Website hoofdstuk 4 ICT en mensen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Website hoofdstuk 4 ICT en mensen"

Transcriptie

1 Website hoofdstuk 4 ICT en mensen Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: door middel van een voorbeeld aangeven hoe door ICT de context en de inhoud van werk kan veranderen; hoe aan de hand van het taakverrijkingsmodel kan worden bepaald wat de invloed van ICT kan zijn op taken van mensen; uitleggen hoe door een sociotechnische benadering parallel rekening kan worden gehouden met technische en met sociale systeemeisen; analyseren hoe invoering van ICT machtsverhoudingen kan beïnvloeden; uitleggen door welke factoren de acceptatie van informatiesystemen kan worden beïnvloed; een ICT-systeem herformuleren op een wijze die weerstand vermindert en acceptatie verhoogt; gevolgen van de invoering van ICT-systeem voor mensen en organisaties analyseren; weerstand tegen ICT beoordelen en maatregelen formuleren om de acceptatie van ICT in een organisatie te bevorderen; van een bepaalde organisatiecultuur beargumenteren welke vormen van ICT daar bij passen en wat te verwachten reacties zijn bij een misfit tussen cultuur en ICT. Begrippen - taakverrijkingsmodel: variëteit, identificatie, significantie, autonomie, feedback in relatie met ICT - ehrm - kennisfit, psychologische fit, efficiencyfit, taakstructuur fit en ethische fit - weerstand tegen ICT vanuit mens, systeem en interactie - acceptatie van systemen - Technology Acceptance Model: gebruiksgemak, gebruiksnut, externe stimulus, cognitieve respons, affectieve respons, gedragsrespons - acceptatie van innovaties - relatief voordeel (relative advantage); - mogelijkheid om de innovatie te begrijpen en toe te passen (complexity) - uitprobeerbaarheid van de innovatie (triability) - compatibiliteit met huidig gedrag (compatability) - waarneembaarheid van de innovatie voor anderen (observability) - culturele invaliditeit - bedrijfscultuur online 1

2 Case Twee adviesbureaus implementeren Lotus Notes Vragen 1 Welke motieven kunnen mensen hebben om een informatiesysteem wel of niet te gebruiken? Baseer het antwoord mede op deze casebeschrijving. 2 Wat zijn de implicaties van deze motieven voor managers en ontwerpers? 3 Hoe kan de acceptatie bij bureau B verhoogd worden? Doe hiervoor een aantal suggesties die gerelateerd zijn aan het wegnemen van oorzaken van de weerstand. Bij deze casebeschrijving hangt gebruik sterk samen met de cultuur van de organisatie. Deze wordt onder meer gevormd door in het verleden opgebouwde waarden en normen, die betrekking hebben op de waarde van samenwerking, individueel of collectieve prestatie enz. Bij bureau A wordt een brede taakopvatting en samenwerkingsgerichtheid gewaardeerd. Ook is er reeds een cultuur ontwikkeld van ICT gebruik om samenwerkingsprocessen te ondersteunen. Deze cultuur is uiteraard veel receptiever naar Lotus Notes dan de individuele prestatiecultuur van Bureau B. Implicaties voor managers en ontwerpers is dat succesvolle invoering van systemen samenhangt met het inschatten van de cultural fit en het laten samengaan van invoeringstrajecten met andere organisatieveranderingen tot een samenhangend geheel. Dit is vooral belangrijk wanneer sprake is van een mogelijke misfit. Bij bureau B kan indien men dat wenst- maatregelen nemen om samenwerking en kennisdeling te bevorderen. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door tijdens wekelijkse lunchbijeenkomsten projecten te bespreken, kennisdeling te belonen en projectgroepen samen te stellen en te laten rouleren. Een dergelijk fundamenteel veranderingsproces kan overigens jaren duren en vergt een zeer gecommiteerd management en een consequente en coherente lijn. Toepassing 4.1 Geef voorbeelden van upgrading, downgrading en dualisering. Welke trend is volgens jouw subjectieve inschatting het sterkst? Motiveer je antwoord. Welke trend is in de organisatie waarin je werkzaam bent het sterkst? Motiveer je antwoord. Upgrading is zichtbaar bij financiële dienstverleners indien verwerkingsprocessen worden geautomatiseerd en in verhouding meer adviseurs en accountmanagers nodig zijn. Downgrading vindt plaats indien een kennissysteem in de medische sector het mogelijk maakt dat lager opgeleide (para)medici beslissingen nemen die voorheen door artsen werden genomen. Bij het AMC in Amsterdam is een systeem ingevoerd dat de inzet bij calamiteiten bepaald. Hierdoor zijn in controlekamer een minder hoog opgeleide bemensing nodig. Geef van onderstaande trends voorbeelden vanuit je eigen waarneming: Aanwezigheid en directe supervisie naar resultaatverantwoordelijkheid. 2

3 Veel commerciële medewerkers, zoals vertegenwoordigers en binnendienstmedewerkers, worden primair afgerekend op resultaten. Hierdoor neemt de span of control van managers enorm toe. Opkomst van kenniswerkers. Toename van freelancers, adviseurs en thuiswerkers is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Case Invoering zorgnummer laat op zich wachten Vragen 1 Waarom is de automatiseringspraktijk binnen de zorgsector weerbarstig? Deze praktijk is weerbarstig omdat vele autonome partijen kunnen beslissen om wel of niet te participeren in een dergelijk project. Iedere partij overweegt vanuit een eigen afweging wel of niet deel te nemen. Indien een bepaalde partij domineert in zo n project, is de kans groot dat andere partijen vertragen of afhaken. 2 Hoe kunnen automatiseringsinitiatieven voor artsen en specialisten vanuit het taakverrijkingsmodel en het Ethics-perspectief beschouwd worden? Veel automatiseringsinitiatieven in de zorg zijn gericht op het versterken van de managementfunctie: managers van ziekenhuizen en verzekeraars willen meer grip krijgen op de bedrijfsprocessen. Dergelijke initiatieven gaan vaak ten koste van de taken van (para)medici. Zij dienen meer tijd te steken in registraties en administraties zonder dat ze daarbij zelf een rechtstreeks belang hebben. Op al de genoemde punten van het taakverrijkingsmodel kan dan negatief gescoord worden. 3 Op welke punten treedt precies invaliditeit op en welke maatregelen bepleit je? Indien bij automatiseringsprojecten in de zorg worden bekeken in hoeverre de taken van artsen, paramedici en verzorgers wordt verrijkt, door versterking van de variëteit, de identificatie, de feedback, de significantie en de autonomie is de kans groter dat men actief participeert en daadwerkelijk van de systemen gebruik maakt. Case Van Muylenburg BV Van Muylenburg is een case die bestaat uit drie delen. Deel I is in het boek weergegeven. De case werkt het beste wanneer deelnemers na deel I deel II aangeboden krijgen. Dit deel schetst de situatie na de implementatie van het betreffende systeem. Hierna vormt deel III de afsluiting. Deelnemers moeten bij dit deel een principiële keuze maken hoe het project dient te worden voortgezet of afgerond. Vragen: 1 Welke belangengroepen onderken je bij de ontwikkeling en invoering van dit systeem? 2 Wat zijn per belangengroep de belangrijkste winst- en verliespunten? Zijn er dus winnaars en verliezers? 3 Hoe schat je de slaagkansen van dit project in vanuit organisatorisch perspectief? 4 Wat zijn de veranderingen op de terreinen processen, taken, structuur, cultuur, mensen en macht na de invoering van dit systeem? 5 Welke organisatieveranderingsstrategieën bepleit je in dit geval? 3

4 De caseuitwerking is gemaakt door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer Van Muylenburg BV is een middelgroot industrieel bedrijf met meer dan twintig afdelingen waar verschillende bewerkingen worden verricht. Elke afdeling bestaat uit vijftig tot honderd medewerkers en wordt geleid door een chef. Iedere afdeling heeft een eigen onderhoudsafdeling. Iedere onderhoudsafdeling werkt in principe voor haar eigen afdeling, echter, bij calamiteiten helpt men elkaar. Dit betekend soms een piekbelasting maar rustige uren komen ook voor. De directie wil een informatiesysteem laten ontwerpen om de efficiency van de onderhoudswerkzaamheden sterk te verbeteren. Dit informatiesysteem moet er voor zorgen dat alle onderhoudstaken die moeten worden uitgevoerd elektronisch beschikbaar zijn. De taken worden vervolgens gerangschikt naar belangrijkheid. Vervolgens kan deze informatie door de onderhoudsmedewerkers uit de computer worden gehaald en dan kan de medewerker aan de slag. Zo kan het systeem bij kritische storingen direct voor informatie zorgen die ban belang is om het probleem zo snel mogelijk op te lossen. Een ander doel van het systeem is om de overcapaciteit op de ene onderhoudsafdeling en de ondercapaciteit op de andere afdeling te egaliseren door capaciteit van elkaar te lenen. Er zijn in deze case veel belangengroepen te onderscheiden bij de ontwikkeling en invoering van het nieuwe informatiesysteem ter verbetering van het onderhoudsproces: het management, het softwarehuis, de onderhoudschefs, de onderhoudsmedewerkers, de afdelingschefs, de afdeling financiën en de afdeling informatievoorziening. Per belangengroep zal hieronder de belangrijkste winst en/of verliespunten worden weergegeven. Tevens zal per belangengroep de mate van invloed worden aangegeven op de invoering van het informatiesysteem. Management Het management zal voor de implementatie zijn, uit de informatie in de casus wordt duidelijk gemaakt dat de kosten van het tegenwoordige onderhoud en de planning hiervan voor het management een doorn in het oog zijn. Zij zal dus proberen om het systeem door te voeren om de in hun ogen nodige kostenbesparingen door te voeren. Dit zijn grote besparingen voor het management, omdat de bijna tweehonderd medewerkers van de onderhoudsafdeling vaak overuren uitbetaald krijgen. Dit komt voornamelijk omdat deze onderhoudsmedewerkers vaak moeten werken wanneer de normale productie stil ligt, zodat ze het normale productieproces niet storen. Hierdoor hebben ze op de normale werktijden, wanneer de productie loopt niet veel te doen, met uitzondering van calamiteiten en schoonmaakwerk. Het management zal dus achter de invoering van het systeem staan om de efficiency te verbeteren en de kosten aanzienlijk te reduceren. Deze belangengroep zal een redelijk grote invloed hebben op de invoering van het informatiesysteem. Uiteindelijk hebben zij de beslissingsbevoegdheid. Softwarehuis Het softwarehuis dat belast is met het ontwerp van het informatiesysteem heeft geconstateerd dat de wensen van het management haalbaar zijn en binnen het budget. Het lijkt waarschijnlijk dat deze belangengroep voor de invoering van het informatiesysteem is. Het is voor het softwarehuis een haalbaar project en zij verdienen er geld mee. Het softwarehuis is de enige belangengroep in deze case, die een externe groep is. De andere belangengroepen maken allemaal deel uit van de organisatie Van Muylenburg BV. Hieruit kan worden afgeleid dat het softwarehuis niet veel invloed op de beslissingen kan uitoefenen. Zij zijn afhankelijk van Van Muylenburg BV of het project wel of niet doorgaat. 4

5 Onderhoudschefs Voor de onderhoudschefs gaat waarschijnlijk veel veranderen. Nu hebben ze nog een eigen afdeling waar ze iedereen aansturen. Zij hebben dus veel autoriteit binnen het bedrijf Van Muylenburg BV. Als de invoering van het informatiesysteem doorgaat zal er veel van die autoriteit verloren gaan voor de onderhoudschefs. De planning wordt namelijk overgenomen door het informatiesysteem. Ook is het mogelijk dat, door de verbetering van de planningstaken, onderhoudsafdelingen verdwijnen. Dit is natuurlijk niet in het belang van de onderhoudschefs. Een ander gevaar voor de onderhoudschefs is dat na de invoering minder chefs nodig zijn. Dit kan leiden tot het schrappen van banen. Zij zullen daarom ook niet erg positief tegen de invoering van het informatiesysteem staan. De onderhoudschefs hebben redelijk veel invloed op de manier waarop het informatiesysteem eruit zal zien. Zij beschikken namelijk over de kennis die nodig is bij het ontwerp van de programmatuur en ze weten exact wat er per onderhoudstaak aan informatie nodig is om het onderhoudsproject goed te kunnen plannen. Onderhoudsmedewerkers Ook voor de onderhoudsmedewerkers zal er veel gaan veranderen met de invoering van het informatiesysteem. Zowel positief als negatief. Het positieve voor de onderhoudsmedewerkers is dat door middel van de invoering van het informatiesysteem het onderhoud beter gepland wordt zodat zij niet meer zoveel overuren hoeven te maken, zoals nu het geval is. Dit is uit sociaal oogpunt een positief aspect voor de onderhoudsmedewerkers. Aan de andere kant kunnen de onderhoudsmedewerkers dit ook ervaren als een verlies van inkomsten doordat zij minder overuren maken en dus minder uitbetaald krijgen. Tevens is er een kans dat door de verbetering van de efficiency van het onderhoudsproces er banen worden geschrapt. Doordat de bezetting van de onderhoudsmedewerkers beter gepland kan worden zijn er minder medewerkers nodig. Ook leidt dit nieuwe informatiesysteem tot veranderingen in de werkplek. Op dit moment heeft iedere onderhoudsmedewerker een eigen afdeling war hij het onderhoud verricht. Als gevolg van het nieuwe informatiesysteem kan de medewerker op meerdere afdelingen terechtkomen om onderhoud te verrichten. Deze roulatie van afdelingen kan door de medewerker worden gezien als het verlaten van zijn eigen clubje. Hij behoort nu als het ware tot een bepaalde subcultuur en zou in de toekomst in andere subculturen terecht kunnen komen. Dit alles zal natuurlijk door de onderhoudsmedewerkers als uitermate negatief worden ervaren. De onderhoudsmedewerkers hebben redelijke invloed op de invoering omdat zij een grote groep vertegenwoordigen. Maar uiteindelijk heeft het management wel de bevoegdheid om koste wat het kost het systeem door te voeren. Afdelingschefs De afdelingschefs zullen positief tegenover de invoering van het systeem staan. Doordat de onderhoudswerkzaamheden beter gepland worden zal de performance van hun afdeling omhoog gaan. Zij zullen met een betere regelmaat en met minder of kortere storingen kunnen produceren. De processen van de afdelingen zullen efficiënter verlopen en door minder storingen komt het productieproces minder vaak stil te liggen. De afdelingschefs zullen weinig invloed hebben op de invoering, omdat het een ondersteunend proces is van het productieproces, waar ze maar zijdelings mee te maken hebben. De Afdelingschefs zijn meer een klant van de onderhoudsafdeling. Afdeling Financiën De afdeling financiën in nauw betrokken bij de ontwerpfase van het informatiesysteem. Zij zullen moeten aangeven of het project financieel haalbaar is. Zij zullen omtrent de haalbaarheid het management moeten informeren. Zij kunnen dus indirect redelijke invloed 5

6 uitoefenen. Waarschijnlijk hangt het de hele invoering van het project af van de uitkomsten die de afdeling financiën aandraagt omtrent kostenbesparingen en de kosten van het project. Afdeling informatievoorziening en automatisering De afdeling informatievoorziening en automatisering is nauw betrokken bij de invoering van het informatiesysteem. Deze afdeling zal het systeem na aflevering door het softwarehuis moeten onderhouden. Hierdoor zal deze afdeling volgens het hoofd drie extra werknemers nodig hebben. Deze afdeling zal waarschijnlijk zeer positief tegenover de invoering van het systeem staan. Ten eerste krijgen ze meer werknemers dus meer invloed in de organisatie. Tevens worden alle onderhoudswerkzaamheden afhankelijk van het informatiesysteem. Daardoor krijgt de afdeling informatievoorziening en automatisering veel macht in de organisatie. Ook wordt hen het werk makkelijker gemaakt doordat alle computers op een mainframe worden aangesloten. Dit is volgens het hoofd van deze afdeling een ideale oplossing. Nu alle belangengroepen zijn beschreven kan door middel van een figuur in kaart worden gebracht welke groepen het project steunen en welke groepen er weerstand tegen zullen hebben. Deze figuur is uiteraard indicatief. De donkere cirkels vertegenwoordigen een grotere invloed in de invoering. Softwareh. Management Afd. info Grote steun Steun Afd. chefs Afd. Finan. Weerstand Onderhoudschefs Onderhoudsmedewerkers Grote Weerstand Belangengroepanalyse. Nu zal worden behandeld welke strategieën het management het beste kan gebruiken om het proces van invoering zo succesvol mogelijk te laten verlopen. Om een strategie te kunnen bepalen zal er eerst een opsomming worden gegeven van de mogelijke problemen die in het bovenstaande stuk zijn aangegeven. Deze problemen zijn voornamelijk te vinden bij twee belangengroepen, namelijk de onderhoudschefs en de onderhoudsmedewerkers. De verwachte weerstandsproblemen zijn voor de onderhoudschefs: Verliezen van autoriteit. Banen die kunnen worden geschrapt. (onzekerheid over de toekomst) 6

7 De verwachte weerstandsproblemen voor de onderhoudsmedewerkers zijn: Schrappen van banen (onzekerheid over de toekomst) Minder inkomen door vermindering van overuren. Cultuurverschillen. Het moeten werken in andere subculturen (andere afdelingen). De verwachte problemen zijn te onderscheiden in twee hoofdproblemen, namelijk onzekerheid met betrekking tot de toekomst (autoriteit en financieel) en culturele invaliditeit. Er zijn drie verschillende perspectieven die de weerstand verklaren. Deze zijn: Mens: weerstand komt door persoonskenmerken. Systeem: weerstand komt door technische problemen. Interactie: weerstand komt door politieke problemen. In deze case is vooral sprake van het interactieperspectief. Mogelijkheden om de interactie weerstand weg te nemen zijn veelzijdig. Het is duidelijk dat mens en systeemverandering weinig uithaalt. Om de weerstand te verminderen worden de volgende adviezen gegeven. Onderhandel over systeemspecificaties. Men zou kunnen bekijken of het mogelijk is dat de onderhoudswerkzaamheden zo gepland worden dat de onderhoudsmedewerker voornamelijk op zijn eigen afdeling aan het werk gezet wordt en met uitzondering op andere afdelingen. Los organisatorische problemen eerst op. Het management zou kunnen overwegen om voordat de invoering van het informatiesysteem daadwerkelijk gebeurt, de onderhoudswerknemers alvast te laten wennen aan andere afdelingen, bijvoorbeeld door middel van een vorm van roulatie. Financiële of andere incentives. Zorg dat de medewerkers hun verlies van overuren op een ander manier gecompenseerd krijgen. Pas taken en functies aan. Het management zou kunnen overwerken om de onderhoudschefs in het nieuwe systeem een taak te geven zodat zij nog steeds autoriteit hebben binnen de organisatie. Bijvoorbeeld als het systeem als output de te verrichten werkzaamheden heeft, dat de chefs de werkzaamheden kunnen verdelen over de desbetreffende medewerkers. Ook zouden zij een belangrijke rol kunnen vervullen bij het aanleveren van de input voor het informatiesysteem. Case Van Muylenburg deel II Het systeem is ontworpen zoals het is beschreven in deel I. De projectleiding heeft getracht de participatie van onderhoudsafdelingen en andere afdelingen zo groot mogelijk te laten zijn. Alle twintig afdelingen werden hierbij betrokken. Door middel van nieuwsbrieven trachtte men alle belanghebbenden van de voortgang op de hoogte te houden; men werd op overlegbijeenkomsten uitgenodigd als dat nodig was. Toch was de feitelijke participatie niet groot. De deelname kon 'informerend' worden genoemd. Zowel afdelingschefs als veel onderhoudschefs hadden een houding van 'we zien wel', 'ze maken er maar wat moois van'. 7

