Evaluatieverslag Tweede uitvoeringsplan GO!2020 Versie 6

Transcriptie

1 Evaluatieverslag Tweede uitvoeringsplan GO!2020 Versie 6 GO! onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap Emile Jacqmainlaan Brussel 1

2 Inhoudsopgave Situering GO!2020 het uitvoeringsproces Het derde uitvoeringsplan in de startblokken... 3 Hoofdstuk 1: De aanpak en organisatie De beheersmatige aanpak... 5 Inleiding... 5 De Programma- en projectwerking... 5 De Nieuwe Rolverdeling... 6 Samenwerkingsafspraken... 8 De overlegorganen De voortgangsbewaking Systeem voor monitoring en evaluatie van het beleid Activering van het monitoringsysteem Indicatorensets op korte termijn Indicatorensets op middellange termijn Implementatie van het monitoringsysteem Hoofdstuk 2: De niveau overstijgende aanpak Inleiding Maatwerkbenadering vraag gestuurd Het lerend netwerk GO! Doel van het netwerk Netwerkstructuur Verloop eerste bijeenkomsten Evaluatie eerste bijeenkomsten Pilootproject integraal plan Optimalisatie participatie en overleg Communicatieve acties Huidige situatie Voorstel tot bijsturing Hoofdstuk 3: De Realisaties Voortgang en bereikte resultaten Programma Kenniscentrum Programma Kwaliteitszorg Programma Brede open school Programma Onderwijsaanbod Programma Mensen maken school Detaillering van de realisaties per programma

3 Situering 1. GO!2020 het uitvoeringsproces Het overkoepelende beleidsplan GO!2020 bevat 5 strategische doelstellingen die rechtstreeks bijdragen tot de realisatie van de missie (het PPGO!) en de visie (school van mijn dromen) van het GO!. De 5 strategische doelstellingen worden operationeel uitgewerkt in 5 strategische programma s. Deze programma s worden vertaald in operationele doelstellingen, activiteiten en vervolgens acties en projecten. Elk schooljaar of om de twee schooljaren wordt een uitvoeringsplan opgesteld. Het uitvoeringsplan is een operationeel plan waarin de uitvoering van een aantal concrete acties, projecten en samenwerkingsinitiatieven zijn opgenomen, de focus daarbij is de realisatie van de strategische doelstellingen tegen uiterlijk De uitvoering van GO!2020 berust op samenwerking over de 3 bestuursniveaus heen. Het is daarom van cruciaal belang dat de centrale diensten sterk inzetten op de vergroting van het draagvlak. De mate waarin wordt samengewerkt door alle betrokkenen zal bepalend zijn voor het welslagen van GO!2020. Het derde uitvoeringsplan en alle volgende dient samengesteld te zijn uit acties en projecten waarin de samenwerking tussen de bestuursniveaus een realiteit is. 2. Het derde uitvoeringsplan in de startblokken Alvorens met het derde uitvoeringsplan van start te gaan wordt een evaluatie gemaakt van het voorgaande plan. Tijdens het voorbije schooljaar werd het tweede uitvoeringsplan in kader van GO!2020 afgerond. Naast het in kaart brengen van de bereikte resultaten en effecten worden in dit rapport een aantal verbetervoorstellen geformuleerd. Het derde uitvoeringsplan zal voorbouwen op het vorige en de verbeterpunten concreet uit werken. In het tweede uitvoeringspan werd uitdrukkelijk gesteld dat gefaseerd te werk moet worden gegaan. In de eerste fase werd de brede verankerde samenwerking 3

4 voorbereid en uitgediept. De samenwerkingsmogelijkheden die verkend werden bij de start van GO!2020 dienden te worden onderzocht en op punt gesteld. Om het geheel in goede banen te leiden werden 2 sporen uitgezet. Het eerste spoor bevat concrete acties en projecten met als doel resultaten op te leveren die beantwoorden aan de noden van de 3 bestuursniveaus. Het tweede spoor heeft als doel de samenwerking en beleidskracht te versterken. Beide sporen vullen elkaar aan en zullen op termijn ook samensmelten met als gevolg een verhoogde participatie aan GO!2020 en een sterkere beleidskracht op elk niveau. 4

