Evaluatieverslag Tweede uitvoeringsplan GO!2020 Versie 6

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Evaluatieverslag Tweede uitvoeringsplan GO!2020 Versie 6"

Transcriptie

1 Evaluatieverslag Tweede uitvoeringsplan GO!2020 Versie 6 GO! onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap Emile Jacqmainlaan Brussel 1

2 Inhoudsopgave Situering GO!2020 het uitvoeringsproces Het derde uitvoeringsplan in de startblokken... 3 Hoofdstuk 1: De aanpak en organisatie De beheersmatige aanpak... 5 Inleiding... 5 De Programma- en projectwerking... 5 De Nieuwe Rolverdeling... 6 Samenwerkingsafspraken... 8 De overlegorganen De voortgangsbewaking Systeem voor monitoring en evaluatie van het beleid Activering van het monitoringsysteem Indicatorensets op korte termijn Indicatorensets op middellange termijn Implementatie van het monitoringsysteem Hoofdstuk 2: De niveau overstijgende aanpak Inleiding Maatwerkbenadering vraag gestuurd Het lerend netwerk GO! Doel van het netwerk Netwerkstructuur Verloop eerste bijeenkomsten Evaluatie eerste bijeenkomsten Pilootproject integraal plan Optimalisatie participatie en overleg Communicatieve acties Huidige situatie Voorstel tot bijsturing Hoofdstuk 3: De Realisaties Voortgang en bereikte resultaten Programma Kenniscentrum Programma Kwaliteitszorg Programma Brede open school Programma Onderwijsaanbod Programma Mensen maken school Detaillering van de realisaties per programma

3 Situering 1. GO!2020 het uitvoeringsproces Het overkoepelende beleidsplan GO!2020 bevat 5 strategische doelstellingen die rechtstreeks bijdragen tot de realisatie van de missie (het PPGO!) en de visie (school van mijn dromen) van het GO!. De 5 strategische doelstellingen worden operationeel uitgewerkt in 5 strategische programma s. Deze programma s worden vertaald in operationele doelstellingen, activiteiten en vervolgens acties en projecten. Elk schooljaar of om de twee schooljaren wordt een uitvoeringsplan opgesteld. Het uitvoeringsplan is een operationeel plan waarin de uitvoering van een aantal concrete acties, projecten en samenwerkingsinitiatieven zijn opgenomen, de focus daarbij is de realisatie van de strategische doelstellingen tegen uiterlijk De uitvoering van GO!2020 berust op samenwerking over de 3 bestuursniveaus heen. Het is daarom van cruciaal belang dat de centrale diensten sterk inzetten op de vergroting van het draagvlak. De mate waarin wordt samengewerkt door alle betrokkenen zal bepalend zijn voor het welslagen van GO!2020. Het derde uitvoeringsplan en alle volgende dient samengesteld te zijn uit acties en projecten waarin de samenwerking tussen de bestuursniveaus een realiteit is. 2. Het derde uitvoeringsplan in de startblokken Alvorens met het derde uitvoeringsplan van start te gaan wordt een evaluatie gemaakt van het voorgaande plan. Tijdens het voorbije schooljaar werd het tweede uitvoeringsplan in kader van GO!2020 afgerond. Naast het in kaart brengen van de bereikte resultaten en effecten worden in dit rapport een aantal verbetervoorstellen geformuleerd. Het derde uitvoeringsplan zal voorbouwen op het vorige en de verbeterpunten concreet uit werken. In het tweede uitvoeringspan werd uitdrukkelijk gesteld dat gefaseerd te werk moet worden gegaan. In de eerste fase werd de brede verankerde samenwerking 3

4 voorbereid en uitgediept. De samenwerkingsmogelijkheden die verkend werden bij de start van GO!2020 dienden te worden onderzocht en op punt gesteld. Om het geheel in goede banen te leiden werden 2 sporen uitgezet. Het eerste spoor bevat concrete acties en projecten met als doel resultaten op te leveren die beantwoorden aan de noden van de 3 bestuursniveaus. Het tweede spoor heeft als doel de samenwerking en beleidskracht te versterken. Beide sporen vullen elkaar aan en zullen op termijn ook samensmelten met als gevolg een verhoogde participatie aan GO!2020 en een sterkere beleidskracht op elk niveau. 4

5 Hoofdstuk 1: De aanpak en organisatie 1. De beheersmatige aanpak Inleiding De beheersmatige aanpak zoals geformuleerd in de conceptnota GO!2020 wordt positief ervaren en mits enige bijsturing verder gezet. De programma- en projectwerking zijn complementair. De programma s zijn gericht op het realiseren van de strategische doelstellingen. Om een strategische doelstelling te realiseren worden binnen een programma projecten en acties opgezet. Deze laatste vormen binnen het programma een samenhangend geheel en dragen bij tot de realisatie van de strategie. Belangrijk voordeel van deze benadering is dat programma s doorheen de jaren flexibel kunnen worden ingevuld. Projecten die resultaten opleveren maar die geen effect hebben op het bereiken van de strategie kunnen bijgestuurd of zelfs stil gelegd worden zodanig dat plaats wordt gemaakt voor projecten die sleutelresultaten opleveren waarmee het beoogde effect wel wordt bereikt. In de evaluatie van de beheersmatige aanpak van GO!2020 is de vernieuwde rolverdeling de belangrijkste bijsturing. De nieuwe rolverdeling werd voorbereid april juni 2012 en kan worden ingevoerd vanaf de start van het derde uitvoeringsplan. De Programma- en projectwerking Rekening houdend met de noden en prioriteiten van het onderwijsveld kan in de uitvoering van de programma s een rangorde worden aangebracht. De grootste interesse van het onderwijsveld gaat uit naar de programma s onderwijsaanbod Mensen Maken school en Kwaliteitszorg. Het programma brede open school wordt als minder prioritair ervaren. Wat betreft het kenniscentrum dit is een kernopdracht van de centrale diensten. De andere bestuursniveaus rekenen op de beschikbaarheid van het kenniscentrum maar wensen er op dit moment niet prioritair aan mee te werken. Deze prioriteit qua uitvoering dient in het volgende uitvoeringsplan zichtbaar te zijn: 1. SD 4: Het GO! investeert in een voldoende geografisch gespreid, gedifferentieerd en complementair onderwijsaanbod dat rekening houdt met de maatschappelijke noden. o Programma Onderwijsaanbod 2. SD 5: Het GO! realiseert op elk bestuursniveau een sterk professioneel personeelsbeleid. o Programma Mensen Maken School 3. SD 2: Het GO! implementeert in alle instellingen en over alle niveaus een kwaliteitszorg systeem. o Programma Kwaliteitszorg 4. SD 1: Het GO! bouwt een kenniscentrum uit om de beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering op alle niveaus te onderbouwen. o Programma Kenniscentrum 5. SD3: De scholen van het GO! zijn brede open scholen met een multifunctioneel karakter, ingebed in de lokale omgeving. o Programma Brede Open School 5

