Outsourcing Trends 2014

Transcriptie

1 Outsourcing Trends 2014 Ter voorbereiding op de PON-sessie over problemen, uitdagingen en trends in outsourcing in de brede zin des woords, is aan vier analistenbureaus om hun mening gevraagd. In alfabetische volgorde: Forrester Gartner Giarte Metri Deze bijlage dient slechts ter voorbereiding op de trendsessie; het is uitdrukkelijk niet de bedoeling dat deze notitie verspreid wordt buiten de kring van direct geadresseerden. 1

2 Forrester: Offshore Agile Comes Of Age You Can Access Agile Resources In A Geographically Distributed Model But Be Ready To Ask Providers New Questions FOR SOURCING & VENDOR MANAGEMENT PROFESSIONALS, November 12, 2013 By Hansa Iyengar, Charles Green with Chris Andrews, Diego Lo Giudice, Fraser Tibbetts Getting software products and services to market quickly, with the highest levels of quality, is a major business requirement in the age of the customer. Over the past few years, Forrester has seen more IT clients interested in accessing the "distributed Agile" capabilities of their IT services partners. They're doing this as way to improve their relationship with the business by better addressing requirements through frequent feedback and cutting product development costs, while also maintaining high standards for flexibility, nimbleness, and time-to-market. Accessing and managing Agile services, however, presents new challenges for sourcing leadership. We spoke to 18 offshore IT suppliers in order to assess the Agile-readiness of these providers, the changing pricing models in offshore relationships, and the investments required from both the vendors' and the clients' side for making distributed Agile development successful. This report shows that while many offshore providers are claiming to be making the move to Agile, smart buyers still need to ask tough questions of vendors and of themselves before signing up. KEY TAKEAWAYS Both Vendors And Clients Must Understand Agile: For distributed Agile to be successful, both vendors and clients need to have a mature understanding of the principles of Agile and accept them for what they are -- principles or guidelines, not a rigid code to be adhered to "no matter what." Choosing The Right Vendor Is Important: Vendor capabilities for distributed Agile vary greatly. While some exemplified a thorough understanding of the principles of Agile, others appeared to be paying it mere lip service. Thorough due diligence is advised while choosing a vendor for distributed Agile engagements. Investment By Offshore Vendors Around Agile Holds Promise: Offshore vendors across the spectrum are investing in tools, platforms, solution accelerators, and consulting capabilities to add muscle to their Agile development capabilities. Clients are advised to carefully evaluate and leverage these investments to facilitate their distributed Agile endeavors. 2

3 Forrester: Best Practices For Continuous Improvement In Outsourcing FOR SOURCING & VENDOR MANAGEMENT PROFESSIONALS, October 11, 2013 By Wolfgang Benkel with Chris Andrews, Fraser Tibbetts Many outsourcing relationships don't evolve much because they are lacking continuous improvement (CI), one of the important elements in outsourcing contracts. IT organizations want to keep their service environment as efficient, high-quality, and flexible as possible to quickly respond to changing business requirements and provide the necessary value for the business. Yet, while continuous improvement is a valid goal for any outsourcing relationship, it's much more difficult to achieve and it's nearly impossible without the support of all the parties involved in the relationship. In order to achieve CI in managed service outsourcing relationships, firms need to fulfill several important prerequisites. This report describes the most important elements of CI and shows SVM professionals how to best implement those elements. KEY TAKEAWAYS Continuous Improvement In Outsourcing Is A Challenge For Many Clients: Continuous improvement is an important strategic goal for IT organizations. But many clients describe continuous improvement as one of the biggest challenges in their outsourcing relationships. Clients Need To Benefit From Providers' Internal Improvements: Most service providers use process improvement to improve their existing service delivery environment: they're using new technologies and optimizing their methodologies to increase their own efficiency (costs) and effectiveness (quality). SVM pros must ensure that client IT organizations also benefit from these improvements. Strategic Providers Must Support Their Clients' Improvement Efforts: IT organizations all have overarching improvement goals. When they're involved in outsourcing (and especially multisourcing) environments, they need support from their strategic partners to accomplish this. SVM pros must ensure that strategic managed service providers support the overall goals of the client's IT organization. Contact: Harry Arends, Sales Director BeNeLux & Central Europe, Forrester Research Direct +31 (0) Mobile harends@forrester.com Zie ook: 3

4 GARTNER: Key 2013 Sourcing Trends impacting 2014 Starting 2013, sourcing managers had to respond to sweeping changes in IT, business and the increasingly complex IT services ecosystem. Sourcing practices needed to be re-evaluated to tackle the sweeping changes in IT and business. The Drivers Behind Change: IT's Impact on the Business Is Growing IT's strategic contribution to the business has evolved. Business executives now believe that IT is the vehicle for becoming more competitive, and they are relying on IT to help achieve business goals. Consequently, CIOs and IT staff are expected to develop skills that will support business goals, rather than focus entirely on IT technology-related skill. Economic Uncertainty Remains a Challenge The global economy remains unstable and slow to recover, so IT budgets are not expected to grow substantially. Sourcing executives must increase flexibility and efficiency in their IT services environment, while keeping costs under control through innovative delivery models, new sourcing locations and well-managed relationships with providers. Consumerization Requires New Governance Unless organizations acknowledge the heavy impact of consumerization in 2013, their internal customers will bypass IT to meet their own demands. Sourcing managers must build a foundation of solid governance for sourcing management processes across their businesses, and for IT and end users. This is to avoid disruption and compliance issues, and, ultimately, to deliver the most valuable capabilities to business user. Globalization Is Shifting From Volume to Value and Extending Into New Markets Emerging markets are the new frontier for providers and buyers. Low-cost labor benefits are continuing to shrink, so organizations need to focus on buying value, not just volume. Sourcing managers must assess the costs, risks and benefits of increasing their focus on industrialized services. This is to enhance the effectiveness of their global locations and evaluate if they need to outsource to locations closer to home. IT Services and Sourcing Ecosystems Are Extremely Complex Providers continue to change the kinds of services they offer, to meet organizations' requirements and take advantage of the interest in cloud and industrialized solutions. Organizations are faced with multiprovider ecosystems that require more vendor management capabilities. At the same time, they are also challenged to sustain value from contractual commitments and best-of-breed providers. 4

5 Industrialization Introduces More Challenges and Opportunities Service industrialization is providing more alternatives than ever before, forcing a shift from labor-driven, customized delivery models to automated, standardized, one-to-many delivery solutions. In 2013, CIOs and sourcing managers will need to manage both traditional and hybrid models, and assess new risks such as intellectual property exposure and data security, and integrity, compliance and uptime guarantees. Sourcing managers should plan a disciplined but agile approach to IT services sourcing, by offering practical advice to help buyers achieve the following four goals: 1. Exploit transformational forces in IT and the market 2. Reduce costs and risks while increasing productivity 3. Design and negotiate contracts for successful deals 4. Manage sourcing innovation and value in the complex IT services ecosystem. Growing IT impact on the business drives new sourcing decisions: Transformed and innovative new business models, and current CEO expectations, are driving CIOs and IT staff to expand their knowledge and skills, to craft IT solutions that solve business problems. Social, Information, Mobile and Cloud impacts the Sourcing Strategy. Gartner coined the term "Nexus of Forces" to describe the convergence of social, information, mobile and cloud forces, and the impacts of those forces on IT. Sourcing managers must consider the opportunities and risks presented by the Nexus when re-evaluating their sourcing options, delivery models and vendor selections. Failure to recognize how these connected forces are driving changes in sourcing, will result in ineffective strategies and missed opportunities. Changes in Global Delivery Models Demand Urgent Adjustments to Sourcing Strategies: Economic challenges in North America and Western Europe are driving enduser and service provider organizations to expand into new locations across the globe. However, sourcing from onshore and nearshore locations is also increasingly popular. Striking the right balance between onshore, nearshore and offshore resources is now critical to sourcing value. Sourcing managers should transform offshore sourcing strategies into global delivery strategies. Service Industrialization Enables a New Balance Between Value, Cost and Risk: IT sourcing managers are under pressure to achieve corporate goals that are sometimes in conflict with each other, such as developing new technologies and exploiting the newest competitive business solutions, while at the same time reducing the fixed costs of IT. Sourcing managers should exploit cloud-enabled, ready-to-use, low-cost service opportunities to meet conflicting business goals. New technologies and provider service models are allowing for the automation and integration of end-to-end business processes. These process enhancement technologies and services can be used to complement and enhance core business 5

6 applications. Business-process-as-a-service offerings allow organizations to improve their operational maturity. IT services buyers have become more sophisticated with regard to their outsourcing deals, but many still have difficulty translating knowledge of the market into successful deals or better contracting practices. Sourcing contract managers must develop contracts that have the flexibility required by current market dynamics. The Nexus of Forces, Sourcing managers will accelerate adoption of Managed Services. Traditional IT services environments are becoming more multisourced, and at the same time, the Nexus of Forces is increasing the number and variety of service providers used by enterprises. IT sourcing managers need new capabilities to manage an IT services ecosystem that is becoming increasingly complex. Integrating end-to-end service delivery across multiple providers is a key challenge. Cooperation between IT service providers does not happen automatically. Sourcing managers must have the right framework, processes and governance to maintain control over their enterprise vendor ecosystems. Contact: Marcel Paagman, Gartner Consulting Mobile marcel.paagman@gartner.com 6

7 Giarte: Het zoet en het zuur 7+3 trends voor outsourcing in 2014 Het wordt een turbulent jaar voor outsourcing in Nederland. De Nederlandse markt kenmerkt zich door een moordende concurrentie tussen een groeiend aantal service providers. Uitbesteders staan voor de fundamentele keuze of ze nog meer willen besparen of nu echt gaan voor transformatie en innovatie. Als researchbureau zitten we soms in de loopgraven verslag te doen, terwijl we op andere tijden boven het slagveld zweven voor marktverkenningen op de lange termijn. Er is veel positief nieuws, maar er zijn ook trends die negatief geladen zijn. Wij zien trends: de eerste zeven zijn positief voor de markt en de laatste drie zorgen voor een stevige kater. De 7 positief geladen trends voor IT-debt wordt nu echt aangepakt Een klassiek probleem in outsourcing is het onder-investeren in het onderhoud van bestaande systemen ofwel IT debt om zo de directe uitgaven te verlagen. Een structurele achterstand in het gebruik van nieuwe releases of het doorgaan met hardware en software die end-of-life zijn en niet meer ondersteund worden door de leveranciers, leveren steeds grotere continuïteitsrisico s op. Een symptoom daarvan is een toename van moeilijk verklaarbare verstoringen en mogelijk een lange oplostijd doordat de oorzaak moeilijk is te achterhalen en er geen work-around voorhanden is. Verstoringen zijn de belangrijkste ergernis voor de business en leveren daarom ook spanningen op in uitbestedingsrelaties. Het benoemen van een zondebok lucht misschien even op, maar lost het probleem niet structureel op. Steeds meer CIO s adresseren de IT debt richting het topmanagement en zelfs toezichthouders. Als onderbouwing worden bijvoorbeeld management letters gebruikt om (toekomstige) problemen te identificeren, prioriteit te geven en vervolgens investeringsruimte te creëren. Diverse CIO s hebben voor 2014 en de jaren daarna de financiële ruimte gekregen om het IT-landschap te schonen en te vernieuwen. Het onderwerp is nu bespreekbaar en wordt binnen outsourcing eindelijk benoemd. De twee CIO s van het jaar, Jeroen Tas (Philips) en Frans Woelders (ABN AMRO), zetten stevig in op reengineering van het landschap. 2. Best Value breidt zich uit als olievlek in aanbesteding Nederland is volgens de Amerikaanse grondlegger van Best Value Procurement (BVP), Dean Kashiwagi, koploper in het adopteren van BVP. De best value beweging is begonnen in de overheid als alternatief voor de traditionele aanbesteding en verspreidt zich als een olievlek in zowel de publieke als nu ook private sector. Het gebruik van BVP is geen wondermiddel en vergt bij uitbesteders sterke discipline om niet in oud gedrag te vervallen, zoals het overspecificeren en het dicteren van de oplossing zonder duidelijke doelen en een heldere visie. Service providers kunnen niet langer RfP s op de automatische piloot invullen en moeten veel meer eigen initiatief tonen en hun expertise laten gelden om meerwaarde concreet te kunnen aantonen. Een volgende uitdaging is om na de selectie (voorbereiding, keuze en afstemming na pre-award) ook best value te 7

8 gebruiken gedurende de project- of contractperiode. Het kaderen en beschrijven van best value outsourcing is een speerpunt voor Giartes research. 3. Consumerization of Enterprise IT zet door Nederland loopt wereldwijd voorop in adoptie van mobiel internet en het gebruik van tablets. Zakelijke gebruikers mogen nu al vaak hun eigen smartphone, tablet en notebook gebruiken voor zakelijke toepassingen als . Veel CIO s zien Bring Your Own Device (BYOD) slechts als het begin van de stap naar Consumerization 2.0 die nog meer consequenties heeft voor de IT-organisatie, zoals: a. de organisatie van zelfredzaamheid bij eindgebruikers, waarbij traditionele gebruikersondersteuning wordt aangevuld met intuïtieve zelfservice. Dit vraagt onder meer om een nieuwe visie hoe er wordt omgegaan met de zogenaamde knowledge articles die de servicedesk nu alleen voor eigen gebruik schrijft en inzet; b. meer keuzevrijheid in het gebruik en de ontwikkeling van laagdrempelige mobiele en webapplicaties vanuit een eindgebruikersperspectief; c. het ontsluiten van diverse databronnen om ze te kunnen combineren voor nieuwe toepassingen. De kosten voor experimenteren en innoveren worden steeds lager door cloud computing en nieuwe platformen voor het ontwikkelen en deployen van nieuwe applicaties en online diensten. Na BYOD worden de nieuwe acroniemen BYOA en BYOI; bring your own application en bring your own information. Voor de werkplek betekent dit dat er sterk moet worden ingezet op centraal toegangsmanagement, data governance, software asset management en de service-integratie over meerdere clouddiensten heen. De trend van Consumerization 2.0 wordt ook zichtbaar in het sturen van performance: steeds meer wordt de user experience leidend. 4. Applicatie Lifecycle Management basis voor application sourcing Het uitzetten ofwel de decommissioning van applicaties is zelden vastgelegd. Het is nog geen gemeengoed dat organisaties de economische waarde die een applicatie voor de business vertegenwoordigt, afzetten tegen de directe en indirecte onderhoudskosten. De complexe applicatielandschappen en bijbehorende interface-spaghetti van grote organisaties dreigen nog complexer te worden, omdat het voor de business steeds eenvoudiger is om functionaliteit via clouddiensten af te nemen. Zonder een goed overzicht van alle applicaties is het lastig om de integratiebehoefte te beheersen, zowel technisch als financieel. Tevens is het onmogelijk om compliance te bewijzen zonder volledig overzicht van alle gebruikte functionaliteit. Applicatie Lifecycle Management is daarom een belangrijk onderwerp op de agenda van veel CIO s en wordt steeds meer integraal onderdeel van applicatie management outsourcing. 5. Need for speed Na agile de aanduiding voor het iteratief ontwikkelen van nieuwe applicaties kwamen trends op als DevOps en continuous delivery. De inzet was om snelheid te creëren in het technische veranderproces zonder de bedrijfscontinuïteit in gevaar te brengen. Er dient echter niet alleen op het technische vlak geoptimaliseerd te worden, maar ook op organisatorisch vlak. De organisatie moet de continue manier van werken 8

9 namelijk wel kunnen bijhouden. Invoering van continuous delivery gaat dan ook vaak gepaard met invoering van agile teams en een DevOps-structuur die de kloof tussen ontwikkeling en operations dient te dichten. Om op een continue basis nieuwe software in productie te kunnen nemen, dient het softwaredelivery-proces compleet herhaalbaar en betrouwbaar te zijn. Alle betrokkenen bij het proces dienen het volledige vertrouwen te hebben dat de software, na toevoeging van een nieuwe feature, foutloos zal blijven draaien in de productieomgeving. 6. Cloud-tenzij breekt door In Nederland zijn nu de eerste schapen (PostNL, DELA, ONVZ, NXP) over de dam in het transformeren naar een cloud-tenzij strategie in plaats van cloud-erbij. Het afscheid nemen van eigen datacenters (zero infrastructure) en maatwerksystemen doet organisatorisch pijn en vraagt nieuwe competenties van de IT-organisatie en een strakke architectuur om zonder problemen in en uit cloud omgevingen te migreren. Ondanks die pijn bij PostNL leidt de keuze voor cloud tot bijna een halvering van de huidige ICT-organisatie zetten veel CIO s de stap naar de cloud om twee belangrijke redenen: de strategische ambities en de kostenvoordelen in de jaren na de transformatie. 7. Contractinnovatie: versimpelen en zonder perverse prikkels In 2013 is voorzichtig begonnen met het opzetten van contracten die eenvoudiger zijn ten opzichte van hun voorgangers: de focus ligt nu op de concrete resultaten die worden verwacht. Het mes is gezet in vuistdikke contracten met SLA s die waren gebaseerd op gestold wantrouwen en vol stonden met perverse prikkels om KPI s maar te halen. Het kan ook anders: Enexis en Alliander sturen allebei op de user experience en op business impact. Beide hebben input- en planningsvariabelen (average time to respond, average call duration, average resolution time) gedegradeerd van KPI tot een gewone planningsmetric waar geen penalties meer op staan. De 3 hoofdpijn trends voor Dealgeile onderbiedingen Om de honger naar nieuwe klanten en stijgende omzet te stillen, worden steeds meer unsolicited proposals gedaan om uitbesteders los te weken van hun bestaande service provider. Enkele service providers wachten RfP s niet meer af en zijn agressief in het scoren van nieuwe deals. Ook tijdens aanbestedingen zijn veel service providers bereid om tijdens de Best-And-Final-Offer (BAFO) te komen met spectaculaire kortingen. De migratiekosten dalen plotseling tot nul of men troeft de concurrent af door tientallen procenten van de prijs af te doen. Het BAFO-prijzencircus is in de meeste gevallen een sigaar uit eigen doos en leidt tot veel spanningen in uitbestedingsrelaties. De service provider zal de uiteindelijke deal namelijk alleen winstgevend kunnen krijgen door het structureel claimen van geld voor alles wat ook maar enigszins lijkt op out of scope. In de BAFO-fase van de contractering blijkt ook vaak wie bij de klant uiteindelijk aan de touwtjes trekt: de CIO die wil investeren of toch de CFO die het onderste uit de kan wil hebben en gaat voor de ultieme kostenbesparing die hij direct kan inboeken. 9

10 2. Nachtmerrie exits Bij de stap van eerste naar tweede generatie outsourcing is één van de scenario s dat een uitbesteder de activiteiten overbrengt van een bestaande naar een nieuwe service provider. Steeds meer uitbesteders zijn bereid om de stap te wagen, maar zijn niet goed voorbereid om deze retransitie te managen. Omdat de latende partij vaak onvoldoende economisch nut heeft bij een perfecte exit en veelal zelfs financieel beter af is met dwarsliggen en de ontvangende partij economisch schade leidt bij vertragingen en dus zich zoveel mogelijk gaat indekken, zit een uitbesteder gevangen tussen de twee partijen. Dit zijn vaak krokodillentranen omdat uitbesteders zelden investeren in competenties of zich verdiepen in best practices over termination. 3. Licentieterreur hindert IT-transformatie Bedrijven die de stap zetten naar virtualisatie en cloud computing worden ongenadig hard aangepakt door softwareleveranciers die hun bestaande licentieomzet met hand en tand verdedigen. De stap van client-server naar client-cloud betekent dat bedrijven en overheden afscheid moeten nemen van hun oude IT-landschap met bijbehorende licenties. Applicaties, datacenters en netwerken worden virtueel georganiseerd en de orkestratie ervan is software-defined. Het lijkt wel of de grote softwareleveranciers hun omzetten en winsten in de crisis op peil houden door meer claims en hogere boetes. Die boetes waren enkele jaren geleden rond de 25% voor non-compliant gebruik van software; nu is dat al opgelopen tot soms wel 150%. Zelden is er een centrale bron waarin alle aangekochte en gebruikte software is vastgelegd. Daarbij komt dat bijna niemand precies weet wat de kleine lettertjes inhouden en niemand de impact van veranderingen in licentievoorwaarden bijhoudt. Zes grote Nederlandse bedrijven kregen een gezamenlijke boete van 120 miljoen euro opgelegd van Oracle omdat ze gebruik maakten van een private cloud van T-Systems. Elk bedrijf had al licentie fees betaald, maar Oracle stond resource pooling niet toe. In het oude licentiemodel moest betaald worden per fysieke processor ongeacht of een core op die processor wel of niet gebruikt werd. Wanneer het aantal cores toeneemt door pooling in een cloud omgeving, dan moet voor elke core worden betaald. Het aantal hosts, het aantal CPU s op de host, het aantal cores op een processor en de core factor bepalen samen het aantal licenties. Door aanpassing wordt nu alleen betaald voor de cores die daadwerkelijk door Oracle worden gebruikt. De stap naar cloud en andere transformaties (zoals BYO en dataconsolidatie) hebben veelal grote gevolgen voor de reeds gebruikte licenties. Licentiemanagement moet integraal onderdeel uitmaken van de sourcing discussie om onaangename verrassingen te voorkomen. Het nieuwe jaar biedt veel kansen. Steeds meer CIO s anticiperen op zowel de perfecte storm aan technologische innovaties als het groeiende besef van topmanagers dat je niet kunt blijven onder investeren in IT wanneer de business steeds afhankelijker worden van een betrouwbaar en toekomstgerichte IT-landschap. Voor service providers is het de uitdaging om ook daadwerkelijk de transformaties bij uitbesteders in goede banen te leiden en niet op de bestaande, snel verouderende, winkel te passen omdat dat meer oplevert in de komende kwartalen. Waardecreatie gaat verder dan 10

11 margesturing om een deal (desnoods kwaadschiks) winstgevend te krijgen. Deze 7 zoete en 3 zure trends leveren een mooie uitdaging op voor de markt. Contact: Marco Gianotten, Giarte Mobile +31 (0) marco.gianotten@giarte.com Zie ook: 11

12 Metri: Benchmarking en IT sourcing markt 2014 Delen is het nieuwe vermenigvuldigen Of het nu gaat om het starten van een stadstuin ergens op een verlaten industrieterrein of het oprichten van een decentrale energie centrale in een woonwijk: onder druk van de crisis, schaarste en de zich razendsnel veranderende technologie, wordt er steeds meer gedeeld in onze maatschappij. Inspirerende mensen als Daan Roosengaarde en Jan Rotmans zijn met hun frisse en innoverende visies op de maatschappij iets aan het los maken. Er wordt anders gedacht over energie, afval, wonen, werken en met name innoveren met of zonder behulp van technologie. De populariteit van Singularity University laat zien dat technologie een van de motoren zal zijn van de verdere verandering de komende jaren. Daarnaast zal de rol van de consument alleen maar toenemen. Door de beschikbaarheid, de mobiliteit en de toegankelijkheid van nieuwe technologie zullen veel vernieuwingen al lang en breed in het dagelijkse leven gebruikt worden voordat ze binnen organisaties toegepast worden. Gevolgen voor de markt De snelheid waarmee de energiesector aan het veranderen is, laat zien dat bestaande business modellen worden ingehaald en zelfs overbodig zijn. En de overheid kan alle bewegingen en de snelheid daarvan nauwelijks bijhouden. Vaak is het gevolg hiervan verkrampt gedrag van de overheid en de sectoren in kwestie. Het mooie is dat de klant of consument niet langer kan wachten. Transparantie en lager wordende investeringen - vaak onder invloed van de technologie - laten bewegingen makkelijker en sneller starten. Deze parallel valt ook te trekken naar de IT-sourcingindustrie. In 2012 en 2013 werd nog veel gepraat en geschreven over inzet van bijvoorbeeld cloud technologie. In 2014 zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van gedeelde technologie en oplossingen. Waar bij de kleinere MKB-bedrijven al meer dan 35% op de een of andere wijze IToplossingen gebruikt worden die men niet zelf heeft staan of aangeschaft heeft, is dit bij de grotere organisaties al meer dan 75%. Technologie geleverd als een cloud oplossing, of dit nu gaat om infrastructuur, platform of een service, is hier de motor achter. Van test en development omgevingen, archivering van data, software oplossingen tot hele mail infrastructuren: iedereen heeft hier gebruik van gemaakt of gaat hier gebruik van maken. Benchmarking en IT sourcing markt Voor 2014 liggen hier geweldige kansen voor IT-service providers maar ook voor software leveranciers. In veel gevallen zal het voor hen echter niet eenvoudig zijn om de transitie te maken. Bestaande infrastructuren en datacenters, legacy kennis en met name de snelheid waarmee klanten overgaan tot het gebruiken van de nieuwe oplossingen, vormen de grootste uitdagingen. Laten we de druk die partijen als 12

13 Amazon, Google, Microsoft, Rackspace leggen nog maar even buiten beschouwing. Het werkveld voor IT service providers wordt steeds complexer. Daarnaast wil de klant ook meer transparantie en openheid van zaken over zijn ITkosten. Hij gaat zijn Capex (investeringen) nog meer verschuiven naar zijn Opex (operationele kosten). De rol van Benchmarking- en performance management zal hierdoor ook in 2014 veranderen. Ze worden steeds meer gezien als onderdeel van een compleet IT sourcing eco-systeem. Steeds minder als een eenmalige, harde clausule in een contract en steeds meer als proces waarmee klant en leverancier in goed overleg continu kunnen sturen op zowel kwalitatieve als kwantitatieve kennis. Waarom niet net als incident, problem, change- een benchmark-proces? Gevolgen IT service providers en klanten Dit vraagt ook van de klant in 2014 een grotere realiteitszin. Het zal steeds minder eenvoudig zijn om een langjarig contract met een leverancier te sluiten, stevig te onderhandelen op prijs en voorwaarden om vervolgens een jaar later substantiële onderdelen uit het contract te (willen) halen omdat de technologie dat mogelijk maakt. Het echt samen nadenken over toekomstige vernieuwingen, de gevolgen daarvan in te schatten en dit durven te bespreken en concreet te vertalen zal meer dan ooit openheid en transparantie vragen. Dit alles zal de grote uitdaging worden voor zowel klant als ITservice provider in Concreet vertaalt naar de IT sourcing Lifecycle Vertaald naar de Sourcing lifecycle zien we de volgende belangrijke ontwikkelingen: In de Plan fase (strategie) zal het steeds minder nodig zijn om de grotere klanten te helpen met de basale do s en dont s van het sourcingproces. Zij zijn vaak aan hun derde of vierde vernieuwing van hun contract toe. De kleinere MKB-bedrijven die korter geleden zijn begonnen met het sourcen van hun IT-diensten willen concreter en korter strategisch advies. Verticale sourcingbewegingen, waarbij de klant een hele kolom van infrastructuur tot aan de functionaliteit van een oplossing als dienst (bijvoorbeeld als SaaS) afneemt, zal in 2014 verder doorzetten. Veel IT-providers zijn in 2013 actief begonnen met het promoten hiervan. Traditionele prijsmodellen, waarbij je per dienstencomponent wist wat je betaalde, verdwijnen hierbij. In de Build fase (selectie) wordt het steeds duidelijker dat zowel klant als leverancier sneller met elkaar aan tafel willen om concreet over het hoe te praten van het sourcing proces. Kortere, anders ingerichte processen. Best Value Procurement en Fast Tracktrajecten zijn schijnbewegingen voor wat komen gaat de komende jaren. Het proces en de gedeelde informatie zal van beide kanten maximaal transparant moeten zijn. Hier ontbreekt het nog steeds aan. We praten er graag over, maar slaan in onderhandelingen toch vaak weer in een kramp. 13

