Middle management. Uitwerkingen. Drs. J. Heijnsdijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Middle management. Uitwerkingen. Drs. J. Heijnsdijk"

Transcriptie

1 Middle management Uitwerkingen Drs. J. Heijnsdijk 1

2 Woord vooraf In deze docentenhandleiding zijn de uitwerkingen opgenomen van de vragen uit het opgavenboek. Het betreft meerkeuzevragen, open vragen, cases en examenopgaven. In de uitwerkingen zijn de belangrijkste punten opgenomen; de docent of student kan de zaken uiteraard naar eigen inzicht verder inkleuren, soms met voorbeelden. Voor kritische noten houd ik mij van harte aanbevolen. U kunt daarbij gebruikmaken van mijn internetsite Altea, juni 2005 J. Heijnsdijk 2

3 Inhoudsopgave Deel 1 Algemene managementkennis Management 2 Omgeving en belanghebbenden 3 Plaatsbepaling van organisaties 4 Denkscholen 5 Bestuurlijke besluitvorming 6 Strategische planning 7 Van doelstellingen naar ondernemingsplan 8 Planning in het bedrijf 9 Procesbeheersing en controle 10 Taakverdeling en taakontwerp 11 Horizontale taakverdeling 12 Verticale taakverdeling 13 Organisatiestelsels 14 Organisatieontwikkeling 15 Leidinggeven 16 Motivatie van medewerkers Proefexamen Algemene managementkennis Deel 2 Functionele deelgebieden 17 Communicatieproces 18 Communicatie in bedrijfsbestuur 19 Conflicthantering 3

4 20 Personeelsmanagement 21 Bestuurlijke aspecten van personeelsbeleid 22 Financieel management 23 Marketingmanagement 24 Kwaliteitsmanagement 25 Productiemanagement 26 Logistiek proces 27 Informatiemanagement Proefexamen Functionele deelgebieden 4

5 Management A Meerkeuzevragen b c a a c b a d c d B Open vragen 1.11 a Een ziekenhuis is een bedrijf omdat het een product/dienst levert voor een markt (gezondheidsmarkt). Het is geen onderneming omdat het winststreven ontbreekt. b In het management van ziekenhuizen spelen bedrijfseconomische factoren een steeds grotere rol (budgetten, tarieven, kengetallen, financiële normen en investeringen). Bedrijfseconomische principes spelen daardoor een dominante rol naast overwegingen van gezondheidszorg a Een transformatieproces is de omzetting van productiemiddelen in eindproducten (of diensten). Dit maakt deel uit van het primaire proces, waartoe behalve het transformatieproces, het inkoop- en verkoopproces worden gerekend. b In puur dienstverlenende organisaties vinden geen fysieke transformatieprocessen plaats. Wel worden kennis en ervaring van medewerkers omgezet in oplossingen voor probleemsituaties a Tactisch management betreft veelal de middellangetermijnwerking, is een concretisering van het strategisch management (beleid), wordt doorgaans uitgevoerd door het middle management en beslissingen worden genomen in een beperkte mate van onzekerheid. b Ontwerpen van een organisatiestructuur, beoordelings- en beloningssysteem en beslissingen inzake de marketingmix van een bedrijf zijn voorbeelden van tactische beslissingen. C Aardewerkfabriek Bakkum 1 De productie en verkoop van beschilderd aardewerk (aan diverse markten). 2 Ja, het is een samenwerkingsverband van mensen gericht op een bepaalde doelstelling (organisatie), waarmee in een bepaalde maatschappelijke behoefte wordt voorzien (bedrijf), opdat daarmee winst wordt behaald (onderneming). 3 Natuur: Grond- en hulpstoffen (aardewerk en verf). Energie: Voor verwarming. Kapitaal: Grond en gebouwen. Machines en gereedschappen: Ambachtelijk, dus weinig (kwasten e.d.). Arbeid (medewerkers): (te veel) plateelschilders met langdurige opleiding. Diensten van derden: Administratie 4 Er is geen strategie. De indruk bestaat dat er niet naar de markt wordt gekeken. Er wordt al jaren gewerkt volgens een bestaand procédé, waarbij op voorraad wordt geproduceerd. Omdat een verkoopplanning ontbreekt, vindt er geen coördinatie plaats tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Daarnaast ontbreekt een financiële administratie zodat er geen cijfermatig inzicht is in de activiteiten, de kostprijs van de verschillende producten en de personeelskosten. Gebouwen verkeren in deplorabele staat, er ontbreken machines en modern gereedschap (ambachtelijke productie), er is afhankelijkheid van (te veel) plateelschilders, er zijn geen administratieve medewerkers. 5

