CHANGE MANAGEMENT. HR IS DE BASIS Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel 3TIPS

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CHANGE MANAGEMENT. HR IS DE BASIS Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel 3TIPS"

Transcriptie

1 3TIPS DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS Communicatie en interactie Nood aan een geloofwaardige leider Opvolging en analyse Verandering is een continu proces CHANGE MANAGEMENT OM EEN CHANGE SUCCESVOL DOOR TE VOEREN Je bedrij f verhuizen Een locatie op maat van je doelstellingen Consulting Evolueren kan je niet alleen HR IS DE BASIS Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel Stop zoals het gaat

2 2 SEPTEMBER 2012 UITDAGING Panta rei, alles is in beweging. Dit citaat van de Griekse filosoof Heraclitus van Efeze vat het thema change management perfect samen. Voor elke onderneming die vandaag in een globale omgeving werkzaam is, is verandering de norm, zegt Andre Rampat, medeoprichter van CorporateLeaders. Je mag de mens nooit uit het oog verliezen IN DE KIJKER PAGINA 06 Richtlij nen om de vier slangdelen in het human resources beleid goed te indentifi ceren en de juiste aanpak te selecteren. Organisaties moeten zich aanpassen en transformeren om te kunnen overleven en terzelfder tijd hun werknemers betrokken te houden. Bedrijfsleiders moeten hun werknemers helpen om het grotere commerciële kader te zien en hen daarbij aanmoedigen hun verantwoordelijkheid op te nemen. Persoonsgebonden Bij de overgang naar een nieuwe manier van werken reageert iedereen anders. Sommige bedrijfsleiders bekijken om het even welke verandering als een deel van het professionele leven. Daaruit volgt dat zij ook menen dat hun personeelsleden verandering moeten aanvaarden en hun eigen gevoelens aan de kant zetten. Dit standpunt is kortzichtig, getuigt van weinig zakelijk besef, werkt ontmoedigend en is nefast voor de betrokkenheid van de werknemers. Culturele verschuiving Het niet aanpakken van de psychologische implicaties van verandering zal de mogelijke baten van het veranderingsprogramma in het gedrang brengen. Sleutelelementen hierbij zijn openheid in de communicatie, permanente vorming en de uitwerking van persoonlijke doelstellingen binnen de bedrijfscontext. Daarbij komen de permanente beoordeling en ondersteuning naar voor als belangrijke factoren dit alles met als doel onzekerheid uit de wereld te helpen, de mensen betrokken te houden en de verandering te laten aanvaarden. Voor veel organisaties en individuen kan deze aanpak een culturele verschuiving met zich meebrengen. Angst en onzekerheid Organisatiewijzigingen kunnen een enorme onzekerheid en angst opwekken. Mensen gemotiveerd en betrokken houden, vormt een bijzondere uitdaging. Het onderzoeksinstituut Gallup heeft diepgaande studies uitgevoerd naar het verband tussen de betrokkenheid bij en de resultaten van een onderneming. Men constateerde dat voor de meest betrokken werkplekken de waarschijnlijkheid dat ze een hogere rendabiliteit opleveren 27% bedroeg, de waarschijnlijkheid dat er minder personeelsverloop is 50% en de waarschijnlijkheid dat de productiviteit boven het gemiddelde ligt 38%. Het antwoord ligt duidelijk in de aandacht die besteed wordt aan de Andre Rampat Medeoprichter CorporateLeaders Sleutelelementen zij n openheid in communicatie, permanente vorming en de uitwerking van persoonlij ke doelstellingen binnen de bedrij fscontext menselijke kant van het veranderingsproces. Het blijven de mensen zelf die de verandering doen slagen of mislukken, en al dan niet een houding van business as usual zullen aannemen. Taak van de CEO De actieve bijdrage van de CEO aan verandering is daarom van wezenlijk belang voor succes. Enkel betrouwen op de CEO, hoe charismatisch en begaan ook, kan echter gevaarlijk zijn. Bedrijfsleiders hebben heel wat initiatieven door CEO s zien invoeren die prachtig leken te werken, tot de CEO wegging en jaren werk van de ene op de andere dag verloren ging. De werknemers koppelden de verandering aan de CEO, niet aan het bedrijf of aan de bedrijfscultuur. Hoe hard het ook kan lijken, u moet verder kijken dan de lippendienst van kaderleden en productiechefs, realistisch zijn over wie mee is en wie niet en de hinderpalen zo vroeg mogelijk in het veranderingsproces opruimen. Verandering beheren betekent emoties goed kunnen inschatten en zorgen voor een krachtige, consistente en frequente communicatie. Dit in combinatie met een leiderschapsstijl die de rol van het individu in de organisatie weet te erkennen. We make our readers succeed! CHANGE MANAGEMENT, VIERDE EDITIE, SEPTEMBER 2012 Managing Director: Christophe Demir Editorial & Production Manager: Evi Vanparys Junior Production Manager: Daan De Becker Project Manager: Dries Vermeulen Tel: Business Developer: Frederik De Bosschere Redactie: Bert Verbeke, Els Jonckheere, Daan De Becker Lay-out: I Graphic Print: Roularta Distributie: Trends Mediaplanet informatie: Tel: Fax: /MediaplanetBelgium Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifi ek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt gepubliceerd door Mediaplanet en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie Trends. Mensen maken het verschil De huidige economische context vraagt sterk leiderschap met nauw betrokken medewerkers. Klanten stellen alsmaar hogere eisen. De doelen worden steeds uitdagender. Stanwick helpt u deze uitdagingen te realiseren. Samen met u en uw medewerkers, werken wij pragmatische oplossingen uit die gestoeld zijn op stevige expertise en tot geborgde resultaten leiden. Ga naar voor meer informatie over onze diensten.