8 Technisch bleek het systeem ingewikkelder dan aanvankelijk gedacht was. Bij het ontwerpen van een onderhoudsschema blijkt iedere dag een deskundige nodig te zijn om de schema's te controleren en eventueel bij te stellen. Eén van de onderhoudschefs (dhr. Slijtmans) krijgt deze functie, hetgeen een promotie inhoudt. Deze wordt daarmee verantwoordelijk voor het onderhoudsbeleid en krijgt een fulltime functie op de administratie. Toch, na 1 jaar ontwerpen en bouwen (30% meer dan begroot) en na 4 mln. aan kosten (begroot: 3,5 mln.), is het systeem gereed. Vanaf het moment van invoering van het systeem doen zich grote problemen voor: - frustraties bij afdelingen die niet een hoge prioriteit bij onderhoudsopdrachten krijgen; - frustraties bij onderhoudsafdelingen die naar 'onbekende' afdelingen moeten op bij te springen; - onderhoudschefs voeren irreële eisen in om reële wensen gehonoreerd te krijgen; - onderhoudsmedewerkers worden in teams geplaatst met mensen die ze niet kennen en waarmee ze niet goed kunnen (of willen) samenwerken; - de onderhoudsproductiviteit per werknemer daalt drastisch - dhr. Slijtmans meldt zich vier weken na invoering ziek; zijn dokter heeft twee maanden absolute rust voorgeschreven. Vragen 5 Analyseer de ontstane situatie; hoe leg je de relatie met je analyse van deel I? 6 Wat raad je de directie aan te doen in de gegeven situatie? Case Van Muylenburg deel II De directie is over de ontstane situatie rondom het dossier 'onderhoudsinformatie-systeem' (OIS) in spoedberaad bijeen. Er liggen drie voorstellen op tafel waarover besloten moet worden. De voorstellen komen globaal op het volgende neer: Voorstel 1 Het nieuwe informatiesysteem wordt onmiddellijk op non-operationeel gesteld. De oude situatie keert terug en een task-force van onderhoudschefs, afdelingschefs en directie gaat binnen twee maanden de ontstane situatie evalueren en een nieuw plan van aanpak ontwikkelen. Voorstel 2 Een interim-manager volgt Slijtmans tijdelijk op en krijgt tevens als taak de ontstane problemen op te lossen. Hierover dient hij de directie wekelijks te rapporteren. Voorstel 3 Alle afzonderlijke onderhoudsafdelingen worden opgeheven. Op centraal niveau komt een nieuwe 'company-wide' onderhoudsafdeling. De problemen zijn ontstaan door de 'hokjesgeest'. Die hokjes moeten dus opgeruimd worden. Dit is een organisatorische maatregel die past bij het centrale systeem. In de huidige situatie past de organisatie niet bij het ontworpen systeem. Er komt een vacature 'maintenance-manager'. Vraag Evalueer de voorstellen en maak een keuze. 8

9 In hoofdstuk 1 zijn de volgende opties bij organisatorische invaliditeit weergegeven (tabel 1.2). Probeer de validiteit te verbeteren Accepteer de invaliditeit A Verander de organisatie zodat die bij het nieuwe systeem past. B Verander het systeem zodat het beter bij de bestaande organisatie past C Verander zowel het systeem als de organisatie zodat deze naar elkaar toegroeien D Verander niets en laat de invaliditeit voortduren E Stop de systeemimplementatie en breek het project af Tabel 1.2 Opties bij organisatorische invaliditeit Door middel van deze case kunnen de deelnemers de drie voorstellen relateren aan deze tabel. Toepassing 4.3 Analyseer de tekst uit dit hoofdstuk Invoering zorgnummer laat op zich wachten (p. 165). Geef aan of de moeizame voortgang van het project kan worden verklaard vanuit de mens, vanuit het systeem of vanuit de interactie. Vanuit de mens oorzaak kan de weerstand verklaard worden door onervarenheid en onbekendheid van zorgverleners met geautomatiseerde systemen. Vanuit het systeem ligt de oorzaak van onverschilligheid en weerstand bij de onduidelijkheid van het systeem en de vaagheid van de mogelijke voordelen die het biedt voor betrokkenen. Vanuit de interactie wordt het zorgnummer door bepaalde partijen gezien als een middel van overheid, zorgverzekeraar en managers om de controle op zorgprocessen te vergroten, ten koste van de autonomie en de vrijheid van zorgverleners. Toepassing 4.4 Politie negeert databank 1. Welke partijen hebben een belang of een relatie met dit systeem? Partijen zijn onder meer de maatschappij, de minister, politiecommissarissen, gebruikers, slachtoffers en zedenmisdadigers. 2. Wat is het belang van iedere partij? (gepercepieerde voor- en nadelen) Algemene belang van alle genoemde partijen (met uitzondering van de laatsten) is het oplossen van zedenmisdrijven. Politici hebben daarbinnen belang bij snelle oplossingen op het moment dat er ophef is over een concreet misdrijf. Politiecommissarissen hebben vooral 9

10 belang bij snelle oplossingen bij concrete misdrijven in het eigen district. De maatschappij heeft weer geen boodschap aan districten en korpsen, net zomin als slachtoffers. 3. Verklaar het geringe gebruik van dit systeem vanuit het model van Rogers en andere relevante theorie uit dit hoofdstuk. Het relatief voordeel van het invoeren van een concreet geval is klein omdat dit concrete geval niet wordt opgelost door invoer. De compatibiliteit is laag omdat men dit niet gewend is. Het gaan om een moeilijk systeem waarmee het lastig oefenen is en de waarneembaarheid voor anderen is beperkt. In termen van Rogers is dit dus een innovatie die laag scoort en dus moeilijk geadopteerd zal worden. 4. Geef mogelijke oorzaken van het succes van hetzelfde systeem in Canada. In Canada heeft men het zelf ontwikkelt, het past daardoor wellicht ook beter bij de Canadese cultuur. Ook heeft men daar wellicht incentives gebruikt die effectief bleken. Zie vraag Geef vanuit deze analyse diverse mogelijke maatregelen om het gebruik van het systeem te bevorderen Men zou korpsen kunnen betalen voor complete invoer van een misdrijf. Men kan agenten ervoor belonen. Trainingssessies en verplichte workshops organiseren. Korpschefs belonen voor invoer. Men moet de spiraal doorbreken die maakt dat invoer niet het directe eigenbelang dient. Case Systeemimplementatie bij huisartsen: het elektronisch voorschrijfsysteem Vragen: 1 Analyseer deze case vanuit het taakverrijkingsmodel en vanuit de fits van de Ethicsmethode. 2 Hoe kun je naar deze case kijken vanuit de verspreiding van innovaties en vanuit het TAM-model? 3 Welke belangengroepen zijn bij deze case te onderkennen en hoe zijn de belangen te beschrijven? 4 Op welke wijze kunnen huisartsen van steun of weerstand blijk geven? 5 Geef suggesties hoe dit EVS succesvol geïmplementeerd zou kunnen worden. Case Cultuur en ICT bij een adviesbureau Vragen 1 Wat betekenen de veranderingen voor het werk van de consultants? 2 Hoe zal de reactie van de consultants naar verwachting zijn? Gebruik daarvoor ook het model opties bij culturele invaliditeit. 10

11 3 Welke cultuurverandering vindt plaats in termen van het model van Cooper, dat hieronder uiteen wordt gezet? 4 Is ICT een goed middel om een bepaalde cultuur te veranderen in de gewenste richting? Welke andere middelen zijn hier eventueel voor beschikbaar? 1) Consultants moeten op een meer geformaliseerde en gestandaardiseerde wijze hun werk doen. Het belang van persoonlijk contacten en de autonomie nemen af. Voor sommigen zal scholing noodzakelijk zijn om van bepaalde benadering kennis te nemen. Het geheel schetst een drastische verandering in werkwijze, attitude en know-how. 2) Wanneer deze verandering drastisch, snel en onbegeleid wordt doorgevoerd mag worden aangenomen dat dit leidt tot weerstand, ontslag, wegvloeiing van consultants die de traditionele werkwijze aanhangen. 3) De organisatie verandert van een human relations cultuur naar een stabiliteits/ productiviteitscultuur (zie figuur 4.10, p. 187). 4) Mijn mening is dat ICT één van de middelen kan zijn om een organisatie te veranderen. Dit middel moet dan echter gecombineerd worden met andere middelen om werkelijk tot de gewenste verandering te komen. Die andere middelen kunnen liggen op het vlak van participatie, educatie, incentives, structuur/cultuurverandering, werkprocesverandering enz. Toepassing 4.5 Bepaal voor een jou bekende organisatie binnen welk cultuurtype deze het beste valt te plaatsen. Geef tevens aan welke ICT-systemen men gebruikt en in hoeverre die passen bij de cultuur van die organisatie. Deze opdracht nodigt uit om figuur 4.10, het model van Cooper toe te passen op een concrete organisatie. In veel gevallen zal men komen tot een gemengd beeld, omdat veel organisaties diverse culturen verenigen. Het is in dit verband van belang om de relatie te leggen tussen de cultuur en de ICT-systemen die deze cultuur versterken of juist bedreigen. Discussie- en verwerkingsvragen 1) Op welke manieren veranderen informatiesystemen de context en de inhoud van werk? Pas deze vraag toe op jezelf. Gebruik hierbij ook een concreet voorbeeld en vraag je bijvoorbeeld af hoe internet en je werk hebben veranderd. Zijn de veranderingen te beschouwen als positief of negatief? Met name het gebruik van kan in dit verband leiden tot boeiende discussies over de vraag of communicatie verbeterd of verslechterd en in hoeverre dit middel tijd bespaart. Een andere vraag is in hoeverre managers gebruik (moeten) maken van ICT om hun werk goed te doen. 11

12 2) Verzamel voorbeelden hoe ICT heeft geleid tot veranderingen van taken en functies. Gebruik het taakverrijkingsmodel om de veranderingen te benoemen. Is er sprake van taakverrijking of taakverarming? Voorbeelden van bepaalde beroepen kunnen hierbij behulpzaam zijn. Bijv.: call-center agents, redacteuren/journalisten, managers, ontwerpers. 3) Waarom wordt bij veel ICT-projecten weinig aandacht besteed aan de effecten van het systeem op mensen en het werk van mensen? ICT-projecten worden doorgaans gerelateerd aan verhoging van efficiëncy of effectiviteit. Technische complexiteit vraagt doorgaans veel aandacht van de projectleiding en projectmedewerkers, die te koste gaat voor aandacht voor de human factors. Deelnemers van automatiseringsprojecten zijn vaak niet opgeleid in het managen en behandelen van de kwaliteit van werkplekken. Een ander perspectief is dat ICT een middel is om de macht van een elite te vergroten en om die reden per definitie niet gericht is op de belangen van personen die niet tot die elite behoren. 4) In het geval van de Golden Triangle-case trachtte men de weerstand te reduceren door taakroulatie toe te passen. Medewerkers van het hoofdkantoor werden bij divisies geplaatst en omgekeerd. Denk je dat dit gewerkt heeft? Dit heeft niet gewerkt. Het management veronderstelde dat de oorzaak van de weerstand lag bij mens factoren, terwijl de werkelijke oorzaak lag in de interactie tussen het systeem en de organisatie. In dergelijke situatie veranderen mensen hun opvatting over het systeem zodra ze een andere functie krijgen: where you stand, depends on where you sit. 5) In het geval van Golden Triangle en Van Muylenburg worden informatiesystemen ingevoerd om organisaties te veranderen. Hoe beoordeel je deze veranderingsstrategie? Mijn mening is dat ICT één van de middelen kan zijn om een organisatie te veranderen. Dit middel moet dan echter gecombineerd worden met andere middelen om werkelijk tot de gewenste verandering te komen. Die andere middelen kunnen liggen op het vlak van participatie, educatie, incentives, structuur/cultuurverandering, werkprocesverandering enz. 6) Organisaties die verspreide locaties hebben proberen intranetten te gebruiken voor het vestigen en beïnvloeden van een bedrijfscultuur. Hoe kan het gebruik van dergelijke systemen bevorderd worden? Ben je optimistisch over de effectiviteit? Gebruik van intranet kan ondermeer bevorderd worden door potentiële gebruikers belanghebbende te maken. Sommige organisaties keren bijvoorbeeld alleen reisdeclaraties uit wanneer ze via het intranet worden ingediend. Ook kan het exclusief plaatsen van essentiële informatie op het intranet, bijvoorbeeld over loonsverhogingen of over interne vacatures, het gebruik in hoge mate versterken. Regels en procedures kunnen ook worden gebruikt om de toepassing van intranetten te bevorderen. Publicatie van bijv. vergaderverslagen, agenda s en beleidsnotities op het intranet kan het gebruik versterken. 12

13 7) Medewerkers van een verzekeringsmaatschappij werden geconfronteerd met een tijdregistratiesysteem. Bij aankomst moesten ze de aanwezigheid invoeren en bij vertrek de afwezigheid. Dit systeem was gekoppeld aan een centrale database die ook gekoppeld is aan de salaris- en personeelsadministratie. Voor die tijd werd aanwezigheid door afdelingschefs geregistreerd. Er ontstond veel weerstand tegen dat nieuwe systeem. Wat zijn de oorzaken van die weerstand (mens, systeem, interactie)? Wat zou een adequate reactie van het management kunnen zijn? Oorzaken van weerstand kunnen zijn: Mensen vinden het lastig om deze bewerkingen uit te voeren (mens-oorzaak). Mensen vinden het systeem ongemakkelijk en tijdrovend (systeemoorzaak) Mensen voelen zich gecontroleerd door de top (interactieoorzaak). Afdelingschefs voelen zich gepasseerd (interactieoorzaak). Maatregelen kunnen zijn: Mensen informeren en scholen in systeemgebruik (maatregel vanuit mensoorzaak) Het systeem zeer gebruikersvriendelijk maken. Responsetijd dient zeer laag te zijn en gebruik zeer gemakkelijk, bijv. via kaart of lichaamskenmerk (maatregel vanuit systeemoorzaak). De interactieoorzaak is met dit systeem moelijker weg te nemen. Men zou wel bepaalde concessies kunnen doen door de gegevens aan de chefs en medewerkers beschikbaar te stellen zodat er geen centraal monopolie op deze informatie ontstaat. 8) De chipkaart (chipper, chipknip), waarmee kleine betalingen kunnen worden gedaan is nog geen succes geworden. Wat zijn de oorzaken van het gebrek aan acceptatie? Gebruik hiervoor het model van Rogers en het TAM-model van Davis. Welke maatregelen zouden banken kunnen nemen om acceptatie te bevorderen? TAM onderscheidt voornamelijk de aspecten nut en gebruiksgemak. Veel mensen zijn wel aan een pinpas gewend, zodat we mogen aannemen dat het gemak (of de complexiteit) voor velen niet het probleem vormt. Hoogstwaarschijnlijk ligt een knelpunt op dit moment bij de nuttigheid volgens de gebruiker. Zolang gebruikers contant geld bij zich moeten dragen zien velen niet veel nut in het doen van betalingen van kleine bedragen met een chipkaart. Maatregelen om gebruik te bevorderen zijn: -de chipkaart tot exclusief betaalmiddel maken; -gebruikers van chipkaarten korting of voordelen bieden; -het aantal punten waar de kaart gebruikt kan worden verhogen. Deze maatregelen raken het economisch voordeel, de besparing van tijd en moeite en de uitprobeerbaarheid. 9) heeft communicatie tussen mensen vergemakkelijkt. Wat zijn volgens jou de voor- en nadelen van ? Wannneer zou je zeker niet gebruiken? Hierbij past een discussie over de etiquette bij , regels met betrekking tot het gebruik van , de verzending van cc s, de archivering van enz. Bekend is de in bepaalde gevallen minder geschikt is, bijvoorbeeld in het geval van irritaties en conflicten. Ook kunnen managers misbruiken door teveel te managen met en persoonlijke contacten met medewerkers te verwaarlozen. 13

14 In het artikel wired and emotional dat is toegevoegd aan deze website gaat dieper in om sociale en organisatorische aspecten van het gebruik van . 10) Hoe verandert ICT het werk van managers? Traditioneel is de (middle) manager iemand die door directe supervisie bepaalt of werknemers op de juiste wijze het werk verrichten. Informatiesystemen kunnen managers ondersteunen bij meten van de performance van processen, afdelingen en personen. Hierdoor veranderen management stijlen van directe supervisie naar outputmetingen. Managers zullen trachten systemen in te zetten die de performance ook voor medewerkers zichtbaar maken. De hoop is dat hierdoor minder middle managers nodig zijn doordat de span of control toeneemt. Relevante literatuur voor verdere studie over ICT en mensen Beer, P. de (2001), Over werken in de postindustriële samenleving, Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag. Beschouwing over de invloed van ICT en andere maatschappelijke ontwikkelingen op het werk van mensen. Cooper, R. (1994), The inertial impact of culture on IT implementation, Information & Management, Vol. 27, nr. 1, pp Dit artikel gaat aan de hand van het competing values model in op de remmende invloed die organisatieculturen kunnen hebben op de implementatie van ICT. Davenport, T.H. (1994), Saving IT's Soul: Human Centered Information Management, Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, pp Leesbaar artikel met een pleidooi voor een meer mensgerichte wijze van automatiseren en tegen een mechanistisch gebruik van computers. Robbins, S.P. (2002), Gedrag in organisaties, Prentice Hall, Amsterdam. Complete inleiding in het menselijk gedrag in organisaties. Aandacht voor individueel gedrag, groepsgedrag en organisatiegedrag. Vragen rondom motivatie, teamwerk, macht, politiek, beoordeling en cultuur worden behandeld. Rogers, E.M. (1995), Diffusion of Innovations, Free Press, New York. Klassiek en leesbaar werk over verspreiding van innovaties. Bevat interessante inzichten, goede voorbeelden en bruikbare theorie. Steijn, B. (2001), Werken in de informatiesamenleving, Van Gorcum, Assen. Interessant, leesbaar sociologisch werk over de veranderingen van werk onder invloed van automatisering en het toenemend gebruik van computers. 14

15 People Management, vol. 3, nr. 13, pp WIRED AND EMOTIONAL Martin Corbett , the Internet and video conferencing have taken over from the fax machine, the mobile phone and the personal computer at the forefront of IT in the office. MARTIN CORBETT analyses the considerable impact these changes have made on organisational behaviour, and urges personnel professionals to take a more sceptical approach when introducing new technologies. Over the past few months have you ever picked up a management magazine or journal, scanned through the pages and not seen an article or advertisement extolling the virtues of information and communication technologies (ICTs) such as , video conferencing or the Internet? We are told that these are transforming the way we do business and bringing about fundamental changes to workplace culture. But just how true are such claims? Are we witnessing a second industrial revolution, or is it all wishful thinking on the part of management gurus, systems designers and suppliers? While academics have been investigating the impact of advanced technology on workplace culture and emotional in the manufacturing sector almost since the dawn of the first industrial revolution, it is only recently that they have turned their attention to the complex issues surrounding the effect of ICT on behaviour and culture in the office. It will come as little surprise to learn that the academics tend to fall into one of two opposing camps on the issue -- after all, most scientific research seems to develop in this way. In one research camp there resides a community -- the technophiles -- that sees the new technologies as a decidedly good thing for management. They argue that ICTs improve the speed and quality of organisational decision-making, increase transparency, facilitate the free flow of information and offer everyone a more accurate picture of what is going on in the office. In short, everyone benefits. The other camp contains the techno-sceptics, who recognise a host of organisational problems every time a new technology is implemented in the workplace. They look at ICT and see an increasing formalisation of culture, a growth in the use of management surveillance over employees, a reduction in face-to-face communication and a rising tendency for companies to centralise power and control. Let's take a look at the evidence. The most commonly used, and the most researched, new ICT is . For a while, no one had a bad thing to say about it. It allows the free flow of communication and dissemination of information at the touch of a button. You can contact a colleague or an entire department with ease and speed. To be sure, lacks the intimacy of face-to-face communication, but users have learnt to compensate for this, in part, by using jargon and basic "typeface art" -- for instance, asterisks to show emphasis, or the use of "smiley" characters such as :-) to represent happiness or satisfaction, or :-( to convey the opposite emotions. Yet, according to research by the techosceptics, 's inherent lack of intimacy -- its psychological distancing effect -- has created an unexpected side effect. Managers do not fully trust the information they receive, and they often seek verbal verification; employees and managers reply to messages less promptly than they would to voic messages; and senior managers are more inclined to use to disseminate bad news, such as redundancy notices, than for spreading good news. The growth of "flame mail" -- abusive, aggressive or deliberately anti-social -- was also demonstrated recently by a survey for software company Novell (see "Electronic menaces are a flaming liability", News, 12 June). It found that internal flame mails had been received by more than half of a sample of 15

16 over 1,000 users. A further quarter said they knew of colleagues who had also received flame mails and, of those, 84 per cent said they could name up to 10 colleagues who had been "flamed". is not generally considered suitable for communications involving performance appraisals, disciplinary proceedings or coaching. But the medium can also be misused in this way. In the Novell research, 14 per cent of respondents said that they or someone they knew had been officially reprimanded or disciplined by a manager via e- mail. While the technophiles tend to view as a definite improvement in communications terms, the sceptics argue that it just as easily creates boundaries and hierarchies. Take office gossip as an example. Gossip flourishes in all work environments, and it probably serves a useful purpose. It provides newcomers with a sense of the organisation's culture and history, and it acts as a glue to keep teams together during times of stress. Unsurprisingly, as e- mail has become more popular, so has gossip. But gossip, unlike its verbal equivalent, can be monitored with ease. Fortune magazine recently reported the case of Michael Smyth, a regional manager at Pillsbury in the US, who discovered this to his cost earlier in the year when he was dismissed for criticising the company's senior managers during an chat. Such incidents reveal that there is no such thing as a private conversation. Senior management thus has a useful "electronic window" through which they can monitor workplace culture. In truth, it is more of a oneway mirror, because staff will be unaware of when such monitoring is taking place. thus offers the management a competitive advantage over employees in the information game, and this may well conjure up images of Big Brother. When systems become control systems, the management-workforce relationship may be undermined to the point where employees feel some justification in getting their own back through the (mis)use of . The visibility and accessibility of the tool can prove a powerful weapon against a senior management team that exploits such technical capabilities to its own ends. Consider the case of a recent nationwide strike over pay by university academics in Israel. During the two-and-a-half month industrial action, the strikers used as their primary means of communication. This "secret weapon" unified them, facilitated communication between the negotiators and their constituents, and enabled the academics to succeed in what was presumed to be a hopeless battle. A VICTIM OF 'FLAME CULTURE' For a five-month period in 1995, Jack Philips had no face-to-face communication with his line manager, despite the fact that she worked in the office next door to his. Instead, he received a stream of e- mails that became increasingly critical and derogatory. Philips (not his real name), an inspection and registration officer for a local authority, would dread returning to the office. On one occasion after a weekend away he logged on to the authority's system to find 53 messages waiting for him. "The language she used on the s was intimidating. It was short, it was curt and it was rude," he says. "She would say: 'I tried to contact you the other day. I couldn't get hold of you. Where is this? Where is that? Why haven't you done this? I'm fed up with chasing you.'" The bullying began to escalate, and Philips found he was criticised in meetings and deprived of the resources to do his job properly. Following an office move, he found he was the only member of staff not to have a table and chair and was forced to sit on boxes and work on a table housing the printer. Philips says that the line manager was using the distancing effect of s to cover up her own lack of interpersonal skills. s could be dispatched quickly 16

17 and effortlessly, with no thought for the consequences. They offered power without responsibility, but had a profound effect on his self-esteem and employee morale generally. "The office was like a morgue. The use of stifled conversation. People were frightened to talk about ordinary things. When you came back from a holiday, for instance, nobody would inquire whether you had a good time. The normal interaction with colleagues was blocked, because there was a whole feeling of distrust." Eventually, Philips complained to a senior manager, but the result was a charge of gross misconduct against him. The charges were never substantiated and now he is in limbo: suspended from his job, but unable to seek redress while he is still receiving a salary. To suggest that he is disheartened is an understatement. "I used to be a confident person, but I am not anymore," he says. "I am stuck at home feeling worthless and useless." Mail domination While it is true that facilitates the flow of information, this capability is a doubleedged sword. Organisations have limited control over the quantity or quality of data that is exchanged and, as we have seen, systems may actually shift the balance of power in the workplace. Ultimately, there is little evidence to show that workplace cultures are changed for the better when is introduced. What research does suggest is that quickly becomes acculturated into an organisation, tending to amplify, rather than quieten, existing cultural tensions. For this reason, many companies have developed formal policies. These tend to cover legal and security matters, but can also stipulate the number of messages that may be sent each day, as well as their style and tone. Computer Associates, a major US software company, is one organisation that is reportedly limiting its employees' use of e- mail. Staff are allowed to log on to their system only during set periods during the working day. Such interventions put companies in a double bind: is often introduced by managers who stress the ways such technology can liberate or empower employees, but the same managers are now looking to centralise control over the use of . These issues loom even larger when an organisation's internal communication systems allow more than just simple messages to circulate. Intranets allow real-time monitoring of staff at computer terminals, and they enable the transmission of graphics, photos and even video footage around the organisation. Managers thus have an even larger window on the workplace, and the temptation to exploit such a facility is one that some people find hard to resist. According to research from consultants Smythe Dorward Lambert, intranet technology will have the greatest impact on communications over the next five years. Its survey of more than 250 of the Times top 500 companies showed that 60 per cent were developing an intranet. Of all the new ICTs, intranets are forecast to grow the most (see table, below left). For the sceptics, downsizing has taken its toll on organisations. As the process of corporate liposuction removes the middle management "fat", the survivors find themselves with increasing responsibility for the performance of a growing number of employees. Yet their power to control their newly empowered staff is rarely increased as a consequence. Managers with more responsibility will inevitably suffer stress unless they can increase their level of control. The intranet provides a quick and easy remedy. The manager of a large supermarket can monitor the speed of a checkout operator at the touch of a button. Managers can "look" around an office and take any corrective action they deem necessary without leaving their desk. But how does this affect employees? Take the NHS, for example. Nurses are supposed to have become empowered by 17

18 communication systems such as intranets. But research shows that the health managers' desire for more information about the workplace is taking its toll on both the patience of nurses and the nursing of patients. In some hospitals, nurses spend a considerable time, which might otherwise be spent on treating patients, on sending data to their managers via the intranet. Nursing staff rarely see any direct benefits accruing from this exercise, and this serves to heighten feelings of powerlessness. A macho manager may not worry too much about employee attitudes, but a demotivated workforce is an unnecessary financial burden. As companies incessantly update their intranet software, pressure on staff to bring themselves up to speed with the latest package intensifies and "computer fatigue" can spread like a virus through the company. E-MBARRASSMENTS When an office first introduces , the initial technophobia soon gives way to an enthusiastic welcome for a technology that can make internal and external communications quick and efficient. It also offers wonderful possibilities in terms of office gossip and colourful jokes about the boss. But how much freedom should employees have to air their views? ff the experience of US companies is repeated here, managers will have their work cut out preventing discriminatory or libellous e- mails from getting into wider circulation. In January, two black employees at Morgan Stanley brought a $60 million racial discrimination case against the US investment bank after racist jokes were allegedly circulated on the its system. The two men claimed that they had suffered from emotional and physical stress and brought a "class action" on behalf of all the bank's black employees. Similar discrimination cases involving e- mail have also begun at Citibank and RR Donnelly in the US. These came two years after Chevron Corporation paid a $2.2 million settlement following a sexual harassment case involving, among other things, sexist jokes circulated via . In the UK, no such examples have yet been publicised, although Norwich Union is facing a claim for substantial damages after comments were made by staff through about one of the company's rivals. Western Provident Assurance is seeking damages for libel and slander. It has issued a writ preventing Norwich Union from repeating any of the allegations. Chipped away In the US, it has been calculated that computer fatigue accounts for $50 billion (30.5 billion) in lost productivity every year. Companies make matters worse by laying off older employees who they believe, quite wrongly, to be unwilling or incapable of adapting to new technology. The irony is that these individuals tend to have a deep knowledge and understanding of the organisation -- an understanding that no amount of fancy software can emulate. Intranet systems can, of course, be linked to the global information superhighway of the Internet. Today, all self-respecting large companies have set up a home page on the World Wide Web. In many cases, this is not because it enhances efficiency, but because everyone else has got a flashy web site. It is the "Olympic Games" complex. No one quite knows what benefits result from entering a team or individual in every event; we just feel that we are somehow admitting defeat if we don't. Technophiles see tremendous flexibility and openness in the Internet, while the sceptics see the need for tighter security and censorship. The risk of software virus infection is certainly higher than it was a few years ago. According to the National Computer Security Association, for every 10 PCs a company has, it can expect 4.6 virus infections a year, at a cost equivalent to the loss of 22 person-days. With widespread use of the Internet, the idea of a business organisation without a visible location is becoming a reality. As long as they 18