6 5 In de eerste plaats zal drs. Vijn een nieuwe strategie moeten opzetten. Dat betekent dat hij op basis van een marktonderzoek komt tot een bepaalde omzet- en winstdoelstelling. Daarna gaat hij beleid formuleren op verschillende deelterreinen. Verkoopbeleid: Marktonderzoek, aantrekken verkoopdeskundigen. Productieplanning: Opstellen productienormen naar kwaliteit en productietijd; investeren in productiemiddelen machines, gebouwen. Administratie: Opzetten van een informatiesysteem waarin normen voor informatievoorziening en -verwerking zijn opgenomen. Personeel: Opzetten van personeelsbeleid voor omscholing en dergelijke. Management: Gebrek aan management oplossen door inzet van moderne managementtechnieken. 6 Verandering van productiegestuurde productie naar marktgestuurde productie, financiering rondkrijgen (extern), terwijl geldverschaffers op de hoogte zijn van de slechte situatie en vooruitzichten van het bedrijf (voorraden, gebouwen, directie, personeel) en doorvoeren van personeelsbeleid (andere functies, afvloeiing e.d.), afstemming korte-, middellange- en langetermijnplanning. 6

7 2 Omgeving en belanghebbenden A Meerkeuzevragen c c d d d a d b a a B Open vragen 2.11 a De meso-omgeving betreft dat deel van de omgeving dat zich buiten het bedrijf bevindt en waar het management te maken heeft met belanghebbenden die enigermate zijn te beïnvloeden. Voorbeelden zijn vakbonden, banken en afnemers. b De meso-omgeving hoort tot de directe omgeving, omdat factoren in de meso-omgeving tot op zekere hoogte door het management van een bedrijf zijn te beïnvloeden, bijvoorbeeld door reclame of onderhandelingen a De meeste bedrijven werken niet uitsluitend met eigen vermogen. Voor de financiering van hun activiteiten zijn die bedrijven afhankelijk van de financiering door banken. Wanneer de bank de kredietkraan dichtdraait brengt dat de continuïteit van het bedrijf direct in gevaar. b Het management van een bedrijf heeft een onderlinge afhankelijkheidsrelatie met banken. Door onderhandelingen komen directie en banken tot gezamenlijke beslissingen. Ze beïnvloeden elkaar over en weer a Belanghebbenden (stakeholders) hebben voor een deel tegenstrijdige belangen. Meer salaris (werknemers) gaat bijvoorbeeld ten koste van de winst (eigen-vermogenverschaffers). Het management moet die tegenstrijdige belangen onder één noemer brengen en elk van de belanghebbenden naar tevredenheid bedienen. b Voorbeelden van tegengestelde belangen: Lage verkoopprijs (afnemers) kan in strijd komen met hoge winst (eigen-vermogenverschaffers) en hoge lonen kan in strijd komen met een gewenste lage verkoopprijs a Bij de ondernemingsraad is sprake van indirecte zeggenschap. Medewerkers van een bedrijf hebben zeggenschap via de door hen gekozen vertegenwoordigers (leden van de ondernemingsraad). b Fusie, grote investeringen, benoeming van bestuurders en reorganisaties. C Slapende honden worden wakker 1 Janssens ziet de financiële positie van zijn bedrijf langzaam verslechteren. Om daarin verbetering te brengen kan naar de opbrengsten- en naar de kostenkant worden gekeken. Meer aandacht voor de opbrengstenkant (België en de Arabische wereld) heeft niet tot noemenswaardige effecten geleid op omzet en resultaten. Vandaar dat Janssens nu probeert wat aan de kostenkant te doen. Daarbij volgt hij de volgende redenering: Toenemende mechanisatie kan de kosten per eenheid drukken; er zullen minder dure vakbekwame arbeidskrachten nodig zijn. Dat leidt tot een daling van de verkoopprijs, waardoor de vraag naar de producten toeneemt. Om de kosten zo veel mogelijk te drukken moeten de overheadkosten ook omlaag. Sluiting van een complete vestiging levert daaraan een flinke bijdrage. 2 a/b/c De ondernemingsraad (bij monde van zijn voorzitter) wil invloed op het beleid kunnen uitoefenen. De ondernemingsraad heeft adviserende bevoegdheden waar het gaat om het beleid van het bedrijf (belangrijke investeringen of inkrimping van activiteiten), en daarvan is hier sprake. Als machtsmiddel heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid om in beroep te gaan bij het Gerechtshof in Amsterdam, wanneer men van mening is dat de OR onvoldoende gekend is in de besluitvorming. 7

