Deel 2 Besluitvorming in crisissituaties

Transcriptie

1 Deel 2 Besluitvorming in

2 Inhoudsopgave 1. Besluitvormingshulpmiddelen Structuur in de CBT-vergaderingen BOBOC methodiek Voorbeeld van BOBOC De standaardagenda en vergadercyclus Agenda Vergadercyclus (voorbeeld)besluitenlijst Kretenbord Organisatiestructuur Taken CBT en per portefeuille Taakkaart voorzitter Taakkaart secretaresse Taakkaart manager zorg Taakkaart manager facilitair Communicatie P&O ICT Crisiscoördinator Debriefing en evaluatie Bijlage I Mediawatching in relatie tot Social Media Bijlage II Voorwaarden voor een effectieve crisisbeheersing Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 2 van 18

3 1. Besluitvormingshulpmiddelen 1.1 Structuur in de CBT-vergaderingen Er wordt binnen het CBT gewerkt volgens een werkcyclus en standaardagenda. Volgens deze werkwijze vergaderen de leden van het CBT kort plenair; daarna verrichten de leidinggevenden hun afgesproken taken ten behoeve van de aansturing van de organisatie. Op een afgesproken tijd vergaderen de leden CBT opnieuw. Deze cyclus herhaalt zich zo vaak en lang als nodig is. De vergaderingen verlopen volgens een vaste agenda. 1.2 BOBOC methodiek In een situatie waarin u onder druk een besluit moet nemen, moet u gestructureerd te werk gaan. Hierbij kunt u gebruik maken van de besluitvormingsmethodiek BOBOC. De letters BOBOC staan voor de verschillende fasen in een besluitvormingscyclus: Beeldvorming; Oordeelsvorming; Besluitvorming; Opdracht; Controle 1.3 Voorbeeld van BOBOC Beeldvorming Verzamelen van feitenmateriaal door middel van observatie, binnen de cirkelmethode en uitwisselen van kennis en informatie. Wat is er gebeurd (plaats, aard, omvang, oorzaak, slachtoffers). Omvang / grootte van de gebeurtenis. Tijdsfactoren, Richtlijnen. Meteo (wat zijn de weersomstandigheden). Verificatie! Feiten / Veronderstellingen / Vragen!!! Klopt de informatie, hoe betrouwbaar is die? Wat staat vast en wat nog niet? Leg feiten goed vast! Leg onzekerheden vast opdracht om verder uit te zoeken op het kretenbord. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 3 van 18

4 Oordeelsvorming Analyseren van feiten: Wat heeft de organisatie aan eigen middelen, mensen en wat zijn de mogelijkheden (de 3M s); Wat is de best mogelijke wijze van aanpak, criteria, alternatieven; De gevolgen op korte en lange termijn; Maak een voorlopig plan. (wie doet wat, waar, wanneer en hoe welke actie en uitvoering) Besluitvorming Bepaal strategie en definitieve beslissing Neem besluiten op grond van adviezen uit oordeelsvorming; Bepaal de uit te voeren acties; Formuleer de opdrachten per portefeuille; Spreek goede taakverdeling af (binnen de juiste portefeuilles). Noteer de besluitvorming op de besluitenlijst! Opdracht Elk teamlid werkt de door hem uit te zetten opdrachten nader uit; hierbij duidelijk aangeven: Wie? Wat? Waar? Wanneer? Waarmee? Hoe? Zet opdrachten bij de juiste personen / instanties uit Check of opdrachten begrepen zijn en of ze uitvoerbaar zijn Werk je eigen logboek bij! Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 4 van 18

5 Controle Controleer of opdrachten conform instructies worden uitgevoerd. Controleer of hiermee de beoogde doelen worden bereikt Hou de status in je logboek bij! Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 5 van 18

6 2. De standaardagenda en vergadercyclus 2.1 Agenda 1. Opening (2 min.) Werkafspraken / controle portefeuilles 2. Beeldvorming (4 min.) De voorgaande besluitenlijst (vul checklist 2.3 in) De (vernieuwde) situatie, aanvullende informatie bij teamleden Inventariseer knelpunten, onzekerheden, vragen en veronderstellingen Leg feiten, vragen, veronderstellingen vast op het kretenbord 3. Oordeelsvorming (4 min.) Te ondernemen acties / besluiten In te zetten mensen / middelen en mogelijkheden Voorlichting / communicatie 4. Besluitvorming (4 min.) Prioriteren van besluiten 5. Vervolgafspraak (hoe laat volgende bijeenkomst) (1 min.) 6. Sluiting Bij nieuwe informatie die urgent is kan de voorzitter onmiddellijk zijn team bij elkaar roepen. Het CBT hoeft in dit geval dan niet volledig aanwezig te zijn. Gestreefd moet worden naar een gemiddelde vergadertijd van 15 minuten. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 6 van 18

7 2.2 Vergadercyclus Tijd Fase Aanvang vergadering Ken merk in fase Agenda BOB SITRAP Inventarisatie knelpunten Voorlichting / communicatie Oplossingen Formuleert opdracht Wie Wat Waar Wanneer Waarmee Hoe Opdracht in organisatie brengen Checken of opdracht wordt begrepen Uitvoeren van de opdracht Controleren op uitvoering en zo nodig bijstellen opdracht Terug koppeling Cyclus start opnieuw Agenda BOB SITRAP Inventarisatie knelpunten Voorlichting Oplossingen 2.3 (voorbeeld)besluitenlijst Besluitenlijst Nr. Tijd Genomen besluit Portefeuille- Prioriteit Check houder 1 10:00 Calamiteitenplan in Steven nu werkingstellen 2 Opschaling organisatie Max <15 3 Briefing personeel Jan >30 4 Media watching starten Marieke >30 5 Stakeholders informeren Karel >45 6 Uitwijk informeren en starten Thea >30 Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 7 van 18

8 2.4 Kretenbord Kretenbord Feiten Ik hoor een explosie en zie een brand De ontruiming is in gang gezet De hulpdiensten zijn aanwezig Het CT is gealarmeerd door de receptie De sociale media zijn zeer actief Het is brandmeester Vragen + Veronderstellingen Is de BHV is operationeel? Staan alle aanwezigen buiten Zijn er gevaarlijke stoffen vrijgekomen? Er zal wel veel media op afkomen? Is Media watching al gestart We kunnen voorlopig niet werken Naam Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 8 van 18

9 3. Organisatiestructuur Als inzet tijdens een incident niet is uit te voeren binnen de reguliere structuur, wordt opgeschaald naar een crisisteam. De voorzitter crisisteam besluit over de samenstelling en kan naast ondergenoemde sleutelfunctionarissen besluiten inhoudsdeskundigen toe te voegen aan het crisisteam. Indien nodig wordt het crisisteam ondersteund door operationele teams. Deze teams bestaan uit alle medewerkers die vanuit het crisisteam opdracht(en) krijgen. Het crisisteam komt periodiek bijeen voor afstemming en besluitvorming. De voorzitter crisisteam geeft leiding aan het crisisteam. In het crisisteam rapporteren de hoofden/leidinggevenden over de voortgang en eventuele knelpunten in de uitvoering van hun proces. Het crisisteam neemt op basis van deze informatie besluiten over de uit te voeren activiteiten. De hoofden/leidinggevenden sturen de medewerkers in de operationele teams aan die voor hun proces opdrachten uitvoeren. De medewerkers in de operationele teams voeren opgedragen taken uit. Taakkaarten zijn te vinden in Deel Taken CBT en per portefeuille 1. Kerntaken: - Bestuurlijke coördinatie op strategisch / tactisch niveau 2. Taken en activiteiten Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor het proces facilitaire zaken & logistiek. 4. Uitvoering door Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 9 van 18

10 3.2 Taakkaart voorzitter 1. Kerntaken: - Tactisch leidinggeven aan het crisisteam; - Tactisch multidisciplinair samenwerken; - Rapporteren, adviseren en verantwoording. 2. Taken en activiteiten Tactisch leiding geven Tactisch multidisciplinair samenwerken Rapporteren, adviseren en verantwoording 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor de aanpak van bijzondere situaties. 4. Uitvoering door 3.3 Taakkaart secretaresse 1. Taak: - Uitvoering van de administratieve ondersteuning; - Ondersteuning crisisteam in brede zin. 2. Taken en activiteiten Uitvoering van de administratieve ondersteuning Ondersteuning crisisteam in brede zin 3. Verantwoordelijkheid Verantwoordelijk voor de administratieve ondersteuning van het crisisteam en/of operationele teams. 3.4 Taakkaart manager zorg 1. Taak: - Aansturing van het zorgproces - Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies. 2. Taken en activiteiten Aansturing van het zorgproces Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies 3. Verantwoordelijkheid Verantwoordelijk voor het zorgproces. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 10 van 18

11 3.5 Taakkaart manager facilitair 1. Kerntaken: - Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek; - Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies. 2. Taken en activiteiten Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor het proces facilitaire zaken & logistiek. 4. Uitvoering door Zie telefoonlijst 3.6 Communicatie 1. Kerntaken: - Aansturing van het proces communicatie; - Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies. 2. Taken en activiteiten Aansturing van het proces communicatie Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies 3. Verantwoordelijkheid - Operationeel verantwoordelijk voor het proces communicatie 4. Uitvoering door Zie telefoonlijst Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 11 van 18

12 3.7 P&O 1. Kerntaken: - Aansturing van het proces personeel; - Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies. 2. Taken en activiteiten Aansturing van het proces personeel Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor het proces personeel. 4. Uitvoering door Zie telefoonlijst 3.8 ICT 1. Kerntaken: - Aansturing van het proces ICT; - Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies. 2. Taken en activiteiten Aansturing van het proces ICT Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies: 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor het proces ICT 3.9 Crisiscoördinator 1. Kerntaken: - Verzamelen, beheren, analyseren en structureel verwerken van informatie; - Adviseren voorzitter crisisteam; - Rapporteren en informeren. 2. Taken en activiteiten Coördinatie van informatie verzamelen Adviseren voorzitter crisisteam Rapporteren en informeren 3. Verantwoordelijkheid Operationeel verantwoordelijk voor het proces informatiemanagement. 4. Uitvoering door Zie telefoonlijst Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 12 van 18

13 3.10 Debriefing en evaluatie Het is noodzakelijk dat aan het einde van een inzet onder leiding van de voorzitter van het centrale crisisbeleidsteam een korte debriefing wordt gehouden. Dit is bedoeld om stoom af te blazen en de verantwoordelijke voor het evaluatie proces wordt aangewezen. Van elke ramp of crisis kan worden geleerd. Een goede en zorgvuldige evaluatie na de ramp biedt hiervoor een goede kans. De directeur stelt een evaluator in. De evaluator verzamelt evaluatiemateriaal (besluitenlijsten, logboeken), zorgt ervoor dat betrokkenen een evaluatieformulier invullen, organiseert evaluatiebijeenkomsten en stelt van deze bijeenkomsten evaluatieverslagen op. Ten slotte stelt de evaluator een evaluatierapport op, op basis van alle input. Het evaluatierapport wordt door de directeur vastgesteld en indien nodig naar het algemeen bestuur gestuurd ter verantwoording. Evaluatie: Evaluatie taakuitvoering Taken / Verantwoordelijkheden In de debriefing dienen de volgende onderwerpen te worden behandeld: Hoe werkten de communicatielijnen? Werd iedereen op tijd bereikt? Hoe verliep de informatieoverdracht? Werd er voldoende informatie gegeven? Zoo nee: wat ontbrak en waar moest dat vandaan komen? Werd er teveel onnodige informatie gegeven? Zo ja: wat was overbodig en van wie kam die informatie? Hoe verliep de samenwerking binnen het team? Wat ging er is en waardoor, wie was daarbij betrokken? Hoe verliep de samenwerking met de leidinggevende? Hoe verliep de samenwerking met de interne diensten? Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 13 van 18

14 Evaluatie opvang en begeleiding interne hulpverleners Evaluatie organisatie Hoe verliep de opvang van de hulpverleners? Hoe was de ondersteuning van de leiding? Hoe was de onderlinge ondersteuning? Hoe was de opvang op de werkplek? Worden de aanbevelingen voor een volgende actie / inzet doorgevoerd De resultaten van de debriefing worden doorgeven aan het beleidsteam, het operationele team en directie overige locaties De interne alarmering en inzet van de hulpverleners De werkwijze van het centrale crisisteam en operationele team en de interne diensten De toegevoegde waarde van het crisisbeheersingsplan De besluitvorming en communicatie De uitvoering, controle en bijstelling De inhoud van de hulpverlening en de wijze waarop de hulp aangeboden is De noodzakelijk vervolgwerkzaamheden De verstrekte en nog te verstrekken informatie De samenwerking met de externe hulpverleningsdiensten en organisaties De rapportages en tussentijdse evaluatie Het preventieprogramma Het nazorgprogramma Het rapport met de leermomenten en aanbevelingen doorgegeven aan het CT en RvB en directies overige locaties Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 14 van 18

15 Bijlage I Mediawatching in relatie tot Social Media Mediawatching Ontvangen en Zenden tijdens een Crisis Mediawatching is in dit geval je oor te luisteren leggen in de media indien uw organisatie te maken krijgt met een crisis en de roep om informatie hierover groot is. Door te achterhalen wat de verschillende (doel) groepen over uw organisatie zeggen kan gericht gecommuniceerd worden (zenden) naar deze geïnteresseerden. Meest ingezette social media tijdens crisis: Twitter, YouTube en Facebook. Zorg dat u in uw (Twitter) bio aangeeft dat dit account de officiële is en communiceer dat naar iedereen Benader hiervoor de kranten, media en andere spelers direct (@ of met DM). Tips: Inventariseer wat de hashtags (#) zijn die rondgaan over de crisis, zorg voor een You tubekanaal waarin alle filmpjes rondom crisis worden geplaatst (voorzie ze zelf van het relevante commentaar); Kijk welke spelers er zijn op Twitter die jou van informatie kunnen voorzien en volg die; Richt een dashboard in om te weten wat er speelt op Twitter (bijv. Hoot suite); Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 15 van 18

16 Zorg ervoor dat men weet dat jouw account de officiële informatiebron is over deze crisis; Communiceer congruent op alle social media platforms (op Twitter, Linked In, Facebook, etc.); Bepaal gelijk wie de verschillende accounts beheren en zullen bemannen tijdens een eventuele crisis. Check ook of de tools overal te benaderen zijn (uitval internet op locatie is desastreus om aan social media watching te doen) en/of de juiste apparaten hiervoor beschikbaar zijn; Smart Phone, tablet en/of PC. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 16 van 18

17 Bijlage II Voorwaarden voor een effectieve crisisbeheersing COMMAND Portefeuille, taken en verantwoordelijkheden van teams en teamleden eenduidig en vastgelegd. De bevoegdheden / bevelslijn tussen CBT RvB zijn bekend en geborgd. Opdrachten en besluitvorming zijn eenduidig en worden vastgelegd. CONTROL Weet wie, wat, wat, waar, moet doen. Meldingen worden gecontroleerd. Uitvoering van de opdrachten wordt bewaakt. Effect van maatregelen wordt gecontroleerd. Uitvoeringsprocessen van het Continuïteitsplan en Deelplannen worden conform afspraken gehanteerd. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 17 van 18

18 COMMUNICATION De juiste mensen / diensten / organen worden tijdig en juist geïnformeerd, interne en externe informatie is geborgd. Media watching wordt gestart. De communicatiemiddelen, zoals telefoon, GSM, fax en zijn aanwezig en inzetbaar, wordt rekening gehouden met alternatieven bij uitval (stroomstoring). INTELLIGENCE De interne en externe informatiestromen zijn bekend en gekanaliseerd. De informatiebronnen worden maximaal benut (RTV / Media / Internet). De informatie wordt op de juiste manier gedeeld en op het kretenbord en centrale besluitenlijst vastgelegd. Auteur: NW/EvdM/FdV Status: definitief Pagina 18 van 18