19 have access to the Internet or to a telephone line, employees and managers in the service sector can work almost anywhere. The advantages of teleworking are obvious: there are no expensive buildings to rent, furnish and maintain; and there will be less commuter traffic cluttering up the transport system. Why, then, are there so few teleworkers and almost no "virtual organisations"? For the technophiles, the answer is simple and boils down to a failure of management nerve. Managers find it hard to trust an employee whom they never see face to face. Surveillance technologies may inform managers that an employee is underperforming, but how can they prevent such a thing from happening in the first place? Ultimately, a lack of trust breeds a need for surveillance, which in turn fosters a culture of paranoia -- hardly the most enlightened management technique in the age of empowerment. For the sceptics, the reason why teleworking has not taken off is more to do with staff motivation. In short, people want more out of work than a salary. Psychological studies suggest that the social side of work is valued highly by employees. Indeed, the very sociability of the workplace is instrumental in sustaining organisational culture and is fundamental to people's sense of collective and personal identity. For all the hype surrounding the notion of the "Internet community", typing out a message to a colleague 20 miles away is a qualitatively different experience to chatting by the photocopier. Teleworkers may end up with hundreds of "pen pals", but they will have only the computer screen for company. Organisations habitually delegate an increasing amount of power to technologies. The steam engine and the clock were powerful symbols of management power during the first industrial revolution. Today's symbols are undoubtedly the computer system and the satellite dish. The impact of ICTs on the workplace in the coming years is hard to predict, but the history of the mobile phone may be instructive. Techno prisoners Mobile phones began as status symbols in the hands of executives and top sales staff. The mobile once symbolised importance and indispensability, but within a few years it had become commonplace. Many employees were given them so that management could easily find out where they were. In Hong Kong, the word for mobile phone literally translates as "little Big Brother", and today it is a sign of status to work for a company that does not supply one to you. In large companies throughout the world, many senior executives even pride themselves on not having a computer terminal. The computer also began life as a status symbol. The technophiles tell us it empowered people. For the sceptics, it is the computer that is being empowered; the employees have to be content with the status of users. Like drug addicts, the users of new ICTs can find themselves in a state of psychological and physical dependency. Workplace culture has changed dramatically and employees find themselves compared to the all-conquering technology. How efficient are you? How often do you break down or make a mistake? Can you sustain a set output? If such dehumanising tendencies continue, ICT users will undoubtedly take steps to "kick the habit". The World Processor Collective runs a web site from which users can download software that enables intranet and users to turn such surveillance on its head. The collective claims that these products will enable employees to monitor anyone monitoring them. Ultimately, the sceptics' studies suggest that managers should view ICT with caution. The technophiles may be right when they stress the potential of the new technologies, but few firms have a strategy outlining the specific benefits they expect from , intranets or the Internet. Even fewer carry out full cost-benefit analyses after implementing new ICTs. Organisations seem more concerned with adopting policies to restrict the use of ICT than with looking to capitalise on the benefits that may accrue from expanding its use. ICT can create new boundaries and new forms of employee resistance if managers insist on 19

20 employing the latest technologies as an underhand means of increasing the visibility of their staff. Research on the implementation of new technologies into factories, and on the introduction of business process reengineering, clearly shows that new technology is rarely used to its full potential. This is because managers consistently neglect the people side of the equation. The very fact that people talk about the impact of new technology on workplace culture as if the two were entirely separate phenomena is indicative of this neglect. Culture cannot be controlled and manipulated. If managers see technology as an extension of their own power, rather than as a tool to empower everyone towards a well-defined and shared strategic goal, tensions within the workplace will become amplified. HR specialists may then end up taking a reactive stance rather than being a proactive force when introducing new technology. They need to become more involved in decisions concerning the introduction of ICTs to improve their low ranking in the Smythe Dorward Lambert research (see chart, page 31). Personnel managers have a responsibility to become sceptics and to make boards of directors reflect on their ICT policy. New technology is not a panacea for business ills. If the introduction and use of ICTs is poorly managed, they will cease to symbolise status and may yet become another contested terrain in the workplace. Dr Martin Corbett is senior lecturer in industrial relations and organisational behaviour at Warwick Business School 20

Travel Survey Questionnaires

Travel Survey Questionnaires Travel Survey Questionnaires Prot of Rotterdam and TU Delft, 16 June, 2009 Introduction To improve the accessibility to the Rotterdam Port and the efficiency of the public transport systems at the Rotterdam

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

Teksten van de liederen die gospelkoor Inspiration tijdens deze Openluchtdienst zingt.

Teksten van de liederen die gospelkoor Inspiration tijdens deze Openluchtdienst zingt. Don t you worry There s an eternity behind us And many days are yet to come, This world will turn around without us Yes all the work will still be done. Look at ever thing God has made See the birds above

Nadere informatie

HANDBOEK HARTFALEN (DUTCH EDITION) FROM BOHN STAFLEU VAN LOGHUM

HANDBOEK HARTFALEN (DUTCH EDITION) FROM BOHN STAFLEU VAN LOGHUM HANDBOEK HARTFALEN (DUTCH EDITION) FROM BOHN STAFLEU VAN LOGHUM READ ONLINE AND DOWNLOAD EBOOK : HANDBOEK HARTFALEN (DUTCH EDITION) FROM BOHN Click button to download this ebook READ ONLINE AND DOWNLOAD

Nadere informatie

B1 Woordkennis: Spelling

B1 Woordkennis: Spelling B1 Woordkennis: Spelling Bestuderen Inleiding Op B1 niveau gaan we wat meer aandacht schenken aan spelling. Je mag niet meer zoveel fouten maken als op A1 en A2 niveau. We bespreken een aantal belangrijke

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1

Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1 Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1 Vraagzinnen: Je kunt in het Engels vraagzinnen maken door vaak het werkwoord vooraan de zin te zetten. Bijv. She is nice. Bijv. I am late. Bijv. They are

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Website hoofdstuk 4 ICT en mensen

Website hoofdstuk 4 ICT en mensen Website hoofdstuk 4 ICT en mensen Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: door middel van een voorbeeld aangeven hoe door ICT de context en de inhoud van werk kan veranderen; hoe aan de hand van

Nadere informatie

Main language Dit is de basiswoordenschat. Deze woorden moeten de leerlingen zowel passief als actief kennen.

Main language Dit is de basiswoordenschat. Deze woorden moeten de leerlingen zowel passief als actief kennen. Lesbrief Les 2.1: My family Main language Dit is de basiswoordenschat. Deze woorden moeten de leerlingen zowel passief als actief kennen. Nouns: brother, sister, cousin, mother, father, aunt, uncle, grandmother,

Nadere informatie

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen?

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? De firewall van de Speedtouch 789 (wl) kan niet volledig uitgeschakeld worden via de Web interface: De firewall blijft namelijk op stateful staan

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Security Les 1 Leerling: Marno Brink Klas: 41B Docent: Meneer Vagevuur

Security Les 1 Leerling: Marno Brink Klas: 41B Docent: Meneer Vagevuur Security Les 1 Leerling: Klas: Docent: Marno Brink 41B Meneer Vagevuur Voorwoord: In dit document gaan we beginnen met de eerste security les we moeten via http://www.politiebronnen.nl moeten we de IP

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 1 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 Plan voor Vandaag Praktische dingen 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen. Theorie

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 1 Plan voor Vandaag Praktische dingen Huiswerk 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen.

Nadere informatie

Engels op Niveau A2 Workshops Woordkennis 1

Engels op Niveau A2 Workshops Woordkennis 1 A2 Workshops Woordkennis 1 A2 Workshops Woordkennis 1 A2 Woordkennis 1 Bestuderen Hoe leer je 2000 woorden? Als je een nieuwe taal wilt spreken en schrijven, heb je vooral veel nieuwe woorden nodig. Je

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 1 Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 2 Structure of the presentation - What is intercultural mediation through the internet? - Why

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016 www.iuscommune.eu Dear Ius Commune PhD researchers, You are kindly invited to attend the Ius Commune Amsterdam Masterclass for PhD researchers, which will take place on Thursday 16 June 2016. During this

Nadere informatie

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY Innovatie prof.dr.ir. Han Gerrits Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory Inhoud Wat is innovatie? Waarom is innovatie zo moeilijk? Innovatie in Banking Hoe kan een organisatie innovatiever worden?

Nadere informatie

De Invloed van Innovatiekenmerken op de Intentie van Leerkrachten. een Lespakket te Gebruiken om Cyberpesten te Voorkomen of te.

De Invloed van Innovatiekenmerken op de Intentie van Leerkrachten. een Lespakket te Gebruiken om Cyberpesten te Voorkomen of te. De Invloed van Innovatiekenmerken op de Intentie van Leerkrachten een Lespakket te Gebruiken om Cyberpesten te Voorkomen of te Stoppen The Influence of the Innovation Characteristics on the Intention of

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten.

Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten. Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten. The Effect of Difference in Peer and Parent Social Influences on Adolescent Alcohol Use. Nadine

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

Consumer survey on personal savings accounts

Consumer survey on personal savings accounts Consumer survey on personal savings accounts April 04 GfK 04 Consumer survey on personal savings accounts April 04 Table of contents. Management Summary. Research design. Research findings GfK 04 Consumer

Nadere informatie

1. In welk deel van de wereld ligt Nederland? 2. Wat betekent Nederland?

1. In welk deel van de wereld ligt Nederland? 2. Wat betekent Nederland? First part of the Inburgering examination - the KNS-test Of course, the questions in this exam you will hear in Dutch and you have to answer in Dutch. Solutions and English version on last page 1. In welk

Nadere informatie

04/11/2013. Sluitersnelheid: 1/50 sec = 0.02 sec. Frameduur= 2 x sluitersnelheid= 2/50 = 1/25 = 0.04 sec. Framerate= 1/0.

04/11/2013. Sluitersnelheid: 1/50 sec = 0.02 sec. Frameduur= 2 x sluitersnelheid= 2/50 = 1/25 = 0.04 sec. Framerate= 1/0. Onderwerpen: Scherpstelling - Focusering Sluitersnelheid en framerate Sluitersnelheid en belichting Driedimensionale Arthrokinematische Mobilisatie Cursus Klinische Video/Foto-Analyse Avond 3: Scherpte

Nadere informatie

Meet your mentor and coach

Meet your mentor and coach Young Professional Program The importance of having a mentor in business Meet your mentor and coach What do Larry Page, and Steve Jobs have in common? They ve all received guidance from mentors. Yes even

Nadere informatie

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Heb je vragen of geef je mening en reactie op deze presentatie via

Nadere informatie

Sectie Infectieziekten

Sectie Infectieziekten Sectie Infectieziekten 1 December 2015 U kunt helpen de HIV / AIDS epidemie te beëindigen You can help to end the HIV / AIDS epidemic Sectie Infectieziekten Weet uw HIV status Know your HIV status by 2020

Nadere informatie

Interaction Design for the Semantic Web

Interaction Design for the Semantic Web Interaction Design for the Semantic Web Lynda Hardman http://www.cwi.nl/~lynda/courses/usi08/ CWI, Semantic Media Interfaces Presentation of Google results: text 2 1 Presentation of Google results: image

Nadere informatie

De impact van automatisering op het Nederlandse onderwijs

De impact van automatisering op het Nederlandse onderwijs De impact van automatisering op het Nederlandse onderwijs Een verkenning op basis van data-analyse Amsterdam, september 2016 Leiden we op tot werkloosheid? De impact van automatisering op het onderwijs

Nadere informatie

In the classroom. Who is it? Worksheet

In the classroom. Who is it? Worksheet In the classroom 1 Lees wat de meester doet als hij s morgens op school komt. Lees ook wat een leerling doet. Wie van de twee doet het meest voordat de les begint? First, I go to my desk and take out my

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

Free time! Better skills. Free time with Brenda and Brian. Worksheet

Free time! Better skills. Free time with Brenda and Brian. Worksheet 1 Free time! read a Stel je hebt een dag vrij van school. Schrijf op wat je dan gaat doen. b Lees de tekst en schrijf op welke dingen Brian en Brenda voorstellen om te doen op een vrije dag. Free time

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

The upside down Louisa tutorial by Dorothée: Noortjeprullemie.blogspot.be Written for Compagnie M.: m.com

The upside down Louisa tutorial by Dorothée: Noortjeprullemie.blogspot.be Written for Compagnie M.:  m.com The upside down Louisa tutorial by Dorothée: Noortjeprullemie.blogspot.be Written for Compagnie M.: www.compagnie- m.com Dorothée heeft een unieke Compagnie M. hack gemaakt: de Louisa op zijn kop. Als

Nadere informatie

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet.

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. General: Please use the latest firmware for the router. The firmware is available on http://www.conceptronic.net! Use Firmware version

Nadere informatie

Comics FILE 4 COMICS BK 2

Comics FILE 4 COMICS BK 2 Comics FILE 4 COMICS BK 2 The funny characters in comic books or animation films can put smiles on people s faces all over the world. Wouldn t it be great to create your own funny character that will give

Nadere informatie

Nederlandse consument blijft een traditionele shopper

Nederlandse consument blijft een traditionele shopper Nederlandse consument blijft een traditionele shopper De ; slechts 29% van alle consumenten doet het merendeel van zijn aankopen versus 56% in de Waar heb je jouw aankopen gedaan? 1% 4 7 (e.g catalogue)

Nadere informatie

Profile visitors NRC Q

Profile visitors NRC Q NRC Media presents About NRC Q A unique concept Business news platform for ambitious people on the go Short, sharp articles with professional infographics Daily newsletter at 5.30am News updates via WhatsApp

Nadere informatie

De wasstraat. Why? FONK James Wattstraat 100, 8ste verdieping 1097 DM Amsterdam +31 (0)

De wasstraat. Why? FONK James Wattstraat 100, 8ste verdieping 1097 DM Amsterdam +31 (0) De wasstraat Why? FONK James Wattstraat 100, 8ste verdieping 1097 DM Amsterdam +31 (0) 20 370 51 42 hello@fonk-amsterdam.com Why? Een van de belangrijkste vragen die je jezelf moet vragen als startup is

Nadere informatie

9 daagse Mindful-leSs 3 stappen plan training

9 daagse Mindful-leSs 3 stappen plan training 9 daagse Mindful-leSs 3 stappen plan training In 9 dagen jezelf volledig op de kaart zetten Je energie aangevuld en in staat om die batterij op peil te houden. Aan het eind heb jij Een goed gevoel in je

Nadere informatie

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum Ontpopping Veel deelnemende bezoekers zijn dit jaar nog maar één keer in het Van Abbemuseum geweest. De vragenlijst van deze mensen hangt Orgacom in een honingraatpatroon. Bezoekers die vaker komen worden

Nadere informatie

Introduction Henk Schwietert

Introduction Henk Schwietert Introduction Henk Schwietert Evalan develops, markets and sells services that use remote monitoring and telemetry solutions. Our Company Evalan develops hard- and software to support these services: mobile

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

EU keurt nieuw Programma veiliger internet goed: 55 miljoen euro om het internet veiliger te maken voor kinderen

EU keurt nieuw Programma veiliger internet goed: 55 miljoen euro om het internet veiliger te maken voor kinderen IP/8/899 Brussel, 9 december 8 EU keurt nieuw Programma veiliger internet goed: miljoen euro om het internet veiliger te maken voor kinderen Vanaf januari 9 zal de EU een nieuw programma voor een veiliger

Nadere informatie

Consumer survey on personal current accounts

Consumer survey on personal current accounts Consumer survey on personal current accounts April 24 GfK 24 Consumer survey on personal current accounts April 24 Table of contents. Management Summary 2. Research design. Research findings GfK 24 Consumer

Nadere informatie

Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of Houthandel Wijers vof (09.09.14)

Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of Houthandel Wijers vof (09.09.14) Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of (09.09.14) Content: 1. Requirements on sticks 2. Requirements on placing sticks 3. Requirements on construction pallets 4. Stick length and

Nadere informatie

VOORZETSELS. EXERCISE 1 Bestudeer de bovenstaande voorzetsels en zinnen goed!

VOORZETSELS. EXERCISE 1 Bestudeer de bovenstaande voorzetsels en zinnen goed! ENGLISH, WE WILL DO BETTER! LESSON EIGHT VOORZETSELS at three o'clock = om drie uur around three o'clock = rond drie uur by three o'clock = tegen drie uur before Saturday = voor zaterdag for a week = voor

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie

Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie 1 Ctrl - Ketenoptimalisatie Technische hype cycles 2 Ctrl - Ketenoptimalisatie Technologische trends en veranderingen Big data & internet

Nadere informatie

Монгол page 1 and 2, Nederlands blz 3 en 4 English page 5 and 6. Jaarverslag / Auditor s report 2011

Монгол page 1 and 2, Nederlands blz 3 en 4 English page 5 and 6. Jaarverslag / Auditor s report 2011 Монгол page 1 and 2, Nederlands blz 3 en 4 English page 5 and 6 Jaarverslag / Auditor s report 2011 1 2 Het bestuur van de NGO All for Children heeft op 26 mei 2012 het volgende jaarverslag vastgesteld

Nadere informatie

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland 1. Londen In Londen kunnen gebruikers van een scootmobiel contact opnemen met een dienst

Nadere informatie

CHROMA STANDAARDREEKS

CHROMA STANDAARDREEKS CHROMA STANDAARDREEKS Chroma-onderzoeken Een chroma geeft een beeld over de kwaliteit van bijvoorbeeld een bodem of compost. Een chroma bestaat uit 4 zones. Uit elke zone is een bepaald kwaliteitsaspect

Nadere informatie

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility UNIT 2 Begeleiding Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility 1 2 Wat is coaching? Coaching is een methode voor het ontwikkelen van potentieel

Nadere informatie

LONDEN MET 21 GEVARIEERDE STADSWANDELINGEN 480 PAGINAS WAARDEVOLE INFORMATIE RUIM 300 FOTOS KAARTEN EN PLATTEGRONDEN

LONDEN MET 21 GEVARIEERDE STADSWANDELINGEN 480 PAGINAS WAARDEVOLE INFORMATIE RUIM 300 FOTOS KAARTEN EN PLATTEGRONDEN LONDEN MET 21 GEVARIEERDE STADSWANDELINGEN 480 PAGINAS WAARDEVOLE INFORMATIE RUIM 300 FOTOS KAARTEN EN PLATTEGRONDEN LM2GS4PWIR3FKEP-58-WWET11-PDF File Size 6,444 KB 117 Pages 27 Aug, 2016 TABLE OF CONTENT

Nadere informatie

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Aim of this presentation Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Energieleveranciers.nl (Energysuppliers.nl) Founded in 2004

Nadere informatie

telefoon interface voor t-72 en m-72

telefoon interface voor t-72 en m-72 telefoon interface voor t-72 en m-72 veiligheid, gemak en bewegingsvrijheid de telefoon en de intercom werken gescheiden de interface koppelt de telefoon aan de intercom anderhalf jaar geleden vroegen

Nadere informatie

Cork CHAMBER IN BUSINESS FOR BUSINESS. Cork Chamber Logo

Cork CHAMBER IN BUSINESS FOR BUSINESS. Cork Chamber Logo Cork Cork Chamber Logo Network Icon: MEETING OF PEOPLE, SHARING IDEAS, KNOWLEDGE, INTENTIONS. SENSE OF PARTNERSHIP. Typeface: STRONG, MODERN, DYNAMIC SANS SERIF. ADAPTABLE, LASTING QUALITIES Cork Tagline:

Nadere informatie

3 I always love to do the shopping. A Yes I do! B No! I hate supermarkets. C Sometimes. When my mother lets me buy chocolate.

3 I always love to do the shopping. A Yes I do! B No! I hate supermarkets. C Sometimes. When my mother lets me buy chocolate. 1 Test yourself read a Lees de vragen van de test. Waar gaat deze test over? Flash info 1 In the morning I always make my bed. A Yes. B No. C Sometimes, when I feel like it. 2 When I see an old lady with

Nadere informatie

Innovatieve interactieve communicatiemiddelen in internationaal watermanagement

Innovatieve interactieve communicatiemiddelen in internationaal watermanagement Innovatieve interactieve communicatiemiddelen in internationaal watermanagement Delft, 8 maart 2012 Realistic wall of water ir. F.C. (Floris) Boogaard, (020) 606 32 50/06-51 55 68 26 e-mail: f.c.boogaard@tudelft.nl/

Nadere informatie

Management Development Next Level

Management Development Next Level Management Development Next Level NFMD congres 27 januari 2015 Marcel Knotter 1. Hoezo MD? 1. Hoezo MD? 1. Hoezo MD? Quiz Vraag 1 Wat is ca. de omvang van management- en A. $50-60 miljoen B. $500-600 miljoen

Nadere informatie

Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn

Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn IE in de LED-wereld praktijkvoorbeelden, tips & trucs Hub Dohmen twitter: http://twitter.com/hdohmen LinkedIn: http://nl.linkedin.com/in/hubdohmen

Nadere informatie

Buy Me! FILE 5 BUY ME KGT 2

Buy Me! FILE 5 BUY ME KGT 2 Buy Me! FILE 5 BUY ME KGT 2 Every day we see them during the commercial break: the best products in the world. Whether they are a pair of sneakers, new mascara or the latest smartphone, they all seem to

Nadere informatie

Positionering en idee ontwikkeling. zondag 2 december 12

Positionering en idee ontwikkeling. zondag 2 december 12 Positionering en idee ontwikkeling Agenda Review presentaties Customer Journey Positionering Van Cover Story naar Ideeën HKJ s Forced-Fit Huiswerk Customer Journey Vragen? Hoe was het bezoek? Customer

Nadere informatie

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL?

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? TestNet Noord, Heerenveen, 20 november 2012 Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? Eibert Dijkgraaf Intro Wie zit er in een typische beheer omgeving? Wat is kenmerkend voor testen : IN BEHEER? IN ONDERHOUD?

Nadere informatie

Exploitant. CM-Bureau

Exploitant. CM-Bureau Van Exploitant Naar CM-Bureau You do not lead by hitting people over the head that s assault, not leadership MT MediaGroep BV 2014, Berend Jan Veldkamp Dwight D. Eisenhouwer Over MT MediaGroep boeit en

Nadere informatie

Differences in stress and stress reactivity between highly educated stay-at-home and working. mothers with spouse and young children

Differences in stress and stress reactivity between highly educated stay-at-home and working. mothers with spouse and young children 1 Differences in stress and stress reactivity between highly educated stay-at-home and working mothers with spouse and young children Verschil in stress en stressreactiviteit tussen hoogopgeleide thuisblijf-

Nadere informatie

1.1 ORGANIZATION INFORMATION 1.2 CONTACT INFORMATION 2.1 SCOPE OF CERTIFICATION 2.2 AUDITOR INFORMATION 3.1 AUDIT CONCLUSIONS 3.2 MANAGEMENT SYSTEM EFFECTIVENESS 3.3 OBSERVATIONS Organization Address Name

Nadere informatie

De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en. Discrepantie

De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en. Discrepantie De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en Discrepantie The Relationship between Involvement in Bullying and Well-Being and the Influence of Social Support

Nadere informatie

L.Net s88sd16-n aansluitingen en programmering.

L.Net s88sd16-n aansluitingen en programmering. De L.Net s88sd16-n wordt via één van de L.Net aansluitingen aangesloten op de LocoNet aansluiting van de centrale, bij een Intellibox of Twin-Center is dat de LocoNet-T aansluiting. L.Net s88sd16-n aansluitingen

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind.

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Bullying among Students with Autism Spectrum Disorders in Secondary

Nadere informatie

> hele werkwoord > werkwoord +s, als het onderwerp he, she of it is. bevestigend vragend ontkennend

> hele werkwoord > werkwoord +s, als het onderwerp he, she of it is. bevestigend vragend ontkennend PRESENT SIMPLE TENSE ( onvoltooid tegenwoordige tijd ) Hoe? > hele werkwoord > werkwoord +s, als het onderwerp he, she of it is!! als een werkwoord eindigt op een s-klank ( s,ch x) werkw. + es!! als een

Nadere informatie

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim.

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Bullying at work and the impact of Social Support on Health and Absenteeism. Rieneke Dingemans April 2008 Scriptiebegeleider:

Nadere informatie

De Samenhang tussen Dagelijkse Stress en Depressieve Symptomen en de Mediërende Invloed van Controle en Zelfwaardering

De Samenhang tussen Dagelijkse Stress en Depressieve Symptomen en de Mediërende Invloed van Controle en Zelfwaardering De Samenhang tussen Dagelijkse Stress en Depressieve Symptomen en de Mediërende Invloed van Controle en Zelfwaardering The Relationship between Daily Hassles and Depressive Symptoms and the Mediating Influence

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

LED LIGHTING FOR COLD STORAGE

LED LIGHTING FOR COLD STORAGE LED LIGHTING FOR COLD STORAGE Madrid, October 16 Maarten de Graaf Didyouknowthat? It takes 0.65KWh of air conditioning energy to cool down every 1 kwh of lighting heat. Didyouknowthat? Meaning that youernergybillforlightingis

Nadere informatie

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation!

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University Internationaal Instituut voor

Nadere informatie

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN)

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) [Type text] NL: Verkoopt u producten die niet aan jonge bezoekers verkocht mogen worden of heeft uw webwinkel andere (wettige) toelatingscriteria? De Webshophelpers.nl

Nadere informatie

Graphic Design. Keuzevak GD1. Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl)

Graphic Design. Keuzevak GD1. Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl) Graphic Design 1 Graphic Design Keuzevak GD1 Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl) Graphic Design 2 Expectations Attendance, creativity, motivation and a professional attitude

Nadere informatie

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE. Toets Inleiding Kansrekening 1 8 februari 2010

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE. Toets Inleiding Kansrekening 1 8 februari 2010 FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE Toets Inleiding Kansrekening 1 8 februari 2010 Voeg aan het antwoord van een opgave altijd het bewijs, de berekening of de argumentatie toe. Als je een onderdeel

Nadere informatie

Enable all people to travel by plane

Enable all people to travel by plane Enable all people to travel by plane 3 Transavia from the air Enable all people to travel (by plane) Accessible, friendly, unforgetable Passenger experience index 74 Fuel 381 mln liters 104 destinations

Nadere informatie

Dutch survival kit. Vragen hoe het gaat en reactie Asking how it s going and reaction. Met elkaar kennismaken Getting to know each other

Dutch survival kit. Vragen hoe het gaat en reactie Asking how it s going and reaction. Met elkaar kennismaken Getting to know each other Dutch survival kit This Dutch survival kit contains phrases that can be helpful when living and working in the Netherlands. There is an overview of useful sentences and phrases in Dutch with an English

Nadere informatie

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model)

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model) WHAT IS LITTLE GEM? Quick scan method to evaluate your applied (educational) game (light validation) 1. Standardized questionnaires Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation

Nadere informatie

The Official Newsletter of Projects Abroad Bolivia

The Official Newsletter of Projects Abroad Bolivia The Official Newsletter of Projects Abroad Bolivia www.projects-abroad.net May 2013 1 Hi all, Carmen Herbas Country Director Welcome to the May edition of our Newsletter for Projects Abroad Bolivia. This

Nadere informatie

Welkom in het nieuwe academische jaar! We hopen dat iedereen een goede zomerperiode heeft gehad.

Welkom in het nieuwe academische jaar! We hopen dat iedereen een goede zomerperiode heeft gehad. DATUM: 22-09-2009 (You will find the English version below) Beste allen, Welkom in het nieuwe academische jaar! We hopen dat iedereen een goede zomerperiode heeft gehad. NIEUWSBRIEF No. 1 Dit is de eerste

Nadere informatie

Disclosure belangen spreker

Disclosure belangen spreker Disclosure belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder

Nadere informatie

Screen Design. Deliverable 3 - Visual Design. Pepijn Gieles 0877217 19-12-2014. Docent: Jasper Schelling

Screen Design. Deliverable 3 - Visual Design. Pepijn Gieles 0877217 19-12-2014. Docent: Jasper Schelling Screen Design Deliverable 3 - Visual Design Pepijn Gieles 0877217 19-12-2014 Docent: Jasper Schelling Hulp bij het inloggen Inloggen Particulier Personal Banking Private Banking Zakelijk Zoeken in Particulier

Nadere informatie

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept 7 juni 2012 KNX Professionals bijeenkomst Nieuwegein Annemieke van Dorland KNX trainingscentrum ABB Ede (in collaboration with KNX Association) 12/06/12 Folie 1 ETS

Nadere informatie

A2 Workshops Grammatica Toekomst

A2 Workshops Grammatica Toekomst Bestuderen Future Simple Normaal Hoe maak je de Future Simple? We beginnen met een rijtje voorbeelden. I will stay You will stay He will stay She will stay He will stay It will stay We will stay You will

Nadere informatie

EFFECTIEVE SALES PROMOTIE MARKETINGCOMMUNICATIE HOORCOLLEGE 5 BLOK 4

EFFECTIEVE SALES PROMOTIE MARKETINGCOMMUNICATIE HOORCOLLEGE 5 BLOK 4 EFFECTIEVE SALES PROMOTIE MARKETINGCOMMUNICATIE HOORCOLLEGE 5 BLOK 4 AGENDA Leerdoelen Wat is sales promotie? Stappenplan voor het ontwikkelen van sales promoties Doelstelllingen van sales promotie Tools

Nadere informatie