8 De vakbeweging is geïnteresseerd in werkgelegenheid en arbeidsvoorwaarden en zal uit dien hoofde Janssens op andere gedachten proberen te brengen (bijvoorbeeld: geen ontslagen en/of goede afvloeiingsregelingen). De vakbeweging heeft diverse machtsmiddelen, zoals stiptheidsacties, werkonderbreking en staking. Dit zijn allemaal zaken die negatieve publiciteit voor het bedrijf betekenen. De macht van de vakbeweging zal afhangen van het aantal werknemers van Janssens dat lid is van een vakbond. De gemeente Waalwijk is om verschillende redenen geïnteresseerd in de beslissing van Janssens. Een bedrijfssluiting brengt voor de gemeente sociale, economische en maatschappelijke gevolgen mee. Een aantal inwoners zal werkloos worden. De gemeente is Janssens altijd zeer welwillend tegemoet getreden. De machtspositie van de gemeente is niet sterk, waarschijnlijk zal men zich aansluiten bij de vakbeweging. Van de andere gemeente waar Janssens is gevestigd is in elk geval geen steun te verwachten. De werknemers worden direct bedreigd in hun werkgelegenheid. Zij zullen (via de ondernemingsraad) Janssens onder druk zetten. Als collega's uit andere plaatsen de acties niet overnemen, staan de werknemers uit Waalwijk niet erg sterk. De bank heeft er belang bij dat het geld dat in het bedrijf is gestopt er weer uit komt. De machtspositie van de bank is sterk, omdat Janssens er niet omheen kan bij investeringsplannen. De media hebben weliswaar geen direct belang, het zijn gedogers, maar slechte publiciteit over een bedrijf zal wel doorwerken naar de andere belanghebbenden, zoals werknemers en klanten. 3 a Janssens zal snel alles in het werk moeten stellen om ervoor te zorgen dat de zaak niet uit de hand loopt, want dan verliest hij greep op de zaak. Hij moet de betrokkenen snel inlichten, waarschijnlijk nog dezelfde avond. Hij doet er goed aan het reorganisatieplan niet als het definitieve plan voor te stellen, maar het bespreekbaar te maken. Enige tact is daarbij wel nodig, omdat de ondernemingsraad zich gepasseerd voelt. Iedereen is erg verrast. Hij zal de voorstellen goed financieel moeten onderbouwen. b De randvoorwaarden liggen in het financiële en sociale vlak. Hoe zwak is de financiële positie van Janssens? Is er nog tijd om alternatieven te bedenken? Geniet Janssens voldoende vertrouwen van de belanghebbenden, zodat zij het overleg met hem willen openen? 4 De omgeving waarin een onderneming werkt is in de loop der jaren sterk veranderd. Belanghebbenden, zo bleek uit de casus, zijn zich intensiever gaan bezighouden met de activiteiten van de leiding. Ook de individuen of medewerkers zijn mondiger geworden. De organisatie en de leiding van de onderneming zal hierop moeten inspelen, onder andere door meer openheid en inspraak. De in- en externe belanghebbenden kunnen niet genegeerd worden. Voor de directeur van kleinere bedrijven betekent dit dat van hem wordt verwacht dat hij zich persoonlijk bemoeit met de belanghebbenden en uit zijn ivoren toren komt. 5 Overlegvergadering. 6 Adviesbevoegdheid. 7 a Instemmingsbevoegdheid. b Personele aangelegenheden; bijvoorbeeld werk- en rusttijden, arbeidsreglement, pensioenvoorzieningen en werkoverleg. 8 Bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam kan de OR in beroep gaan. 8

9 3 Plaatsbepaling van organisaties A Meerkeuzevragen d c b c d b a a b b B Open vragen 3.11 a Bedrijven kunnen niet goed zijn (excelleren) in alles. Zij kunnen onvoldoende concurreren met activiteiten waarin andere bedrijven zijn gespecialiseerd. Bovendien vragen veel verschillende activiteiten veel investeringen. b Specialisatie. Een activiteit uit een andere bedrijfskolom wordt afgestoten a Voordeel van een geïntegreerde onderneming is dat deze niet afhankelijk is van andere bedrijven in de verschillende schakels van de bedrijfskolom. Een nadeel is dat tegenvallende ontwikkelingen in elk deel van de bedrijfskolom hun weerslag hebben op de activiteiten in andere fasen van de bedrijfskolom. b Differentiatie. Shell trekt zich terug uit een schakel in de bedrijfskolom a Bij een strategische alliantie werken bedrijven samen op bepaalde terreinen, zonder te fuseren of een joint venture te sluiten. b Men kan gebruikmaken van elkaars logistieke faciliteiten op luchthavens, vluchten combineren en samen beschikt men over meer landingsrechten (bestemmingen). Een strategische alliantie wekt kostenbesparend en kan tot een hogere bezettingsgraad van de vliegtuigen leiden a Geen. Het maatschappelijk kapitaal is een post op de balans van een bedrijf. De beurskoers bepaalt de echte waarde van een bedrijf, maar die staat in geen relatie tot het maatschappelijk kapitaal. b Bij een lage koers van de aandelen kan een vreemde partij veel aandelen inkopen en een gunstig bod doen op de rest van de aandelen. Beleggers kunnen dan hun aandelen verkopen, ook al is het management daar tegen (vijandige overname). C Bedrijfskolom 1 a = differentiatie. b = differentiatie. c = parallellisatie. d = specialisatie. e = integratie. f = specialisatie. g = differentiatie. h = parallellisatie. i = integratie. j = differentiatie. 9

10 4 Denkscholen A Meerkeuzevragen b d a c a c a b b a B Open vragen 4.11 a Bedrijven functioneren in verschillende omgevingen, hebben verschillende productieprocessen en verschillende medewerkers en bedrijfsculturen. Bij het organiseren en leidinggeven moet het management daarmee rekening houden; er is niet één standaardoplossing. b In jonge (kleinere) bedrijven heerst een taakcultuur; er zijn nog weinig regels en procedures. Bij een grotere organisatie horen meer regels en procedures; zeker in de consolidatiefase a Standaardisatie van input gebeurt door het aannemen van bekwame specialisten, bijscholing van specialisten en andere medewerkers. b Veel werkprocessen in ziekenhuizen zijn gestandaardiseerd. Denk bijvoorbeeld aan operaties, verstrekking van medicijnen en maatregelen op het terrein van voeding en hygiëne. Hier gelden veel regels en procedures (kenmerken van een machinebureaucratie) a Een interdisciplinaire benadering is een integrale benadering van de werkelijkheid; niet bezien door de bril van een bepaalde monodiscipline. b Economie wat betreft de economische principes in een bedrijf en arbeidspsychologie en - sociologie wat betreft samenwerking tussen medewerkers, motivatie en leidinggeven door managers Stelling I is onjuist. Een autoritaire stijl van leidinggeven is niet altijd de gemakkelijkste manier om medewerkers te beïnvloeden. Stelling II is onjuist. Het coördinatiemechanisme van een bedrijf is een manier om medewerkers en processen te sturen. Dit kan op een juiste manier gebeuren, terwijl andere omstandigheden de reden zijn dat een bedrijf geen winst maakt (internationale concurrentie, overheidsinvloeden of ontwikkelingen in de macro-omgeving) a Veel geïnvesteerd vermogen, noodzaak tot innovatie, taakcultuur en autoritair leiderschap. b Standaardisatie van werkprocessen. Efficiënte productievormen zijn belangrijk om tot lage kosten te komen. C Verffabriek Likkens 1 Cornelis: Klassieke benadering. Den Engelsman: Human relations. Ruys: Contingentiebenadering. 2 Cornelis: Sturing van werkprocessen, direct toezicht. Den Engelsman: Sturing op de output. 3 Dat is zeker mogelijk en zelfs een normaal verschijnsel in bedrijven. Wanneer bijvoorbeeld de manier van produceren verandert en minder centraal gepland wordt, dan komt er ook in de productieafdeling meer autonomie voor medewerkers (sturen op output in plaats van op processen). 10

11 5 Bestuurlijke besluitvorming A Meerkeuzevragen a c d a d b c d b a B Open vragen 5.11 a De stelling Besturen is beslissen is juist. Dagelijks nemen managers op alle niveaus in een organisatie beslissingen (grote en kleine). Bij het maken van een strategische keuze, bij het beoordelen van een medewerker of bij het leveren van een bijdrage aan werkoverleg neemt een manager beslissingen. b Bij het niet-nemen van een besluit laat men de zaak zoals die is. Dat is ook een beslissing a Alternatieve toekomstige situaties, verschillende alternatieven (producten), kans dat de situaties zich voordoen en winstkansen per situatie. b In een beslissingsboom en beslissingsmatrix zit niet alle benodigde informatie (onzekerheid) en de kwantitatieve gegevens zijn deels subjectief. Het is dus een hulpmiddel waarbij de echte keuze medebepaald wordt door andere subjectieve voorkeuren van het management a Low budget vliegen is een nieuw product (dienst) om een nieuwe markt te creëren. b Bestaande (duurdere) luchtvaartmaatschappijen moeten voor de meerprijs een toegevoegde waarde leveren; bijvoorbeeld meer service aan boord, snellere afhandeling, meer bestemmingen of snellere en betere aansluitingen a Dit is de hoofddoelstelling van het bedrijf. Alle plannen en het beleid van alle afdelingen worden hierop afgestemd. b Doelstellingen op het terrein van omzet, inkoop, reclame en personeel. C MacSmickle 1 Steak 5 (55/ ) + (45/ ) = ,50 (60/ ) + (40/ ) = ,25 (65/ ) + (35/ ) = ,75 (50/ ) + (50/ ) = De directie van McSmickle zal kiezen voor het alternatief Steak van 4,50'. Dit alternatief heeft de hoogste verwachtingswaarde. 4 In een beslissingsboom zijn niet alle zaken die de besluitvorming beïnvloeden opgenomen. Om andere redenen dan verwerkt in de beslissingsboom kan de directie er toch de voorkeur aan geven een ander alternatief te kiezen. Subjectieve factoren kunnen daarbij een rol spelen. De beslissingsboom is dus een hulpmiddel en geen vervanging van managementbesluitvorming. 11