5 Hoofdstuk 1: De aanpak en organisatie 1. De beheersmatige aanpak Inleiding De beheersmatige aanpak zoals geformuleerd in de conceptnota GO!2020 wordt positief ervaren en mits enige bijsturing verder gezet. De programma- en projectwerking zijn complementair. De programma s zijn gericht op het realiseren van de strategische doelstellingen. Om een strategische doelstelling te realiseren worden binnen een programma projecten en acties opgezet. Deze laatste vormen binnen het programma een samenhangend geheel en dragen bij tot de realisatie van de strategie. Belangrijk voordeel van deze benadering is dat programma s doorheen de jaren flexibel kunnen worden ingevuld. Projecten die resultaten opleveren maar die geen effect hebben op het bereiken van de strategie kunnen bijgestuurd of zelfs stil gelegd worden zodanig dat plaats wordt gemaakt voor projecten die sleutelresultaten opleveren waarmee het beoogde effect wel wordt bereikt. In de evaluatie van de beheersmatige aanpak van GO!2020 is de vernieuwde rolverdeling de belangrijkste bijsturing. De nieuwe rolverdeling werd voorbereid april juni 2012 en kan worden ingevoerd vanaf de start van het derde uitvoeringsplan. De Programma- en projectwerking Rekening houdend met de noden en prioriteiten van het onderwijsveld kan in de uitvoering van de programma s een rangorde worden aangebracht. De grootste interesse van het onderwijsveld gaat uit naar de programma s onderwijsaanbod Mensen Maken school en Kwaliteitszorg. Het programma brede open school wordt als minder prioritair ervaren. Wat betreft het kenniscentrum dit is een kernopdracht van de centrale diensten. De andere bestuursniveaus rekenen op de beschikbaarheid van het kenniscentrum maar wensen er op dit moment niet prioritair aan mee te werken. Deze prioriteit qua uitvoering dient in het volgende uitvoeringsplan zichtbaar te zijn: 1. SD 4: Het GO! investeert in een voldoende geografisch gespreid, gedifferentieerd en complementair onderwijsaanbod dat rekening houdt met de maatschappelijke noden. o Programma Onderwijsaanbod 2. SD 5: Het GO! realiseert op elk bestuursniveau een sterk professioneel personeelsbeleid. o Programma Mensen Maken School 3. SD 2: Het GO! implementeert in alle instellingen en over alle niveaus een kwaliteitszorg systeem. o Programma Kwaliteitszorg 4. SD 1: Het GO! bouwt een kenniscentrum uit om de beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering op alle niveaus te onderbouwen. o Programma Kenniscentrum 5. SD3: De scholen van het GO! zijn brede open scholen met een multifunctioneel karakter, ingebed in de lokale omgeving. o Programma Brede Open School 5

6 De Nieuwe Rolverdeling Huidige rollen Om de uitvoering van GO!2020 in goede banen te leiden werden bij de opstart de volgende rollen gedefinieerd: De programmasponsors De programmacoördinatoren De actietrekkers De rol van de programmasponsors werd opgenomen door de leden van de directieraad. De programmasponsors staan voornamelijk in voor het verzekeren van de reguliere werking, het creëren van ruimte (mensen en middelen) voor de programmawerking en het bewerkstellen van de complementariteit tussen de reguliere en de strategische werking. De rol van programmacoördinator werd ingevuld door middel van een duobaan. Per programma werd een coördinator van de administratieve diensten en een coördinator van de pedagogische begeleidingsdiensten ingezet. De programmacoördinatoren nemen hun rol in hoofdzaak op met het coördineren van de acties en projecten in zijn/haar programma, het bewaken van relaties tussen de projecten, het ondersteunen van de projecttrekkers en het rapporteren over de voortgang van het programma. De project- en actietrekkers zijn gedeeltelijk vrijgemaakt uit de reguliere werking van de verschillende afdelingen van de centrale diensten. Zij worden voor de duur van een actie toegewezen aan de programmawerking en inhoudelijk aangestuurd door de programmacoördinatoren. Hiërarchisch gezien worden de trekkers aangestuurd door hun leidinggevenden. De project- en actietrekkers staan in voor de uitvoering van het project of de actie. Zij sturen een projectteam aan voor de uitvoering van het project. In de uitvoering nemen zij een prominente rol. Ze volgen de uitvoering nauw op en rapporteren op regelmatige basis aan de programmacoördinatoren. Voorstel tot bijsturing Om de strategische doelstellingen te realiseren dient GO!2020 via de programmawerking impact uit te oefenen op de werking van het net in het algemeen en de werking van de entiteiten per bestuursniveau in het bijzonder. Dit houdt in dat de strategische werking (programmawerking) en de reguliere werking (processen van de organisatie) onlosmakelijk met elkaar verbonden. De strategische werking dient resultaten op te leveren die in de reguliere werking zullen worden geïntegreerd. Deze aanpak is een veranderingsgerichte aanpak. Door de inbedding van strategische resultaten zullen alle geledingen hun werking kunnen verbeteren en vooral innoveren en op die manier bijdragen tot het realiseren van de vooropgestelde strategie. Het GO! zet zo effectief in op veranderingsbeheer. Het veranderingsproces kan optimaal verlopen met een aangepaste rolverdeling. De huidige rolverdeling zet onvoldoende in op veranderingsmanagement er wordt bijgevolg een nieuwe rolverdeling ingevoerd. De nieuwe rolverdeling maakt een onderscheid tussen: de veranderingsmananger De programmaeigenaar De programmacoördinator De projecttrekker 6

7 Fundamenteel is het samenspel tussen deze rollen. Kenmerkend in de nieuwe rolverdeling is de driehoeksverhouding. Organisatorisch, niet hiërarchisch, is de samenwerking tussen de rollen, programmaeigenaar, programmacoördinator en veranderingsmanager, van cruciaal belang. De rol van project- of actietrekker blijft ongewijzigd. De nieuwe rollen worden als volgt kort omschreven: Veranderingsmanager (VM): Definieert de gewenste meerwaarde die het programma moet realiseren. Vertaalt de meerwaarde in projecten en opdrachten. Maakt ruimte vrij (mensen en middelen) zodat de projecten en acties kunnen uitgevoerd worden; Coördineert de ingebruikname van de nieuwe mogelijkheden door de reguliere organisatie. Realiseert de vooropgestelde meerwaarde voor de organisatie. Bereidt de reguliere werking voor op de veranderingen d.m.v. nieuwe structuren, vernieuwde werking en andere werkafspraken Meet de meerwaarde die het programma oplevert. Programmaeigenaar (PE): Verantwoordelijk voor het succes van het programma en de exploitatie van de nieuwe mogelijkheden Eigenaar van de programma-visie Leider van het programma Verantwoordelijk voor de programmaresultaten Bewaakt de relatie met de voornaamste stakeholders Bewaakt de voornaamste strategische risico s Houdt het programma in lijn met de strategische keuzes van de organisatie. 7

8 Programmacoördinator (PC): Dagelijks beheer van het programma Verantwoordelijk voor het creëren van nieuwe mogelijkheden (capabilities). Proactief beheer van de programmaonderdelen, afstemming, bijsturing, Coördinatie van de deelprojecten en onderlinge afhankelijkheden: maximale efficiëntie. Risicobeheer. Bewaakt de samenhang van het programma. Budgetbeheer: kosten versus meerwaarde voor de organisatie. Faciliteert het samenstellen van projectteams. Communicatie met de stakeholders. Rapportage over projectresultaten en programmavoortgang. Samenwerkingsafspraken De centrale diensten van het GO! zijn overeengekomen om in de reguliere werking ruimte vrij te maken zodat binnen de bestaande middelen (geen extra aanwervingen of investeringen) een strategische werking of programmawerking kan worden opgezet. Er werd van start gegaan met een inzet voor de strategische werking van circa 10% van het totaal aantal VTE s. De combinatie van de reguliere en strategische werking werd mogelijk gemaakt mits afspraken op vlak van: samenwerking tussen trekkers en programmacoördinatoren (11 medewerkers); samenwerking tussen programmacoördinatoren en directieleden waarbij het toekennen van een klankbordfunctie aan een directielid voor een bepaald programma een belangrijke piste was. Voorstel tot bijsturing Omdat de klankbordfunctie de inbreng van het management van de centrale diensten in GO!2020 te beperkt hield wordt deze piste verlaten. Het invoeren van de rol van veranderingsmanager maakt duidelijk dat het management dient aan te geven, rekening houdend met de strategie, waarop op moet worden ingezet om de reguliere werking te verbeteren en te innoveren. Daarnaast is het ook aan het management om de opgeleverde resultaten in te bedden in de reguliere werking. De rol van veranderingsmanager is bestemd voor: de directieleden van de centrale diensten op korte termijn de algemeen directeurs van de scholengroepen op iets langere termijn de directies van scholen en instellingen op middenlange termijn In de nieuwe rolverdeling wordt de oorspronkelijke rol van programmacoördinator uiteengehaald in 2 rollen: programmaeigenaar en programmacoördinator. Op die manier worden de verantwoordelijkheden duidelijker gesteld en de haalbaarheid voor de betrokken medewerkers groter. De programmaeigenaar is een visionair profiel die voornamelijk de focus houdt op het realiseren van de strategische doelstelling. De nieuwe programmacoördinatoren staan in hoofdzaak in voor het dagelijks beheer van het programma en zij sturen de project- en actietrekkers aan. Er dient wel over gewaakt dat de verantwoordelijken per programma een multidisciplinair team vormen. 8

9 Er wordt voorgesteld om beide rollen als volgt in te vullen: één programmaeigenaar per programma twee à drie programmacoördinatoren per programma De samenwerking verloopt volgens het driehoeksmodel: De veranderingsmanager (VM) werkt samen met: o de programmaeigenaar: Om aan te geven welke resultaten hij nodig heeft om zijn reguliere werking in functie van de strategie te kunnen bijsturen. Om in te schatten welke/hoeveel mensen en middelen voor de programmawerking moeten worden vrijgemaakt. o de programmacoördinator: om geïnformeerd te zijn over het projectverloop en het verkrijgen van advies over het implementeren van het opgeleverde resultaat De programmaeigenaar (PE) werkt samen met: o de veranderingsmanager: Om input voor verbetering en vernieuwing te capteren en dit in lijn te brengen met de strategie. Om mensen en middelen te verkrijgen voor de programmawerking. o de programmacoördinator: om het beheer van de projecten voor te bereiden, op te volgen en projectresultaten te kunnen evalueren. De programmacoördinator (PC) werkt samen met: o de veranderingsmanager: omimplementatietraject voor te bereiden. o de programmaeigenaar: om de projectvoorstellen uit te werken met de projecttrekkers, knelpunten in de uitvoering op te lossen of zo nodig voor te leggen aan het team van veranderingsmanagers en programmaeigenaars. Er dient opgemerkt dat de vernieuwde aanpak tevens bijdraagt tot een verbreding van het draagvlak voor GO!2020. De overlegorganen Bij de aanvang van GO!2020 werd het overleg als volgt georganiseerd: programmaoverstijgend overleg inhoudelijk programmaoverleg per programma overleg directieraad met programmacoördinatoren overleg SPIL2020 Voorstel tot bijsturing De bestaande overlegorganen blijven bestaan ze worden wel bijgestuurd wat betreft de invulling en samenstelling van de overlegorganen. Bestuursniveau overstijgend: o overleg SPIL2020: programmaoverstijgend overleg bestuursniveau overstijgend. deelnemers: programmaeigenaars, veranderingsmanagers Centrale diensten en een meer uitgebreide delegatie van veranderingsmanagers van de scholengroepen (van 3 naar 8 leden). 9

10 o Lerend netwerk GO!2020 deelnemers: programmaeigenaars, veranderingsmanagers centrale diensten en scholengroepen, coördinerende directeurs (sessies en programma per regio, cf. p. 14). Niveau centrale diensten: o Programmaoverstijgend overleg: inhoudelijke en procesmatige afstemming tussen de programma s onderling. deelnemers: programmaeigenaars, programmacoördinatoren en projectleider GO!2020 o Inhoudelijk programmaoverleg per programma: operationeel en inhoudelijk de uitvoering evalueren en bijsturen. deelnemers: veranderingsmanagers, programmaeigenaar, programmacoördinatoren en actietrekkers. o Overleg directieraad met programmaeigenaars: gezamenlijke opvolging GO! afstemming en combinatie strategische en reguliere werking. deelnemers: veranderingsmanangers, programmaeigenaars en projectleider GO! De voortgangsbewaking In het uitvoeringsplan worden alle acties of projecten samengebracht. Niet alle aspecten van de acties of projecten worden in detail opgenomen maar voor de opvolging van de voortgang van het plan wordt de nadruk gelegd op: de planning in de tijd of het behalen van deadlines; de beoogde resultaten; de vereiste input (mensen en middelen); de onderlinge interacties Gedurende de uitvoeringstermijn werden twee tussentijdse voortgangsrapporten en één eindrapport gemaakt. De tussentijdse rapportering is gebeurd in december 2011 en april De eindrapportering is gebeurd in juni In de voortgangsrapportering werd de nadruk gelegd op de planning en de bereikte resultaten: loopt de actie of project zoals gepland of licht of sterk vertraagd; welke knelpunten komen voor en welke oplossing wordt voorgesteld om de actie terug op snelheid te krijgen; welke resultaten zijn bereikt wat is de meerwaarde van de resultaten voor het onderwijsveld. 3. Systeem voor monitoring en evaluatie van het beleid In de hierboven geschetste wijze van opvolging, de voortgangsbewaking, wordt de nadruk gelegd op projectplanning en bereikte resultaten. Voor het volgende uitvoeringsplan dienen indicatoren en in het bijzonder effectindicatoren te worden meegenomen om het gevoerde beleid beter te kunnen monitoren, evalueren en bijsturen. Aan de hand van een monitoringsysteem wil het GO! de effecten van het beleid systematisch opvolgen en in kaart brengen. De meetgegevens uit het monitoringsysteem maken het mogelijk het beleid te evalueren, zo nodig bij te sturen en hierover te rapporteren. 10

11 Rekening houdend met de opbouw van GO!2020 en de structuur van het net wordt een getrapt monitoringsysteem opgezet. Hierin zijn 4 sets van indicatoren te onderscheiden: managementindicatoren op niveau van het net managementindicatoren op niveau van de organisaties (centrale diensten en scholengroepen) resultaat indicatoren op niveau van de strategische programma s (strategische doelstellingen) effectindicatoren op niveau van de integratie van de resultaten in de reguliere werking en het gevolg op de realisatie van de strategische doelstellingen De managementindicatoren niveau net staan bovenaan. Ze hebben als doel de ontwikkeling/groei van het net in beeld te brengen. In de tweede trap worden de managementindicatoren van de onderliggende organisaties (centrale diensten, scholengroepen,.. ) voorzien. Deze dienen in te haken op de indicatoren van het net. In de derde trap worden de sleutelresultaten per programma in kaart gebracht. Dit zijn resultaten die moeten bereikt worden door de strategische werking zodat via een optimalisatie van de reguliere werking de strategische doelstellingen worden bereikt. In de laatste trap worden aan de hand van effectindicatoren de effecten van de programma s op de realisatie van de strategische doelstellingen gemonitord. De laatste trap maakt de cirkel rond. Met deze indicatoren wordt het duidelijk of de resultaten van GO!2020 effectief leiden tot de realisatie van de strategische doelstellingen via een verbeterde en vernieuwde werking. Activering van het monitoringsysteem De activering van het monitoringsysteem wordt stapsgewijs aangepakt. Deze aanpak is gebaseerd op de samenhang tussen de strategische werking en de reguliere werking. De samenhang in de werking is cruciaal in functie van een meer performante en doelgerichte werking van het GO!. Het is in deze benadering dat GO!2020 als een instrument voor verandering wordt ingezet. Indicatorensets op korte termijn Het definiëren van indicatoren is een eerste stap. Op dit moment zijn de volgende indicatoren gedefinieerd: Managementindicatoren voor het net (korte termijn) Managementindicatoren voor de centrale diensten Ontwerp effectindicatoren per programma Ontwerp resultaatindicatoren per programma Bij de aanvang van het derde uitvoeringsplan worden de effect- en resultaatindicatoren gefinaliseerd. Indicatorensets op middellange termijn Belangrijke indicatorensets die vandaag nog ontbreken zijn de managementindicatoren op niveau van de scholengroep. Dit wordt voorzien op de middenlange termijn. Er wordt in eerste instantie voorrang gegeven aan het opmaken van beleidsplannen in lijn met GO!2020. Wat betreft de indicatoren op niveau van het net wordt een uitbreiding voorzien op de middenlange termijn. Met bijkomende indicatoren middenlange termijn kan het beeld over de ontwikkeling/groei van het net worden vervolledigd. Er wordt voorgesteld de gebruikswaarde van de eerste set van indicatoren te evalueren alvorens de volgende set in te voeren. 11

12 De indicatoren middenlange termijn vervolledigen evenwel het beeld over de ontwikkeling/groei van het GO! als net. Er zal daarom een plan van aanpak voor deze aanvullende set worden uitgewerkt. Rekening houdend met de evaluatie van de korte termijn indicatoren kan een activering van de aanvullende indicatoren uitgewerkt worden tegen Implementatie van het monitoringsysteem In overleg met het kenniscentrum, waarbinnen alle basisgegevens worden verzameld, wordt een gebruiksvriendelijk systeem geïnstalleerd. Het meten op basis van de indicatoren, beheren en bewaken zal resulteren in diverse managementrapporten. Dankzij het monitoringssysteem zullen alle betrokkenen de rapportering kunnen inkijken, onderzoeken en verbetervoorstellen uitwerken. Een visuele interface (dashboard) zal in Smartweb ter beschikking worden gesteld. De implementatie van het systeem wordt voorzien tegen juni

13 Hoofdstuk 2: De niveau overstijgende aanpak 1. Inleiding In het eerste uitvoeringsplan werd naast de uitvoering van een aantal projecten en acties waarin voornamelijk de centrale diensten het voortouw hebben genomen ingezet op een kennismaking met de strategische prioriteiten in GO!2020. De volgende kennismakingsinitiatieven werden ondernomen: Overleg met het CvD van elke scholengroep Overleg tussen de Raad en de Raden van Bestuur van de scholengroepen Voorbereiding pilootproject integraal plan scholengroep 1 Antigon Communicatieve acties waaronder de publicatie, de GO! nieuwsbrief, de artikels in GO!&co Losse initiatieven: voorstelling aan CoRa, aan Codi, evenementen, Het tweede uitvoeringsplan heeft op deze kennismakingsinitiatieven verder gebouwd en een aantal nieuwe initiatieven ontwikkeld om de samenwerking bestuursniveau overstijgend vorm te geven. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen: 1. De maatwerkbenadering op vraag van de scholengroepen. 2. Het lerend netwerk waarbij het bestuur van de scholengroepen en de centrale diensten worden betrokken. 3. De uitvoering van een pilootproject Integraal plan in eigen beheer (SGR 1). 4. De aanzet tot verbeterde participatie- en overlegstructuren met name de GO!Denkdagen en het vervolgtraject. 5. Communicatieve acties. Elk van deze samenwerkingsinitiatieven wordt hierna kort toegelicht. 2. Maatwerkbenadering vraag gestuurd Het GO! kan op net niveau enkel meer beleidskracht krijgen als de individuele beleidsplannen van de verschillende entiteiten inhaken op het overkoepelende beleidsplan GO!2020. De maatwerkbenadering komt aan deze nood tegemoet. De maatwerkbenadering heeft als doel de beleidsmatige aanpak van scholengroepen die vragende partij zijn te versterken op basis van een samenwerking met de centrale diensten. Afhankelijk van de regionale context en de noden van de scholengroep kan de samenwerking resulteren in: Het ontwikkelen van een breed beleidsplan Het ontwikkelen van een integraal plan Het ondersteunen in diverse beleidsinitiatieven: CAF-evaluatie,. 13

14 In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de maatgerichte projecten: Scholengroep Begeleidingsvraag status SGR 1 Opmaak van een integraal plan Opmaak afgerond, Implementatie in voorbereiding SGR 8 Ondersteuning in uitrol eigen Voorstel van aanpak beleidsplan CAF-evaluatie Opgestart SGR 10 CAF-evaluatie Opgestart SGR 11 CAF-evaluatie Opgestart SGR 4 Opmaak van een beleidsplan Opgestart SGR 14 Ondersteuning in ontwikkeling van Opgestart personeelsbeleid op campusniveau SGR 20 Opmaak van een beleidsplan In uitvoering SGR 26 CAF-evaluatie Opmaak van een beleidsplan Opgestart Opgestart De maatwerkgerichte projecten zijn gezien hun omvang en complexiteit geen afgeronde projecten. Zij hebben bijgevolg ook een plaats gekregen in het derde uitvoeringsplan. 3. Het lerend netwerk GO!2020 Voor het realiseren van de missie en de visie van het GO! zijn de drie bestuursniveaus van het GO! op elkaar aangewezen. Het spreekt ook voor zich dat de verschillende entiteiten niet in hun eentje de strategische doelstellingen kunnen waarmaken. De bestuursniveaus en hun entiteiten hebben elkaar nodig om de complexe maatschappelijke uitdagingen waarvoor ze staan te kunnen aangaan. In deze optiek werd het Lerend netwerk GO! 2020 geïnstalleerd. Doel van het netwerk Het lerend netwerk GO!2020 heeft de volgende doelen: een constructieve samenwerking tussen de bestuursniveaus tot stand brengen in het kader van het overkoepelende beleidsplan GO! 2020; de gelijkgerichtheid, transparantie en onderlinge afstemming van beleidsinitiatieven stimuleren; uitwisseling van kennis en ervaring bevorderen; het beleidvoerend vermogen van de entiteiten per bestuursniveau verhogen; door samenwerking concrete haalbare resultaten bereiken. 14

15 Netwerkstructuur Het netwerk heeft een horizontale structuur met vijf knooppunten. Dat zijn de regionale GO! 2020 kernteams : vijf multidisciplinaire en bestuursniveauoverstijgende teams, één per provincie. Regionaal team Vlaams-Brabant en Brussel Regionaal team Limburg Regionaal team Oost-Vlaanderen Regionaal team West-Vlaanderen Regionaal team Antwerpen De regionale teams worden samengesteld uit de scholengroepen die in eenzelfde provincie gelegen zijn. Bij elk team worden op die manier vier tot zeven scholengroepen betrokken. De leden komen voornamelijk uit de scholengroepen en de centrale diensten, maar ook directeurs (lokaal niveau) kunnen er deel van uitmaken. Inhoudelijk worden de regionale kernteams gevoed vanuit de vijf strategische programma s van GO!2020. Verloop eerste bijeenkomsten De eerste 5 bijeenkomsten van het lerend netwerk hebben plaats gevonden mei juni De bijeenkomsten werden als volgt ingevuld: Het lerend netwerk GO!2020 inleiden/kaderen Een concrete actie uit een programma waarvoor de meeste deelnemers interesse tonen toelichten en de mogelijke samenwerking uitklaren De reeds gedetecteerde noden (eerste uitvoeringsplan) actualiseren en verfijnen Een netwerkplan voor de volgende bijeenkomsten opstellen Een evaluatie van de deelnemers over de invulling en aanpak van de eerste bijeenkomsten Verzamelen van feedback op een nieuw projectvoorstel: Vakoverschrijdend project in kader van de herinnering aan WO I ( ) 15

16 Aan elk regionaal team werd een programma en enkele concrete acties gekoppeld als volgt: Regio Vlaams-Brabant & Brussel link met Kwaliteitszorg KWZ op niveau Scholengroep: CAF-evaluatie Benchmarking op basis van gestandaardiseerde toetsen Regio West-Vlaanderen link met Onderwijsaanbod Anticiperen op hervorming SO met simulaties voor de scholengroepen in de regio Regio Antwerpen link met Mensen Maken School Bovenschools management: taak en rol codi/dico Vernieuwde opleiding voor directeurs Regio Limburg link met Kenniscentrum Smartschool als uitwisselingsplatform Gestandaardiseerde rapportering over leerlingencijfers Regio Oost-Vlaanderen link met Brede Open School Index (meetinstrument) voor bepalen draagkracht school Quickscan instrument voor omgevingsanalyse en potentieelinschatting Draaiboek brede open school Per regionaal team werd een netwerkplan opgesteld waarin de basis gelegd is voor de verdere regionale samenwerking. De netwerkplannen vormen bijgevolg een wezenlijk onderdeel van het volgende uitvoeringsplan. 16

17 Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Evaluatie eerste bijeenkomsten Om de werking en meerwaarde van het lerend netwerk te evalueren wordt na elke bijeenkomst aan de deelnemers gevraagd een evaluatieformulier in te vullen. De conclusies van de deelnemers worden in onderstaande tabel samengevat, hieruit blijkt een algemeen positieve houding, zowel naar inhoud als aanpak. Doelstelling 1: Met de regiovergaderingen in het kader van het lerend netwerk GO!2020 wordt verder ingegaan op de nood aan de concrete samenwerking tussen de verschillende bestuursniveaus betrokken bij de toekomst van het net. Doelstelling 2: De regiovergaderingen worden door de deelnemers ervaren als leerrijk, omdat kennis en knowhow over de entiteit heen kan worden uitgewisseld. Doelstelling 3: Het netwerkplan met de leerdoelen, inhoudelijke doelen en verwachte resultaten biedt een kader (houvast) voor verder overleg. De aanpak van de Regiovergaderingen laat toe over verschillende thema's en aspecten van verbetering te reflecteren. De werkvorm biedt voldoende gelegenheid tot dialoog en interactie van alle participanten. Regio Antwerpen Regio Vlaams-Brabant en Brussel Regio Limburg Regio Oost-Vlaanderen Regio West-Vlaanderen Algemeen Totaal

18 4. Pilootproject integraal plan Geleidelijk aan wensen meer en meer scholengroepen te investeren in de opmaak van een beleidsplan en/of meer specifiek een integraal plan. Met een beleidsplan wordt een doorvertaling van het overkoepelend plan GO!2020 naar een regionaal GO!2020 plan beoogd. Met dit plan wordt ingezet op meerdere beleidsprioriteiten waaronder samenwerking in kader van brede open school, kwaliteitszorg, personeelsbeleid en het optimaliseren van het onderwijsaanbod in de regio. In het geval van een integraal plan is de scoop beperkter. De vraag bestaat er hier in om vanuit een integrale visie op lange termijn het onderwijsaanbod in de regio te optimaliseren en de doorvertaling te maken naar een bouwplan. De centrale diensten willen de scholengroepen zowel in het opmaken van een breed beleidsplan als een meer afgebakend integraal plan ondersteunen. In scholengroep 1 Antigon was gezien de demografische ontwikkelingen de urgentie hoog. De scholengroep wenste op korte termijn (half 2012) te beschikken over een integraal plan. Om deze complexe opdracht op korte termijn tot een goed einde te brengen werd ondersteuning gevraagd aan de centrale diensten. Voor de centrale diensten was dit een opportuniteit om samen expertise op te bouwen en uit te wisselen, zodat tegen 2016 ook alle andere scholengroepen ondersteund kunnen worden in de opmaak van een integraal plan voor hun regio. Inmiddels is het integraal plan van SGR 1 afgerond. Voor de uitvoering van dit project heeft men zich gebaseerd op de expertise, de aanpak en de instrumenten die aangewend werden in de uitbestede pilootprojecten voor scholengroep 5 en 11. De aanpak gevolgd in Antwerpen werd grotendeels gedocumenteerd en kan naar een draaiboek voor integraal plannen worden vertaald. Naast het draaiboek zal ook nog ingezet moeten worden op een meer gestandaardiseerde en geautomatiseerde aanpak. Het uitvoeren van meerdere integraal plannen op jaarbasis vergt tevens een extra inzet van mensen en middelen. Een voorstel van aanpak integraal plannen en voorstel van keuzes werd toegelicht op de Raad van 6 juli Optimalisatie participatie en overleg Op keurde de Raad een plan van aanpak en de basisprincipes en uitgangspunten goed voor de Positioneringoefening, een kritische reflectie over het BDGO. Zo werd het startschot gegeven voor een breed gedragen en participatieve positioneringoefening, gericht op het versterken van het net en het realiseren van de missie van het GO!. Een eerste mijlpaal in de gefaseerde aanpak die werd uitgewerkt, was de organisatie van een strategisch seminarie, de GO! Denkdagen, in november De GO! Denkdagen werden voorbereid door een multidisciplinaire en niveauoverstijgende werkgroep, het zogenaamde voorbereidend comité (VBC). Tevens werd een beroep gedaan op externe consultancy om het strategisch seminarie methodologisch te onderbouwen. 18

19 De bevindingen die uit de GO! Denkdagen volgden, werden door het VBC verwerkt, aan alle betrokkenen gecommuniceerd en vervolgens afgetoetst aan de directieraad (voor wat betreft de input gegeven t.a.v. de reguliere werking), aan het overleg tussen PC/DIRA (voor wat betreft de input gegeven t.a.v. GO! 2020). Voor wat de eigenlijke optimalisering van overleg en participatie betreft kwamen uit de GO! Denkdagen zowel elementen van structuur ( kerntakendebat ) als cultuur (samenwerking, participatie en overleg, informatiedoorstroming, betrokkenheid) als aandachtspunt naar voor. Door het VBC werd voorgesteld prioriteit te geven aan die aspecten die door alle betrokkenen als belangrijk en urgent worden beschouwd: samenwerking, betrokkenheid, communicatie. Voor elk van deze aspecten werd een voorstel uitgewerkt dat binnen het derde uitvoeringsplan zal worden opgenomen. Gezien de vaststelling dat: Het project een behoorlijke omvang heeft en uitlopers kent binnen de reguliere werking, enerzijds en verschillende strategische programma s, anderzijds Veeleer de samenhang met spoor 2 (niveauoverstijgende samenwerking rond GO! 2020) dan deze met acties binnen het programma Kwaliteitszorg bewaakt moet worden lijkt een alternatieve inbedding van het project, als derde spoor binnen het volgende uitvoeringsplan aan de orde. 6. Communicatieve acties Huidige situatie Het draagvlak voor GO!2020 naar alle geledingen van het net werd verbreed door het uitvoeren van verschillende communicatieve acties waaronder: Informatieverspreiding via Smartweb: smarties, prikbord voor leerkrachten, Informatieverspreiding via GO!Plaza Workshop Centrale Diensten Reflecties over voortgang en bijsturing GO!2020 Toelichting op personeelsvergaderingen Toelichting op CoRa: lerend netwerk, resultaten afgeronde acties,.. GO! Denkdagen november 2011 Ondanks deze acties leert de realiteit ons dat kennis en inzicht in het strategisch plan in al haar vormen (programma s en projecten), zich voornamelijk beperkt tot de teams die daadwerkelijk betrokken zijn bij de projecten. Voor een deel van de GO! community zowel binnen de centrale diensten, scholengroepen, scholen en instellingen blijft GO!2020 een ver-van-mijn-bed-show. Het strategisch plan moet echter beleefd worden in alle geledingen; alleen op die manier zal dit ook de nodige uitstraling naar buiten toe creëren; wat vervolgens het imago van het GO! alleen maar ten goede zal komen. Op niveau scholen en scholengroep is via de lerende netwerken een eerste stap gezet inzake informatiedoorstroming, maar ook hier zijn extra initiatieven nodig. 19

20 Voorstel tot bijsturing Om GO!2020 levendig te houden worden hierna nieuwe acties voorgesteld die structureel worden ingebed in de werking van de communicatiedienst. Een dergelijke aanpak zorgt voor een continue doorstroming van informatie eerder dan projectmatig en dus ad hoc gestuurd. De communicatiedienst zal hier dus een trekkersrol opnemen. Tegelijkertijd willen we echter alle geledingen aanzetten om ook op eigen initiatief informatie te bezorgen over interessante projecten en/of realisaties. Nieuwe acties: Actie 1: algemene communicatie over GO!2020 Aan de hand van een videoboodschap (begin september 2012), op Plaza en Smartweb, brengen we het waarom van GO!2020 in herinnering en maken we duidelijk waarvoor de 5 grote programma s staan. Actie 2: communicatie over realisaties/resultaten Zodra projecten en acties resultaten opleveren start een communicatieproces. Het project in kwestie en zijn realisaties worden omschreven en gekaderd binnen een bepaald programma. Dit gebeurt door middel van interviews met medewerkers die deel uitmaken van het projectteam. Om de twee weken zal een interview worden afgenomen door de communicatiedienst en gepubliceerd worden op Plaza en Smartweb. Actie 3: vorming rond realisaties/toepassingen Met deze actie wordt een combinatie beoogd van informeren, communiceren en professionaliseren. In een aantal gevallen zullen realisaties ook een concrete handeling of wijziging in werken door de collega s met zich meebrengen. In dat geval is het noodzakelijk dat de nodige vorming voorzien wordt voor iedereen die betrokken is. Dit kan zowel informeel als formeel. Uitgangspunt blijft wel dat de vormingen/opleidingen gegeven worden door medewerkers die het project gerealiseerd hebben. Bij wijze van voorbeeld, het CAF-project. De medewerkers van de centraloe diensten hebben een externe opleiding genoten. Inmiddels wordt deze know how overgedragen aan de scholengroepen die starten met een CAF-evaluatie. Actie 4: kennisdeling via het lerend netwerk GO!2020 Het lerend netwerk is een belangrijk platform niet alleen om te informeren, maar ook om interactief kennis te delen. De netwerksessies maken het mogelijk om gezamenlijk vorm te geven aan de acties geformuleerd in het uitvoeringsplan. Actie 5: sensibilisering tijdens GO!1010 GO!1010 (okober 2012) is een forum waarin we de beleidsvoerders van alle bestuursniveaus wensen samen te brengen. Dit forum uiteraard benut om het strategisch plan extra in de verf te zetten. Zo zal er in één van de workshops worden gewerkt rond de waarden van het GO! en streven we ernaar om concrete acties te definiëren op schoolniveau die de waarden tot in de klas brengen. 20