Kennismanagement: het gemeenschappelijk. kennisintensieve projectmanagement organisatie

Transcriptie

1 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie 5.2 Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie In een tijdperk waar kennis belangrijk is, zullen kennisacquisitie en kennistoepassing belangrijke concurrentiefactoren zijn. Het gemeenschappelijk maken van kennis is hierbij een belangrijke kritische succesfactor. Maar wat wordt nu exact onder kennis verstaan, hoe organiseer je kennis en op welke wijze kan kennis overgedragen worden, wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces in een kennisintensieve omgeving plaats vinden en wat is kennismanagement? Dit artikel geeft antwoord op deze vragen en gaat verder in op de aanpak en resultaten van een praktijkonderzoek naar het gemeenschappelijk maken van kennis binnen een professionele kennisintensieve projectmanagementorganisatie van KPN. Daarbij is gebruikgemaakt van de kennisscan, een hulpmiddel waarmee een oordeel over het ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van impliciete- en expliciete kennis kan worden gegeven. 337 Auteur: Drs. Ing. C.J. (Cees) Brouwer, lid van het managementteam en senior projectmanager bij KPN Project Management INLEIDING In een relatief korte periode zijn ondernemingen in de telecommunicatiebranche geconfronteerd met concurrenten op de markt, hetgeen gepaard gaat met vele vormen van samenwerking, fusies en overnames. In Nederland is de liberalisering van de markt door de overheid ingezet en krijgt KPN te maken met aanbieders van telecommunicatiediensten op de nationale markt. Dit houdt in dat bedrijfsactiviteiten die zich richten op de nationale markt voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Bovendien beperken de activiteiten zich niet uitsluitend meer tot nationale markten, maar spreiden zij zich uit over de gehele wereld. Markt- en technologieontwikkelingen voltrekken zich in een zeer hoog tempo. Klanten willen op een snelle en adequate manier van deze ontwikkelingen kunnen profiteren. In de nieuwe economie zullen steeds meer bedrijven win/win-relaties opbouwen om klanten goed te bedienen en marktaandeel veilig te stellen. Onderzoek, ontwikkeling en realisatie zal binnen KPN en in samenspel met leveranciers en partners plaatsvinden in multidisciplinaire teams, die bijdragen aan projecten. Projectmanagement slaat de brug tussen markt en technologische innovatie, tussen KPN en haar klanten en resultaatgericht werken in de bedrijfscontext van de toekomst. TeleMaat is in 1995 binnen KPN opgericht om in de behoefte aan tijdelijke hulp te voorzien en daarnaast te adviseren over de inzet en de organisatie hiervan. 5 IT Service Management, best practices

2 338 De unit ProjectManagement is een zelfstandig onderdeel van TeleMaat en biedt als groep van professionele adviseurs en managers haar diensten aan binnen KPN, waarvan zij integrerend deel uitmaakt. ORGANISATIE De unit ProjectManagement (PM) richt zich met name op het aanbieden van relevante en actuele kennis en het verlenen van managementondersteuning op de volgende kennisen ervaringsgebieden: ontwikkeling van new business op binnen- en buitenlandse markten, met een focus op begeleiding van productvernieuwing van idee-ontwikkeling tot en met feitelijke exploitatie en organisatievernieuwing volgens moderne organisatorische ondernemingsprincipes; kennis en ervaring op de aspectgebieden van Informatie en Computer Technologie (ICT), electronic commerce en combinaties van telecommunicatietechniek, organisatie(verandering), financiën en logistieke dienstverlening; uitvoeren van (benchmark)onderzoek op voor KPN interessante markten of marktsegmenten. De medewerkers (ongeveer 160) opereren altijd bij de klant op lokatie en worden daarbij gefaciliteerd door een kleine back-office organisatie. Een lid van het managementteam geeft leiding aan de gehele unit, die is opgesplitst in een aantal groepen. Een resource manager geeft leiding een groep. De organisatie kent een zeer platte structuur (afbeelding 1). In de groepen Projectleiding 1 tot en met Projectleiding 4 zijn de projectleiders opgenomen. De beide Management en Advies groepen bevatten (senior) business consultants en (senior) projectmanagers. Zij zijn veelal verder in hun persoonlijke ontwikkeling, dragen meer eindverantwoording in projecten en zijn daarom hoger ingeschaald dan de projectleiders. general manager TeleMaat unitmanager Projectmanagement Management en advies 1 Projectleiding 1 Projectleiding 2 Management en advies 2 Projectleiding 3 Projectleiding 4 Figuur 1 Organisatiestructuur unit ProjectManagement TeleMaat

3 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie AANLEIDING Een goede opdrachtbeschrijving vormt het startpunt voor een opdrachtuitvoering. De resultaten van een opdracht zijn veelal in fysieke documenten vastgelegd. De afsluiting van een opdracht gaat gepaard met een schriftelijke evaluatie, waarop zowel gegevens over de inhoudelijke werkzaamheden als over de klant(organisatie) zijn vermeld. Standaard informatie-uitwisseling (urenregistratie, werkoverlegverslagen, e.d.) vindt op regelmatige basis op elektronische wijze plaats. Hiervoor staat een eigen Intranet (CyberMate) ter beschikking. medewerkers bereid zijn (delen van) informatie ter beschikking te stellen. HET ONDERZOEK Onderzoeksopzet Het gemeenschappelijk maken van kennis in kennis intensieve organisaties, zoals de unit ProjectManagement, vereist een zorgvuldige inventarisatie en analyse van de wensen en mogelijkheden, alvorens te komen met aanbevelingen voor oplossingen. In de aanpak van het onderzoek is daarom gekozen voor een theoretisch en een praktisch gedeelte 339 aanvraag matchen intake gesprek opdracht beschrijving project definitie project uitvoering protocol van oplevering project evaluatie Figuur 2 Globaal processchema unit ProjectManagement Bij de inzet van resources op werkzaamheden wordt tot nu toe sterk uitgegaan van bestaande individuele kwaliteiten en producten. In de praktijk blijkt vaak, dat er gedurende de opstart en uitvoering van werkzaamheden meer en/of andere expertise geraadpleegd of ingezet dient te worden. Een organisatieverandering van KPN naar een business-unitstructuur versterkt de vraag naar deze expertise. De beschikbaarheid hiervan is voor de individuele medewerker onvoldoende en het is niet altijd even duidelijk of de gevraagde informatie wel toegankelijk is. Diverse consultants, met name uit de Management en Adviesgroepen, hebben aangegeven dat het gemeenschappelijk maken van dergelijke kennis binnen de eigen organisatie op een meer professioneel niveau moet worden gebracht. Onduidelijk is daarbij welke informatie precies wordt bedoeld, hoe medewerkers met informatie omgaan, hoe expliciete van impliciete kennis kan worden onderscheiden, op welke wijze informatie ter beschikking moet worden gesteld en of (Brouwer, 1998). Het theoretische deel geeft, op grond van literatuuronderzoek, antwoord op de volgende vragen: Wat is kennis, hoe organiseer je kennis en op welke wijze kan kennis overgedragen worden? Wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces in een kennisintensieve omgeving plaats vinden? Wat is kennismanagement en wat zijn de sterktes en zwaktes van deze benadering? Om deze kennis toe te passen op de kennisintensieve omgeving van de unit Projectmanagement is een praktische uitwerking noodzakelijk. Het eerste deel van de praktische uitwerking heeft daarbij een exploratief karakter: Hoe wordt er binnen de unit Project- Management met kennis omgegaan? Duidelijk moet worden of het gerechtvaardigd is de unit ProjectManagement als een kennisintensieve organisatie te schetsen en of het verschil tussen expliciete en impliciete kennis te maken is. Open interviews bij ongeveer 15 managers en medewer- 5 IT Service Management, best practices

4 340 kers moeten deze informatie opleveren. Hoe organiseer je de kennis en wat doe je met de uitkomsten daarvan? Er moet een duidelijk beeld worden gegeven hoe medewerkers met kennis omgaan en op welke wensen er bestaan inzake de gewenste veranderingen. Door middel van open interviews wordt bij ongeveer 17 managers en medewerkers deze informatie opgehaald. Het tweede deel van de praktische uitwerking heeft een toetsend karakter. Dit vormt het accent van het onderzoek, waarbij het delen van kennis centraal staat. Wat is de bereidheid van medewerkers om kennis te delen met collega s? Een enquête onder alle medewerkers moet uitsluitsel geven over de mate waarin men bereid is informatie met anderen te delen. Over kennis en kennismanagement De in de inleiding genoemde ontwikkelingen in de maatschappij gaan gepaard met een toenemende kennisintensiteit. De traditionele productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen worden naar de achtergrond gedrongen ten gunste van een nieuwe, bepalende productiefactor: kennis (Drucker, 1993, Nonaka & Takeuchi, 1995). Kennis kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. Het bij elkaar brengen van persoonsgebonden (impliciete) kennis en niet persoonsgebonden (expliciete) kennis (Polyani, 1966) leidt tot een integrale benadering van kennis (Weggeman, 1997). Kennis heeft daarin de volgende definitie: Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt (K = I* EVA). In de interpretatie van de impliciete en expliciete component van kennis liggen enorme verschillen tussen de Westerse en Japanse cultuur. In het Westerse denken is kennis een individueel bezit, het Japanse denken gaat uit van een collectief bezit (afbeelding 3). Kennis Japans Cultuur gericht op groep en samenleving Groep-gebaseerd Focus op impliciete kennis Sterk in socialisatie en internalisatie Nadruk op ervaring Risico van group think en leunen op verleden Ambigue organisatie intentie Groep autonomie Creatieve chaos door overlap in taken Frequente fluctuatie topmanagement Redundantie van informatie Westers Cultuur gericht op individu en individualisering Individueel Focus op expliciete kennis Sterk in externalisatie en combinatie Nadruk op analyse Risico van paralysis by analysis Heldere organisatie intentie Individuele autonomie Creatieve chaos door individuele verschillen Weinig fluctuatie topmanagement Weinig redundantie Figuur 3 Cultuurverschillen Japanse en Westerse wereld (naar Brouwer, 1998)

5 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie impliciete kennis discussie expliciete kennis impliciete kennis opbouw van het veld expliciete kennis 1. SOCIALISEREN - afkijken, nadoen, imiteren - creeer meester-gezel relaties - ervaar door trial & error - 'emperisch' leren 4. INTERNALISEREN - leren door te doen - 'automatisch' uitvoeren 2. EXTERNALISEREN - geleerde in taal uitdrukken - vastleggen in concepten (metafoor of model) 3. COMBINEREN - studeren - nieuwe combinaties maken - 'rationeel' leren koppeling van expliciete kennis 341 al doende leren Figuur 4 Vormen van kennisconversie Kennis creëren doe je door te leren of mooier gezegd: voor een individu is het vergroten van het persoonlijk vermogen mogelijk door het doorlopen van een proces waarmee bestaande kennis verrijkt wordt. Het leerproces is daarmee hetzelfde als een kenniscreatie- of kennisproductieproces. Leren is dus het actualiseren van de kenniscomponenten I en EVA, maar ook de interactie tussen deze kenniscomponenten. Deze interactie of kennisconversie kan op vier manieren gebeuren: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie (Nonaka en Takeuchi, 1995). Leren kan echter ook op groeps-, organisatie- of netwerkniveau gebeuren. Daarmee is kenniscreatie te definiëren als een spiraalvormig verlopend proces, dat op individueel niveau begint en via zich uitbreidende en met elkaar in interactie tredende groepen personen, dwars door alle organisatorische grenzen, naar boven kruipt. Het is de taak van de manager dit proces te faciliteren. Dit geldt met name voor professionals die bij het uitvoeren van hun primaire taak permanent relatief veel moeten leren, de kenniswerkers. Door leren zal dit type werknemer zijn kennis voortdurend context-relevant moeten houden. Organisaties met relatief veel kenniswerkers worden Kennis Intensieve Organisaties genoemd: Een Kennis Intensieve Organisatie is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste in de technische staf, mits die een duurzame invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. In een kennisintensieve organisatie zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen. Uitgaande van deze definitie formuleert Weggeman (1997) een aantal concrete voorstellen om een kennisintensieve organisatie in te richten: Strategie: expliciteren van een collectieve ambitie De organisatie kan kenniswerkers aan zich binden door ervoor te zorgen dat persoonlijke doelen overeenkomen met de doelen van de organisatie (psychologisch contract). Cultuur: synergie-zoekend samenwerken Refererend aan de K = I*EVA metafoor, verloopt de interactie van persoonlijke kennis en organisatiecultuur met name via de 5 IT Service Management, best practices

6 342 kenniscomponent attitude, waarachter de beliefs and shared values schuil gaan. Structuur: relativeren De organisatiestructuur zal enigszins in overeenstemming moeten zijn met de cultuur. Systemen: ontbureaucratiseren Een deel van de bestaande formele procedures en richtlijnen hebben weinig rendement in een kenniswerkersomgeving. De kenniswerker primair zelf verantwoordelijk is voor het vastleggen van een aantal belangrijke gegevens. Een deel van de kennis, ook die van de organisatie, zit verpakt in de mensen. Dit maakt het managen van kennis complex. Kennismanagement is inrichten en besturen van de operationele processen van de productiefactor kennis met als doel het verhogen van het rendement en het plezier van deze productiefactor. De kenniswaardeketen (afbeelding 5) vormt een continu cyclisch proces waarbij op basis van de missie, doelen en strategie steeds wordt bepaald welke kennis de organisatie moet ontwikkelen, hoe de organisatie deze kennis vervolgens verspreidt en uiteindelijk weer afstoot. Iedere stap van de kenniswaardeketen richt zich op een eigen aspect van de omgang met kennis binnen de organisatie en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de volgende stap voor. De kenniswaardeketen omvat een aantal operationele activiteiten: vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie, missie en doelen van de organisatie; inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis (knowledge-in-use); kennis ontwikkelen; kennis delen; kennis toepassen; kennis evalueren. De kennismanagement-scan maakt het mogelijk een oordeel te geven welke operationele activiteit de meeste aandacht behoeft van het management. De kennismanagement-scan is verwerkt in de vragenlijst, die in dit onderzoek is gehanteerd. Met name op het element kennis delen is de oorspronkelijke vragenlijst aanmerkelijk uitgebreid (Brouwer, 1998) Benodigde kennis vasstellen Missie, visie doelstellingen, strategie Kennis ontwikkelen Kennis delen Kennis toepassen Kennis evalueren Inventarisatie beschikbare kennis Figuur 5 Kenniswaardeketen (Weggeman, 1995)

7 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie De praktische uitvoering Exploratieve interviews Het eerste deel van het onderzoek heeft een exploratief karakter en omvat open interviews, die zijn afgenomen bij alle managers en een aantal medewerkers. In deze interviews is gevraagd de gesloten vragen te beantwoorden en - afhankelijk van het antwoord aan de hand van een open vraag een toelichting op dit antwoord te geven. Het voornaamste doel van deze interviews was het valideren van de vragenlijst, het verkrijgen van inzicht in de achterliggende beweegredenen van respondenten en meer gevoel te krijgen voor (uitvoering van) de dagelijkse werkprocessen en procedures alsmede de effecten daarvan op de werkwijze en perceptie van respondenten. Toetsende enquête In het tweede, toetsende deel van het onderzoek is een vragenlijst met gesloten vragen gestuurd naar alle (162) medewerkers van de unit ProjectManagement, waarvan 78 de vragenlijst hebben geretourneerd. Er is een bewuste keuze gedaan om niet uitsluitend de gesloten vragen met betrekking tot het delen van kennis, maar om een totaalbeeld op alle operationele activiteiten van de kenniswaardeketen te verkrijgen. Basis voor de vragenlijst vormt de kenniswaardeketen zoals die door Weggeman (1997) is geformuleerd. Iedere stap van de kenniswaardeketen richt zich op een eigen aspect van de omgang met kennis binnen de organisatie en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de volgende stap voor. De gesloten vragenlijst omvat in totaal 81 vragen, waarvan de eerste twee vragen een algemeen karakter hebben. Bij elk van de activiteiten zijn vervolgens vragen gesteld die zich op een aspect binnen deze activiteit richten. Daarbij is gebruik gemaakt van een vijfpuntschaal (zeer mee oneens tot zeer mee eens, of komt nooit voor tot komt vaak voor). Een aantal vragen richt zich daarbij op de informele, organisatieculturele component van kennismanagement (in de vragenlijst aangegeven met De operationele activiteit kennis delen is vrij fors uitgewerkt naar enerzijds de mate van toepassing van het genoemde middel en anderzijds de effectiviteit van de inzet. De onderzoeksresultaten De algemene beleving is dat de unit ProjectManagement bestaat uit een groep individualisten, waarvoor geen expliciete strategie is vastgelegd. Op basis van uitwisseling komt een soort van strategie gevoelsmatig tot stand, die echter geen doorvertaling kent naar prioriteiten en/of consequenties. Daar de middel-manager en medewerkers deze ruimte ook krijgen is er sprake van eilandvorming met als reëel gevaar dat kleine IK-BV s ontstaan, met als negatief uitvloeisel dat gestuurd wordt op het maximaliseren van eigen belangen. Operationele activiteiten De score op de algemene operationele activiteiten is vastgelegd in tabel 1. De kennisscan maakt het mogelijk om uitspraken te kunnen doen over de samenhang van vragen binnen een operationele activiteit en de daaruit voortvloeiende betrouwbaarheid (voor alle operationele activiteiten geldt een hoge Alpha-waarde). Op hoofdlijnen zijn de bevindingen voor de operationele activiteiten als volgt: Vaststellen van benodigde kennis De lage gemiddelde score komt doordat de unit ProjectManagement geen duidelijke strategie heeft waaruit af te leiden valt welke kennis nodig is om haar strategie te realiseren. Het dagelijkse proces om deze kennis vast te stellen verloopt ad hoc en is sterk persoonsafhankelijk. Dit betekent dat deze kennis veelal wel op persoonlijk niveau aanwezig is, maar niet op overkoepelend niveau, waardoor het geen strategische gerichtheid heeft. Externe toetsing is niet aanwezig omdat onvoldoende bekend is van de wijze waarop concurrenten actief zijn en van welke kennis zij daarbij gebruik maken. Inventariseren van bestaande kennis Medewerkers van de unit ProjectManage IT Service Management, best practices

8 344 ment weten niet goed waar bestaande kennis is te vinden (schaarse kennis of verwijzing naar het juiste bedrijfsonderdeel). Buiten de eigen groep neemt de kennis over collega s enorm af. Over de gehele linie is de binnen de unit Project- Management aanwezige kennis slecht in systemen vastgelegd. Het ontwikkelen van (nieuwe) kennis De belangrijkste oorzaken zijn: het ontbreken van externe contacten, zowel met leveranciers als onderzoeksinstituten, ontbrekende procedures voor kennisontwikkeling en het niet kennen van de kennisleemten als gevolg van het ontbreken van een op kennis gerichte strategie. Kennis delen De unit ProjectManagement faciliteert het delen van kennis nauwelijks, hetgeen blijkt uit de geringe hoeveelheid gemeenschappelijke activiteiten, zoals het delen van kennis via cases, evaluaties van afgesloten projecten. Aan opleidingen wordt daarentegen wel aandacht besteed. Erg opvallend is dat er erg veel sprake is van informele face-to-face contacten. Kennis toepassen De relatief grote autonomie van medewerkers maakt dat een ieder de mogelijkheid heeft persoonlijke belangen te kunnen realiseren. Het feit dat de organisatie weinig faciliteert vormt daarin (nog) geen belemmering. Kennis evalueren De vragen op het gebied van kennisevaluatie vertonen weinig samenhang en moeten derhalve afzonderlijk worden bekeken. Operationele activiteit Score 1. Vaststellen van benodigde kennis Inventariseren van bestaande kennis Ontwikkelen van nieuwe kennis Kennis delen Kennis toepassen 3.11 Operationele activiteit kennis delen De oorspronkelijke vragenset van kennis delen is met een grote hoeveelheid vragen uitgebreid (Brouwer, 1998). In de enquête is respondenten gevraagd enerzijds een oordeel te geven over de mate waarin zij gebruik maken van de genoemde wijze van kennis delen en anderzijds de mate waarin zij het genoemde middel effectief vinden in zijn uitwerking. Tabel 2 geeft de resultaten van deze specifieke vragen aan. Opvallend is dat vrijwel alle respondenten een beperkt aantal vormen (maximaal 5) van kennisdeling vaak gebruiken en dat alle gehanteerde vormen op initiatief van de individuele medewerker kunnen worden genomen. Over de gehele linie geldt dat de effectiviteit van middelen een hogere waardering krijgt dan het toepassen. Er is geen enkele respondent die een score aan een toepassing geeft, die lager ligt dan de score voor de effectiviteit. Sommige resultaten geven aanleiding voor directe actie. Het gaat om de vragen met: Een hoge toepassingswaarde (>3.00) Bij een aantal middelen is sprake van een fors gebruik, bijvoorbeeld het bespreken van knelpunten in project(en) met een collega en af en toe bij een collega te rade gaan. De effectiviteit van deze middelen komt op een nog hogere score uit, hetgeen inhoudt dat degenen die het middel nog niet toepassen dit wel effectief vinden. Door dit middel beter te faciliteren kan de organisatie ook deze doelgroep bewegen het middel ook daadwerkelijk te gaan gebruiken. Een hoge effectiviteitswaarde (>3.50) Een aantal middelen krijgt een hoge effectiviteitsscore zonder dat daar een hoge

9 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie Score Score Gebruik Kennis delen toepassing en effectiviteit Effectiviteit Verschil 3.12 Kopiëren van een interessant artikel of rapport voor een collega Eigen publicaties verspreiden onder geïnteresseerde collega s Collega s attenderen op interessante congressen, studiebijeenkomsten en dergelijke Regelmatig met collega s bespreken van mogelijkheden voor projecten en opdoemende marktkansen Colloquia en lezingen organiseren Een boekbespreking in het werkoverleg, voor collega s of voor een sector houden Fungeren als mentor of coach voor een junior of jonge senior Wederzijds coachen van senioren Houden van breed aangekondigde projectevaluatie meetings (tussentijds en achteraf) Intervisiebijeenkomsten binnen de vakgroep organiseren Bespreken van knelpunten in mijn project(en) met een collega Meegaan op acquisitie Bewust projecten opzetten met mensen van andere sectoren Bij een collega om kennis te rade gaan Het vakgroepoverleg laten bijwonen door iemand van een andere vakgroep Op vragen of iemand iets van een onderwerp afweet Doorgeven van de indruk van een klant over het werk van een collega Bij collega s op het bureau en in de boekenkast kijken en zo een interessant artikel of gespreksonderwerp ontdekken Een secretaresse vragen of zij weet wie met een bepaald onderwerp bezig is Kees Koffie vertellen waar een rapport over gaat. Dan kan hij dat weer doorvertellen Een bibliotheek zoeksysteem gebruiken Een korte projectbeschrijving op Cybermate plaatsen of raadplegen In het keukentje wat langer praten en zo toevallig op een interessant onderwerp stuiten Regelmatig op de kamer van een collega werken en zo interessante kennis opdoen (stoelendans) De privébibliotheek in mijn kamer openstellen voor collega s Gezamenlijk reizen (trein, bus, car-poolen) Organiseren of deelnemen aan kennismakingsprogramma s voor nieuwe medewerkers Iets roepen wat niet klopt en kijken wat er dan gebeurt Tabel 2 Gemiddelde score toepassen en effectiviteit van kennisdeling IT Service Management, best practices

10 346 toepassingswaarde bij hoort, zoals fungeren als mentor of coach voor een junior of jonge senior. Dit betekent dat respondenten een hoge waarde toekennen aan het middel, maar op één of andere wijze niet in staat zijn dit toe te passen. Het ontbreken van (mogelijkheden tot) fysiek contact tussen mensen is de belangrijkste reden om de middelen niet gebruiken. Respondenten menen dat zijzelf maar in belangrijker mate de organisatie hierin een meer actieve rol kunnen spelen. Het geven van aandacht aan elkaar is een zeer belangrijke component. Een groot verschil (>1.50) tussen toepassings- en effectiviteitswaarde Er zijn middelen waar niet zozeer sprake is van een hoge toepassings- of effectiviteitswaarde, maar van een enorm verschil tussen beiden, bijvoorbeeld colloquia en lezingen organiseren. Als reden van het weinig toepassen wordt gegeven dat de organisatie meer moet faciliteren door het ter beschikking stellen van fysieke middelen, ruimte en tijd. Een ideale samenwerkingscultuur heeft tenminste de volgende ingrediënten: Het gevoel van een gemeenschappelijk belang voor je bedrijf. Je bedrijf willen laten scoren. Samen resultaat willen halen. Delen van de kennis en ervaring door middel van het over en weer principe (meester-gezel principe). Een omgeving die stimulerend is, creativiteit van medewerkers aanmoedigt en voldoende regelruimte biedt; Open met elkaar omgaan, elkaar stimuleren om goed te werken, elkaar constructief benaderen. Jezelf zwak mogen opstellen, vertrouwen dat dingen niet open op straat komen. Het spontaan delen van kennis wordt belemmerd door de volgende elementen: Sturen op productie, uren en kosten. Het niet belonen van het doorgeven van tips en hints. Een afrekencultuur waar mensen worden geraakt en haantjepik aan de orde is. Angst dat een ander met de veren gaat pronken, collega s die met je verhaal aan de haal gaan, met je kennis goede sier maken. Leedvermaak: plezier hebben van de ellende van anderen, vragen afstraffen, wantrouwen, monopoliseren van kennis loont, kennis is macht. Uitwisseling via management laten lopen. Faciliteren bijeenkomsten onvoldoende, geen middelen en ruimte om met kennis om te gaan, werkoverleg: agenda past niet binnen tijdslimiet en te krappe planning. Geringe binding met de collega s, elkaar niet kennen, concrete tastbare hulp niet aanwezig.

11 De mens in de IT-organisatie Kennismanagement: het gemeenschappelijk maken van kennis in een kennisintensieve projectmanagement organisatie Aanbevelingen De aanbevelingen zijn geordend naar de aspecten strategie, cultuur, structuur en systemen. Bij elke aanbeveling zijn mogelijke activiteiten opgesomd, die op korte termijn tot concrete verbetering kunnen leiden. 1. Geef aandacht aan medewerkers. Kenniswerkers opereren met een grote mate van autonomie bij opdrachtgevers. De projecten waarin zij actief zijn kennen vaak een hoge werkdruk en een grote mate van onzekerheid. Ondanks het feit dat deze elementen liggen opgesloten in een keuze voor het werken bij de unit ProjectManagement, is het van enorm belang medewerkers een plaats te bieden waar zij ervaringen kunnen delen, meningen kunnen toetsen en alternatieve oplossingen kunnen doorspreken. Voor het management liggen hier tal van mogelijkheden om op een laagdrempelige wijze aandacht aan haar medewerkers te geven. 2. De strategie moet naar medewerkers en managers helder gecommuniceerd worden, het kennisaspect moet integraal onderdeel van de strategie uitmaken. KPN heeft haar organisatie gewijzigd naar een Business Unit georiënteerde structuur. Dit betekent een behoorlijke wijziging in het klantdomein, hetgeen een prima aanleiding is om de missie, visie, doelstellingen en strategie aan te scherpen. Strategie-acties Koppel bedrijfsdoel aan persoonlijke doelen Communiceer strategie in werkoverleg Herhaal strategische onderwerpen op de agenda Kijk af van concurrenten Aandacht-acties Medewerkers presenteren in MT Week agenda een dagdeel vrijmaken Rondlopen Mederwerkers om raad vragen Lunchbijeenkomsten Communicatie van en sturing op strategie De formulering van de missie, visie, doelstellingen en strategie kan in samenwerking met medewerkers gebeuren. Sommigen hebben de expertise met deze materie in hun klantomgeving opgebouwd. In de reguliere werkoverleggen kunnen de plannen worden doorgesproken en consequenties voor de diverse groepen bediscussieerd. Het regelmatig terugkeren van de strategie op de agenda is ook van belang, omdat het een gevoel van serieuze sturing op de plannen geeft. Afwijkingen komen sneller naar boven, alsmede oplossingen die uit het veld kunnen worden aangedragen. Dit vergroot de betrokkenheid van medewerkers. Kennisaspect onderdeel van strategie De expertise binnen de unit Project- Management heeft een functieaspect en een vakkennisaspect. Het functieaspect betreft de discipline projectmanagement, waar zij in moet excelleren. Op de volgende disciplines kan de unit ProjectManagement vakkennis bieden: Techniek (Telecommunicatie en ICT), Commercie, Senior en Financieel Management en Organisatie en Processen. 3. De cultuur moet gericht zijn op synergiezoekend samenwerken tussen vakdisciplines en projectmanagement. De interactie van persoonlijke kennis en organisatiecultuur verloopt met name via de kenniscomponent attitude, waarachter de beliefs en shared values schuil gaan. In het onderzoek geven veel kenniswerkers aan dat het delen van kennis erg belangrijk is. Maatregelen in de strategie en structuur heb IT Service Management, best practices