14 IT-serviceproviders kunnen niet alles meer zelf. Verdere focus is noodzakelijk. Initiatief om deals samen met kleinere en vaak specialistische partners te delen is een belangrijke evolutie die te lang genegeerd is. De IT-provider moet hier snel zijn, anders neemt de klant dit soort initiatieven zelf. De betrokkenheid van de business in de Build maar ook al in de Plan fase zal veel nadrukkelijker worden. Niet in de laatste plaats omdat de business in veel gevallen meer contact gaat hebben met de IT-provider of software-leverancier, dan de IT-afdeling zelf. De Run fase (transitie, implementatie) was al heel belangrijk, maar met het toenemen van het aantal leveranciers en deeloplossingen zal de complexiteit van transities alleen maar stijgen en zal er nog meer nadruk op integratie komen te liggen in De beschikbaarheid van kennis bij zowel de IT-service provider als de klant is vaak niet toereikend. Ondersteuning van kleinere, specialistische IT-leveranciers, ZZP ers of adviesbureaus is noodzakelijk. Kennis zal sneller gedeeld moeten worden. Het verkrampt opereren hebben of de behoefte alle kennis bij jezelf willen houden wordt steeds minder een bewijs van macht. Dit geldt met name bij re-transities. Zullen ITleveranciers in 2014 eindelijk begrijpen dat een re-transitie net zo belangrijk is als een goede transitie? De Optimize fase (herijken en toetsen, benchmarking & performance management) zal in 2014 steeds meer een geïntegreerd onderdeel van de sourcing life cycle worden. Jarenlang heeft dit onderdeel er maar een beetje ad hoc bijgehangen. Dit zal gevolgen hebben voor de sourcing contracten en ook voor het gedrag en de wijze waarop een contract wordt beheerd en gestuurd. Van eenmalige toetsingen gaan we naar een continu proces dat goed te monitoren is en waarop klant en leverancier hun tactiek en strategie steeds meer samen bepalen. Hier wordt al jaren gepraat in onderhandelingen maar het wordt vaak, ondanks goede bedoelingen, razendsnel vergeten. En dan de Governance fase ( regie van IT processen en inrichting IT organisatie). Onder invloed van alle bovengenoemde ontwikkelingen staat de IT-organisatie van de klant en de wijze waarop ze samenwerkt met de business en de IT-service providers voor grote veranderingen. De business krijgt een (nog) grotere vinger in de pap, de nieuwe generatie gebruikers is IT-native en van jongs af aan opgegroeid met IT. Zij weten zelf wat ze willen en hebben niemand nodig die hun behoeften nog in requirements vertaalt en daarna uitwerkt. Het aantal leveranciers zal sterk toenemen. Enerzijds gaan ze in zee met grote (cloud-)partijen waar je bijna geen invloed op kunt uitoefenen anderzijds met kleine specialistische partijen. Er zal ten slotte ook ruimte ontstaan voor nieuwe IT-leveranciers die veel meer een (cloud-)service integratorrol en cloud broker-rol gaan aannemen. Waarom zelf doen als je het elders sneller, beter en zonder grote investeringen kunt halen? De IT-afdeling van de klant wordt steeds meer een facilitator van (markt-)kennis. De tactische en strategische rol wordt sterker. De uitvoerende rol ligt vaak buiten de deur. Om de verbinding tussen business en leverancier optimaal te faciliteren, ligt de nadruk vaker op de strategische samenhang om de overall business-strategie te ondersteunen. Waarde creatie, architectuur en service delivery management zijn dan key-domeinen. 14

15 Daarnaast is specifieke kennis van het besturen van leveranciersrelaties nodig, alsmede kennis en ervaring om snel te kunnen veranderen en aandacht voor regelgeving en compliancy. Nadruk zal liggen op rollen als bijvoorbeeld Enterprise architect, Chief Technology Officer, Programma/transitie manageer, Vendor manager, Service delivery en contract manager, Security & Compliance Officer. Contact: Paul Cornelisse, Director Metri Group Direct +31 (0) Mobile +31 (0)