6 De Nieuwe Rolverdeling Huidige rollen Om de uitvoering van GO!2020 in goede banen te leiden werden bij de opstart de volgende rollen gedefinieerd: De programmasponsors De programmacoördinatoren De actietrekkers De rol van de programmasponsors werd opgenomen door de leden van de directieraad. De programmasponsors staan voornamelijk in voor het verzekeren van de reguliere werking, het creëren van ruimte (mensen en middelen) voor de programmawerking en het bewerkstellen van de complementariteit tussen de reguliere en de strategische werking. De rol van programmacoördinator werd ingevuld door middel van een duobaan. Per programma werd een coördinator van de administratieve diensten en een coördinator van de pedagogische begeleidingsdiensten ingezet. De programmacoördinatoren nemen hun rol in hoofdzaak op met het coördineren van de acties en projecten in zijn/haar programma, het bewaken van relaties tussen de projecten, het ondersteunen van de projecttrekkers en het rapporteren over de voortgang van het programma. De project- en actietrekkers zijn gedeeltelijk vrijgemaakt uit de reguliere werking van de verschillende afdelingen van de centrale diensten. Zij worden voor de duur van een actie toegewezen aan de programmawerking en inhoudelijk aangestuurd door de programmacoördinatoren. Hiërarchisch gezien worden de trekkers aangestuurd door hun leidinggevenden. De project- en actietrekkers staan in voor de uitvoering van het project of de actie. Zij sturen een projectteam aan voor de uitvoering van het project. In de uitvoering nemen zij een prominente rol. Ze volgen de uitvoering nauw op en rapporteren op regelmatige basis aan de programmacoördinatoren. Voorstel tot bijsturing Om de strategische doelstellingen te realiseren dient GO!2020 via de programmawerking impact uit te oefenen op de werking van het net in het algemeen en de werking van de entiteiten per bestuursniveau in het bijzonder. Dit houdt in dat de strategische werking (programmawerking) en de reguliere werking (processen van de organisatie) onlosmakelijk met elkaar verbonden. De strategische werking dient resultaten op te leveren die in de reguliere werking zullen worden geïntegreerd. Deze aanpak is een veranderingsgerichte aanpak. Door de inbedding van strategische resultaten zullen alle geledingen hun werking kunnen verbeteren en vooral innoveren en op die manier bijdragen tot het realiseren van de vooropgestelde strategie. Het GO! zet zo effectief in op veranderingsbeheer. Het veranderingsproces kan optimaal verlopen met een aangepaste rolverdeling. De huidige rolverdeling zet onvoldoende in op veranderingsmanagement er wordt bijgevolg een nieuwe rolverdeling ingevoerd. De nieuwe rolverdeling maakt een onderscheid tussen: de veranderingsmananger De programmaeigenaar De programmacoördinator De projecttrekker 6

7 Fundamenteel is het samenspel tussen deze rollen. Kenmerkend in de nieuwe rolverdeling is de driehoeksverhouding. Organisatorisch, niet hiërarchisch, is de samenwerking tussen de rollen, programmaeigenaar, programmacoördinator en veranderingsmanager, van cruciaal belang. De rol van project- of actietrekker blijft ongewijzigd. De nieuwe rollen worden als volgt kort omschreven: Veranderingsmanager (VM): Definieert de gewenste meerwaarde die het programma moet realiseren. Vertaalt de meerwaarde in projecten en opdrachten. Maakt ruimte vrij (mensen en middelen) zodat de projecten en acties kunnen uitgevoerd worden; Coördineert de ingebruikname van de nieuwe mogelijkheden door de reguliere organisatie. Realiseert de vooropgestelde meerwaarde voor de organisatie. Bereidt de reguliere werking voor op de veranderingen d.m.v. nieuwe structuren, vernieuwde werking en andere werkafspraken Meet de meerwaarde die het programma oplevert. Programmaeigenaar (PE): Verantwoordelijk voor het succes van het programma en de exploitatie van de nieuwe mogelijkheden Eigenaar van de programma-visie Leider van het programma Verantwoordelijk voor de programmaresultaten Bewaakt de relatie met de voornaamste stakeholders Bewaakt de voornaamste strategische risico s Houdt het programma in lijn met de strategische keuzes van de organisatie. 7

8 Programmacoördinator (PC): Dagelijks beheer van het programma Verantwoordelijk voor het creëren van nieuwe mogelijkheden (capabilities). Proactief beheer van de programmaonderdelen, afstemming, bijsturing, Coördinatie van de deelprojecten en onderlinge afhankelijkheden: maximale efficiëntie. Risicobeheer. Bewaakt de samenhang van het programma. Budgetbeheer: kosten versus meerwaarde voor de organisatie. Faciliteert het samenstellen van projectteams. Communicatie met de stakeholders. Rapportage over projectresultaten en programmavoortgang. Samenwerkingsafspraken De centrale diensten van het GO! zijn overeengekomen om in de reguliere werking ruimte vrij te maken zodat binnen de bestaande middelen (geen extra aanwervingen of investeringen) een strategische werking of programmawerking kan worden opgezet. Er werd van start gegaan met een inzet voor de strategische werking van circa 10% van het totaal aantal VTE s. De combinatie van de reguliere en strategische werking werd mogelijk gemaakt mits afspraken op vlak van: samenwerking tussen trekkers en programmacoördinatoren (11 medewerkers); samenwerking tussen programmacoördinatoren en directieleden waarbij het toekennen van een klankbordfunctie aan een directielid voor een bepaald programma een belangrijke piste was. Voorstel tot bijsturing Omdat de klankbordfunctie de inbreng van het management van de centrale diensten in GO!2020 te beperkt hield wordt deze piste verlaten. Het invoeren van de rol van veranderingsmanager maakt duidelijk dat het management dient aan te geven, rekening houdend met de strategie, waarop op moet worden ingezet om de reguliere werking te verbeteren en te innoveren. Daarnaast is het ook aan het management om de opgeleverde resultaten in te bedden in de reguliere werking. De rol van veranderingsmanager is bestemd voor: de directieleden van de centrale diensten op korte termijn de algemeen directeurs van de scholengroepen op iets langere termijn de directies van scholen en instellingen op middenlange termijn In de nieuwe rolverdeling wordt de oorspronkelijke rol van programmacoördinator uiteengehaald in 2 rollen: programmaeigenaar en programmacoördinator. Op die manier worden de verantwoordelijkheden duidelijker gesteld en de haalbaarheid voor de betrokken medewerkers groter. De programmaeigenaar is een visionair profiel die voornamelijk de focus houdt op het realiseren van de strategische doelstelling. De nieuwe programmacoördinatoren staan in hoofdzaak in voor het dagelijks beheer van het programma en zij sturen de project- en actietrekkers aan. Er dient wel over gewaakt dat de verantwoordelijken per programma een multidisciplinair team vormen. 8