3 INSPIRATIE 1TIP NEEM INITIATIEF SEPTEMBER TIPS OM DE KANS OP SLAGEN BIJ EEN VERANDERINGSPROCES TE VERHOGEN Een verandering doorvoeren, vraagt meer aandacht en inspanningen dan je op het eerste gezicht zou denken. Daarom is het belangrijk om als bedrijf een duidelijk afgelijnd plan op te stellen en een gedeelde visie te ontwikkelen, zowel bij het topmanagement als bij de werknemers. Hieronder 7 basistips die de kans op slagen bij een veranderingsproces aanzienlijk vergroten. SNELLE REACTIES De energiemarkt is erg in beweging. Dat vraagt om een snel reactievermogen als leverancier. FOTO: SHUTTERSTOCK Je moet jezelf steeds in vraag durven te stellen Vraag: Waarom is een veranderingsproces soms onafwendbaar? Antwoord: De steeds wij zigende marktsituatie maakt het voor bedrij ven vaak noodzakelij k om hun werking en zelfs locatie aan te passen. Energieleverancier essent.be heroriënteerde zich de voorbije maanden met de lancering van de nieuwe bedrijfsnaam, een nieuw logo, en een nieuwe baseline. Bovendien verhuisde de hoofdzetel van de organisatie naar een nieuwe locatie. Frank Brichau, CEO bij essent.be, spreekt over de uitdagingen die dit proces met zich meebracht en de lessen die de organisatie hieruit kon trekken. Welke factoren hebben de aanleiding gegeven tot jullie veranderingstraject? De energiemarkt is vooral het laatste jaar erg in beweging. Dat vraagt om een snel reactievermogen als leverancier. De klant staat centraal en daar moet je als bedrijf naar handelen: processen aanpassen en trachten te denken vanuit de klantervaring. Je moet jezelf steeds in vraag durven te stellen. Wat kan je doen om die klant energie zoals het hoort - ons uitgangspunt - te leveren? Wat is de visie achter je bedrijfwerking en wat kan je doen om het resultaat te bevorderen? De antwoorden die hieruit voortkwamen, hebben we dan in de realiteit omgezet. Onze kantoren werden te klein. Om energie zoals het hoort te leveren, moeten je medewerkers ook kunnen werken zoals het hoort Frank Brichau CEO essent.be Hoe organiseer je zo n aanpak vanuit de top van het bedrijf? Het management volgde een Change Leadership Program (CLP), van waaruit de leiderschapsstijl werd aangepast aan de noden van het bedrijf. Via peterschap van managementleden in het CLP+ (waarin leden van het Middle Management werden uitgenodigd) werden deze inzichten doorheen de hele organisatie verspreid. Lead bij example door zelf verantwoordelijkheid te nemen is een belangrijke term, en niet enkel voor het management. Medewerkers worden aangespoord om crossfunctioneel te werken en initiatieven te nemen die impact hebben op end-to-end processen ten voordele van de klant. Dat lijkt geen evidente opdracht. Neen, maar wel dankbaar als je resultaten ziet. Deze maand startten we ook met Huis In Orde, waarbij een focusgroep bepaalde sleutelprocessen van het bedrijf in kaart brengt om die end-toend processen verder te optimaliseren. Via die weg hopen we tegen het einde van dit jaar erg belangrijke inzichten te krijgen en veranderingen te implementeren. Allemaal met als doelstelling een duurzame groei te ondersteunen. Met de verhuis van locatie gingen jullie nog een stap verder dan een traditionele change. Inderdaad. Dat was ook een noodzakelijke verandering. Onze kantoren werden te klein, en om energie zoals het hoort te leveren moeten je medewerkers ook kunnen werken zoals het hoort. Sinds augustus werken we vanuit Kontich, waar mensen voldoende ruimte krijgen om te werken, te groeien en te ontspannen. Ook dat is belangrijk. We leggen veel verantwoordelijkheid bij onze medewerkers en trachten hen daarvoor de juiste omstandigheden te bieden. De verhuis is trouwens een mooi voorbeeld van hoe onze medewerkers die verantwoordelijkheid opnemen. Het uitwerken van de volledige IT- en bedrijfsinfrastructuur was in handen van onze eigen werknemers. Enkel voor het fysieke verhuizen van de meubels deden we beroep op een externe partij. Het resultaat toont aan dat deze aanpak werkt. Mensen hoefden niet te wennen, omdat het gebouw volledig op de noden van de werknemers is ingericht. Ik geloof er persoonlijk in dat tevreden medewerkers zorgen voor goede resultaten. DAAN DE BECKER Denk op lange termijn Bepaal een strategie op lange termijn. Maak zichtbaar 1 welke richting je uit wil. Stel targets en kom ze na Definieer duidelijke doelen: 2 wat wil je bereiken en hoe snel wil je dingen bereiken? Verlies je prioriteiten niet uit het oog Leg prioriteiten en investeer daar ook in. Korteter- 3 mijnsuccessen dragen bij tot de motivatie. Geef zelf het goede voorbeeld Lead by example. Je kan 4 niet verwachten dat anderen veranderen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft. Overleg op alle niveaus Betrek je medewerkers op 5 gepaste tijdstippen bij de veranderingen. Geef verantwoordelijkheid. Hou rekening met feedback van alle departementen Geef initiatieven van medewerkers oprechte kansen. 6 Laat hen bijdragen tot de verandering. Communiceer helder en duidelijk Stroomlijn je communicatie. Een gestructureerd pro- 7 ces vraagt om gestructureerde communicatie. DAAN DE BECKER

4 4 SEPTEMBER 2012 PROFESSIONEEL INZICHT Change management is een complexe materie. Dankzij een goede strategie en voldoende overleg ben je al een heel eind op de goede weg, al kiezen veel bedrijven ervoor zich hierin te laten bijstaan door een gespecialiseerde externe partij, zegt Juul Ivens, CEO bij Management Consulting Leuven. Verandering is een continu proces Een veranderingsproces opstarten vereist een gefaseerde aanpak. Hiervoor onderscheiden we vier fasen. Je start altijd met het analyseren van je eigen bedrijf. Een goed begrip van je kerncompetenties en reden van bestaan is hierbij essentieel. De eerste fase wordt gevolgd door een analyse van de markt. Hierin ligt vooral de nadruk op de huidige en toekomstige noden van de klanten en het concurrentieel veld waarin de onderneming zich bevindt. Daarna bekijk je welke aanpassingen doorgevoerd dienen te worden en in welke mate deze realistisch/haalbaar zijn. De laatste fase bestaat dan uit het effectief opstellen van een transitieplan. Natuurlijke denkmethode Binnen een onderneming heeft elk departement op zich door zijn historie en aanpak een soort natuurlijke denkmethode ontwikkeld. Om een change succesvol door te voeren, moet je ervoor zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Het heeft dus geen zin om als topmanagement een bepaalde visie door te drukken. Je moet zorgen dat je, door communicatie en overleg, een gedeelde visie creëert. Die kan afwijken van de initiële eisen van het topmanagement, maar doordat elke radar van je bedrijf er zich in kan vinden, bekom je een eenheid waardoor signalen tot verandering sneller worden opgepikt en uitgevoerd. Je moet als ondernemer het personeel zo veel mogelijk bij een change project proberen te betrekken Juul Ivens CEO Management Consulting Leuven Personeel Uiteraard kan je niet elke werknemer rechtstreeks bij zo n veranderingsproces betrekken, maar je moet wel zorgen voor een vertegenwoordiging op elk bedrijfsniveau. Je mag als ondernemer de vloer nooit onderschatten, het personeel heeft vaak veel kennis ter zake. Hen zo veel mogelijk bij het proces betrekken, is op termijn veel efficiënter. Moeilijke mensen heb je altijd, maar ook daar ligt de uitdaging om hen proberen mee te betrekken in plaats van los te laten. Het is beter om weerstand aan te pakken tijdens het veranderingstraject, dan er achteraf op vast te lopen. Excelleren Het is trouwens een misvatting dat verandering enkel nodig is wanneer het minder goed gaat met een bedrijf. In tegendeel: je kan dan zelfs spreken van een negatieve verandering, soms veroorzaakt door een te late reactie. Ik zeg bewust soms, want je kan als ondernemer natuurlijk niet alles voorspellen. Anderzijds betekent groei ook niet dat alles goed gaat en dat de groei duurzaam is. De groei van een bedrijf kan een vertekend beeld geven. Je kan een opportuniteit benutten en daar op korte termijn van profiteren, maar als deze opportuniteit niet in lijn ligt met je strategie dreigt het gevaar op termijn diffuus te worden. Groei is immers een middel, geen doel op zich en moet te allen tijde bijdragen tot het excelleren van de onderneming. Uitblinken is dé basis van duurzaam succes voor een onderneming. Je moet je onderscheiden van de concurrentie op een welbepaald punt. Dit kan heel verschillend zijn afhankelijk van het bedrijf (zie kolom), maar de focus moet steeds op datgene en voor die doelgroep waarin je excelleert blijven liggen. Continu proces Verandering is een continu proces, dat niet start of stopt op een bepaald moment. Ik omschrijf dit graag met de term een lerende organisatie. Je moet voortdurend blijven evalueren, analyseren, bijsturen en je aanpassen aan een steeds veranderende omgeving. Timing is daarbij van essentieel belang. Ga je te snel, dan dreig je te mislukken. Ga je te traag, dan riskeer je het momentum te laten voorbijgaan. Leiderschap Naast methodologie en processen heb je ook gevoelsmatige factoren die van belang zijn om een verandering succesvol door te voeren. Inspirerend leiderschap is daarbij essentieel. Door bijvoorbeeld toewijzing van verantwoordelijkheden in plaats van taken laat je de medewerkers actief meedenken en stimuleer je hun creatief vermogen. Een goede leider moet kunnen motiveren, empoweren en een voorbeeld zijn voor zijn medewerkers. DAAN DE BECKER LEREN EXCELLEREN Leren excelleren in een voortdurend veranderende omgeving, dat is de basis voor het succes van een onderneming. Hieronder enkele aandachtspunten en krachtlijnen om deze woorden om te zetten in daden. Bepaal de richting in dewelke je de concurrentie wilt 1 overtreffen. Wil je de goedkoopste zijn, uitblinken in je klantenrelaties, dé expert zijn in een bepaalde niche of de traditionele waardeketen op een vernieuwende manier invullen? Veel ondernemingen proberen op meerdere van deze vlakken goed te scoren, zonder ergens echt in uit te blinken. Hierdoor is hun differentiatie ten opzichte van concurrenten voor de klant vaak onduidelijk. Zorg ervoor dat de focus 2 steeds terugkeert naar het domein en de doelgroep waarin je wilt excelleren. Veel bedrijven hebben de neiging om na verloop van tijd meer aandacht te besteden aan andere aspecten, waardoor ze hun unieke positie en meerwaarde ten opzichte van de klant uit het oog verliezen. Vergeet nooit dat de klant altijd centraal staat. Hij moet 3 met jou in zee gaan, niet omgekeerd. Je moet je doelgroep kennen en de behoeften van die doelgroep beter proberen te beantwoorden dan de concurrentie. Vertrouw ons uw business problemen toe... Wij kunnen goed luisteren. Maar we gaan verder dan interne impressies. Onze benadering en onze adviezen zijn altijd marktgedreven. We luisteren naar de markt en haar omgeving. Want dat is de enige manier om waardevolle klanten te begrijpen, aan te trekken en te behouden. En een essentiële basis om een duurzaam concurrentieel voordeel te formuleren. Methodologie en realiteitszin maken deel uit van onze cultuur. Maar wij koesteren vooral een gevoel van empathie met onze klant en zijn business. Omdat wij nauw samenwerken met de klant op alle niveaus, zijn onze adviezen altijd pragmatisch, en dus een goede basis voor implementatie. Maar we doen meer dan alleen maar luisteren. Wij hebben ook de gewoonte om onze opinies recht voor de raap en met veel overtuiging te communiceren. Bent u daar klaar voor? MCL We care about your business challenges Remylaan 4C, B-3018 Leuven Tel. : MCL-adv CMYK.indd 1 23/08/12 09:38

5 NIEUWS 2TIP LAAT JE BIJSTAAN SEPTEMBER GETUIGENIS Commerciële productiviteit verdrievoudigd Vraag: Wat is een belangrij ke succesfactor bij de implementatie van een veranderingsproces? Antwoord: Het is essentieel dat de doelstellingen van een veranderingsproces helder geformuleerd worden. Bij een veranderingsproces is er sprake van een vernieuwing van een bestaande situatie. Veel mensen zijn niet happig op verandering en daarom is het noodzakelijk om duidelijk te maken welk probleem men wil oplossen. Vaak gaan organisaties te snel over deze fase heen. Bovendien is het essentieel om alle medewerkers bij de veranderingen te betrekken. Dit zal de veranderingsbereidheid vergroten en de weerstand verkleinen, opent Kris Fastenaekels, managing partner bij consultancy group AMI. Menselijk aspect De analyse van de huidige en gewenste situatie is de basis van een goede verandering. Vaak wordt enkel gefocust op de rationele, procesmatige impact of op het menselijke aspect van verandering. Het is de kunst om ze met elkaar te verzoenen. Daarnaast moet je de omgeving aanpassen. De verandering moet ook zichtbaar zijn op de werkvloer via tools, systemen of aansturing. Alleen dan kan een procesverandering of training blijvend effect hebben. Neem voldoende tijd Een ander cruciaal aspect is om voldoende tijd te nemen. Mensen moeten afscheid nemen van hun oude manier van werken en dat gaat beter als ze betrokken worden bij de uitwerking van de nieuwe werkwijze. Meestal hebben ze een frisse kijk op de zaken en brengen ze creatieve oplossingen aan. Leidinggevenden hebben een bijzondere rol bij de implementatie van veranderingen. Zij moeten zich vooral opstellen als motivators van het proces. Permanente communicatie is daarbij een must. Leidinggevenden moeten vooral ook alle voorwaarden scheppen om het veranderingsproces te faciliteren. Bij grote projecten kan er een beroep gedaan worden op externe consultancybureaus die mee kunnen zorgen voor de implementatie. Kris Fastenaekels Managing partner bij consultancy group AMI 5 REDENEN OM TE KIEZEN VOOR EXTERNE CONSULTANTS Zij kunnen anders kij ken omdat ze niet bedrij fsblind zij n. Andere ogen dwingen om echte verandering te realiseren. Kennis van diverse methodieken voor verandering is niet altij d aanwezig. Externen hebben focus omdat zij geen operationele verantwoordelij kheid hebben. Zij bieden een professionele aanpak van processen én mensen van analyse tot implementatie. Aanpak van implementatie Bij een veranderingsproces is het nodig om aan het begin duidelijk te maken wat de aanpak van de implementatie van de verandering is. Een aantal zaken moeten helder gecommuniceerd worden: Wat is het doel? Welke stappen zijn er? Wat is de tijdsplanning? Hoe ga je onder- steund worden als medewerker? Door duidelijk aan te geven wat er te gebeuren staat en hoe dat een oplossing is voor het probleem, kan men zich het geheel beter indenken. Slaagkansen Veel veranderingstrajecten slagen niet. Binnen een veranderingsproces moet er daarom gezocht worden naar een combinatie van een topdown en een bottum-up ring. Dit betekent dat van boven- benadeden en van onderaf (bottum-up) met zorg uitgewerkt worden. af (top-down) de doelstellingen en middelen geïnitialiseerd wor- Er zijn verschillende methodieken zoals Proces improvement, LEAN en Six Sigma die processen optimaliseren. Verandering lukt alleen als je de juiste methodiek gebruikt om de oorzaak van het probleem aan te pakken. Verandering is niet iets dat gebeurt van de ene op de andere dag. Als manager moet je blijvend sturen op de processen en de tools gebruiken om deze te monitoren. Tegelijkertijd moet je elke medewerker begeleiden in de verandering omdat iedereen er anders mee omgaat. Dat kan je alleen als de werkomgeving voldoende hulpmiddelen biedt om de verandering te ondersteunen. BERT VERBEKE Mijn vorige werkgever had nood aan een externe blik op de organisatie om tot een productiviteitsverhoging te komen. Na minder succesvolle eigen initiatieven, deden we een beroep op een extern management consultantbureau, vertelt Kris Matthijs. Voorafgaand aan het veranderingstraject werd er open en intensief overlegd over de aanpak. Nadien werd een nulmeting uitgevoerd om na te gaan welk percentage van de tijd collega s uit de kantoren effectief bezig waren met commerciële activiteiten. Dit bleek slechts rond de 15% te liggen. Verdrievoudigd Vervolgens werden doelstellingen gedefinieerd waarbij medewerkers minstens 45% van hun tijd bezig moesten zijn met commerciële activiteiten. Nadien startte de implementatiefase met de mogelijkheid om bij te sturen. Ook de opvolging werd ingebouwd. De directie werd aangesproken op hun manier van opvolging om het project succesvol te maken. Dankzij een geslaagde implementatie werden de vooropgestelde targets bereikt. BERT VERBEKE Contacteer ons voor een kennismakingsscan of een vrijblijvend gesprek: 02/ Driving people to improve their process

6 6 SEPTEMBER 2012 INSPIRATIE Als het hoofd van de slang in beweging is, volgt de rest automatisch Vraag: Wat is de belangrij kste sleutel om een veranderingsprojectproject te doen slagen? Antwoord: De juiste mensen en een goed effi ciënt HR-beleid. Je mag de duurste en meest efficiente applicatie kopen: als ze niet wordt gebruikt, is ze waardeloos. Je kunt pakken geld in R&D en marketing steken: als je sales team niet achter het nieuwe product staat, zal het niet worden verkocht. Je kan de meest revolutionaire managementtechnieken toepassen: als je personeel er niet voor openstaat, zal alles bij het oude blijven. Met andere woorden: welke verandering je ook wilt doorvoeren, de mate van succes zal altijd van je medewerkers afhankelijk zijn. Vandaar dat HR en Change Management zo intens met elkaar zijn verbonden. Bedrij ven moeten bij hun human resources beleid al rekening houden met change management Change agent Meer nog: een adequaat personeelsbeleid is absoluut de belangrijkste sleutel om een veranderingsproject te laten slagen, vertelt Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval. Vaak zal het zelfs nodig zijn om nieuwe krachten aan te trekken, het managementsteam aan te passen of bepaalde medewerkers een andere functie te geven. Het hoeft niet altijd om drastische ingrepen te gaan: soms volstaat één personeelswissel aan de top van een team. Wat je in change management nodig hebt, is een change agent. Dat is iemand die buiten de afgebakende lijntjes durft te denken, initiatieven neemt en de eerste stap in het veranderingsproces wil zetten. Iemand die niet bang is om te mislukken en zich niet uit het lood laat slaan als projecten niet lopen zoals gedacht en die creatief met nieuwe en onverwachtse situaties kan omgaan. Bovendien moet een change agent andere mensen motiveren om ook te durven veranderen. Zulke personen zullen de rest van de medewerkers kunnen overtuigen om het veranderingstraject te volgen en te aanvaarden. Slang Volgens Mazy kan je de organisatie bij een veranderingstraject met een slang vergelijken: als de kop beweegt, volgt het lichaam. De nek vormen de personeelsleden die zelf niet de eerste stap durven te zetten, maar snel de change angent zullen volgen. Dat zijn de zogenaamde bondgenoten. De buik (meestal de grootste groep van medewerkers) zijn de volgers die eerst de kat uit de boom kijken, maar snel in het traject stappen indien ze merken dat de verandering daadwerkelijk werkt. En tot slot is er de staart van de slang met de blockers : mensen die aan hun gekende processen, procedures, producten,... vastklampen en er alles aan zullen doen om de verandering tegen te houden. Soms zal een bedrijf geen andere keuze hebben dan zich van de staart te ontdoen. Want weer naar analogie van de slang: die kronkelt verder als je de staart afkapt. Met andere woorden: mensen met deze ingesteldheid bieden de onderneming vaak geen toegevoegde waarde. Maar dat is natuurlijk een drastische ingreep die vaak met andere HR-oplossingen kan worden komen. voor- Verandering is vandaag de dag een inherent onderdeel van bedrij fsvoering Situatiegebonden Bedrijfsleiders moeten goed beseffen dat deze slang geen statisch gegeven is. Het kan immers heel goed zijn dat personeelsleden die het ene veranderingsproject blokkeren, in een ander change traject de rol van initiator op zich nemen. Vandaar dat elke situatie op zich specifiek moet worden bekeken en aangepakt. Toch zou het niet slecht zijn als de Belgische bedrijven bij hun aanwervingspolitiek al met change management en de slang rekening houden. Vandaag wordt nog al te vaak met erg gedetailleerde functieprofielen gewerkt: mensen worden aangeworven voor hun kennis en ervaring. Maar eigenlijk zou er ook en zelfs vooral o p persoonlijkheid moeten worden geselecteerd. Want op die manier is het mogelijk om preventief tegen blockers op te treden en een medewerkersteam op te bouwen dat voldoende change agents en bondgenoten omvat. Zo n bedrijf zal veel minder moeilijkheden hebben om een change door te voeren. Meer nog: verandering, flexibiliteit en continue optimalisatie zullen er als normaal worden beschouwd. En dat is noodzakelijk, want tegenwoordig is verandering een inherent onderdeel van bedrijfsvoering. ELS JONCKHEERE Nathalie Mazy CEO Mercuri Urval HOE DE VIER CATEGORIEËN BENADEREN? Het HR-beleid moet de vier slangdelen goed identificeren en voor elke categorie een andere aanpak hanteren. Deze zal natuurlijk afhankelijk zijn van het type change management project én de persoonlijkheden van de medewerkers. Maar toch zijn er enkele richtlijnen die overal en altijd kunnen worden toegepast: 1 De Change Agents Geef ze voldoende kansen en ruimte om hun ideeën voor te stellen en uit te testen. Beloon hun creativiteit/flexibiliteit/durf op een manier dat ze nog extra gemotiveerd worden (dus echt op maat van elke change agent. Zorg dat hun durf, aanpak en resultaten goed zichtbaar zijn voor de rest van het personeel. 2 De Bondgenoten Zorg dat deze groep veel contact en communicatie met de change agents heeft. Toon met concrete zaken dat de change werkt. Laat ze weten waar de change agents op hun neus zijn gegaan (dus wat er niet werkt), zodat ze deze fout niet maken en niet gedemotiveerd geraken. 3 De Volgers Zet deze medewerkers niet onder druk om het veranderingstraject meteen te volgen: geef ze de tijd om zich aan te passen. Zorg wel dat ze continu over de voordelen en successen van de change worden geïnformeerd. Voorzie trainingen of infosessies zodat ze over hun vrees heen geraken. 4 De Blockers Dienen geneutraliseerd te worden, bijvoorbeeld door hun aandacht van de verandering af te leiden. Kijk na of er mogelijkheden zijn dat deze mensen volgens de vroegere procedures blijven werken, eventueel door ze een andere functie aan te bieden. Geef ze zeker niet de indruk dat hun job in gevaar komt Blijf ze de kans geven om trainingen en infosessies te volgen en met de Change Agents / Bondgenoten in contact te komen. Steek niet te veel energie in deze groep.

7 NIEUWS 2 sleutelwoorden: communicatie en interactie Vraag: Wat zij n essentiële voorwaarden voor het slagen van een ingrij pend veranderingsproces? Antwoord: Een goede communicatie en de directe aanwezigheid van de leidinggevende op de werkvloer. Anderhalf jaar geleden werd een veranderingstraject opgestart bij de afdeling farmaceutische productie van Janssen Pharmaceutica in Beerse. Het proces had vooral tot doel om de leverbetrouwbaarheid en de flexibiliteit te verhogen. Uit bevraging van onze (interne) klanten bleek dat wij op dat vlak niet goed scoorden, vertelt Peter Putteman, General Manager Janssen Supply Chain Beerse/Olen. Als leidinggevende moet je geloofwaardig en authentiek te zijn. Je dient vertrouwen aan de mensen te geven en dit ook uit te stralen. Dat kan je alleen maar bereiken door midden in het proces te staan en De rol van leidinggevende evolueert van crisismanager naar coach Peter Putteman General Manager Janssen Supply Chain Beerse/Olen LEIDERSCHAP. Als leidinggevende moet je geloofwaardig en authentiek zijn. Je dient vertrouwen aan de mensen te geven en dit ook uit te stralen. FOTO: PRIVÉ naar mensen te luisteren. Het management moet een vlag planten die daarna door alle mensen gedragen wordt. Die vlag geeft de richting aan waarheen het veranderingstraject leidt. Eens een pad ingeslagen, is het noodzakelijk om de uitgestippelde weg te blijven volgen en te volharden. Op die manier kun je mensen op een geloofwaardige manier in beweging krijgen. Het is belangrijk een beperkte selectie te maken van KPI s Key Performance Indicatoren - die de grootste impact hebben op wat je echt wil wijzigen. Deze indicatoren zijn dan ook vertaald naar alle niveaus van de organisatie, waar ze dagelijks of wekelijks worden opgevolgd. Fasen veranderingsproces De rol van de leidinggevende evolueert. In een eerste fase is er voornamelijk sprake van crisismanagement, waarbij het voornaamste doel is om een vertaalslag te maken naar de operationele aanpak. Mensen zitten immers met vragen en onzekerheden, en daar moet je de gepaste antwoorden op geven. In een volgende fase is vooral sterk leiderschap en coaching van cruciaal belang om het proces in goede banen te leiden. 3TIP TOON LEIDERSCHAP Ervaringsmanagers Het veranderingstraject leidde ook tot een nieuwe samenstelling van teams. Sommige medewerkers voelden zich niet meer thuis in de nieuwe structuur en voor hen zochten we naar een andere taakinvulling binnen de organisatie. Daarnaast werden nieuwe mensen aangetrokken met jonge, frisse ideeën die het veranderingsproces in een stroomversnelling deden belanden. Daarnaast maken ook opleidingsprogramma s deel uit van het proces. Tijdens belangrijke fases hiervan doen wij een beroep op ervaringsmanagers. Zij maken deel uit van het team en creëren extra energie. Ze houden ons een spiegel voor, staan in voor specifieke opleidingen en de projectbegeleiding en reiken instrumenten aan om de verandering te ondersteunen. Communicatie Gedurende het volledige traject moet je als het ware kunnen van gedachten wisselen met de hele organisatie. Wij hebben dan ook enorm geïnvesteerd in dagelijkse communicatie, dialoog en interactie. Hiervoor boren we alle communicatiemiddelen aan: interactieve groepssessies, dagelijkse newsletters, een specifieke website, enz Maar het sterkste blijft nog het directe contact dat we proberen op te bouwen door Go to Gemba, de aanwezigheid van de leidinggevende op de werkvloer. Management by walking around is zeer actueel tijdens veranderingsprocessen. BERT VERBEKE AANDACHTIG BLIJVEN Een veelgemaakte fout bij een change is om de teugels te vieren na een eerste positieve evaluatie. De focus en concentratie moeten steeds hoog blij - ven. Veranderen is als ontsnappen uit het peloton, na een eerste demarrage is het nodig om voorop te blij ven en te volharden in de ontsnapping. SEPTEMBER BASISCONDITIES Onderstaande basiscondities zijn noodzakelijk bij het implementeren van een veranderingstraject. Definieer als management 1 een duidelijke doelstelling en wees bereid om deze mee te realiseren. Creëer een graad van ontevredenheid over de huidige situ- 2 atie in de organisatie. Maak het doel van de verandering bekend in de organisatie: 3 herhaal deze communicatie regelmatig en beschouw het niet als voor de hand liggend dat mensen meteen mee of pro zijn. Richt de inspanningen van 4 medewerkers op het gewenste objectief: verplicht hen om zelf hun bijdragen uit te drukken zodat hun engagement gekend is. Volg systematisch het veranderingsgebeuren van nabij op. 5 Veranderen is geen spontaan proces en vraagt intensieve en continue aandacht van de leidinggevenden. Stel een concreet actieplan op. 6 Kleine veranderingen (Quick Wins) dienen snel zichtbaar te worden voor de medewerkers. Geef voldoende ondersteuning vanuit het management 7 en stel voldoende middelen (tijd, opleiding en begeleiding) ter beschikking. Implementeren van oplossingen met resultaten Stop zoals het gaat Stap over naar zoals het hoort Bel en word zakelijke klant bij essent.be. Strategy Deployment Lean Leadership Portfolio, Program & Project Management People in Transformation Performance Management Teamwork Change Management Lean Transformation Lean Manufacturing Six Sigma Total Productive Maintenance Quick Response Manufacturing Process Management Lean Supply Chain Lean Office Customer Centricity Energie zoals het hoort.

8 Antwerpen Brussel Hasselt Mont-Saint-Guibert You can t predict the future. But you can prepare for it. A few good people can have the impact of thousands. When you choose your key people, make sure they are the right people. When you choose your job, make sure it is the right company. With our methodology, analysis and professionalism there will be no surprises. Recruitment Solutions Board & Executive Talent Management Business Transformation

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid Work-Life-Balance programma s moeten deel uitmaken van het algemeen HR-beleid. Wetgeving inzake veiligheid en gezondheid en kan een basis bieden bij het opstellen van een programma. Om te kunnen voldoen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Verandermanagement: gids voor succes

Verandermanagement: gids voor succes Verandermanagement: gids voor succes De enige constante is verandering. Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt Pak uw personeelsbeleid op een gestructureerde manier aan en creëer een werkplek waar uw business floreert en medewerkers met goesting en engagement komen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Leadership en veranderingsbereidheid Katelijne Rotsaert Move! Wat is change? Change is a function of external dynamics and internal capabilities and, significantly,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Management Development Program

Management Development Program Management Development Program Focus op doen! Leadership, performance en strategie gebundeld in één managementopleiding Start op 16 november 2015 Unfold your potential www.kluweropleidingen.be Management

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

Lean Innovation Network

Lean Innovation Network Lean Innovation Network Business Excellence Waarborgen van de toekomst van ons bedrijf en financiële onafhankelijkheid door krachtig verder te ontwikkelen bij Bosch Thermotechniek te Deventer Datum : Donderdagmiddag

Nadere informatie

10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE

10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE 10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE Is uw website aan vernieuwing toe? Pas deze tips toe en haal meer uit je website De laatste jaren zien we grote veranderingen op het gebied van webdesign.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

De rots in de branding

De rots in de branding 1 De rots in de branding Volgens Van Dale rots de; v(m) -en steenmassa uit één stuk, boven de aardbodem uitstekend bran ding de; v het schuimend breken van de golven tegen het strand 25 Barack Obama over

Nadere informatie

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS McDonald s België McDonald s België HUMAN RELATIONS HUMAN RELATIONS We believe in everyone s potential, so we create a work environment where everyone can keep on going McDonald s wereldwijd Aanwezig in

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten Analyseer 1. Meet de beleving van de gast. Meet regelmatig zodat je blijft monitoren en verbeteren. Tools voor gastbelevingsonderzoek: a. Klanttevredenheidsonderzoek, zoals NPO, stel vooral relevante vragen

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

It's about People. Happy People create business. Identificeren van Retail Competenties

It's about People. Happy People create business. Identificeren van Retail Competenties It's about People Happy People create business Identificeren van Retail Competenties 1. Aanleiding Het rekruteren en selecteren van de juiste medewerkers binnen de specifieke vereisten van de Retail sector

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Authentiek Leiderschap

Authentiek Leiderschap Authentiek Leiderschap Ontwikkelen van authentieke leiders via de basisprincipes van mindfulness Authentiek Leiderschap "The thought of being a leader may seem like an appealing idea to the ego, but the

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren.

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren. SPI op de sofa SPIder conferentie SPInoveren, inspireren en transpireren 6 oktober 2009 Jasper Doornbos Peter Brouwer Improvement Focus Agenda Improvement Focus Samenvatting Doel Stelling Gedrag Waardoor

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance!

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance! Creatieve Omzet! Verantwoorde Kostenbesparingen! Een Uitdagende Economische Realiteit.! Loopt u voorop en groeit uw marktaandeel! of staat u achter en verliest u terrein?! Royal Bank of Scotland klaar!

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

Opleiding. Uw personeel succesvol motiveren! Duur van de cursus: 1 dag. Opties: Formule In-house (tot 3 deelnemers) Opleiding op maat in het bedrijf

Opleiding. Uw personeel succesvol motiveren! Duur van de cursus: 1 dag. Opties: Formule In-house (tot 3 deelnemers) Opleiding op maat in het bedrijf Opleiding Uw personeel succesvol motiveren! Hoe medewerkers naar individuele prestaties en groepsresultaat leiden Duur van de cursus: 1 dag Opties: Formule In-house (tot 3 deelnemers) Opleiding op maat

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een Hi Paul, Robin, Bram, Jan, Wat ik wil voorstellen om bij de launch, waarom we samenwerken en wat we gaan doen, ook een (link naar) Ebook mee te geven met - ons onderscheidend vermogen en een tip van de

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Productcatalogus AIRO Visie

Productcatalogus AIRO Visie Productcatalogus AIRO Visie Bedrijven Agogiek Inspireren Reflecteren Ontwikkelen 1 www.airovisie.nl Indeling Inleiding..pagina 3 Groepsdynamica pagina 4 Proactiviteit..pagina 5 Omgaan met emoties.. pagina

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

10 tips voor succesvol duurzaam inzetbaarheidsbeleid

10 tips voor succesvol duurzaam inzetbaarheidsbeleid 10 tips voor succesvol duurzaam inzetbaarheidsbeleid Door: Pauline Miedema Duurzame inzetbaarheid, vitaliteitsbeleid, integraal gezondheidsmanagement. Het klinkt allemaal prachtig en ook nuttig, maar wat

Nadere informatie