Kennismanagement: het gemeenschappelijk. kennisintensieve projectmanagement organisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kennismanagement: het gemeenschappelijk. kennisintensieve projectmanagement organisatie"

Transcriptie

1 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie 5.2 Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie In een tijdperk waar kennis belangrijk is, zullen kennisacquisitie en kennistoepassing belangrijke concurrentiefactoren zijn. Het gemeenschappelijk maken van kennis is hierbij een belangrijke kritische succesfactor. Maar wat wordt nu exact onder kennis verstaan, hoe organiseer je kennis en op welke wijze kan kennis overgedragen worden, wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces in een kennisintensieve omgeving plaats vinden en wat is kennismanagement? Dit artikel geeft antwoord op deze vragen en gaat verder in op de aanpak en resultaten van een praktijkonderzoek naar het gemeenschappelijk maken van kennis binnen een professionele kennisintensieve projectmanagementorganisatie van KPN. Daarbij is gebruikgemaakt van de kennisscan, een hulpmiddel waarmee een oordeel over het ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van impliciete- en expliciete kennis kan worden gegeven. 337 Auteur: Drs. Ing. C.J. (Cees) Brouwer, lid van het managementteam en senior projectmanager bij KPN Project Management INLEIDING In een relatief korte periode zijn ondernemingen in de telecommunicatiebranche geconfronteerd met concurrenten op de markt, hetgeen gepaard gaat met vele vormen van samenwerking, fusies en overnames. In Nederland is de liberalisering van de markt door de overheid ingezet en krijgt KPN te maken met aanbieders van telecommunicatiediensten op de nationale markt. Dit houdt in dat bedrijfsactiviteiten die zich richten op de nationale markt voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Bovendien beperken de activiteiten zich niet uitsluitend meer tot nationale markten, maar spreiden zij zich uit over de gehele wereld. Markt- en technologieontwikkelingen voltrekken zich in een zeer hoog tempo. Klanten willen op een snelle en adequate manier van deze ontwikkelingen kunnen profiteren. In de nieuwe economie zullen steeds meer bedrijven win/win-relaties opbouwen om klanten goed te bedienen en marktaandeel veilig te stellen. Onderzoek, ontwikkeling en realisatie zal binnen KPN en in samenspel met leveranciers en partners plaatsvinden in multidisciplinaire teams, die bijdragen aan projecten. Projectmanagement slaat de brug tussen markt en technologische innovatie, tussen KPN en haar klanten en resultaatgericht werken in de bedrijfscontext van de toekomst. TeleMaat is in 1995 binnen KPN opgericht om in de behoefte aan tijdelijke hulp te voorzien en daarnaast te adviseren over de inzet en de organisatie hiervan. 5 IT Service Management, best practices

2 338 De unit ProjectManagement is een zelfstandig onderdeel van TeleMaat en biedt als groep van professionele adviseurs en managers haar diensten aan binnen KPN, waarvan zij integrerend deel uitmaakt. ORGANISATIE De unit ProjectManagement (PM) richt zich met name op het aanbieden van relevante en actuele kennis en het verlenen van managementondersteuning op de volgende kennisen ervaringsgebieden: ontwikkeling van new business op binnen- en buitenlandse markten, met een focus op begeleiding van productvernieuwing van idee-ontwikkeling tot en met feitelijke exploitatie en organisatievernieuwing volgens moderne organisatorische ondernemingsprincipes; kennis en ervaring op de aspectgebieden van Informatie en Computer Technologie (ICT), electronic commerce en combinaties van telecommunicatietechniek, organisatie(verandering), financiën en logistieke dienstverlening; uitvoeren van (benchmark)onderzoek op voor KPN interessante markten of marktsegmenten. De medewerkers (ongeveer 160) opereren altijd bij de klant op lokatie en worden daarbij gefaciliteerd door een kleine back-office organisatie. Een lid van het managementteam geeft leiding aan de gehele unit, die is opgesplitst in een aantal groepen. Een resource manager geeft leiding een groep. De organisatie kent een zeer platte structuur (afbeelding 1). In de groepen Projectleiding 1 tot en met Projectleiding 4 zijn de projectleiders opgenomen. De beide Management en Advies groepen bevatten (senior) business consultants en (senior) projectmanagers. Zij zijn veelal verder in hun persoonlijke ontwikkeling, dragen meer eindverantwoording in projecten en zijn daarom hoger ingeschaald dan de projectleiders. general manager TeleMaat unitmanager Projectmanagement Management en advies 1 Projectleiding 1 Projectleiding 2 Management en advies 2 Projectleiding 3 Projectleiding 4 Figuur 1 Organisatiestructuur unit ProjectManagement TeleMaat

3 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie AANLEIDING Een goede opdrachtbeschrijving vormt het startpunt voor een opdrachtuitvoering. De resultaten van een opdracht zijn veelal in fysieke documenten vastgelegd. De afsluiting van een opdracht gaat gepaard met een schriftelijke evaluatie, waarop zowel gegevens over de inhoudelijke werkzaamheden als over de klant(organisatie) zijn vermeld. Standaard informatie-uitwisseling (urenregistratie, werkoverlegverslagen, e.d.) vindt op regelmatige basis op elektronische wijze plaats. Hiervoor staat een eigen Intranet (CyberMate) ter beschikking. medewerkers bereid zijn (delen van) informatie ter beschikking te stellen. HET ONDERZOEK Onderzoeksopzet Het gemeenschappelijk maken van kennis in kennis intensieve organisaties, zoals de unit ProjectManagement, vereist een zorgvuldige inventarisatie en analyse van de wensen en mogelijkheden, alvorens te komen met aanbevelingen voor oplossingen. In de aanpak van het onderzoek is daarom gekozen voor een theoretisch en een praktisch gedeelte 339 aanvraag matchen intake gesprek opdracht beschrijving project definitie project uitvoering protocol van oplevering project evaluatie Figuur 2 Globaal processchema unit ProjectManagement Bij de inzet van resources op werkzaamheden wordt tot nu toe sterk uitgegaan van bestaande individuele kwaliteiten en producten. In de praktijk blijkt vaak, dat er gedurende de opstart en uitvoering van werkzaamheden meer en/of andere expertise geraadpleegd of ingezet dient te worden. Een organisatieverandering van KPN naar een business-unitstructuur versterkt de vraag naar deze expertise. De beschikbaarheid hiervan is voor de individuele medewerker onvoldoende en het is niet altijd even duidelijk of de gevraagde informatie wel toegankelijk is. Diverse consultants, met name uit de Management en Adviesgroepen, hebben aangegeven dat het gemeenschappelijk maken van dergelijke kennis binnen de eigen organisatie op een meer professioneel niveau moet worden gebracht. Onduidelijk is daarbij welke informatie precies wordt bedoeld, hoe medewerkers met informatie omgaan, hoe expliciete van impliciete kennis kan worden onderscheiden, op welke wijze informatie ter beschikking moet worden gesteld en of (Brouwer, 1998). Het theoretische deel geeft, op grond van literatuuronderzoek, antwoord op de volgende vragen: Wat is kennis, hoe organiseer je kennis en op welke wijze kan kennis overgedragen worden? Wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces in een kennisintensieve omgeving plaats vinden? Wat is kennismanagement en wat zijn de sterktes en zwaktes van deze benadering? Om deze kennis toe te passen op de kennisintensieve omgeving van de unit Projectmanagement is een praktische uitwerking noodzakelijk. Het eerste deel van de praktische uitwerking heeft daarbij een exploratief karakter: Hoe wordt er binnen de unit Project- Management met kennis omgegaan? Duidelijk moet worden of het gerechtvaardigd is de unit ProjectManagement als een kennisintensieve organisatie te schetsen en of het verschil tussen expliciete en impliciete kennis te maken is. Open interviews bij ongeveer 15 managers en medewer- 5 IT Service Management, best practices

4 340 kers moeten deze informatie opleveren. Hoe organiseer je de kennis en wat doe je met de uitkomsten daarvan? Er moet een duidelijk beeld worden gegeven hoe medewerkers met kennis omgaan en op welke wensen er bestaan inzake de gewenste veranderingen. Door middel van open interviews wordt bij ongeveer 17 managers en medewerkers deze informatie opgehaald. Het tweede deel van de praktische uitwerking heeft een toetsend karakter. Dit vormt het accent van het onderzoek, waarbij het delen van kennis centraal staat. Wat is de bereidheid van medewerkers om kennis te delen met collega s? Een enquête onder alle medewerkers moet uitsluitsel geven over de mate waarin men bereid is informatie met anderen te delen. Over kennis en kennismanagement De in de inleiding genoemde ontwikkelingen in de maatschappij gaan gepaard met een toenemende kennisintensiteit. De traditionele productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen worden naar de achtergrond gedrongen ten gunste van een nieuwe, bepalende productiefactor: kennis (Drucker, 1993, Nonaka & Takeuchi, 1995). Kennis kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. Het bij elkaar brengen van persoonsgebonden (impliciete) kennis en niet persoonsgebonden (expliciete) kennis (Polyani, 1966) leidt tot een integrale benadering van kennis (Weggeman, 1997). Kennis heeft daarin de volgende definitie: Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt (K = I* EVA). In de interpretatie van de impliciete en expliciete component van kennis liggen enorme verschillen tussen de Westerse en Japanse cultuur. In het Westerse denken is kennis een individueel bezit, het Japanse denken gaat uit van een collectief bezit (afbeelding 3). Kennis Japans Cultuur gericht op groep en samenleving Groep-gebaseerd Focus op impliciete kennis Sterk in socialisatie en internalisatie Nadruk op ervaring Risico van group think en leunen op verleden Ambigue organisatie intentie Groep autonomie Creatieve chaos door overlap in taken Frequente fluctuatie topmanagement Redundantie van informatie Westers Cultuur gericht op individu en individualisering Individueel Focus op expliciete kennis Sterk in externalisatie en combinatie Nadruk op analyse Risico van paralysis by analysis Heldere organisatie intentie Individuele autonomie Creatieve chaos door individuele verschillen Weinig fluctuatie topmanagement Weinig redundantie Figuur 3 Cultuurverschillen Japanse en Westerse wereld (naar Brouwer, 1998)

5 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie impliciete kennis discussie expliciete kennis impliciete kennis opbouw van het veld expliciete kennis 1. SOCIALISEREN - afkijken, nadoen, imiteren - creeer meester-gezel relaties - ervaar door trial & error - 'emperisch' leren 4. INTERNALISEREN - leren door te doen - 'automatisch' uitvoeren 2. EXTERNALISEREN - geleerde in taal uitdrukken - vastleggen in concepten (metafoor of model) 3. COMBINEREN - studeren - nieuwe combinaties maken - 'rationeel' leren koppeling van expliciete kennis 341 al doende leren Figuur 4 Vormen van kennisconversie Kennis creëren doe je door te leren of mooier gezegd: voor een individu is het vergroten van het persoonlijk vermogen mogelijk door het doorlopen van een proces waarmee bestaande kennis verrijkt wordt. Het leerproces is daarmee hetzelfde als een kenniscreatie- of kennisproductieproces. Leren is dus het actualiseren van de kenniscomponenten I en EVA, maar ook de interactie tussen deze kenniscomponenten. Deze interactie of kennisconversie kan op vier manieren gebeuren: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie (Nonaka en Takeuchi, 1995). Leren kan echter ook op groeps-, organisatie- of netwerkniveau gebeuren. Daarmee is kenniscreatie te definiëren als een spiraalvormig verlopend proces, dat op individueel niveau begint en via zich uitbreidende en met elkaar in interactie tredende groepen personen, dwars door alle organisatorische grenzen, naar boven kruipt. Het is de taak van de manager dit proces te faciliteren. Dit geldt met name voor professionals die bij het uitvoeren van hun primaire taak permanent relatief veel moeten leren, de kenniswerkers. Door leren zal dit type werknemer zijn kennis voortdurend context-relevant moeten houden. Organisaties met relatief veel kenniswerkers worden Kennis Intensieve Organisaties genoemd: Een Kennis Intensieve Organisatie is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste in de technische staf, mits die een duurzame invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. In een kennisintensieve organisatie zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen. Uitgaande van deze definitie formuleert Weggeman (1997) een aantal concrete voorstellen om een kennisintensieve organisatie in te richten: Strategie: expliciteren van een collectieve ambitie De organisatie kan kenniswerkers aan zich binden door ervoor te zorgen dat persoonlijke doelen overeenkomen met de doelen van de organisatie (psychologisch contract). Cultuur: synergie-zoekend samenwerken Refererend aan de K = I*EVA metafoor, verloopt de interactie van persoonlijke kennis en organisatiecultuur met name via de 5 IT Service Management, best practices

6 342 kenniscomponent attitude, waarachter de beliefs and shared values schuil gaan. Structuur: relativeren De organisatiestructuur zal enigszins in overeenstemming moeten zijn met de cultuur. Systemen: ontbureaucratiseren Een deel van de bestaande formele procedures en richtlijnen hebben weinig rendement in een kenniswerkersomgeving. De kenniswerker primair zelf verantwoordelijk is voor het vastleggen van een aantal belangrijke gegevens. Een deel van de kennis, ook die van de organisatie, zit verpakt in de mensen. Dit maakt het managen van kennis complex. Kennismanagement is inrichten en besturen van de operationele processen van de productiefactor kennis met als doel het verhogen van het rendement en het plezier van deze productiefactor. De kenniswaardeketen (afbeelding 5) vormt een continu cyclisch proces waarbij op basis van de missie, doelen en strategie steeds wordt bepaald welke kennis de organisatie moet ontwikkelen, hoe de organisatie deze kennis vervolgens verspreidt en uiteindelijk weer afstoot. Iedere stap van de kenniswaardeketen richt zich op een eigen aspect van de omgang met kennis binnen de organisatie en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de volgende stap voor. De kenniswaardeketen omvat een aantal operationele activiteiten: vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie, missie en doelen van de organisatie; inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis (knowledge-in-use); kennis ontwikkelen; kennis delen; kennis toepassen; kennis evalueren. De kennismanagement-scan maakt het mogelijk een oordeel te geven welke operationele activiteit de meeste aandacht behoeft van het management. De kennismanagement-scan is verwerkt in de vragenlijst, die in dit onderzoek is gehanteerd. Met name op het element kennis delen is de oorspronkelijke vragenlijst aanmerkelijk uitgebreid (Brouwer, 1998) Benodigde kennis vasstellen Missie, visie doelstellingen, strategie Kennis ontwikkelen Kennis delen Kennis toepassen Kennis evalueren Inventarisatie beschikbare kennis Figuur 5 Kenniswaardeketen (Weggeman, 1995)

7 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie De praktische uitvoering Exploratieve interviews Het eerste deel van het onderzoek heeft een exploratief karakter en omvat open interviews, die zijn afgenomen bij alle managers en een aantal medewerkers. In deze interviews is gevraagd de gesloten vragen te beantwoorden en - afhankelijk van het antwoord aan de hand van een open vraag een toelichting op dit antwoord te geven. Het voornaamste doel van deze interviews was het valideren van de vragenlijst, het verkrijgen van inzicht in de achterliggende beweegredenen van respondenten en meer gevoel te krijgen voor (uitvoering van) de dagelijkse werkprocessen en procedures alsmede de effecten daarvan op de werkwijze en perceptie van respondenten. Toetsende enquête In het tweede, toetsende deel van het onderzoek is een vragenlijst met gesloten vragen gestuurd naar alle (162) medewerkers van de unit ProjectManagement, waarvan 78 de vragenlijst hebben geretourneerd. Er is een bewuste keuze gedaan om niet uitsluitend de gesloten vragen met betrekking tot het delen van kennis, maar om een totaalbeeld op alle operationele activiteiten van de kenniswaardeketen te verkrijgen. Basis voor de vragenlijst vormt de kenniswaardeketen zoals die door Weggeman (1997) is geformuleerd. Iedere stap van de kenniswaardeketen richt zich op een eigen aspect van de omgang met kennis binnen de organisatie en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de volgende stap voor. De gesloten vragenlijst omvat in totaal 81 vragen, waarvan de eerste twee vragen een algemeen karakter hebben. Bij elk van de activiteiten zijn vervolgens vragen gesteld die zich op een aspect binnen deze activiteit richten. Daarbij is gebruik gemaakt van een vijfpuntschaal (zeer mee oneens tot zeer mee eens, of komt nooit voor tot komt vaak voor). Een aantal vragen richt zich daarbij op de informele, organisatieculturele component van kennismanagement (in de vragenlijst aangegeven met De operationele activiteit kennis delen is vrij fors uitgewerkt naar enerzijds de mate van toepassing van het genoemde middel en anderzijds de effectiviteit van de inzet. De onderzoeksresultaten De algemene beleving is dat de unit ProjectManagement bestaat uit een groep individualisten, waarvoor geen expliciete strategie is vastgelegd. Op basis van uitwisseling komt een soort van strategie gevoelsmatig tot stand, die echter geen doorvertaling kent naar prioriteiten en/of consequenties. Daar de middel-manager en medewerkers deze ruimte ook krijgen is er sprake van eilandvorming met als reëel gevaar dat kleine IK-BV s ontstaan, met als negatief uitvloeisel dat gestuurd wordt op het maximaliseren van eigen belangen. Operationele activiteiten De score op de algemene operationele activiteiten is vastgelegd in tabel 1. De kennisscan maakt het mogelijk om uitspraken te kunnen doen over de samenhang van vragen binnen een operationele activiteit en de daaruit voortvloeiende betrouwbaarheid (voor alle operationele activiteiten geldt een hoge Alpha-waarde). Op hoofdlijnen zijn de bevindingen voor de operationele activiteiten als volgt: Vaststellen van benodigde kennis De lage gemiddelde score komt doordat de unit ProjectManagement geen duidelijke strategie heeft waaruit af te leiden valt welke kennis nodig is om haar strategie te realiseren. Het dagelijkse proces om deze kennis vast te stellen verloopt ad hoc en is sterk persoonsafhankelijk. Dit betekent dat deze kennis veelal wel op persoonlijk niveau aanwezig is, maar niet op overkoepelend niveau, waardoor het geen strategische gerichtheid heeft. Externe toetsing is niet aanwezig omdat onvoldoende bekend is van de wijze waarop concurrenten actief zijn en van welke kennis zij daarbij gebruik maken. Inventariseren van bestaande kennis Medewerkers van de unit ProjectManage IT Service Management, best practices

8 344 ment weten niet goed waar bestaande kennis is te vinden (schaarse kennis of verwijzing naar het juiste bedrijfsonderdeel). Buiten de eigen groep neemt de kennis over collega s enorm af. Over de gehele linie is de binnen de unit Project- Management aanwezige kennis slecht in systemen vastgelegd. Het ontwikkelen van (nieuwe) kennis De belangrijkste oorzaken zijn: het ontbreken van externe contacten, zowel met leveranciers als onderzoeksinstituten, ontbrekende procedures voor kennisontwikkeling en het niet kennen van de kennisleemten als gevolg van het ontbreken van een op kennis gerichte strategie. Kennis delen De unit ProjectManagement faciliteert het delen van kennis nauwelijks, hetgeen blijkt uit de geringe hoeveelheid gemeenschappelijke activiteiten, zoals het delen van kennis via cases, evaluaties van afgesloten projecten. Aan opleidingen wordt daarentegen wel aandacht besteed. Erg opvallend is dat er erg veel sprake is van informele face-to-face contacten. Kennis toepassen De relatief grote autonomie van medewerkers maakt dat een ieder de mogelijkheid heeft persoonlijke belangen te kunnen realiseren. Het feit dat de organisatie weinig faciliteert vormt daarin (nog) geen belemmering. Kennis evalueren De vragen op het gebied van kennisevaluatie vertonen weinig samenhang en moeten derhalve afzonderlijk worden bekeken. Operationele activiteit Score 1. Vaststellen van benodigde kennis Inventariseren van bestaande kennis Ontwikkelen van nieuwe kennis Kennis delen Kennis toepassen 3.11 Operationele activiteit kennis delen De oorspronkelijke vragenset van kennis delen is met een grote hoeveelheid vragen uitgebreid (Brouwer, 1998). In de enquête is respondenten gevraagd enerzijds een oordeel te geven over de mate waarin zij gebruik maken van de genoemde wijze van kennis delen en anderzijds de mate waarin zij het genoemde middel effectief vinden in zijn uitwerking. Tabel 2 geeft de resultaten van deze specifieke vragen aan. Opvallend is dat vrijwel alle respondenten een beperkt aantal vormen (maximaal 5) van kennisdeling vaak gebruiken en dat alle gehanteerde vormen op initiatief van de individuele medewerker kunnen worden genomen. Over de gehele linie geldt dat de effectiviteit van middelen een hogere waardering krijgt dan het toepassen. Er is geen enkele respondent die een score aan een toepassing geeft, die lager ligt dan de score voor de effectiviteit. Sommige resultaten geven aanleiding voor directe actie. Het gaat om de vragen met: Een hoge toepassingswaarde (>3.00) Bij een aantal middelen is sprake van een fors gebruik, bijvoorbeeld het bespreken van knelpunten in project(en) met een collega en af en toe bij een collega te rade gaan. De effectiviteit van deze middelen komt op een nog hogere score uit, hetgeen inhoudt dat degenen die het middel nog niet toepassen dit wel effectief vinden. Door dit middel beter te faciliteren kan de organisatie ook deze doelgroep bewegen het middel ook daadwerkelijk te gaan gebruiken. Een hoge effectiviteitswaarde (>3.50) Een aantal middelen krijgt een hoge effectiviteitsscore zonder dat daar een hoge

9 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie Score Score Gebruik Kennis delen toepassing en effectiviteit Effectiviteit Verschil 3.12 Kopiëren van een interessant artikel of rapport voor een collega Eigen publicaties verspreiden onder geïnteresseerde collega s Collega s attenderen op interessante congressen, studiebijeenkomsten en dergelijke Regelmatig met collega s bespreken van mogelijkheden voor projecten en opdoemende marktkansen Colloquia en lezingen organiseren Een boekbespreking in het werkoverleg, voor collega s of voor een sector houden Fungeren als mentor of coach voor een junior of jonge senior Wederzijds coachen van senioren Houden van breed aangekondigde projectevaluatie meetings (tussentijds en achteraf) Intervisiebijeenkomsten binnen de vakgroep organiseren Bespreken van knelpunten in mijn project(en) met een collega Meegaan op acquisitie Bewust projecten opzetten met mensen van andere sectoren Bij een collega om kennis te rade gaan Het vakgroepoverleg laten bijwonen door iemand van een andere vakgroep Op vragen of iemand iets van een onderwerp afweet Doorgeven van de indruk van een klant over het werk van een collega Bij collega s op het bureau en in de boekenkast kijken en zo een interessant artikel of gespreksonderwerp ontdekken Een secretaresse vragen of zij weet wie met een bepaald onderwerp bezig is Kees Koffie vertellen waar een rapport over gaat. Dan kan hij dat weer doorvertellen Een bibliotheek zoeksysteem gebruiken Een korte projectbeschrijving op Cybermate plaatsen of raadplegen In het keukentje wat langer praten en zo toevallig op een interessant onderwerp stuiten Regelmatig op de kamer van een collega werken en zo interessante kennis opdoen (stoelendans) De privébibliotheek in mijn kamer openstellen voor collega s Gezamenlijk reizen (trein, bus, car-poolen) Organiseren of deelnemen aan kennismakingsprogramma s voor nieuwe medewerkers Iets roepen wat niet klopt en kijken wat er dan gebeurt Tabel 2 Gemiddelde score toepassen en effectiviteit van kennisdeling IT Service Management, best practices

10 346 toepassingswaarde bij hoort, zoals fungeren als mentor of coach voor een junior of jonge senior. Dit betekent dat respondenten een hoge waarde toekennen aan het middel, maar op één of andere wijze niet in staat zijn dit toe te passen. Het ontbreken van (mogelijkheden tot) fysiek contact tussen mensen is de belangrijkste reden om de middelen niet gebruiken. Respondenten menen dat zijzelf maar in belangrijker mate de organisatie hierin een meer actieve rol kunnen spelen. Het geven van aandacht aan elkaar is een zeer belangrijke component. Een groot verschil (>1.50) tussen toepassings- en effectiviteitswaarde Er zijn middelen waar niet zozeer sprake is van een hoge toepassings- of effectiviteitswaarde, maar van een enorm verschil tussen beiden, bijvoorbeeld colloquia en lezingen organiseren. Als reden van het weinig toepassen wordt gegeven dat de organisatie meer moet faciliteren door het ter beschikking stellen van fysieke middelen, ruimte en tijd. Een ideale samenwerkingscultuur heeft tenminste de volgende ingrediënten: Het gevoel van een gemeenschappelijk belang voor je bedrijf. Je bedrijf willen laten scoren. Samen resultaat willen halen. Delen van de kennis en ervaring door middel van het over en weer principe (meester-gezel principe). Een omgeving die stimulerend is, creativiteit van medewerkers aanmoedigt en voldoende regelruimte biedt; Open met elkaar omgaan, elkaar stimuleren om goed te werken, elkaar constructief benaderen. Jezelf zwak mogen opstellen, vertrouwen dat dingen niet open op straat komen. Het spontaan delen van kennis wordt belemmerd door de volgende elementen: Sturen op productie, uren en kosten. Het niet belonen van het doorgeven van tips en hints. Een afrekencultuur waar mensen worden geraakt en haantjepik aan de orde is. Angst dat een ander met de veren gaat pronken, collega s die met je verhaal aan de haal gaan, met je kennis goede sier maken. Leedvermaak: plezier hebben van de ellende van anderen, vragen afstraffen, wantrouwen, monopoliseren van kennis loont, kennis is macht. Uitwisseling via management laten lopen. Faciliteren bijeenkomsten onvoldoende, geen middelen en ruimte om met kennis om te gaan, werkoverleg: agenda past niet binnen tijdslimiet en te krappe planning. Geringe binding met de collega s, elkaar niet kennen, concrete tastbare hulp niet aanwezig.

11 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie Aanbevelingen De aanbevelingen zijn geordend naar de aspecten strategie, cultuur, structuur en systemen. Bij elke aanbeveling zijn mogelijke activiteiten opgesomd, die op korte termijn tot concrete verbetering kunnen leiden. 1. Geef aandacht aan medewerkers. Kenniswerkers opereren met een grote mate van autonomie bij opdrachtgevers. De projecten waarin zij actief zijn kennen vaak een hoge werkdruk en een grote mate van onzekerheid. Ondanks het feit dat deze elementen liggen opgesloten in een keuze voor het werken bij de unit ProjectManagement, is het van enorm belang medewerkers een plaats te bieden waar zij ervaringen kunnen delen, meningen kunnen toetsen en alternatieve oplossingen kunnen doorspreken. Voor het management liggen hier tal van mogelijkheden om op een laagdrempelige wijze aandacht aan haar medewerkers te geven. 2. De strategie moet naar medewerkers en managers helder gecommuniceerd worden, het kennisaspect moet integraal onderdeel van de strategie uitmaken. KPN heeft haar organisatie gewijzigd naar een Business Unit georiënteerde structuur. Dit betekent een behoorlijke wijziging in het klantdomein, hetgeen een prima aanleiding is om de missie, visie, doelstellingen en strategie aan te scherpen. Strategie-acties Koppel bedrijfsdoel aan persoonlijke doelen Communiceer strategie in werkoverleg Herhaal strategische onderwerpen op de agenda Kijk af van concurrenten Aandacht-acties Medewerkers presenteren in MT Week agenda een dagdeel vrijmaken Rondlopen Mederwerkers om raad vragen Lunchbijeenkomsten Communicatie van en sturing op strategie De formulering van de missie, visie, doelstellingen en strategie kan in samenwerking met medewerkers gebeuren. Sommigen hebben de expertise met deze materie in hun klantomgeving opgebouwd. In de reguliere werkoverleggen kunnen de plannen worden doorgesproken en consequenties voor de diverse groepen bediscussieerd. Het regelmatig terugkeren van de strategie op de agenda is ook van belang, omdat het een gevoel van serieuze sturing op de plannen geeft. Afwijkingen komen sneller naar boven, alsmede oplossingen die uit het veld kunnen worden aangedragen. Dit vergroot de betrokkenheid van medewerkers. Kennisaspect onderdeel van strategie De expertise binnen de unit Project- Management heeft een functieaspect en een vakkennisaspect. Het functieaspect betreft de discipline projectmanagement, waar zij in moet excelleren. Op de volgende disciplines kan de unit ProjectManagement vakkennis bieden: Techniek (Telecommunicatie en ICT), Commercie, Senior en Financieel Management en Organisatie en Processen. 3. De cultuur moet gericht zijn op synergiezoekend samenwerken tussen vakdisciplines en projectmanagement. De interactie van persoonlijke kennis en organisatiecultuur verloopt met name via de kenniscomponent attitude, waarachter de beliefs en shared values schuil gaan. In het onderzoek geven veel kenniswerkers aan dat het delen van kennis erg belangrijk is. Maatregelen in de strategie en structuur heb IT Service Management, best practices

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Kennismanagementprofiel A.F.A. Korsten

Kennismanagementprofiel A.F.A. Korsten Kennismanagementprofiel A.F.A. Korsten Een manier om erachter te komen wat kennismanagement kan zijn om te kijken naar personeelsadvertenties. Dat deden we ook. We troffen de volgend advertentie aan. Het

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Onderzoek bij een ambulancedienst

Onderzoek bij een ambulancedienst THEMA Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch Hoe kan communicatietechnologie organisaties ondersteunen? Onderzoek bij een ambulancedienst In ons privéleven is technologie overal binnengedrongen. We gaan

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 even voorstellen Experts Jeroen Freijser MBA (manager Facility Management KPN) Anneke de Graaf

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Communicatieplan CO 2

Communicatieplan CO 2 1. Inleiding Naast het hebben van een CO 2 -beleid en (reductie)doelstellingen op dit gebied, is het van belang om te communiceren over dit beleid. Open en transparante kan bijdragen in het bewust maken

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Kennismanagement is kennis delen

Kennismanagement is kennis delen Kennismanagement is kennis delen Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Typologie van kennis 3. Kennis, leren en handelen 4. Organisatorische inbedding 5. Implementatie perikelen 6. Samenvattend 1. Inleiding Zou

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Vertaler/Tolk. Context. Doel

Vertaler/Tolk. Context. Doel Vertaler/Tolk Doel Zorgdragen voor de acquisitie, organisatie, coördinatie en/of uitvoering van vertaal-, tolk-, redactiewerk en de productie van cursusmateriaal, alsmede evalueren en (mede)verbeteren

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Amsterdam, 19 juni 2007 1. INTRODUCTIE De indruk bestaat dat Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant (hierna

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

TRAINING. Training. Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse?

TRAINING. Training. Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse? Training Training Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse? Bent u geïnteresseerd in een training van HRD Group? Neem dan gerust contact met ons op.

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Value paper Kennismanagement, kennis delen met velen Door Gerjon Kunst, consultant bij Shared Values

Value paper Kennismanagement, kennis delen met velen Door Gerjon Kunst, consultant bij Shared Values Value paper Kennismanagement, kennis delen met velen Door Gerjon Kunst, consultant bij Shared Values 1 Inleiding Kennismanagement is een hot item. Bij bijna alle bedrijven staat het wel op de aandachtspuntenlijst.

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG 1 P R O F E S S I O N E E L A D V I S E R E N Programmaconcept Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline niet voldoende. Veel professionals waaronder staf- en beleidsmedewerkers

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Kennismanagement voor omgevingsrecht

Kennismanagement voor omgevingsrecht Kennismanagement voor omgevingsrecht Handreiking: mogelijkheden voor een regionale uitvoeringsdienst Anneke van Leeuwen, 21 december 2011 Inleiding Voor een kwalitatief goede uitvoering van de VTH taken

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Zes tools om je doelgroep actief te betrekken

Zes tools om je doelgroep actief te betrekken Zes tools om je doelgroep actief te betrekken Hoe kun je je doelgroep laten meepraten, meedenken, meebeslissen en meedoen? door Marijke Krabbenbos 18-10-2015 We leven in een wereld van sociale innovatie

Nadere informatie

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling De deelnemers in deze groep kwamen uit zeer verschillende werksoorten en vanuit beide invalshoeken: huiselijk geweld en aanpak kindermishandeling.

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015 A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

WSM Als we wisten, wat we wisten, dan

WSM Als we wisten, wat we wisten, dan WSM Als we wisten, wat we wisten, dan Presentatie en verdediging Kennis Portal Marinebedrijf Bureau Systeemmanagement K.J. Woltjer Systeemmanager Intro Behoefte indicatie Onderzoeksaanpak Probleemdefinitie

Nadere informatie