismaken Onderzoeken 2.1 Feitenonderzoek en (foutieve) aannames toetsen (fase 4): aannames van belanghebbenden hoeven niet altijd overeen te komen met de realiteit. Het onderzoeken, doorvragen en toetsen van de relevante en ontbrekende informatie is van belang Waardenonderzoek (fase 5): het bewust worden van de eigen en elkaars (individuele) waarden, maakt inzichtelijk of, en zo ja in hoeverre waarden met elkaar convergeren, dan wel divergeren. 2.3 Normenonderzoek (fase 6): normen zijn gedragsregels of handelingsvoorschriften. Meestal inperkend van aard en plichtmatig geformuleerd. Er is sprake van consistentie als normen gebaseerd zijn op of afgeleid zijn van waarden. Het overschrijden van consistente normen roept direct gevoelens op van schuld, boosheid, teleurstelling en/of angst. 3 Verbinden Contract- eren 3.1 Gedeelde waarden (fase 7): dit zijn verbindende waarden die voor gesprekspartners ethisch goed zijn. Daar waar waarden in het waardenonderzoek (trede 5) convergent en verbindend zijn, kunnen deze door belanghebbenden aanvaard en gevolgd worden. 3.2 Gedeelde vormen (fase 8): normatieve afspraken zijn inperkend en initiëren rigiditeit. Zij geven snel aanleiding tot discussie en verharding van standpunten. Bij gedeelde vormen geven gesprekspartners vorm aan de betekenis die zij aan hun gedeelde waarden willen toekennen. 3.3 Strategisch Convenant & Contract (fase 9): het strategisch convenant kent een eigen succesdefinitie voor nieuwe groei (S-curve) van de samenwerking en bevat een concreet strategisch plan. Het convenant is toetsbaar aan de succesdefinitie van het arbeidsconvenant. De convenantfasen bevorderen veiligheid en integriteit. Dit resulteert in: veiligheid: een veilige vertrouwdheid binnen een plezierige samenwerking; vriendschap: persoonlijke band tussen de belanghebbenden die elkaar mogen en vertrouwen; collegialiteit: een goede relatie tussen collega s die (1) elkaar helpen en ondersteunen wanneer dat nodig is, die (2) van elkaar zien wat collega s nodig hebben om hun werk goed en correct uit te voeren, die (3) rekening houden met behoeften en belangen en die (4) verenigd zijn om een gezamenlijk 58

5 doel te bereiken, waarbij de capaciteiten van iedere collega om dit doel te bereiken door de anderen gerespecteerd wordt; gezondheid: een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn. Niet slechts de afwezigheid van ziekte en andere lichamelijke gebreken; vrede: een toestand van rust in de samenwerking van belanghebbenden. Casus: conflictinterventie De intakegesprekken zijn uitgevoerd met behulp van de Strategisch Conflict Matrix 5 met als eerste doel het bereiken van bilaterale (psychologische) contracten tussen de strategisch coach met respectievelijk de medewerkster, de leidinggevende, de bedrijfsarts en de HR-directeur. In de matrices ziet u de beknopte versies van de leidinggevende en de medewerkster. Stapsgewijs contract- eren 1 De strategisch coach heeft vooraf heldere contractafspraken gemaakt met de HR-directeur en de bedrijfsarts, waarin aanbod, vraag en grenzen op elkaar afgestemd zijn. 2 Er is voor gekozen de leidinggevende en de medewerkster, vergezeld door haar partner, uit te nodigen voor een driegesprek. 3 De strategisch coach heeft de veiligheid hersteld tussen de gesprekspartners door een positieve aansluiting met als doel wederzijdse (h)erkenning (figuur 2). 4 De Strategisch Conflict Matrix is op systeemniveau toegepast en de relevante zijn geïnventariseerd. 5 Door middel van een waarden- en normenonderzoek zijn de waarden van elk van de gesprekspartners inzichtelijk gemaakt bij de probleemstelling. Voor de leidinggevende bleken de waarden betrouwbaarheid en gezamenlijkheid geschonden te zijn, voor de medewerkster eigen waardigheid en veiligheid. 6 De gesprekspartners hebben elkaars waarden verbonden en vormgegeven in een doel met een strategisch plan dat voor beiden toelaatbaar, aanvaardbaar en acceptabel is. De leidinggevende en de medewerkster hebben elk hun waarden ingebracht en verbonden. Daarna brachten zij een rangorde aan met de hoogste waarde bovenaan: 1 veiligheid 2 betrouwbaarheid 3 eigen waardigheid 4 gezamenlijkheid. De strategisch coach heeft hen vervolgens begeleid in het formuleren van een gezamenlijk Specifiek Meetbaar Aantrekkelijk Realistisch Tijdgebonden Ethisch en Zinvol doel (SMARTEZ). Gezamenlijk is een strategisch plan opgesteld. 7 De gesprekspartners hebben hun gezamenlijk strategisch plan vastgelegd in een convenant, waarin een veilige en eervolle beëindiging van de arbeidsovereenkomst bereikt is met behulp van een positief afscheid, een zelfmanagementprogramma en een ontbindingsovereenkomst. Conclusie Hoewel het conflict primair een zaak is van het bedrijf zelf, heeft de bedrijfsarts een belangrijke (tijdige) signaalfunctie. Een arbeidsconflict is geen ziekte, maar kan wel ziekmakend zijn. Een ziekte is geen conflict, maar kan bij terugkeer naar werk wel tot een conflict aanleiding geven. Voor de conflictdiagnostiek is de escalatieladder van de conflictfasen een praktisch bruikbaar handvat voor de bedrijfsarts en de belanghebbenden. De kunst van het omdraaien van het conflict met behulp van de convenantfasen is een paradigmaverschuiving in het benaderen van conflicten en biedt nieuwe perspectieven. Literatuur 1 Werkwijzer Arbeidsconflicten, versie 4. Utrecht: STECR; Glasl, F. Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern: P. Haupt; Melcherts, RFM. De escalatieladder van de convenantfasen. Den Dolder: SCG Strategisch Coachen Groep; Robertson, PP. Why top executives derail: A performativeextended mind and law of optimal emergence. Monterey: Monterey Institute of International Studies; Melcherts, RFM. Strategisch Conflict Management. Den Dolder: SCG Strategisch Coachen Groep; Ware, P. Aanpassingspatronen van de persoonlijkheid: toegangswegen tot de behandeling. Strook 1984; 6. 7 Erskine, R. The therapeutic relationship: Integrating motivation and personality theories. Transactional Analysis Journal 1998; 28: Berne, E. TA in psychotherapy. New York: Grove Press; Hay, J. Organizational transactional analysis: some opinions and ideas. TA Journal 2000;