Beelden over talentontwikkeling

Transcriptie

1 Beelden over talentontwikkeling Dit is een verzameling van een aantal blogs van mij over talentontwikkeling. Mocht je meer vragen hebben of wilen sparren over talentontwikeling, dan kun je me bereiken via mijn website of direct: of bellen Deze paper is vrij te gebruiken ik stel het wel op prijs als je bij gebruik verwijst naar mijn website. alexmulder.eu Page 1

2 Wat is talent? Zijn mensen een talent of hebben ze talent? En als je een talent hebt, betekent dat je dan ook succesvol zult zijn? Talentmanagement is de vervanger van competentiemanagement welke het bijna 20 jaar heeft volgehouden. Competentiemanagement bleef een multi-interpretabel begrip. Voor de definitie moest je terugvallen op beschrijvingen in termen van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en capaciteiten. Bij talentmanagement dreigt hetzelfde te gebeuren. Ik wil daarom iets van het begrip talent verduidelijken. Ik gebruik hierbij twee boeken van: 1) Luk Dewulf met de titel: Ik kies voor talent, 2) Marcus Buckingham Weg met alle regels. Dewulf geeft aan dat talent een gave of een aanleg ergens voor is die het potentieel geeft om ergens heel goed in te worden. Dat talent moet zich echter nog ontwikkelen. Door technieken en vaardigheden aan te leren kan dat talent in actie worden omgezet. Daarnaast is er een geschikte context nodig die er voor zorgt dat je je talent ook kunt inzetten. Dus in de basis is talent latent, maar het kan zich ontwikkelen tot talent in actie= Talent + Gedrag + Context. Bijgaand filmpje illustreert dit. Daarnaast zet ik er nog een link bij met een interview met Luk. Fiona plays chess Interview Luk We hebben het dus niet over dat mensen talenten zijn, maar dat ze een talent hebben wat in potentie aanwezig is, of wat reeds in actie is doordat het zich gedurende de jaren heeft ontwikkeld. Wat tegenwoordig in is, zijn talentklasjes bij bedrijven. Het label talent aan een bepaalde groep plakken roept de vraag op wat al die anderen dan zijn? Bovendien moet ook nog maar blijken of het er ook allemaal uit gaat komen. Feitelijk is het beter om ze latentklasjes te noemen, want we denken dat ze het potentieel hebben en vermoeden dat ze daarin succesvol zullen zijn. De wijze waarop je de medewerkers ondersteunt in de verdere ontwikkeling, bepaalt of je ook echt talent in actie gaat zien. Vaak is dat een lange weg. Voorbeelden van talenten zijn te verdelen in drie categorieën aldus Buckingham: 1. Streeftalenten: zoals prestatiedrang, actief zijn, volharding, wedijver, streven en visie 2. Denktalenten: zoals focus, zelfdiscipline, probleemoplossen, creativiteit, ordening en strategisch denken. 3. Omgangstalenten: zoals netwerken, gezag, invoelingsvermogen, enthousiasmeren, teamgeest en enthousiasmeren. Ik zou motorische talenten hier nog aan toe voegen. In sport en in de techniek ben ik ook talent tegengekomen die ik niet in één van de eerdere categorieën kwijt kon. alexmulder.eu Page 2

3 Ieder mens heeft talenten. Voor bepaalde functies zijn specifieke talenten noodzakelijk. De mate waarin je succesvol bent hangt zoals gezegd vooral af van het aanleren van vaardigheden en technieken en de context. Doorzettingsvermogen, vermogen snel te leren en genieten van de bezigheden zijn voorwaarde bij de ontwikkeling van ieder talent. Om hier mee aan de slag te zijn de belangrijkste vragen voor een organisatie: 1. Welke talenten heb je nodig in je organisatie? 2. Hoe vind ik deze talenten? 3. Hoe ontwikkel ik deze talenten? 1 Welke talenten heb je nodig in je organisatie? Om dat te kunnen bepalen moet je per positie in de organisatie vaststellen wat daarvoor noodzakelijke kwaliteiten zijn. Dit is een intensief karwei, maar loont zeker de moeite. Je komt tot de kern van waarom mensen excelleren en succesvol zijn. Bedenk dat een mismatch op een functie een organisatie al gauw een ton kost en het verschil tussen middelmatigheid en succesvol zijn nog vele malen hoger kunnen liggen. Enkele valkuilen liggen hierbij op de loer. Ik noem er meteen enkele tips bij. 1. Je noemt er zoveel mogelijk. Het bekende schaap met de vijf poten ontstaat in het profiel. Risico hierbij is dat je niet tot de kern van de nodige kwaliteiten komt. Uit onderzoek bleek dat meer dan 7 kwaliteiten vermelden niet toevoegt aan het voorspellen of iemand succesvol is. Ik denk zelf dat het juist een negatief effect heeft. Ook onderling wegen heeft meestal niet veel zin. Buckingham meent dat er voor iedere functie niet meer dan 3 kernkwaliteiten zijn. Ik houd het bij Je noemt kwaliteiten die tegengesteld zijn. Bijvoorbeeld: op resultaat en deadlines sturen en tegelijkertijd een groot empathisch vermogen hebben. Dat gaat niet echt samen. Het zal dan toch één van beide moeten zijn. 3. De definities zijn niet helder en worden verschillend geïnterpreteerd. Bijvoorbeeld een stevige, doortastend persoonlijkheid, die flexibel de zaken oplost zullen heel veel verschillende beelden bij zijn. Zoveel mogelijk in termen van gedrag en in de context plaatsen, helpt de kwaliteiten scherp te definiëren. 4. We hebben voor iedereen dezelfde kwaliteiten. Zo hoorde ik van een organsatie waar bij iedereen ondernemerschap in het profiel kwam. Ik heb al eerder in een blog aangegeven dat je niet moet sturen op een grijze massa. Dat je als organisatie bepaalde waarden en normen hebt, dat spreekt voor zich, maar maak daar geen kwaliteit, talent, competentie - of hoe je het ook noemt - van. Als hulpmiddel om de kwaliteiten te kiezen maak je gebruik van een generieke lijst van kwaliteiten. Vaak is deze al aanwezig binnen de organsatie en wordt gebruikt bij beoordeling, vlootschouw en selectie. Het voordeel is dat deze lijst bij iedereen bekend is en dat de begrippen veel op eenzelfde wijze worden geïnterpreteerd. Er zijn enkele manieren om tot vaststelling van de kwaliteiten te komen: alexmulder.eu Page 3

4 1. Maak een studie van je beste mensen. Succes voorspelt succes. Wat maakt ze succesvol? Waarin onderscheiden zij zich van anderen? 2. Wat is de belangrijkste bijdrage van de positie aan de organisatie en welke kwaliteiten horen daarbij? Interview daarvoor degenen die de positie bekleden en die direct samenwerken. 3. Welke doelstellingen heeft de organisatie en wat betekent dit voor de kwaliteiten van deze functie? Vooral voor seniorposities is dit relevant. Afhankelijk van de positie kies je één of meer van de drie manieren. 2 Vinden van talenten Hoe vind je de talenten van mensen? Als iemand ergens goed in is, hoeft dat nog niet iemands talent te zijn. Het kan dan iets aangeleerds zijn wat elke keer toch weer moeite kost. Ook kan een bepaald talent nog latent zijn en is er nog ontwikkeling nodig. Dat maakt het vinden van het talent er niet makkelijker op. In de vorige blog heb ik iets geschreven over welke talenten je zoekt voor bepaalde posities. Nu is de vraag wie die talenten heeft en ze verder kan ontwikkelen. Voorafgaande vraag is of je mensen selecteert op basis van ervaring of op basis van talenten. Na de prescreening, dus in de selectiefase wordt er nog te vaak naar ervaring gekeken in plaats van op zoek te gaan naar het talent van iemand. Ook wordt vaak te snel gedacht dat het talent niet binnen de organisatie aanwezig is en er toch echt vers bloed van buiten moet komen. Zeven punten waar je talent aan kunt herkennen* (in de tweede persoon enkelvoud): 1. Je kijkt uit naar activiteiten waarin je met je talent aan de slag kunt. 2. Je kunt er enorm van genieten terwijl je bezig bent. 3. Van jezelf vind je het helemaal niet zo bijzonder. Het is iets wat je gewoon vanzelf kunt, maar anderen zeggen dat je het zo goed doet 4. Tijdens de actie verlies je de tijd uit het oog. Voor je het weet zijn er een paar uur voorbij. 5. Tijdens de activiteit voel je geen vermoeidheid. Pas na de activiteit ga je voelen dat het best wel vermoeiend was. 6. Zelfs al heb je stress, heb je slecht geslapen, heb je een kater of hoofdpijn, dan nog kun je het. 7. Na de activiteit ben je misschien fysiek moe, maar mentaal ben je opgeladen. Op deze punten kun je medewerker of kandidaat bevragen en erachter komen welke talenten deze heeft. Je kunt deze punten ook tegen je beste medewerkers aanleggen en op deze wijze er achter komen wat hun talent is. Een andere mogelijkheid is om een zogenaamde talentscan te gebruiken. Deze onderscheiden zich van capaciteitentesten omdat ze vooral een uitspraak doen over voorkeurgedrag en -stijl van mensen, maar nog niet hoe goed ze er in zijn. Een derde mogelijkheid, grondige methode is om medewerkers/kandidaten in een development center te plaatsen. Het gaat daarbij in tegenstelling tot een assessment center niet om hoe goed ze ergens in zijn, maar hoe snel ze leren. Je moet dan wel goed opletten welke ervaring de personen al hebben. Je onderzoekt dus hoe snel iemand wat doet met de feedback en dit kan omzetten in nieuwe vaardigheden. Voor trainees is dit een goed middel om talent op terrein van persoonlijke effectiviteit te onderzoeken. Ook is dit een goed alexmulder.eu Page 4

5 hulpmiddel om medewerkers buiten hun dagelijkse context te plaatsen en op een andere wijze te zien acteren. Om binnen je organisatie talent te ontdekken helpt het om medewerkers te stretchen in hun werk. Je maakt het steeds een beetje moeilijker, je geeft ze net weer even meer zelfstandigheid. Je vraagt ze om mee te denken met problemen die bij jou op het bordje liggen. Je geeft kaders aan, maar hoe ze het oplossen laat je aan hen over. Je geeft feedback en daagt ze uit om met nieuwe ideeën te komen. Je kijkt hoe ze leren van hun fouten en hoe snel ze iets nieuws aanleren. Bij datgene wat snel en moeiteloos en met plezier lijkt te gaan, heb je waarschijnlijk ook met een talent van iemand te maken. *) Ik kies voor talent, Luk Dewulf, Ontwikkelen van talent Talentmanagement is een contradictio in terminis. Ontwikkelen van talenten en principes als sturen, beheersen en controleren gaan namelijk niet samen. Ik las eens een interview met een manager die zei: Wij eisen dat onze mensen zich ontwikkelen. Dat klinkt als de opdracht: "Wees spontaan". Zo werkt het niet. Zo verlopen leerprocessen niet. De grote tegenstrijdigheid voor iedere Manager is dat je de medewerkers moet loslaten in hun ontwikkeling, terwijl je juist wil sturen op het behalen van resultaten. Een typische managementuitspraak is: vertrouwen is goed, maar controle is beter. Je wordt namelijk afgerekend op procesbeheersing, risicovermijding, targets halen en geen gedoe. Daartoe heb je een arsenaal aan instrumenten en staf inclusief een Controller die een mooie dashboard in Excel voor je heeft gebouwd. En dan heb je ook nog ontwikkelen van medewerkers als speerpunt. Dat is even omschakelen. Wat dat moet je anders naar kijken en anders aanpakken. Het is net als met motivatie: medewerkers motiveren en ontwikkelen zichzelf. Je geeft aan wat je wil bereiken en geeft kaders en faciliteert hun ontwikkeling en dat is het wel zo n beetje. Hoe gaat dat in zijn werk? Je gaat rechtop zitten. Je legt je linkerhand onder je linkerbovenbeen en je rechterhand onder je rechterbovenbeen. Je laat ze daar zitten en gaat dan het gesprek aan met je medewerker. Je stelt vervolgens alleen maar vragen en vat af en toe eens samen: 1. Welke bijdrage ga je leveren aan het behalen van de resultaten? 2. Welke talenten ga je daarvoor inzetten? 3. Hoe ga je dat doen? 4. Wat heb je van mij nodig? Hoe kan ik je daar in helpen? 5. Waarin wil je excelleren en hoe wil je dat ontwikkelen? 6. Hoe kan ik je daarbij helpen? Welke andere hulp heb je nodig? 7. Verwacht je met deze afspraken het resultaat te behalen? 8. Wat spreken we af over het vervolg? alexmulder.eu Page 5

6 Op je handen zitten is bedoeld om je er steeds aan te herinneren dat je niet gaat bepalen hoe de medewerker het moet gaan doen. Het is het moeilijkste, het belangrijkste en het simpelste (als je het eenmaal beheerst). In de vervolgstappen beperk je je tot feedback te geven en de medewerker te laten reflecteren op zijn gedrag in de weg naar het behalen van de doelstellingen. Zo is ontwikkeling van medewerkers geen doel op zich, maar altijd gerelateerd aan de resultaten die je als organisatie wilt behalen. Zes vragen over excelleren Zes vragen over de basis van excelleren op het werk. De Brinta om het beste uit jezelf te halen. 1. Weet ik wat er op mijn werk van mij verwacht wordt? 2. Beschik ik over alle materialen en gereedschappen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te kunnen verrichten? 3. Ben ik in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben? 4. Heb ik de afgelopen week erkenning gekregen voor het goede werk dat ik heb gedaan? 5. Wekt mijn leidinggevende of iemand van het management de indruk dat ik als persoon belangrijk wordt gevonden? 6. Is er op mijn werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen? Ontleend aan: Weg met alle regels van Marcus Buckingham Talent en hipo s Wat is het verschil tussen talent en high potential? Of is dat hetzelfde? Is er überhaupt een sluitende definitie van één van beide te geven? Over talent heb ik aangegeven dat je geen talent bent, maar talenten hebt. Dat talent nog latent kan zijn en dat context en de ontwikkeling van je talent bepalen in hoeverre dat talent ook gaat excelleren en voor anderen zichtbaar en bruikbaar wordt. Dat is een proces van hard werken en vraagt meer transpiratie dan inspiratie. Om je talent tot ontwikkeling te laten komen - of anders gezegd om het aanwezige potentieel om te zetten in gedrag moet je zowel rekening houden met de context als met persoonskenmerken. De context is voor mij de organisatie waar mensen werken, maar natuurlijk is een school voor velen anderen de context om talent te laten ontwikkelen. Mooi voorbeeld daarvan is: maar ligt buiten mijn expertise en ervaring. Ik beperk mij dus tot de bedrijfsorganisatie. In het volgende blog ga ik nader in op het faciliteren van talentontwikkeling binnen de context van een organisatie. Dus voor nu leg ik de focus op de persoonskenmerken die bijdragen aan het ontwikkelen van je talent en wat dat met high potentials heeft te maken. alexmulder.eu Page 6

7 Bij het ontwikkelen van je talent moet je bepaalde andere vaardigheden opdoen, die jou helpen om je talent toe te kunnen passen. Als iemand bijvoorbeeld een talent heeft om zich in te leven in anderen dan betekent dat de persoon zich ook moet ontwikkelen in het structureren van gesprekken. De mate waarin je dat sneller doet geeft aan hoe snel je je kan ontwikkelen in je talent. Volgens mij spelen in het algemeen de volgende persoonskenmerken een rol bij de ontwikkeling van een bepaald talent: 1. Drive om talent te ontwikkelen 2. Doorzettingsvermogen 3. Openstaan voor veranderingen, leerbereidheid, experimenteren 4. Zelfvertrouwen, positief gevoel van eigenwaarde 5. Reflecteren op eigen gedrag en resultaat 6. Feedback ontvangen en om kunnen zetten in gedrag 7. Leerervaringen in andere situatie/context kunnen toepassen 8. In algemeen is redelijke mate van cognitieve intelligentie een voorwaarde. Mate van emotionele intelligentie hangt af van welk talent aan de orde is. 9. Plezier in je wat je doet, optimisme. Hoe zit dat nu met High Potentials. Hipo s worden doorgaans gezien als medewerkers die op basis van resultaten, persoonskenmerken en ingeschat potentieel in de toekomst door kunnen groeien naar 2 of 3 nivo s hoger, meestal in een leidinggevende functie. In de basis hebben zij dus al de bovengenoemde kenmerken, maar op basis van de organisatiestrategie zijn nog een aantal leiderschapskwaliteiten geformuleerd, waaraan de toekomstige leiders moeten voldoen. Hipo s worden gezien als degenen die a) het potentieel hebben om daar naar toe te kunnen groeien en b) dat t.o.v. anderen ook in kortere tijd kunnen doen: hun leercurve wordt geacht aanmerkelijk steiler te zijn. Sabbe en Timmerman (2007) geven in hun boek High potentials: feiten en fabels, de volgende algmene kenmerken aan over hipo s (gebaseerd op uitgebreid onderzoek): IQ Is cognitieve intelligentie zoals: visueel geheugen, woordenschat, redeneersnelheid, perceptuele snelheid, inductie. LQ, Leerquotiënt Mate waarin mensen snel leren door: Feedback vragen & geven, leeropportuniteiten benutten en creëren, omgaan met nieuwe situaties en spelen met ideeën en concepten. Attitudemix: Samenhangende set van houdingsaspecten welke zijn: Prestatiegerichtheid, passie/doorzetting, moed, locus of control, plezier. EQ, Emotionele intelligentie alexmulder.eu Page 7

8 Dit zijn: empathie, interpersoonlijke vaardigheden, communciatieve vaardigheden, persoonlijke stijl/authenticiteit. Voor hipo s geldt dat in vergelijking met anderen die hun talent ontwikkelen - het component van EQ een belangrijke factor is en daarnaast ook meer IQ, prestatiegerichtheid, feedback geven en moed wordt gevraagd. Aansluitend op de organisatiestrategie horen daar dan nog specifieke leiderschapskwaliteiten bij. Kort samenvattend zijn hipo s een verbijzondering van het algemene beleid van talentontwikkeling gericht op het ontwikkelen van dat potentieel bij medewerkers die de juiste mix van eigenschappen hebben om de leiders van de toekomst te worden. alexmulder.eu Page 8