9 Er wordt voorgesteld om beide rollen als volgt in te vullen: één programmaeigenaar per programma twee à drie programmacoördinatoren per programma De samenwerking verloopt volgens het driehoeksmodel: De veranderingsmanager (VM) werkt samen met: o de programmaeigenaar: Om aan te geven welke resultaten hij nodig heeft om zijn reguliere werking in functie van de strategie te kunnen bijsturen. Om in te schatten welke/hoeveel mensen en middelen voor de programmawerking moeten worden vrijgemaakt. o de programmacoördinator: om geïnformeerd te zijn over het projectverloop en het verkrijgen van advies over het implementeren van het opgeleverde resultaat De programmaeigenaar (PE) werkt samen met: o de veranderingsmanager: Om input voor verbetering en vernieuwing te capteren en dit in lijn te brengen met de strategie. Om mensen en middelen te verkrijgen voor de programmawerking. o de programmacoördinator: om het beheer van de projecten voor te bereiden, op te volgen en projectresultaten te kunnen evalueren. De programmacoördinator (PC) werkt samen met: o de veranderingsmanager: omimplementatietraject voor te bereiden. o de programmaeigenaar: om de projectvoorstellen uit te werken met de projecttrekkers, knelpunten in de uitvoering op te lossen of zo nodig voor te leggen aan het team van veranderingsmanagers en programmaeigenaars. Er dient opgemerkt dat de vernieuwde aanpak tevens bijdraagt tot een verbreding van het draagvlak voor GO!2020. De overlegorganen Bij de aanvang van GO!2020 werd het overleg als volgt georganiseerd: programmaoverstijgend overleg inhoudelijk programmaoverleg per programma overleg directieraad met programmacoördinatoren overleg SPIL2020 Voorstel tot bijsturing De bestaande overlegorganen blijven bestaan ze worden wel bijgestuurd wat betreft de invulling en samenstelling van de overlegorganen. Bestuursniveau overstijgend: o overleg SPIL2020: programmaoverstijgend overleg bestuursniveau overstijgend. deelnemers: programmaeigenaars, veranderingsmanagers Centrale diensten en een meer uitgebreide delegatie van veranderingsmanagers van de scholengroepen (van 3 naar 8 leden). 9

10 o Lerend netwerk GO!2020 deelnemers: programmaeigenaars, veranderingsmanagers centrale diensten en scholengroepen, coördinerende directeurs (sessies en programma per regio, cf. p. 14). Niveau centrale diensten: o Programmaoverstijgend overleg: inhoudelijke en procesmatige afstemming tussen de programma s onderling. deelnemers: programmaeigenaars, programmacoördinatoren en projectleider GO!2020 o Inhoudelijk programmaoverleg per programma: operationeel en inhoudelijk de uitvoering evalueren en bijsturen. deelnemers: veranderingsmanagers, programmaeigenaar, programmacoördinatoren en actietrekkers. o Overleg directieraad met programmaeigenaars: gezamenlijke opvolging GO! afstemming en combinatie strategische en reguliere werking. deelnemers: veranderingsmanangers, programmaeigenaars en projectleider GO! De voortgangsbewaking In het uitvoeringsplan worden alle acties of projecten samengebracht. Niet alle aspecten van de acties of projecten worden in detail opgenomen maar voor de opvolging van de voortgang van het plan wordt de nadruk gelegd op: de planning in de tijd of het behalen van deadlines; de beoogde resultaten; de vereiste input (mensen en middelen); de onderlinge interacties Gedurende de uitvoeringstermijn werden twee tussentijdse voortgangsrapporten en één eindrapport gemaakt. De tussentijdse rapportering is gebeurd in december 2011 en april De eindrapportering is gebeurd in juni In de voortgangsrapportering werd de nadruk gelegd op de planning en de bereikte resultaten: loopt de actie of project zoals gepland of licht of sterk vertraagd; welke knelpunten komen voor en welke oplossing wordt voorgesteld om de actie terug op snelheid te krijgen; welke resultaten zijn bereikt wat is de meerwaarde van de resultaten voor het onderwijsveld. 3. Systeem voor monitoring en evaluatie van het beleid In de hierboven geschetste wijze van opvolging, de voortgangsbewaking, wordt de nadruk gelegd op projectplanning en bereikte resultaten. Voor het volgende uitvoeringsplan dienen indicatoren en in het bijzonder effectindicatoren te worden meegenomen om het gevoerde beleid beter te kunnen monitoren, evalueren en bijsturen. Aan de hand van een monitoringsysteem wil het GO! de effecten van het beleid systematisch opvolgen en in kaart brengen. De meetgegevens uit het monitoringsysteem maken het mogelijk het beleid te evalueren, zo nodig bij te sturen en hierover te rapporteren. 10

11 Rekening houdend met de opbouw van GO!2020 en de structuur van het net wordt een getrapt monitoringsysteem opgezet. Hierin zijn 4 sets van indicatoren te onderscheiden: managementindicatoren op niveau van het net managementindicatoren op niveau van de organisaties (centrale diensten en scholengroepen) resultaat indicatoren op niveau van de strategische programma s (strategische doelstellingen) effectindicatoren op niveau van de integratie van de resultaten in de reguliere werking en het gevolg op de realisatie van de strategische doelstellingen De managementindicatoren niveau net staan bovenaan. Ze hebben als doel de ontwikkeling/groei van het net in beeld te brengen. In de tweede trap worden de managementindicatoren van de onderliggende organisaties (centrale diensten, scholengroepen,.. ) voorzien. Deze dienen in te haken op de indicatoren van het net. In de derde trap worden de sleutelresultaten per programma in kaart gebracht. Dit zijn resultaten die moeten bereikt worden door de strategische werking zodat via een optimalisatie van de reguliere werking de strategische doelstellingen worden bereikt. In de laatste trap worden aan de hand van effectindicatoren de effecten van de programma s op de realisatie van de strategische doelstellingen gemonitord. De laatste trap maakt de cirkel rond. Met deze indicatoren wordt het duidelijk of de resultaten van GO!2020 effectief leiden tot de realisatie van de strategische doelstellingen via een verbeterde en vernieuwde werking. Activering van het monitoringsysteem De activering van het monitoringsysteem wordt stapsgewijs aangepakt. Deze aanpak is gebaseerd op de samenhang tussen de strategische werking en de reguliere werking. De samenhang in de werking is cruciaal in functie van een meer performante en doelgerichte werking van het GO!. Het is in deze benadering dat GO!2020 als een instrument voor verandering wordt ingezet. Indicatorensets op korte termijn Het definiëren van indicatoren is een eerste stap. Op dit moment zijn de volgende indicatoren gedefinieerd: Managementindicatoren voor het net (korte termijn) Managementindicatoren voor de centrale diensten Ontwerp effectindicatoren per programma Ontwerp resultaatindicatoren per programma Bij de aanvang van het derde uitvoeringsplan worden de effect- en resultaatindicatoren gefinaliseerd. Indicatorensets op middellange termijn Belangrijke indicatorensets die vandaag nog ontbreken zijn de managementindicatoren op niveau van de scholengroep. Dit wordt voorzien op de middenlange termijn. Er wordt in eerste instantie voorrang gegeven aan het opmaken van beleidsplannen in lijn met GO!2020. Wat betreft de indicatoren op niveau van het net wordt een uitbreiding voorzien op de middenlange termijn. Met bijkomende indicatoren middenlange termijn kan het beeld over de ontwikkeling/groei van het net worden vervolledigd. Er wordt voorgesteld de gebruikswaarde van de eerste set van indicatoren te evalueren alvorens de volgende set in te voeren. 11

12 De indicatoren middenlange termijn vervolledigen evenwel het beeld over de ontwikkeling/groei van het GO! als net. Er zal daarom een plan van aanpak voor deze aanvullende set worden uitgewerkt. Rekening houdend met de evaluatie van de korte termijn indicatoren kan een activering van de aanvullende indicatoren uitgewerkt worden tegen Implementatie van het monitoringsysteem In overleg met het kenniscentrum, waarbinnen alle basisgegevens worden verzameld, wordt een gebruiksvriendelijk systeem geïnstalleerd. Het meten op basis van de indicatoren, beheren en bewaken zal resulteren in diverse managementrapporten. Dankzij het monitoringssysteem zullen alle betrokkenen de rapportering kunnen inkijken, onderzoeken en verbetervoorstellen uitwerken. Een visuele interface (dashboard) zal in Smartweb ter beschikking worden gesteld. De implementatie van het systeem wordt voorzien tegen juni

13 Hoofdstuk 2: De niveau overstijgende aanpak 1. Inleiding In het eerste uitvoeringsplan werd naast de uitvoering van een aantal projecten en acties waarin voornamelijk de centrale diensten het voortouw hebben genomen ingezet op een kennismaking met de strategische prioriteiten in GO!2020. De volgende kennismakingsinitiatieven werden ondernomen: Overleg met het CvD van elke scholengroep Overleg tussen de Raad en de Raden van Bestuur van de scholengroepen Voorbereiding pilootproject integraal plan scholengroep 1 Antigon Communicatieve acties waaronder de publicatie, de GO! nieuwsbrief, de artikels in GO!&co Losse initiatieven: voorstelling aan CoRa, aan Codi, evenementen, Het tweede uitvoeringsplan heeft op deze kennismakingsinitiatieven verder gebouwd en een aantal nieuwe initiatieven ontwikkeld om de samenwerking bestuursniveau overstijgend vorm te geven. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen: 1. De maatwerkbenadering op vraag van de scholengroepen. 2. Het lerend netwerk waarbij het bestuur van de scholengroepen en de centrale diensten worden betrokken. 3. De uitvoering van een pilootproject Integraal plan in eigen beheer (SGR 1). 4. De aanzet tot verbeterde participatie- en overlegstructuren met name de GO!Denkdagen en het vervolgtraject. 5. Communicatieve acties. Elk van deze samenwerkingsinitiatieven wordt hierna kort toegelicht. 2. Maatwerkbenadering vraag gestuurd Het GO! kan op net niveau enkel meer beleidskracht krijgen als de individuele beleidsplannen van de verschillende entiteiten inhaken op het overkoepelende beleidsplan GO!2020. De maatwerkbenadering komt aan deze nood tegemoet. De maatwerkbenadering heeft als doel de beleidsmatige aanpak van scholengroepen die vragende partij zijn te versterken op basis van een samenwerking met de centrale diensten. Afhankelijk van de regionale context en de noden van de scholengroep kan de samenwerking resulteren in: Het ontwikkelen van een breed beleidsplan Het ontwikkelen van een integraal plan Het ondersteunen in diverse beleidsinitiatieven: CAF-evaluatie,. 13

14 In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de maatgerichte projecten: Scholengroep Begeleidingsvraag status SGR 1 Opmaak van een integraal plan Opmaak afgerond, Implementatie in voorbereiding SGR 8 Ondersteuning in uitrol eigen Voorstel van aanpak beleidsplan CAF-evaluatie Opgestart SGR 10 CAF-evaluatie Opgestart SGR 11 CAF-evaluatie Opgestart SGR 4 Opmaak van een beleidsplan Opgestart SGR 14 Ondersteuning in ontwikkeling van Opgestart personeelsbeleid op campusniveau SGR 20 Opmaak van een beleidsplan In uitvoering SGR 26 CAF-evaluatie Opmaak van een beleidsplan Opgestart Opgestart De maatwerkgerichte projecten zijn gezien hun omvang en complexiteit geen afgeronde projecten. Zij hebben bijgevolg ook een plaats gekregen in het derde uitvoeringsplan. 3. Het lerend netwerk GO!2020 Voor het realiseren van de missie en de visie van het GO! zijn de drie bestuursniveaus van het GO! op elkaar aangewezen. Het spreekt ook voor zich dat de verschillende entiteiten niet in hun eentje de strategische doelstellingen kunnen waarmaken. De bestuursniveaus en hun entiteiten hebben elkaar nodig om de complexe maatschappelijke uitdagingen waarvoor ze staan te kunnen aangaan. In deze optiek werd het Lerend netwerk GO! 2020 geïnstalleerd. Doel van het netwerk Het lerend netwerk GO!2020 heeft de volgende doelen: een constructieve samenwerking tussen de bestuursniveaus tot stand brengen in het kader van het overkoepelende beleidsplan GO! 2020; de gelijkgerichtheid, transparantie en onderlinge afstemming van beleidsinitiatieven stimuleren; uitwisseling van kennis en ervaring bevorderen; het beleidvoerend vermogen van de entiteiten per bestuursniveau verhogen; door samenwerking concrete haalbare resultaten bereiken. 14

15 Netwerkstructuur Het netwerk heeft een horizontale structuur met vijf knooppunten. Dat zijn de regionale GO! 2020 kernteams : vijf multidisciplinaire en bestuursniveauoverstijgende teams, één per provincie. Regionaal team Vlaams-Brabant en Brussel Regionaal team Limburg Regionaal team Oost-Vlaanderen Regionaal team West-Vlaanderen Regionaal team Antwerpen De regionale teams worden samengesteld uit de scholengroepen die in eenzelfde provincie gelegen zijn. Bij elk team worden op die manier vier tot zeven scholengroepen betrokken. De leden komen voornamelijk uit de scholengroepen en de centrale diensten, maar ook directeurs (lokaal niveau) kunnen er deel van uitmaken. Inhoudelijk worden de regionale kernteams gevoed vanuit de vijf strategische programma s van GO!2020. Verloop eerste bijeenkomsten De eerste 5 bijeenkomsten van het lerend netwerk hebben plaats gevonden mei juni De bijeenkomsten werden als volgt ingevuld: Het lerend netwerk GO!2020 inleiden/kaderen Een concrete actie uit een programma waarvoor de meeste deelnemers interesse tonen toelichten en de mogelijke samenwerking uitklaren De reeds gedetecteerde noden (eerste uitvoeringsplan) actualiseren en verfijnen Een netwerkplan voor de volgende bijeenkomsten opstellen Een evaluatie van de deelnemers over de invulling en aanpak van de eerste bijeenkomsten Verzamelen van feedback op een nieuw projectvoorstel: Vakoverschrijdend project in kader van de herinnering aan WO I ( ) 15

16 Aan elk regionaal team werd een programma en enkele concrete acties gekoppeld als volgt: Regio Vlaams-Brabant & Brussel link met Kwaliteitszorg KWZ op niveau Scholengroep: CAF-evaluatie Benchmarking op basis van gestandaardiseerde toetsen Regio West-Vlaanderen link met Onderwijsaanbod Anticiperen op hervorming SO met simulaties voor de scholengroepen in de regio Regio Antwerpen link met Mensen Maken School Bovenschools management: taak en rol codi/dico Vernieuwde opleiding voor directeurs Regio Limburg link met Kenniscentrum Smartschool als uitwisselingsplatform Gestandaardiseerde rapportering over leerlingencijfers Regio Oost-Vlaanderen link met Brede Open School Index (meetinstrument) voor bepalen draagkracht school Quickscan instrument voor omgevingsanalyse en potentieelinschatting Draaiboek brede open school Per regionaal team werd een netwerkplan opgesteld waarin de basis gelegd is voor de verdere regionale samenwerking. De netwerkplannen vormen bijgevolg een wezenlijk onderdeel van het volgende uitvoeringsplan. 16

17 Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Volledig oneens Volledig eens Evaluatie eerste bijeenkomsten Om de werking en meerwaarde van het lerend netwerk te evalueren wordt na elke bijeenkomst aan de deelnemers gevraagd een evaluatieformulier in te vullen. De conclusies van de deelnemers worden in onderstaande tabel samengevat, hieruit blijkt een algemeen positieve houding, zowel naar inhoud als aanpak. Doelstelling 1: Met de regiovergaderingen in het kader van het lerend netwerk GO!2020 wordt verder ingegaan op de nood aan de concrete samenwerking tussen de verschillende bestuursniveaus betrokken bij de toekomst van het net. Doelstelling 2: De regiovergaderingen worden door de deelnemers ervaren als leerrijk, omdat kennis en knowhow over de entiteit heen kan worden uitgewisseld. Doelstelling 3: Het netwerkplan met de leerdoelen, inhoudelijke doelen en verwachte resultaten biedt een kader (houvast) voor verder overleg. De aanpak van de Regiovergaderingen laat toe over verschillende thema's en aspecten van verbetering te reflecteren. De werkvorm biedt voldoende gelegenheid tot dialoog en interactie van alle participanten. Regio Antwerpen Regio Vlaams-Brabant en Brussel Regio Limburg Regio Oost-Vlaanderen Regio West-Vlaanderen Algemeen Totaal

18 4. Pilootproject integraal plan Geleidelijk aan wensen meer en meer scholengroepen te investeren in de opmaak van een beleidsplan en/of meer specifiek een integraal plan. Met een beleidsplan wordt een doorvertaling van het overkoepelend plan GO!2020 naar een regionaal GO!2020 plan beoogd. Met dit plan wordt ingezet op meerdere beleidsprioriteiten waaronder samenwerking in kader van brede open school, kwaliteitszorg, personeelsbeleid en het optimaliseren van het onderwijsaanbod in de regio. In het geval van een integraal plan is de scoop beperkter. De vraag bestaat er hier in om vanuit een integrale visie op lange termijn het onderwijsaanbod in de regio te optimaliseren en de doorvertaling te maken naar een bouwplan. De centrale diensten willen de scholengroepen zowel in het opmaken van een breed beleidsplan als een meer afgebakend integraal plan ondersteunen. In scholengroep 1 Antigon was gezien de demografische ontwikkelingen de urgentie hoog. De scholengroep wenste op korte termijn (half 2012) te beschikken over een integraal plan. Om deze complexe opdracht op korte termijn tot een goed einde te brengen werd ondersteuning gevraagd aan de centrale diensten. Voor de centrale diensten was dit een opportuniteit om samen expertise op te bouwen en uit te wisselen, zodat tegen 2016 ook alle andere scholengroepen ondersteund kunnen worden in de opmaak van een integraal plan voor hun regio. Inmiddels is het integraal plan van SGR 1 afgerond. Voor de uitvoering van dit project heeft men zich gebaseerd op de expertise, de aanpak en de instrumenten die aangewend werden in de uitbestede pilootprojecten voor scholengroep 5 en 11. De aanpak gevolgd in Antwerpen werd grotendeels gedocumenteerd en kan naar een draaiboek voor integraal plannen worden vertaald. Naast het draaiboek zal ook nog ingezet moeten worden op een meer gestandaardiseerde en geautomatiseerde aanpak. Het uitvoeren van meerdere integraal plannen op jaarbasis vergt tevens een extra inzet van mensen en middelen. Een voorstel van aanpak integraal plannen en voorstel van keuzes werd toegelicht op de Raad van 6 juli Optimalisatie participatie en overleg Op keurde de Raad een plan van aanpak en de basisprincipes en uitgangspunten goed voor de Positioneringoefening, een kritische reflectie over het BDGO. Zo werd het startschot gegeven voor een breed gedragen en participatieve positioneringoefening, gericht op het versterken van het net en het realiseren van de missie van het GO!. Een eerste mijlpaal in de gefaseerde aanpak die werd uitgewerkt, was de organisatie van een strategisch seminarie, de GO! Denkdagen, in november De GO! Denkdagen werden voorbereid door een multidisciplinaire en niveauoverstijgende werkgroep, het zogenaamde voorbereidend comité (VBC). Tevens werd een beroep gedaan op externe consultancy om het strategisch seminarie methodologisch te onderbouwen. 18

19 De bevindingen die uit de GO! Denkdagen volgden, werden door het VBC verwerkt, aan alle betrokkenen gecommuniceerd en vervolgens afgetoetst aan de directieraad (voor wat betreft de input gegeven t.a.v. de reguliere werking), aan het overleg tussen PC/DIRA (voor wat betreft de input gegeven t.a.v. GO! 2020). Voor wat de eigenlijke optimalisering van overleg en participatie betreft kwamen uit de GO! Denkdagen zowel elementen van structuur ( kerntakendebat ) als cultuur (samenwerking, participatie en overleg, informatiedoorstroming, betrokkenheid) als aandachtspunt naar voor. Door het VBC werd voorgesteld prioriteit te geven aan die aspecten die door alle betrokkenen als belangrijk en urgent worden beschouwd: samenwerking, betrokkenheid, communicatie. Voor elk van deze aspecten werd een voorstel uitgewerkt dat binnen het derde uitvoeringsplan zal worden opgenomen. Gezien de vaststelling dat: Het project een behoorlijke omvang heeft en uitlopers kent binnen de reguliere werking, enerzijds en verschillende strategische programma s, anderzijds Veeleer de samenhang met spoor 2 (niveauoverstijgende samenwerking rond GO! 2020) dan deze met acties binnen het programma Kwaliteitszorg bewaakt moet worden lijkt een alternatieve inbedding van het project, als derde spoor binnen het volgende uitvoeringsplan aan de orde. 6. Communicatieve acties Huidige situatie Het draagvlak voor GO!2020 naar alle geledingen van het net werd verbreed door het uitvoeren van verschillende communicatieve acties waaronder: Informatieverspreiding via Smartweb: smarties, prikbord voor leerkrachten, Informatieverspreiding via GO!Plaza Workshop Centrale Diensten Reflecties over voortgang en bijsturing GO!2020 Toelichting op personeelsvergaderingen Toelichting op CoRa: lerend netwerk, resultaten afgeronde acties,.. GO! Denkdagen november 2011 Ondanks deze acties leert de realiteit ons dat kennis en inzicht in het strategisch plan in al haar vormen (programma s en projecten), zich voornamelijk beperkt tot de teams die daadwerkelijk betrokken zijn bij de projecten. Voor een deel van de GO! community zowel binnen de centrale diensten, scholengroepen, scholen en instellingen blijft GO!2020 een ver-van-mijn-bed-show. Het strategisch plan moet echter beleefd worden in alle geledingen; alleen op die manier zal dit ook de nodige uitstraling naar buiten toe creëren; wat vervolgens het imago van het GO! alleen maar ten goede zal komen. Op niveau scholen en scholengroep is via de lerende netwerken een eerste stap gezet inzake informatiedoorstroming, maar ook hier zijn extra initiatieven nodig. 19

20 Voorstel tot bijsturing Om GO!2020 levendig te houden worden hierna nieuwe acties voorgesteld die structureel worden ingebed in de werking van de communicatiedienst. Een dergelijke aanpak zorgt voor een continue doorstroming van informatie eerder dan projectmatig en dus ad hoc gestuurd. De communicatiedienst zal hier dus een trekkersrol opnemen. Tegelijkertijd willen we echter alle geledingen aanzetten om ook op eigen initiatief informatie te bezorgen over interessante projecten en/of realisaties. Nieuwe acties: Actie 1: algemene communicatie over GO!2020 Aan de hand van een videoboodschap (begin september 2012), op Plaza en Smartweb, brengen we het waarom van GO!2020 in herinnering en maken we duidelijk waarvoor de 5 grote programma s staan. Actie 2: communicatie over realisaties/resultaten Zodra projecten en acties resultaten opleveren start een communicatieproces. Het project in kwestie en zijn realisaties worden omschreven en gekaderd binnen een bepaald programma. Dit gebeurt door middel van interviews met medewerkers die deel uitmaken van het projectteam. Om de twee weken zal een interview worden afgenomen door de communicatiedienst en gepubliceerd worden op Plaza en Smartweb. Actie 3: vorming rond realisaties/toepassingen Met deze actie wordt een combinatie beoogd van informeren, communiceren en professionaliseren. In een aantal gevallen zullen realisaties ook een concrete handeling of wijziging in werken door de collega s met zich meebrengen. In dat geval is het noodzakelijk dat de nodige vorming voorzien wordt voor iedereen die betrokken is. Dit kan zowel informeel als formeel. Uitgangspunt blijft wel dat de vormingen/opleidingen gegeven worden door medewerkers die het project gerealiseerd hebben. Bij wijze van voorbeeld, het CAF-project. De medewerkers van de centraloe diensten hebben een externe opleiding genoten. Inmiddels wordt deze know how overgedragen aan de scholengroepen die starten met een CAF-evaluatie. Actie 4: kennisdeling via het lerend netwerk GO!2020 Het lerend netwerk is een belangrijk platform niet alleen om te informeren, maar ook om interactief kennis te delen. De netwerksessies maken het mogelijk om gezamenlijk vorm te geven aan de acties geformuleerd in het uitvoeringsplan. Actie 5: sensibilisering tijdens GO!1010 GO!1010 (okober 2012) is een forum waarin we de beleidsvoerders van alle bestuursniveaus wensen samen te brengen. Dit forum uiteraard benut om het strategisch plan extra in de verf te zetten. Zo zal er in één van de workshops worden gewerkt rond de waarden van het GO! en streven we ernaar om concrete acties te definiëren op schoolniveau die de waarden tot in de klas brengen. 20

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen:

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen: Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen: WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De kijkwijzer kan gebruikt worden om een algemeen beeld van

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3 17 SOCIALE ECONOMIE 18 Sociale economie Iedereen heeft recht op een job, ook de mensen die steeds weer door de mazen van het net vallen. De groep werkzoekenden die vaak om persoonlijke en/of maatschappelijke

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel De 'Checklist voor afsprakenkader en actieplan Brede School is een instrument om Brede Schoolcoördinatoren en hun partners te ondersteunen

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014 Voorstelling kwaliteitssysteem 11/09/14 Virginie Meesseman Inhoud voorstelling - Inleiding - De fundamenten - De bouwstenen - checks - Het bouwen plan-do/act - Het innoveren Inleiding - Korte voorstelling

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement aa. Functie specialist opleiden en oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub aa. Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting

2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting B ELEIDSVOEREND VERMOGEN ALS CRITERIUM BIJ EEN DOORLICHTING 1 Inleiding De beleidskracht van scholen en centra zal vanaf het schooljaar 2008-2009 een belangrijke rol spelen als criterium voor de kwaliteit

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 1. 2. 3. 4. Voorstelling Stad en OCMW Roeselare Inleiding Beleidscyclus Projectmatig werken 2 - Studiedag - Projectmatig werken

Nadere informatie

Algemeen Strategisch Plan

Algemeen Strategisch Plan Algemeen Strategisch Plan 1 ASP Scholengroep Brugge-Oostkust 1. Werking en organisatie Scholengroep 2. Beleidsplan 2004-2007 3. Stand van zaken 4. Opvolging naar 2007-2009 toe 2 1.Werking en organisatie

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be Vlaanderen is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN Een nieuwe procesaanpak www.complexeprojecten.be U heeft het als bestuur of als private initiatiefnemer wellicht reeds meegemaakt. De opstart en uitvoering

Nadere informatie

Beleidsplanning en opvolging G2020

Beleidsplanning en opvolging G2020 Beleidsplanning en opvolging G2020 Kader opleiding Streefdoel van nieuwe BBC-wetgeving = meer resultaatsgericht werken een aantal wettelijke en organisatorische maatregelen Koppeling van strategie, financiën

Nadere informatie

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING Studiedienst en Prospectief Beleid 1 Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Vlaamse Overheid Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030

Nadere informatie

De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School

De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School Brede School Te downloaden op www.vlaanderen.be/bredeschool Doel BS Brede ontwikkeling van kinderen en jongeren Doel BS Brede ontwikkeling van kinderen

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Link tussen ondernemingsplan en tool doelstellingenmanagement

Link tussen ondernemingsplan en tool doelstellingenmanagement Link tussen ondernemingsplan en tool doelstellingenmanagement Infosessie ondernemingsplan 12 januari 2015 1/ Situering: Project doelstellingenmanagement Doel: Tool als onderdeel van VO-project doelstellingenmanagement

Nadere informatie

Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen

Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen AFSTANDSLEREN EN ICT GECOMBINEERD ONDERWIJS 4 1 Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen Steven De Pauw Coördinator Toll-net Steven Verjans Universitair docent Open Universiteit

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs

Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs Tijdelijke job (niet via uitzendkantoren) Functieomschrijving Coördineren en opvolgen van alle activiteiten met betrekking tot materiële en agogische

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

februari, 2014 Opdrachtbeschrijving Projectleider landelijke kennisdeling - biebtobieb

februari, 2014 Opdrachtbeschrijving Projectleider landelijke kennisdeling - biebtobieb februari, 2014 Opdrachtbeschrijving Projectleider landelijke kennisdeling - biebtobieb Opdrachtbeschrijving Voor de continuering van het project Landelijke Kennisdeling, met bijzondere focus op het platform

Nadere informatie

VAKGROEP. Schooljaar 2014-2015, 2015-2016, 2016-2017

VAKGROEP. Schooljaar 2014-2015, 2015-2016, 2016-2017 VAKGROEP. Schooljaar 2014-2015, 2015-2016, 2016-2017 SAMENSTELLING VAN DE VAKGROEP KEUZE WERKPUNTEN BESLISSINGEN VAN DE VAKGROEP PLANNING VERGADERINGEN 2014-2015 PLANNING VERGADERINGEN 2015-2016 PLANNING

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Voorstelnota Steunpunt GOK begeleiding en onderzoek Brusselse proefprojecten Brede School. 25 augustus 2006

Voorstelnota Steunpunt GOK begeleiding en onderzoek Brusselse proefprojecten Brede School. 25 augustus 2006 BIJLAGE Bijlage nr. 2 Voorstelnota Steunpunt GOK begeleiding en onderzoek Brusselse proefprojecten Brede School BRREEDDEE SCCHOOLL BEGELEIDING EN ONDERZOEK BRUSSELSE PROEFPROJECTEN 25 augustus 2006 1.

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie verantwoordelijke Kinderdagverblijf (B) B1-B2-B3 celhoofd

Nadere informatie

BBC EN PLANNING IN GEEL

BBC EN PLANNING IN GEEL BBC EN PLANNING IN GEEL Geel? GEEL? Geel? 38.000 inwoners Antwerpse Kempen Gezinsverpleging - Barmhartige Stede Uitgestrekt grondgebied: ca 11.000 ha Stedelijke kern versus landelijk buitengebied Aanwezigheid

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

OPROEP TOT DE KANDIDATEN VOOR TOELATING TOT DE PROEFTIJD IN EEN HALFTIJDSE BETREKKING VAN ADVISEUR-COORDINATOR BIJ DE PEDAGOGISCHE BEGELEIDINGSDIENST

OPROEP TOT DE KANDIDATEN VOOR TOELATING TOT DE PROEFTIJD IN EEN HALFTIJDSE BETREKKING VAN ADVISEUR-COORDINATOR BIJ DE PEDAGOGISCHE BEGELEIDINGSDIENST OPROEP TOT DE KANDIDATEN VOOR TOELATING TOT DE PROEFTIJD IN EEN HALFTIJDSE BETREKKING VAN ADVISEUR-COORDINATOR BIJ DE PEDAGOGISCHE BEGELEIDINGSDIENST Uiterste kandideringsdatum: 9 juli 2010. 1. Halftijdse

Nadere informatie

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs 1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs Het Vlaams parlement legde de basiscompetenties die nagestreefd en gerealiseerd moeten worden tijdens de opleiding vast. Basiscompetenties zijn een

Nadere informatie

Samenwerken over sectoren heen

Samenwerken over sectoren heen Samenwerken over sectoren heen Inhoud In deze workshop wordt de betekenis en de meerwaarde van samenwerken tussen verschillende organisaties uitgewerkt. We schetsen hoe zo n samenwerking kan evolueren,

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL: LOCATIEMANAGER STICHTING PETJE AF

FUNCTIEPROFIEL: LOCATIEMANAGER STICHTING PETJE AF FUNCTIEPROFIEL: LOCATIEMANAGER STICHTING PETJE AF ALGEMENE KENMERKEN De locatiemanager heeft een leidinggevende functie waarbij de primaire taak bestaat uit het begeleiden van het operationele proces.

Nadere informatie

Inhoud. Steunpunt Diversiteit en Leren 17/03/2010. Brede School in Vlaanderen en Brussel

Inhoud. Steunpunt Diversiteit en Leren 17/03/2010. Brede School in Vlaanderen en Brussel Inhoud Vooraf: Steunpunt Diversiteit en Leren 1. Wat is een Brede School? 2. Welke impact ervaren de proefprojecten? 3. Brede school in de toekomst 4. Standpunt VVJ Brede School in Vlaanderen en Brussel

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Het vormingsbeleid van CLB Poperinge

Het vormingsbeleid van CLB Poperinge Soort document Visietekst Gebruikt voor Bekendmaking Opgemaakt op 10.01.2010 Vervaldag Nvt Verantwoordelijke H. Vandelannoote Het vormingsbeleid van CLB Poperinge Een vormingsbeleid van een organisatie

Nadere informatie

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG Stefaan VIAENE Johan PEETERS 30 maart 2007 1 A. CONTEXT VAN HET PROJECT - Doelstelling 32 van het Globaal Plan bepaalt: We geven

Nadere informatie

ACT PLAN CHECK KWALITEITSONTWIKKELING BINNEN VISO. Algemeen. Organisatie

ACT PLAN CHECK KWALITEITSONTWIKKELING BINNEN VISO. Algemeen. Organisatie KWALITEITSONTWIKKELING BINNEN VISO Algemeen Binnen VISO streven we kwaliteitsvol onderwijs na. Dit wil twee dingen zeggen: we willen dat onze leerlingen de wettelijk bepaalde eindtermen en leerplandoelstellingen

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Selectiereglement dossierbeheerder personeel

Selectiereglement dossierbeheerder personeel 1. Functiebeschrijving De dossierbeheerder maakt deel uit van de afdeling Personeel & Organisatie en werkt voor het personeelsbeheer en de loonadministratie nauw samen met de verantwoordelijke personeelsadministratie.

Nadere informatie

De kwaliteitswijzer van de Vlaamse onderwijsinspectie

De kwaliteitswijzer van de Vlaamse onderwijsinspectie De kwaliteitswijzer van de Vlaamse onderwijsinspectie Focus op kwaliteitsbewaking 1 1. Kwaliteitsbewaking 2. Onderzoek en beoordeling van kwaliteitsbewaking door de onderwijsinspectie 3. Onderzoeksmethode

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren Doelstelling Dit instrument is bedoeld voor het management van een opleiding en opleidingsteams. Het reikt reflectievragen aan voor het ontwerpen van

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

SOK-congres 5 juni 2015. Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen?

SOK-congres 5 juni 2015. Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen? S-congres 5 juni 2015 Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen? Dirk Lenaerts Inhoud 1. Kennismaking 3. PDCA op scholengemeenschapsniveau

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN

bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN Globale achtergrond van waaruit dit herstelplan is ontstaan. De opleiding communicatiemanagement

Nadere informatie

Project gratis dyslexiesoftware. Els De Smet coördinator project

Project gratis dyslexiesoftware. Els De Smet coördinator project Project gratis dyslexiesoftware Els De Smet coördinator project Aandacht voor dyslexie in het onderwijsveld Scholen nemen extra maatregelen voor leerlingen met dyslexie Functioneel inzetten van dyslexiesoftware

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Dossier Mediacoach 2015

Dossier Mediacoach 2015 Dossier Mediacoach 2015 Mediacoach is een opleiding voor professionelen die werken met jongeren en/of volwassenen en die mediawijsheid willen integreren in hun eigen beroepspraktijk. Mediawijsheid is onontbeerlijk

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016)

SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016) SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016) 1. Situering van deze handleiding Voorliggende handleiding is bedoeld voor bedrijven die wensen betrokken

Nadere informatie

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Workshop Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Zicht op de effecten van de buurtsportcoach Geeske van Asperen, NISB Caroline van Lindert, Mulier Instituut Evelien Wijdeveld, EWorks Programma Voorstellen

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

WORKSHOP Beleveren van winkels: laden en lossen met minder hinder

WORKSHOP Beleveren van winkels: laden en lossen met minder hinder WORKSHOP Beleveren van winkels: laden en lossen met minder hinder Leen Christiaens Kabinet minister-president Kris Peeters 14 mei 2009 Flanders Logistics: hoe de logistieke sector op een duurzame manier

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren Nu beslissen De motieven om te starten met leerlingenparticipatie kunnen zeer uiteenlopend zijn, alsook de wijze waarop je dit in de klas of de school invoert. Ondanks de bereidheid, de openheid en de

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding Loopbaanbegeleiding Loopbaanontwikkeling personeelsbeleid in de SG SN BaO Info 18 april 2008 Inhoud van de sessie Schets van het groeiproces Beleidsvoorbereidende jaren Consequenties voor de definitieve

Nadere informatie

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur FUNCTIE/ORGAAN: Directeur Functiedoel: - De directeur is de eindverantwoordelijke van het PVT De Landhuizen en is verantwoordelijk voor de realisatie van de missie, de visie en het beleid binnen de doelstellingen

Nadere informatie

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Missie en strategie van het OLV Ziekenhuis Het OLV Ziekenhuis wil een patiëntgericht, lokaal verankerd ziekenhuis zijn met een internationale

Nadere informatie

Opdrachtgever project Werknemer in opleiding : ministerie van OCW

Opdrachtgever project Werknemer in opleiding : ministerie van OCW Datum: 20 februari 2012 Ons kenmerk: JK1.12.009 Begeleidingsmodel Werknemer in opleiding Opdrachtgever project Werknemer in opleiding : ministerie van OCW Wout Schafrat Gijs van de Beek Preventie en duurzaamheid

Nadere informatie

KANT EN KLAAR PLUS. Uitdagende thema s voor pientere en hoogbegaafde leerlingen

KANT EN KLAAR PLUS. Uitdagende thema s voor pientere en hoogbegaafde leerlingen KANT EN KLAAR PLUS Uitdagende thema s voor pientere en hoogbegaafde leerlingen Handleiding voorwoord Voor u ligt een unieke uitgave in Vlaanderen! Het Centrum voor Begaafdheidsonderzoek ijvert al een tiental

Nadere informatie

Sport en tewerkstelling van jongeren. Marc Theeboom / Joris Philips

Sport en tewerkstelling van jongeren. Marc Theeboom / Joris Philips Sport en tewerkstelling van jongeren Marc Theeboom / Joris Philips studie Kan sport bijdragen tot competentie-ontwikkeling voor kortgeschoolde jongeren, waardoor hun tewerkstellingskansen toenemen? initiatieven

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie