Gevalbeschrijving faciliteren. Accreditatie opleiding tot expert-facilitator Bij dé experts in België

Transcriptie

1 Gevalbeschrijving faciliteren Accreditatie pleiding tt expert-facilitatr Bij dé experts in België

2 Faciliteren van grepen betekent het begeleiden van een vergadering f wrkshp p dusdanige manier dat men de samenwerking en het resultaat vergemakkelijkt (= faciliteert). Bij een bedrijf als General Electric laat men al sinds de jaren 1980 werkgrepen begeleiden dr een neutrale facilitatr. Deze manier van werken werd vral bekend dr hun cncept Wrk Out. Brainstrmen in grep kan iedereen (?), maar beslissingen nemen in grep p een participatieve manier, dat is een veel meilijker zaak. De meeste vergaderingen waar men met gede bedelingen start, eindigen in everlze discussies en gaan uiteen znder beslissing f een manager die zijn geduld verliest en dan maar zelf de knp dr hakt. Vervlgens stellen deze managers dan maar dat participatie niet werkt in de praktijk, terwijl de plssing eenvudig is: met de gepaste structuur en dankzij gebruik te maken van gede tls en technieken is participatie best haalbaar! Perfrmance Caching biedt aan haar klanten naast een pleiding in facilitatin skills (zie de flder nder pen aanbd ) eveneens aan m vr meilijker dssiers zelf als facilitatr p te treden vr u. Het beste denken we ng u te kunnen inzage geven in nze aanpak p basis van een aantal gevalbeschrijvingen: Faciliteren van een wrkshp rnd visievrming De marketingafdeling van een grt distributiebedrijf heeft zpas een fikse herschikking van verantwrdelijkheden en psities achter de rug. De directeur die deel uitmaakt van het directiecmité beseft dat er een grte ndzaak is aan een duidelijke richting f visie. Onder begeleiding van Perfrmance Caching wrdt een 2-daagse wrkshp gerganiseerd m met het kernteam (de directe medewerkers van de leidinggevende) een visietekst en strategische pijlers te ntwerpen.

3 De directeur leidt de wrkshp in en stelt de facilitatr vr. Deze facilitatr (cnsulent van Perfrmance Caching) legt vervlgens zijn neutrale rl uit en legt het plan van aanpak uit dat werd gedgekeurd dr de directeur. Dan gaat men aan de slag: p basis van de vragen Waar zu u binnen 5 jaar willen staan? He zu u willen dat men naar uw afdeling kijkt? schrijft iedere deelnemer een visieverhaal van een 15-tal regels maximum. Deze ntwerpverhalen wrden vervlgens gekpieerd en aan iedereen vrgelegd. De deelnemers dienen in de tekst de passages te nderlijnen die zij aantrekkelijk vinden. Tijdens de pauze die erp vlgt verwerkt de facilitatr deze gegevens en telt heveel keer elke passage vrkmt. Hij zet de passages vervlgens in een nnsenstekst in de vlgrde van het aantal keer dat een passage werd nderlijnd. Dan gaan de deelnemers pnieuw aan de slag in subgrepen m van deze tppassages een nieuwe tekst te maken. Deze vrstellen wrden vervlgens getetst aan een blad met de criteria van een gede visietekst die Perfrmance Caching p basis van wetenschappelijk nderzek heeft pgemaakt. De werkgrepen gaan pnieuw aan de slag m de hiaten p te vullen (p basis van de criteria). Vervlgens wrdt aan een nieuw samengestelde werkgrep gevraagd m p basis van de teksten van de werkgrepen een finaal tekstvrstel te maken. Dit wrdt dan vervlgens dr de ganse grep gescrd p de 8 criteria. Deze tekst wrdt ng een laatste keer bijgeschaafd samen met de directeur en zal de daarpvlgende week wrden vrgelegd ter berdeling aan een piltgrep. Als de piltgrep deze tekst p basis van de criteria zal gedkeuren, is deze klaar vr ruime verspreiding. Op dag 2 van het seminarie buigen de deelnemers zich dan met de facilitatr ver de vlgende vragen: welke strategische pijlers hebben we ndig m deze visie te realiseren? Via de cnsensus-methde zeken ze naar vereenstemming ver de strategische pijlers, en deze wrden vervlgens in subgrepen (ingedeeld naargelang hun vrkeur en cmpetentie) verder praktisch uitgewerkt

4 ( Welke acties kunnen we cncreet ndernemen? ): er wrdt gebrainstrmd en de resultaten van de brainstrm wrden grndig drgesprken p basis van een cst/benefit matrix. Tensltte wrden er afspraken gemaakt ( Wie det wat, wanneer en he? ) m het geheel verder uit te werken. Faciliteren van een wrkshp rnd teamdelstellingen In een grt nutsbedrijf wil men af van de zuiver tp-dwn pgelegde delstellingen. De persneelsdienst wil zelf het gede vrbeeld geven en wil zveel mgelijk delstellingen bekmen waarvr mensen gemtiveerd zijn. De wrkshp wrdt ingeleid dr de leiding-gevende, vervlgens wrdt de rl van de facilitatr tegelicht en deze legt de agenda uit. Eerst start men met een individuele denkefening met de vraag: Op welke manier kunnen wij bijdragen tt deze delstelling?. Iedereen schrijft maximaal 5 delstellingen vr het team p de daarte vrziene fiches. Vervlgens buigt de grep zich p dezelfde manier ver de vraag: Wat denk jij dat ndig is vr nszelf m aan te werken vlgend jaar? Welk del denk je dat nuttig is, ls van wat de bedrijfstp al wil realiseren?. Terwijl iedere medewerker zich ver deze vraag buigt, begint de facilitatr de vrige vraag te inventariseren in een speciaal daarvr ntwrpen spreadsheet. Terwijl de deelnemers in pauze zijn, verwerkt hij k de vlgende. Na de pauze det de facilitatr een rndvraag wie verduidelijking wil ver welk idee. Waar nuttig, laat de facilitatr de gefrmuleerde delstelling verduidelijken dr de aanbrenger. Vervlgens drukt de facilitatr al de delstellingen af p een screblad en bezrgt iedere deelnemer een exemplaar. De deelnemers dienen elke plssing vervlgens twee maal te scren p basis van twee vragen (die niet tegelijkertijd wrden gesteld): Heveel zin heb jij m hieraan mee te werken? en als alle thema s p die manier gescrd zijn: Ls van het feit f je hier zin in hebt, he zinvl en belangrijk denk je dat deze delstelling is? Dit nemen we de techniek van emtineel en ratineel scren. Op die manier bekmt de grep gemiddelden van de twee scres en ziet men in een gpslag welke delstellingen het meest dr de grep gedragen wrden. De

5 leidinggevende cntrleert finaal f vldende delstellingen werden weerhuden die aansluiten bij de delstellingen van de tp van het bedrijf. Omdat dit bleek het geval te zijn, werden de hgst scrende delstellingen weerhuden, en werd tensltte gevraagd wie welke delstelling p zich wenste te nemen (in du f met drie). Daarbij kzen zals verwacht de deelnemers die delstellingen, waaraan zij eerder de hgste emtinele scre hadden gegeven Op die manier waren de delstellingen autmatisch verdeeld met de grtst mgelijke zekerheid dat mensen er met plezier zuden aan werken. He faciliteren kan helpen m kernwaarden cncreet te maken Een grte internatinale financiële grep kiest vr één set van kernwaarden vr de ttale rganisatie in alle landen. De directeur van een Belgische dchter krijgt de pdracht deze waarden lkaal te integreren. Om ervr te zrgen dat deze waarden geen lze wrden p een affiche aan de muur zijn vraagt hij Perfrmance Caching m hulp. Een cnsulent uit ns team maakt eerst een aantal duidelijke afspraken met de directeur, de spnsr in deze pdracht. Samen bepalen ze de stappen in de eerste fase van het prces waarin de directie zich dient te buigen ver de inhud van deze waarden. In 2 sessies van een halve dag begeleiden wij het prces waarbij iedere directeur wrdt gevraagd de 5 waarden individueel te cncretiseren vr zijn eigen afdeling in bserveerbaar gedrag (General management, Finance, Sales, Operatins en HR). Vervlgens kn men de eigen vrstellen in een plenaire rnde telichten. Aansluitend zcht ieder directielid gelijkenissen tussen de eigen vrstellen en die van de cllega s m z weer tt algemeen bserveerbaar gedrag te kmen dat vr de hele rganisatie van tepassing is. Via de techniek van emtinele en ratinele scre bleef er een selectie van gedragingen ver die dr heel de directie gedragen werd. Als afsluitende efening werken de directieleden in subgrepen de vlgende pdracht uit: Waar staat een bepaalde waarde NIET vr?

6 Bijvrbeeld: Ambitie is de beste willen zijn in wat je det en niet veruren presteren. Het eindresultaat van deze 2 dagen werd samengevat in een dcument van 5 slides waarin de 5 waarden in bserveerbaar gedrag (WEL-NIET) beschreven stnd. Vervlgens faciliteerden wij een vervlgsessie waarbij de directie de 5 waarden mest verbrengen aan het middle management. De 2 criteria waaraan deze vertaalslag mest vlden waren: duidelijke bdschap en enthusiasme creëren. He hebben we deze pdracht uitgeverd? Ieder directielid nam het peterschap p zich van één waarde en kreeg daarbij de pdracht: leg aan grepjes van ngeveer 3 tt 4 managers in 20 minuten uit waar deze waarde vr staat. Gebruik hiervr het bserveerbare gedrag (WEL-NIET) en geef bij iedere gedrag enkele praktijkvrbeelden. Werk met deze managers vervlgens een creatieve pdracht uit tt een tastbaar resultaat waarbij we de hulp kregen van een muzikant, acteur, regisseur, ftgraaf en cartnist. Het resultaat mcht er zijn: de waarden waren vlledig tt leven gekmen bij alle leidinggevenden, eenieder kende de cncrete betekenis van iedere waarde en kn zich er naar gaan gedragen. Dit was uiteindelijke het beste bewijs vr alle medewerkers dat de waarden geen lze wrden zijn maar een handleiding bieden in het dagdagelijkse werk. He faciliteren kan helpen m samenwerking in het team te ptimaliseren De manager van een Departement Cmmerciële Ondersteuning in een bank vindt dat zijn managementteam te weinig als team functineert: de neuzen staan nvldende in dezelfde richting, de teamleden zitten teveel p een eiland, de samenwerking verlpt stref, er is te weinig nderling vertruwen. De manager det berep p een externe facilitatr van Perfrmance Caching m een teamseminarie te faciliteren rnd knelpunten in samenwerking en he deze aan te pakken. De cnsulent spreekt af met de pdrachtgever m de verschillende fasen van het facilitatieprces te drlpen.

7 In een vrbereidende fase wrden de teamleden via een schriftelijke vragenlijst en intakegesprekken bevraagd ver de verschillende facetten van CORPI: he duidelijk zijn de cntext (C) en het (gemeenschappelijk) bjectief (O), de rllen en verantwrdelijkheden (R), de prcedures (P) en he verlpt de interactie (I). Uit deze bevraging blijkt dat de grtste knelpunten zich bevinden p het vlak van de nderlinge cmmunicatie en interactie. Tijdens een residentieel seminarie van 2 dagen, wrdt gestart met het briefen van de rde draad drheen de intakegesprekken en de schriftelijke bevraging. Enkele belangrijke vaststellingen zijn dat de delstellingen wel helder zijn, maar teveel individueel gericht (geen teamdelstellingen) en dat de langetermijnvisie nduidelijk is. Daarnaast blijkt dat er behrlijk wat nduidelijkheden zijn ver de rllen en verantwrdelijkheden (R), die aanleiding geven tt heel wat spanningen (I), zeker tussen binnen- en buitendienst, maar k binnen de diensten nderling. In subgrepen brainstrmen de teamleden ver mgelijke rzaken. Via de cnsensusmethde wrden de belangrijkste rzaken afgelijnd. In een vlgende stap (plssingen bedenken) zeken de deelnemers via een vrm van brainwriting wat mgelijke plssingen kunnen zijn. De rzaken wrden bvenaan een flip genteerd (één rzaak per flip; bvb. te weinig pen cmmunicatie) en de teamleden wandelen van de ene flip naar de andere m plssingen te nteren. Ze wrden daarbij geïnspireerd dr ideeën van cllega s die reeds p de flip genteerd staan. Nadien wrden de ideeën tegelicht dr diegene die ze heeft genteerd. De brainwriting levert een veelheid aan ideeën p. Per flip wrdt in een vlgende stap een eerste selectie gemaakt van ideeën. Hierbij wrdt gebruikt gemaakt van de stickermethde f multivting, waarbij de deelnemers 3 stickertjes kleven naast de vr hen beste plssing. Aansluitend wrdt gecheckt f er cnsensus ver bestaat m met de 3 ideeën die de meeste vrkeur genieten aan de slag te gaan.

8 De vlgende fase (acties definiëren) wrdt enkel vrbereid tijdens de wrkshp. De flips wrden nu verdeeld ver de verschillende deelnemers, die hiermee verantwrdelijkheid nemen m plssingen (bvb. kennisdeling en ervaringsuitwisseling, gestructureerde cmmunicatie mbt prjecten, installeren van ad hc dienstver-schrijdend verleg, ) m te zetten naar cncrete acties. Om de acties z cncreet mgelijk te maken, en m de buy-in te vergrten, wrden in deze fase de medewerkers betrkken. De diensthfden faciliteren deze fase zelf in hun teams f een specifieke werkgrep. De tl die zal gebruikt wrden is het actieplan dat alle diensten kennen als tl binnen de dagdagelijkse peratinele werking binnen het Departement. Afspraak is dat de actieplannen 6 weken nadien gefinaliseerd zijn. Tijdens een verleg van het managementteam (gefaciliteerd dr de manager) wrden de actieplannen drgesprken, bijgestuurd en afgestemd p elkaar. De manager neemt de verantwrdelijkheid m de verschillende actieplannen te cnslideren en nu verder p te vlgen via het tweewekelijks werkverleg met zijn diensthfden. Een 3-tal maanden na het teamseminarie, faciliteert dezelfde cnsulent van Perfrmance Caching een wrkshp rnd rllen en verant-wrdelijkheden (deze waren immers een brn van veel nduidelijkheid en spanningen). In de vrmiddag analyseren de diensthfden de verschillende stappen van de prcessen waarvan zij eigenaar zijn. In de namiddag wrden alle medewerkers van de dienst betrkken. De diensthfden nemen nu de rl p van c-facilitatr in de sub-grepen. Via de cnsensusmethde verleggen de deelnemers ver wie welke rllen en verantwrdelijkheden pneemt in de verschillende stappen van het prces. Gebruik makend van de tl swimming lanes brengen de deelnemers in kaart wie welke rllen en verantwrdelijk-heden pneemt in de verschillende stappen van het prces. De rllen en verantwrdelijkheden die binnen andere diensten liggen, wrden nadien afgestemd met de andere subgrepen (drschuifwerkvrm, waarbij elke subgrep elke andere subgrep ntmet).

9 Faciliteren van een strategie-efening De manager van een Departement Cmmerciële Ondersteuning in een bank vindt dat zijn managementteam Een van nze klanten uit de Hr-cnsultancy, wenst p ns een berep te den in het kader van de uitbuw van een (ver)nieuw(d)e cmmerciële strategie. Vrafgaand aan nderstaande gevals-beschrijving werden k de Missie-Visie- Waarden p punt gezet nder nze begeleiding. De vraag: Waar willen we naarte? werd dus al beantwrd. Vervlgens gingen we k eens dieper in p de vraag: Waar staan we vandaag?. De tl die we hiervr gebruikten was de SWOT-analyse: een sterktezwakteanalyse die intern de sterktes & zwaktes, en extern de kansen & bedreigingen analyseert. Op basis hiervan kan vervlgens de strategie bepaald wrden. De Engelse term SWOT staat vr: Strengths, Weaknesses, Opprtunities & Threats. Iedereen heeft er wel al eens van gehrd, maar helaas wrdt dit mdel zelden crrect gebruikt! Een wrdje uitleg bij nze aanpak en de gevlgde stappen: de deelnemers krijgen een aantal pst-its waarp zij (individueel) sterke en zwakke punten van de huidige rganisatie en de verleende diensten (afznderlijk) kunnen nteren. Het gaat dus expliciet m de interne elementen. Al deze pst-its wrden vervlgens verzameld en geclusterd nder begeleiding van de facilitatr. Elke deelnemer gaat vervlgens p dezelfde manier pschrijven waar hij kansen en bedreigingen ziet in de externe mgeving: recente ntwikkelingen, invleden, marktmstandigheden waaraan de rganisatie f de dienstverlening nderhevig is (f zal zijn). Vervlgens maken we gebruik van de zgenaamde cnfrntatie-matrix waarbij de 5 belangrijkste interne en externe elementen p Metaplan brden tegenver elkaar geplaatst wrden in een matrix. Nu gaan we p zek naar cmbinaties

10 tussen de interne en externe factren. De facilitatr plaatst de deelnemers in du s die (achtereenvlgens) samen een antwrd zeken p vlgende vragen: Wat kunnen we den m nze (grtste) zwakten te verbeteren nderhevig als we zijn aan externe bedreigingen? He kunnen we gebruik makend van nze sterktes inspelen p pprtuniteiten? He kunnen we gebruik makend van nze sterktes het hfd bieden aan externe bedreigingen? Wat kunnen we den m nze (grtste) zwakten m te buigen en te verbeteren rekening hudend met de (externe) kansen die zich aanbieden? Tensltte bepalen de deelnemers bepalen samen de pririteiten in de vrgestelde acties f strategieën, en gaan vervlgens in du s zrgen vr de verdere uitvering van het actieplan.

11 Glssarium Algemeen Faciliteren Faciliteren is het begeleiden van grepen van mensen die samenwerken aan een delstelling p een zdanige manier dat het prces effectief en efficiënt verlpt. Wrkshp Een wrkshp is een activiteit waarbij de deelnemers in grep kennis, ervaringen en ideeën uitwisselen en verwerken ver een specifiek thema. Een ged gerganiseerde wrkshp maakt maximaal gebruik van de kennis en ervaring van alle teamleden. Fasen van het facilitatieprces Opstart Analyse (wat lpt er fut en he kmt het) Oplssingen bedenken Bespreken, evalueren en kiezen van plssingen Definiëren van acties. Rllen in een facilitatieprces Opdrachtgever/Spnsr

12 De persn f grep die het prject steunt en/f de financiële middelen beschikbaar stelt. Facilitatr Persn die een ntwikkeling f prces faciliteert. C-facilitatr Persn die de facilitatr bijstaat in zijn rl (bvb. wanneer er in subgrepen gewerkt wrdt). Thema s/nderwerpen Missie-Kernwaarden-Visie-Strategie Missie (Waarm bestaan we?) Een beknpte verklaring (tekst) ver de identiteit van een rganisatie, de reden waarm ze bestaat. Het gaat hier dus ver de essentie, het primaire del waarp haar activiteiten zijn gericht. De missie blijft dus in de tijd een vrij stabiel gegeven, die enkel wijzigt bij grte veranderingen. Kernwaarden (Waar gelven we in?) Verklaring van de waarden die de rganisatie wil uitdragen, waarden die als leidraad fungeren vr de werkzaamheden van de medewerkers.

13 Visie (Waar willen we naarte?) Een beknpte verklaring (tekst) ver het tekmstbeeld van de rganisatie p middellange tt lange termijn (3 tt 5 à 10 jaar). Het gaat hier ver de gedrmde psitie, de visie met duidelijk maken he de rganisatie intern en dr de buitenwereld wil wrden gezien. Criteria visietekst - Attractief - Zingevend - Ambitieus maar niet utpisch - Status qu verschrijdend - Gericht maar flexibel tekmstperspectief - Legt een link met de kernwaarden - Cmmuniceerbaar Strategie (He we dit willen bereiken?) Strategische beslissingen lpen ver een langere peride en vrmen daarmee het centrale uitgangspunt vr deelbeslissingen die p krte tt middellange termijn (1 tt 3 jaar) genmen meten wrden. In smmige sectren (bijvrbeeld infrastructuur f energiewinning) gelden langere termijnen. Strategische pijlers Belangrijkste pijlers m de visie en strategie te realiseren (bvb. kwaliteit, klantentevredenheid, prijsbeleid, resultaatgerichtheid, leiderschap, medewerkers ntwikkelen, innvatie )

14 Andere mgelijke thema s die in aanmerking kmen m te faciliteren: (team)delstellingen bepalen, teambuilding, prblemen analyseren, plssingen bedenken, beslissingen nemen, kwaliteit verbeteren, veranderingsprcessen, definiëren van rllen en verantwrdelijkheden, actieplan pstellen, participatief prestatiemanagement (PrMES), diversifiëren Tls en technieken Fishbnediagram Een fishbne is een rzaak gevlgdiagram. Dit diagram wrdt k wel Ishikawadiagram genemd (naar de uitvinder Karu Ishikawa die de techniek vr het eerst in de jaren zestig tepaste) f visgraatdiagram, wegens zijn vrm. Flwchartdiagram Een flwchart is een grafische representatie van alle activiteiten in een prces. Vrbeelden van activiteiten: peratie, vertraging, beslissing, pslag van infrmatie, cntrle, enz. Een tp-dwn flwchart deelt een prces p in grte stappen m vervlgens de gedetailleerde strmen te tnen binnen elke grte stap. SWOT-analyse De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig mdel dat intern de sterktes en zwaktes analyseert en in de mgeving de kansen en bedreigingen; p basis hiervan wrdt vervlgens de strategie bepaald. De Engelse term SWOT-analyse wrdt k

15 vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opprtunities & Threats. Brainwriting Brainwriting is het schriftelijk vrleggen van een centrale vraag van aan anderen (bv. cllega s) m ideeën en suggesties te verzamelen. Het is een techniek m in een stimulerend grepsverband creatieve en riginele ideeën vrt te brengen rnd een bepaald thema f vraag. Essentieel is dus dat het verzamelen van ideeën hier schriftelijk gebeurt zdat beïnvleding en dminantie dr bepaalde mensen vermeden wrdt. Brainstrmen Brainstrmen is een techniek m snel, veel nieuwe ideeën ver een bepaald nderwerp f vraagstuk te genereren. Het kenmerk van een brainstrmsessie is dat het waarderdeel ver de gepperde ideeën wrdt uitgesteld ttdat alle ideeën zijn pgesmd. Essentieel is dus het psplitsen van de fasen ideeën bedenken en ideeën evalueren. Een brainstrm leidt meestal niet tt echte creativiteit, daarvr zijn betere methden. Metaplan Metaplan is een visuele vrstelling via pst-its van een cmplexe prbleemanalyse f van een brainstrming. Sms wrdt deze techniek wel stickeren f pst-itten genemd.

16 Cnsensusmethde De cnsensusmethde is een methde m beslissingen te nemen waarbij niemand zich uitgeslten velt, maar een beslissing waarin iedereen zich vertegenwrdigd velt. Het resultaat is een beslissing waar iedereen achter staat (in tegenstelling tt een cmprmis; een beslissing waartegen niemand ng bezwaar aantekent). Cst/benefitmatrix Dit is een vrstelling in vier kwadranten waarmee de ksten en baten van ideeën f vrstellen wrden afgewgen. Het idee is gebaseerd p the bstn bx van de Bstn Cnsulting Grup uit de jaren Emtineel en ratineel scren Een grep heeft een aantal ideeën gegenereerd. Het kiezen van het beste idee dr deze ideeën enerzijds emtineel (welk gevel? enthusiast?) te scren en vervlgens k ratineel (haalbaar? realistisch?), nemt men emtineel en ratineel scren. Swimming lanes Een swimming lane is een beschrijving van een nieuw prces; het lijkt erg p het pstellen van een flwchart (prcesstappen) en gebruikt dan k de grafische symblen, maar integreert k de entiteiten die erbij betrkken zijn. Het is dus eveneens een grafische representatie van alle activiteiten in een prces, uitgebreid met de partijen die erbij betrkken zijn.

17 Multivting Vting is het laten stemmen van een grep ver ideeën, vrstellen f beslissingen. Bij deze variant krijgt elke deelnemer meerdere stembriefjes en kan deze tekennen vlgens een bepaalde verdeelsleutel aan de ideeën die zijn vrkeur genieten. Actieplan Een (prject)actieplan geeft een verzicht van de vele acties, die dr meerdere mensen f teams meten wrden gedaan, en dit tegen bepaalde deadlines. Meestal wrdt dit aangevuld met andere technieken (frce field analysis, stakehlder analysis ) m een inschatting van tekmstige bstakels f de aanvaarding in de rest van de rganisatie, klanten enz. in te schatten.