12 6 Strategische planning A Meerkeuzevragen a c d a b a d a c a B Open vragen 6.11 a Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. b Een SWOT-analyse gaat aan een strategische beslissing vooraf. Daarbij moeten kansen, bedreigingen, maar ook de interne sterktes en zwaktes aan de orde komen. Deze vormen de basisinformatie voor een te nemen strategisch besluit. c Bij innovatieve bedrijven is er vaak sprake van veel onzekerheid. Kansen en bedreigingen kunnen niet altijd worden geobjectiveerd; beslissingen worden op gevoel genomen. Omdat men de uitkomst van innovatieprocessen niet van tevoren kent, weet men ook niet of de interne sterktes (of zwaktes) er in de toekomst bij zullen passen a Consumentenvoorkeuren veranderen snel, technologische ontwikkelingen, internationale concurrentie neemt toe mede door de toenemende mondialisering. b Met portfoliomanagement positioneert het management een bedrijf in de markt (naar klanten). Daarbij zijn de producten of diensten belangrijk, maar ook het juiste imago, dat moet appelleren op de klanten. Het is belangrijk dat de potfolio cash cows bevat, maar ook wild cats en stars die later voor de cash flow kunnen zorgen a Overheveling van productie naar lagelonenlanden is een tactische beslissing. Het betreft geen wijziging in de product-marktcombinatie. Wel wordt de beslissing door het topmanagement genomen en is de werkingsduur van de beslissing vrij lang. b Bij expansie naar nieuwe markten is er sprake van een star business. Dankzij de expansie levert de cash cow in de toekomst meer financiën op. Daardoor neemt de winst toe en zijn er meer middelen voor nieuwe wild cats. C Diversificatie bij Sjoka bv 1 Het leveren van brood en enkele soorten gebak aan eigen winkels en supermarkten van derden. 2 Financieel: Het maken van winst; een bepaalde verhouding vreemd-eigen vermogen. Sociaal: Het handhaven van bepaalde arbeidsvoorwaarden en omstandigheden voor het personeel. Bestuurlijk: Baas zijn in eigen huis; invloed kunnen uitoefenen. Maatschappelijk: Voldoen aan wettelijke bepalingen en verwachtingen uit de samenleving. 3 Analyse van de bestaande strategie. Omgevingsonderzoek. Sterkte-zwakteonderzoek. Ontwikkelen van alternatieven. Keuze van definitieve strategie. 4 Consolidatiefase 5 Directe omgeving: gedrag van andere industriële bakkers; over te nemen verwante bedrijven (Vermeiren, drankenwinkel, spritsfabriek, tearoom, meelfabriek); acties van concurrenten. Indirecte omgeving: 12

13 ontwikkeling van de smaak van Nederlanders (harde broodjes). 6 a Het is noodzakelijk om vast te stellen of bepaalde doelstellingen voor het bedrijf gezien de beschikbare mensen en middelen haalbaar zijn. Anders wordt de formulering van doelstellingen 'luchtfietserij'. b Pen noemt enkele overwegingen: sterke financiële positie; weinig kennis op het gebied van tearooms; merknaam Vermeiren; kundige directeur. 7 a Harde broodjes: Productontwikkeling. Chocoladefabriek: Diversificatie (parallellisatie). Drankwinkels: Diversificatie. b Productontwikkeling: + men blijft op een bekende markt (know-how); weinig risicospreiding; vraag of product werkelijk aandslaat Diversificatie: + Risicospreiding Gevaar van te weinig knowhow vergeleken met specialistische bedrijven. c Harde broodjes: Pro: sluit aan bij bestaande producten; het lijkt een groeimarkt. Anti: kosten van een nieuwe productiestraat;. vindt men deze broodjes alleen op vakantie lekker? Chocoladefabriek: Pro: gevestigde merknaam; leider is aanwezig; stabiele markt. Anti: weinig groeimogelijkheden. Drankwinkels: Pro: groeimarkt; is ook detailhandel. Anti: concurrentie; dalende winstmarges. 8 Productie: Behouden en verwerven van kennis op het gebied van productie van chocolade; benodigde investeringen op productiegebied. Commercieel: Relatie ontwikkelen met leveranciers van cacao, verkoopmarkten ontwikkelen. Financieel: Geld verkrijgen/vrijmaken voor noodzakelijke investeringen in productie en commercie. Personeel: Productie- en commercieel personeel bijscholen met betrekking tot product chocolade. Administratie: Informatiesysteem uitbreiden. 13

14 7 Van doelstellingen naar ondernemingsplan A Meerkeuzevragen d a d c d a d a a b B Open vragen 7.11 a Medewerkers en managers laten meedenken in de formulering van de doelstellingen (bottom-up), doelstellingen uitdagend maken en bepaalde beloning in het vooruitzicht stellen wanneer doelen worden gehaald. b Wanneer het management doelstellingen vaststelt in overleg met medewerkers weet het management in hoeverre de doelstellingen aanvaardbaar zijn. Het heeft geen zin doelen te stellen die niet aanvaardbaar zijn voor medewerkers a Nevengeschikte doelstellingen zijn in principe even belangrijk als de hoofddoelstelling. Ze worden vastgesteld op topmanagementniveau. Subdoelstellingen zijn afgeleid van de hoofddoelstelling inclusief subdoelstellingen. b Subdoelstellingen op verschillende terreinen zijn een uitwerking van de hoofddoelstelling. Uit subdoelstellingen worden weer sub-subdoelstellingen afgeleid. Zo ontstaat er een hiërarchie van doelen die op elkaar zijn afgestemd a Top-down betekent dat het topmanagement duidelijk maakt wat men wil. Het topmanagement legt in de doelbepaling de ambities vast. Daarin moet men rekening houden wat de organisatie en de medewerkers aankunnen. Daarvoor zijn signalen van onderop nodig (bottom-up). b Beleid van de functionele deelgebieden hangt samen. Bijvoorbeeld het productie- en verkoopbeleid of het verkoop- en personeelsbeleid a Een ondernemingsplan is de visie van een ondernemer op de ontwikkeling van zijn (te starten) bedrijf. In het ondernemingsplan staat de toekomstige situatie van het bedrijf beschreven. b Marktgegevens (verwachte), vestigingsplaats, rechtsvorm, benodigd vermogen en masterplan/exploitatiebegroting Algemeen beleid: e, i. Afdelingsbeleid: b, c, d, g. Afgeleid beleid binnen afdeling: a, f, h, j. C Tuinbouwbedrijf De Huifkar 1 Het maken van winst door uitoefening van het hoveniersbedrijf. 2 Commercieel: Behalen van een bepaalde omzet. Personeel: Goede kwalitatieve en kwantitatieve bezetting. Financieel: Behalen van een bepaald rendement. Inkoop: Verwerven van kwalitatief goede artikelen tegen een redelijke prijs. 3 Verwachte omzet in de sproeimachines gedurende de komende jaren. Productiekosten (personeel, gebouwen, grondstoffen enz.). Verwachte resultaten gedurende de komende jaren. Liquiditeit en solvabiliteit van het bedrijf. 4 Keuze om de nieuwe sproeimachine te gaan produceren. Keuze van juridische ondernemingsvorm voor de nieuwe activiteit. 14

15 Zoeken naar nieuwe activiteiten voor het hoveniersbedrijf. 15

16 8 Planning in het bedrijf A Meerkeuzevragen a c a a b c d c a a B Open vragen 8.11 a De eerstverantwoordelijke voor de vraag naar de productiecapaciteit is de verkoopmanager. Hij heeft bepaalde verkoopdoelstellingen, waarop de geplande productie is afgestemd. b Uitbesteden van werk of overwerken. Ook kan verschuiving van orders naar perioden met minder bezetting onderzocht worden a Verrassingen zijn klein, omdat vooraf activiteiten worden bezien; knelpunten zijn van tevoren op te lossen en normen zijn een leidraad voor uitvoerenden. b Bij het plannen van bijvoorbeeld activiteiten moet men uitgaan van veronderstellingen (normen) ten aanzien van tijdsduur en verbruik om tot een planning te komen. c Meetbaarheid van activiteiten om als controlemiddel te kunnen dienen. Haalbaarheid en uitdagendheid als motivatiemiddel a Middellangetermijnplannen (MTP) zijn een uitwerking van het langetermijnplan. De tijdsduur is meestal drie tot vijf jaar. MTP wordt opgesteld door het hoger en middle management. b Personeelsplan, capaciteitsplan, en investeringsplan. C Netwerkplan voor een project 1 2 De vroegst mogelijke begintijden staan bovenin elk knooppunt vermeld. Deze kunnen worden berekend door van links naar rechts de tijdsduur van de activiteiten tussen de knooppunten op te tellen. Komen er meerdere lijnen in een knooppunt uit, dan geldt de hoogste score. 3 Het kritieke pad is Hierin zit geen speling. Dus vertraging van een activiteit op dit pad leidt tot vertraging van het project. 4 Speling op pad = 3. 16

17 Speling op pad = 3. De speling wordt bepaald door de laatst mogelijke begintijd af te trekken van de vroegst mogelijke begintijd. 17

18 9 Procesbeheersing en controle A Meerkeuzevragen d d a c c B Open vragen 9.6 a Budgetten vormen de norm voor uitgaven en/of opbrengsten, die in de toekomst moeten worden gemaakt/behaald. b Na de budgetperioden vergelijkt het management de resultaten met de eerder opgestelde budgetten (= feedback). 9.7 a Feedback betekent dat een prestatie achteraf wordt vergeleken met de vooraf opgestelde norm. Kwaliteitscontrole gebeurt achteraf en is een vergelijking met de norm. b Opleiding van medewerkers, automatisering van werk, werkprocedures, handleidingen, introductie van een bepaalde organisatiestructuur en personeelsbeleid. 9.8 a Vooraf wordt de input gestandaardiseerd in de vorm van standaardopleidingen van professionals en standaardwerkprocedures. b Standaardisatie van input is sturing vooraf. Tijdens de werkprocessen is controle door het management op de professionals moeilijk of onmogelijk. Professionals werken op basis van hun eigen professionele vaardigheden. 9.9 a Medewerkers worden aangestuurd (en afgerekend) op de met hen overeengekomen doelstellingen (Management by Objectives). Behalen zij deze, dan grijpt het management niet in; wel als er afwijkingen zijn (Management by Exception). b Het management grijpt bij sturen op output slechts in wanneer de realisatie afwijkt van de norm (= achteraf). C Scheepswerf Boegbeeld 1 a Productie van luxe jachten is een vorm van stukproductie. Daarin komen altijd verrassingen voor; niet alles is planbaar zoals bij massaproductie. Elk product is uniek. Daarom moeten medewerkers in de productie problemen die zich onverwacht voordoen zelf kunnen oplossen (in overleg met de werfbaas). b Opleiding is een vorm van feed-forward. Daarmee wordt vooraf een bepaalde sturing gegeven aan processen, namelijk door activiteiten van gekwalificeerd personeel. 2 Sturen op processen (ontwerp en productieplanning), leidinggeven aan medewerkers (werfbazen aan medewerkers) en controle achteraf (proefvaart). 3 Bij de modulaire bouwwijze hoeven werfbazen op minder zaken te letten en komen medewerkers voor minder verrassingen te staan. De modules liggen al vast. Deze worden aan elkaar gelast, waarna afwerking plaatsvindt. Een deel van de vroegere werkzaamheden is niet meer noodzakelijk, omdat modules standaard worden aangeleverd. 4 Deze stelling is juist. Er is meer gestandaardiseerd in de werkprocessen en medewerkers hebben minder autonomie om zelf oplossingen te zoeken voor optredende problemen. Standaardisatie van werkprocessen wordt daarom een belangrijker stuurmechanisme bij de modulaire scheepsbouw. 5 Deze stelling is juist. Door de modulaire bouw is er meer van tevoren gestandaardiseerd (feedforward). Modules liggen vast en het monteren van de modules gebeurt ook volgens standaard. 18

19 10 Taakverdeling en taakontwerp A Meerkeuzevragen c d c a b B Open vragen 10.6 a Bij taakverruiming krijgt een medewerker meer taken van eenzelfde niveau. Bij taakverrijking krijgt een medewerker meer diepgang verantwoordelijkheid in zijn werk. Hij mag dan meer zelf beslissen. b Taakverrijking brengt meer verantwoordelijkheid mee. Dat kan doorwerken in de salarisschaal. Bij taakverruiming krijgt Karel meer taken, maar van een gelijk niveau, die dus ook binnen dezelfde salarisschaal vallen a De productieafdeling van een bedrijf wordt zodanig gereorganiseerd dat medewerkers meer routinematig hun werk kunnen doen en minder hoeven na te denken. Geautomatiseerde systemen helpen hen daarbij. b Efficiënte werkuitvoering kan doorslaan en de motivatie van medewerkers verminderen of te veel werkdruk geven a De taak van Fiona omvat alle activiteiten die ze uitvoert (overleg, klanten benaderen, brieven dicteren, correspondentie). Haar functie bestaat uit die taken en de verantwoordelijkheid die ze draagt voor de resultaten van haar vestiging. b In dat geval is het werk veelzijdig (horizontaal) en verschillen de werkzaamheden sterk in niveau (verticaal) a Klassens kan meer taken delegeren en medewerkers meer verantwoordelijkheid geven. b Opleiding en werkervaring (voordien) moeten erop gericht zijn de grotere verantwoordelijkheid aan te kunnen. Het is onverstandig om medewerkers zomaar in het diepe te gooien. C De Roo bv 1 Bedrijfsleider. 2 Taken: Leidinggeven aan tachtig medewerkers in de werkplaats. Leidinggeven aan de stafafdeling Werkvoorbereiding. Leidinggeven aan vier bazen van de afdelingen Draaierij, Frezerij, Boorderij en Montage. Het stimuleren van aandacht voor kwaliteit onder zijn bazen. Het voeren van werkoverleg met zijn bazen. Verantwoordelijkheid: Het op tijd en op de afgesproken tijd laten afwerken van de binnengekomen orders. 3 In de functie van De Roo is er weinig horizontale taakspecialisatie. Zijn functie is breed en omvat alle aspecten van het managen van de productieafdeling. Hij is niet gespecialiseerd in een bepaald onderdeel van de productie en er zijn geen specialistische stafafdelingen die een deel van zijn werk overnemen. De verticale taakspecialisatie is hoog. Uit de casus blijkt dat er duidelijk een hiërarchie is in het bedrijf. De Roo is de manager van zijn chefs. In de casus worst niet gesproken van een hoge mate van delegatie. 19

20 4 Ja; taakverrijking. Door zelf meer invloed op de planning te krijgen, wordt de functie van de chefs verdiept (verrijkt). Ze krijgen meer verantwoordelijkheid en invloed op hun eigen werkzaamheden. 20

Middle Management. Uitwerkingen. Tweede druk. Drs. J. Heijnsdijk. Middle Management - Uitwerkingen 2010 Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten 1

Middle Management. Uitwerkingen. Tweede druk. Drs. J. Heijnsdijk. Middle Management - Uitwerkingen 2010 Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten 1 Middle Management Uitwerkingen Tweede druk Drs. J. Heijnsdijk Middle Management - Uitwerkingen 2010 Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten 1 Woord vooraf bij de tweede druk In deze docentenhandleiding

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

OPGAVEN. Middle Management. Jan Heijnsdijk. Tweede druk

OPGAVEN. Middle Management. Jan Heijnsdijk. Tweede druk OPGAVEN Middle Management Jan Heijnsdijk Tweede druk Middle Management Opgaven Drs. J. Heijnsdijk Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen Houten Ontwerp omslag: G2K, Groningen/Amsterdam Omslagillustratie:

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Basiskennis Management

Basiskennis Management Basiskennis Management Inhoudsopgave Les 1 Management: besturing en macht 1.1 Inleidin 1.2 Management algemeen 1.3 Managementniveaus 1.4 Bestuursproces 1.5 Taken van managers 1.6 Omgaan met macht 1.7 Samenvatting

Nadere informatie

Basiskennis Management NEMAS

Basiskennis Management NEMAS Basiskennis Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

J. Heijnsdijk BASISKENNIS MANAGEMENT

J. Heijnsdijk BASISKENNIS MANAGEMENT J. Heijnsdijk BASISKENNIS MANAGEMENT Basiskennis Management Basiskennis Management J. Heijnsdijk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: Dorèl en anderen Omslagillustratie: Di>Ja Eventuele

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Opleidingen Management

Opleidingen Management Opleidingen Management Bij Avondopleidingen SKO kunt u kiezen uit 2 verschillende niveau's opleidingen op het gebied van management: Cursus Management LSSO vergelijkbaar met MBO-4 niveau Opleiding Basiskennis

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

ANTWOORDEN MANAGEMENT

ANTWOORDEN MANAGEMENT ANTWOORDEN MANAGEMENT 1 Organisatie en omgeving... 1 2 Bestuurs- en besluitvormingsprocessen... 3 3 Het strategisch management... 5 4 Tactisch management (1): Planning... 7 5 Tactisch management (2): Organiseren...

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen.

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. URGERSCHAP - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn?

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? Vragen hoofdstuk 3: De onderneming nader bekeken OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? 2. Noem minimaal drie

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Gevolgen voor de werkgelegenheid

Gevolgen voor de werkgelegenheid KRACHTIG ADVISEREN BIJ FUSIES EN OVERNAMES Met een divers team van organisatieadviseurs ondersteunen we ondernemingsraden bij het beoordelen van voorgenomen verkoop, fusies en overnames van bedrijven.

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen Diplomalijn Examen Management Nemas Basiskennis Management Niveau Vergelijkbaar met mbo 4 Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Meten en oplossen! Werkdrukinstrument voor de detailhandel

Meten en oplossen! Werkdrukinstrument voor de detailhandel Meten en oplossen! Werkdrukinstrument voor de detailhandel COLOFON Dit is een uitgave van de Commissie Sociale en Onderwijsaangelegenheden van het Hoofdbedrijfschap (HBD). Het HBD is een samenwerkingsverband

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 open vragen (maximaal

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad

Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad BORBOLETA BV advies en interim management training & mediation Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad Een onderneming in de zorgsector heeft in het overleg over tal van zaken

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

www.brazucacoffee.nl

www.brazucacoffee.nl www.brazucacoffee.nl Brazuca Coffee verkoopt niet zomaar koffie, maar koffie die speciaal uit Brazilië wordt geïmporteerd. De bonen worden vervolgens op ambachtelijke wijze in Amsterdam gebrand. Deze bijzondere

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u inleiding Derwish Advies Groep is gespecialiseerd in integrale veiligheidskundige kwesties in de samenleving en in complexe culturele en

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie:

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &

Nadere informatie

Management & Organisatie

Management & Organisatie Management & Organisatie Hoofdstuk 1 Managen = iemand iets laten doen waarvan jij vindt dat het nodig is. Dit gaat d.m.v. communicatie. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leiding en organisatie

Leiding en organisatie ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE 1 Leiding en organisatie 1 De leiding van de onderneming constituerende element controlerende element a b c In de leiding van de onderneming kunnen drie elementen worden onderscheiden:

Nadere informatie

Noordhoff Uitgevers bv. Middle Management. Drs. J. Heijnsdijk. Tweede druk. Noordhoff Uitgevers Groningen Houten. Mid mang.indb 1 31-08-10 10:55

Noordhoff Uitgevers bv. Middle Management. Drs. J. Heijnsdijk. Tweede druk. Noordhoff Uitgevers Groningen Houten. Mid mang.indb 1 31-08-10 10:55 Noordhoff Uitgevers bv Middle Management Drs. J. Heijnsdijk Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen Houten Mid mang.indb 3-08-0 0:55 Noordhoff Uitgevers bv Ontwerp omslag: G2K, Groningen/Amsterdam Omslagillustratie:

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie