Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching. Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven

Transcriptie

1 Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven Lectoraat Dynamiek van de Stad Hogeschool INHolland Rotterdam, augustus 2009

2 Inhoudsopgave VOORWOORD 4 INLEIDING 5 1 DOELGROEP EN DUUR Risicobeginsel en randvoorwaarden 7 2 SELECTIE EN MONITORING Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach Kader van de begeleiding Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase 12 3 OUTREACHEND WERKEN Het eigen-contextbeginsel 14 4 PROFESSIONALITEIT: DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING Professionaliteitsbeginsel Training Casuïstiekbesprekingen Intervisie Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching 19 5 PROFESSIONALITEIT: COMPETENTIES Activerende Zorgcoaches Teamleiders Managers Klantmanagers Casuïstiekbegeleider 26 6 MONITORING KWALITEIT VAN UITVOERING Integriteitsbeginsel Evaluatie en doorontwikkeling methodiek 30 2

3 7 METHODE OVERSTIJGENDE RANDVOORWAARDEN 33 8 IMPLEMENTATIEPLAN SoZaWe Werkpleinen (klantmanagers) Uitvoeringsorganisaties INHolland 39 BIJLAGEN 41 Bijlage 1 Competentieprofiel Activerende Zorgcoach 42 Bijlage 2 What Works principes 46 Bijlage 3 Klantprofielen 48 3

4 Voorwoord Voor u ligt het management- en implementatieplan betreffende Activerende Zorgcoaching. Dit plan omvat de bouwstenen om de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen implementeren. Hiervoor is een uitgebreide set aanbevelingen opgesteld voor de verschillende instanties die bij de uitvoering betrokken zijn, namelijk SoZaWe, de werkpleinen en de uitvoeringsorganisaties. Bij de totstandkoming van dit plan hebben alle genoemde instanties hun medewerking verleend door kritisch mee te lezen en commentaar te geven. Tevens hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de inzet van Jitske Proietti, student Maatschappelijk Werk en Dienstverlening aan Hogeschool INHolland, die als afstudeerproject het competentieprofiel van de zorgcoaches mede heeft ontwikkeld en vormgegeven. Verder willen we Margot Scholte hartelijk danken voor haar adviezen en Paul van der Aa, Eric Verstraaten en Toon Voorham voor hun kritisch commentaar. We hopen dat dit plan, ondersteund door de ideale werkwijze die we in het methodiekrapport hebben neergelegd, zijn weg zal vinden in de werkgebieden van SoZaWe Rotterdam, en dat het ook anderen zal inspireren. De onderzoekers 4

5 Inleiding In het kader van het project Ontwikkeling methodiek activerende zorgtrajecten is op basis van literatuur en praktijkervaringen gekomen tot een specifieke methodiek Activerende Zorgcoaching. Binnen deze nieuwe aanpak is uitgebreid aandacht voor het versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer. Het traject is bedoeld voor mensen die op meerdere leefgebieden problemen ervaren en als gevolg daarvan moeilijk tot een structurele dagbesteding komen. Deze specifieke aanpak is ontwikkeld, omdat gebleken is dat de reguliere activerings- en reïntegratietrajecten, vanwege de aard en omvang van de belemmeringen die deze mensen ervaren, onvoldoende aansloten bij hun behoeften, wensen en mogelijkheden. Het is een groep mensen die op allerlei manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening sluiten vaak niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement in samenhang met armoede en men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. Binnen de methode Activerende Zorgcoaching staat het vergroten en versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer centraal. Dit betekent naast het samen met de deelnemer werken aan het stabiliseren of afnemen van de probleemsituatie, tegelijkertijd werken aan het versterken van competenties van de deelnemer, zodat sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt. Om met deze methodiek Activerende Zorgcoaching te kunnen werken, dient de aanpak op zorgvuldige wijze geïmplementeerd te worden. De voor u liggende handleiding is geschreven voor het management van de uitvoeringsorganisaties en SoZaWe, dat onder meer verantwoordelijk is voor het creëren en blijvend faciliteren van randvoorwaarden voor de uitvoering van de methode. De handleiding gaat in op de bouwstenen van de implementatie van de methode. Dit is nodig voor een goede borging van de kwaliteit van de methodiek. Zo gaan we in op dat wat nodig is voor een eenduidige selectie van deelnemers, benodigde competenties van uitvoerders, opleidingseisen en overige randvoorwaarden om een uniforme uitvoering van de methodiek te kunnen borgen. Deze handleiding is onder meer gebaseerd op de basisprincipes van What Works 1, die nader zijn uitgewerkt in bijlage 2. Van belang is dat de bepaalde kwaliteitscriteria om te komen tot een effectieve methode zijn uitgewerkt. Om de effectiviteit vast te kunnen stellen is een theoretische onderbouwing van de interventie nodig. Het moet zichtbaar zijn op welke theorieën men zich baseert en in welke mate men daarvan gebruik maakt. Men moet aannemelijk kunnen maken dat de specifieke doelgroep waarop de interventie is gericht, geholpen is met de verschillende elementen van de interventie. Belangrijk hierbij is om na te kunnen gaan of in de praktijk van de zorgcoaching voldoende aandacht wordt besteed aan de werkzame ingrediënten van interventies in het algemeen. Een andere vraag is of de interventie op de juiste wijze wordt uitgevoerd. De activerende zorgcoach speelt in dit hele proces een belangrijke rol. Hij moet kennis hebben van de theoretische onderbouwing van de interventie om de interventie goed uit te kunnen voeren. Zo hebben we een methodische handreiking 2 opgesteld voor de uitvoerders, waarin het programma en de onderliggende 1 Met uitzondering van het behoeftebeginsel en het responsiviteitsbeginsel, dat meer past bij het methodisch handelen van de professional en in de methodiekbeschrijving aangestipt wordt. 2 Heerwaarden, van Y., Hofs, J., Tenhaeff, C., Walraven, G. (2009) Activerende Zorgcoaching: Het ondernemen van een intensieve en bijzondere reis. Een methodische handleiding. Rotterdam: Lectoraat Dynamiek van de Stad INHolland. 5

6 theorie beschreven is, zodat de uitvoerders houvast hebben om hun keuzes voor het handelen in de praktijk te kunnen onderbouwen. In deze handleiding besteden we aandacht aan de professionaliteit van de uitvoerders, de benodigde deskundigheid om met de methode te kunnen werken en het belang en de inrichting van deskundigheidsbevordering. Daarnaast is aandacht voor uiteenlopende randvoorwaarden die ofwel in de voorbereiding of wel tijdens de uitvoering en evaluatie aandacht en zorg behoeven. Deze randvoorwaarden worden benoemd, maar zijn nog niet overal even ver uitgewerkt. Dit heeft enerzijds te maken met de fase waarin de ontwikkeling van de methodiek zich bevind, maar anderzijds met de keuze van SoZaWe voor de uitvoeringsorganisaties van de methodiek. Het is van belang dat de randvoorwaarden geboden worden en de uitvoeringsorganisaties met de methodiek aan de slag kunnen gaan. Daarbij dienen de ontwikkelingen (het proces) goed gevolgd te worden, zodat evaluatieonderzoek zowel bij de hulpverleners als bij de deelnemers mogelijk wordt. Kortom, deze handreiking gaat in op de bouwstenen voor de implementatie van Activerende Zorgcoaching en is essentieel om de methodiek in de toekomst eenduidig uit te kunnen voeren. 6

7 1 Doelgroep en duur De doelgroep van Activerende Zorgcoaching wordt gevormd door mensen die (langdurig) een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB) en die volgens hun SoZaWe-klantmanager inactief en/ of zorgmijdend zijn. De achtergronden hiervan zijn zeer uiteenlopend: (psychische) ziekte, sociaal isolement, gebrek aan vaardigheden, etc. Het gaat om mensen die hulp nodig hebben om gebruik te kunnen maken van de kansen die er zijn. Activerende Zorgcoaching is niet voor elke deelnemer geschikt, hij dient te voldoen aan de gestelde criteria. Hoofdpunt is of verwacht wordt dat de zelfredzaamheid van de deelnemer door het traject verbeterd kan worden. Om tot een zinvolle werkrelatie te komen is het belangrijk om contact te kunnen maken met de deelnemer. De doelgroep van mensen die binnen deze criteria vallen is zeer divers van samenstelling. Er is een aantal klantprofielen opgesteld (zie bijlage 3) die in het traject kunnen worden ondergebracht. Duur en caseload Het traject Activerende Zorgcoaching beslaat zes fasen, waarin uiteenlopende werkzaamheden worden uitgevoerd. In schema 1.1 zijn deze fasen achtereenvolgens weergegeven, met daarbij de gemiddelde duur per fase. Deze duur is een richtlijn. Schema 1.1: Fasering Fase 1: Aanmelding en kennismaking Fase 2: Verkennende fase Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan Fase 4: Uitvoeren traject-annex-coachingplan Fase 5: Afsluiten begeleiding Fase 6: Nazorg Duur (100 uur) 1-2 weken 2-4 weken 3-4 weken 6-10 maanden 1-2 weken 6 maanden De totale tijdsduur van de interventie beslaat 18 maanden. Aan elke deelnemer kan in het kader van Activerende Zorgcoaching circa 100 uur worden besteed. Tijdens de eerste 12 maanden wordt hiervan maximaal 80 uur ingezet. Voor de nazorgperiode van maximaal zes maanden zijn de resterende 20 uur beschikbaar. Gemiddeld wordt voor een volledige baan (36 uur) uitgegaan van een caseload van 20 deelnemers. 1.1 Risicobeginsel en randvoorwaarden Binnen de What Works principes geeft het risicobeginsel aanwijzingen over wie er behandeld moet worden en met welke intensiteit. De zwaarte en de duur van de aanpak moet afgestemd zijn op de problematiek van de doelgroep. Gaat het om mensen met lichte problemen dan is een intensieve aanpak zoals een Activerende Zorgcoaching niet zinvol. Dit kan zelfs averechts uitwerken. Het is van belang dat de intensiteit van de interventie past bij de aard en ernst van de situatie. 7

8 Zorgvuldige stedelijke regie op de uitvoering van Activerende Zorgcoaching ten aanzien van de doelgroep is nodig. Dit betekent concreet dat er qua doelgroep geen al te grote accentverschillen zouden moeten zijn tussen de uitvoering op verschillende plekken in de stad of tussen verschillende uitvoeringsorganisaties. Het is het van groot belang dat de samenwerkende partners zich committeren aan het programma. Hierin ligt een taak voor de managers van de uitvoeringsorganisatie(s) en SoZaWe. Randvoorwaarden Om tot een eenduidige werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoeringsorganisaties afspraken te maken over de duur, de caseload en de inrichting en uitvoering van de interventie. De benodigde tijd en randvoorwaarden dienen geboden te worden door de uitvoeringsorganisatie en subsidieverstrekker/ inkoper. 8

9 2 Selectie en monitoring Voor aanmelding en het monitoren van de deelnemer door de klantmanager van SoZaWe worden de volgende stappen gevolgd: Aanmelding SoZaWe De klantmanager bekijkt op basis van de selectiecriteria of zijn klant in aanmerking komt voor deelname aan Activerende Zorgcoaching. Vervolgens bespreekt de klantmanager in een faceto-face gesprek met de klant het voorstel voor aanmelding bij Activerende Zorgcoaching. De klantmanager vertelt over het doel, de inhoud en de duur van de interventie en vraagt meteen (schriftelijk) toestemming voor het uitwisselen van (persoonlijke) achtergrondgegevens. Indien nodig geeft de klantmanager de klant enige bedenktijd. Voor de aanmelding maakt klantmanager gebruik van een uniform aanmeldformulier. Aanmelding uitvoeringsorganisatie Nieuwe aanmeldingen komen binnen bij de teamleider en worden in de tweewekelijkse cliëntbesprekingen doorgenomen. Daar bepaalt de teamleider wie de coaching op zich neemt en zich (schriftelijk/ per ) meldt bij de betreffende klantmanager voor relevante achtergrond informatie. Zeker in het beginstadium is het goed om in de eigen context van de deelnemer de gesprekken te laten plaats vinden (huisbezoeken). De teamleider wordt op de hoogte gesteld waar en wanneer de huisbezoeken gaan plaats vinden. Waar twijfels bestaan over de geschiktheid van de klant (doelgroepcriteria en mogelijke contra-indicaties) wordt overleg gepleegd met de teamleider. Verkenning De eerste huisbezoeken dienen om kennis te maken met de deelnemer, een relatie aan te gaan en hem of haar (indien nodig) te motiveren voor Activerende Zorgcoaching. Tijdens deze verkenning en huisbezoeken wordt geïnventariseerd waar de deelnemer tegen aan loopt, wat zijn of haar wensen en krachten zijn. De situatie ten aanzien van de verschillende leefgebieden worden in kaart gebracht en daarbij wensen en mogelijkheden voor verandering. Voortijdige beëindiging van het traject Tijdens de verkennende fase kan blijken dat de deelnemer niet goed past binnen het aanbod van Activerende Zorgcoaching. Indien de deelnemer beter begeleid zou kunnen worden in een alternatief traject, dan bespreekt de activerende zorgcoach dit met de klantmanager. Gaat de klantmanager hiermee akkoord dan wordt de deelnemer weer overgedragen aan de klantmanager. De activerende zorgcoach doet verslag van de reden van terugmelding. Hierbij gaat het echter wel om uitzonderingen. Als de deelnemer aan de criteria voldoet zou de deelnemer baat moeten hebben bij dit aanbod. Het is ook mogelijk dat een traject voortijdig wordt afgebroken. Hier kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen. Dit kan gaan op hele praktische zaken zoals: verhuizing, een ziekte die zich negatief ontwikkeld of een opname in een kliniek. Dit wordt besproken met de klantmanager, waarna teruggeleiding plaatsvindt. Het voortdurend niet nakomen van afspraken kan uiteindelijk tevens aanleiding zijn om het traject voortijdig te beëindigen. Hierbij dient activerende zorgcoach eerst na te gaan of er mogelijk sprake is van onwil (bewust sjoemelen, grenzen uitproberen, traineren) of onmacht (niet in staat zijn om afspraken na te 9

10 komen omdat de stappen te groot zijn). Bij veronderstelde onwil wordt eerst nog bezien of wellicht andere motiverende interventies de moeite van het proberen waard zijn. Bij veronderstelde onmacht kan het plan mogelijk worden aangepast. Het stoppen van de begeleiding kan alleen nadat de deelnemer een duidelijke waarschuwing van de activerende zorgcoach heeft ontvangen met daarbij een uitleg waarom deze waarschuwing gegeven wordt. De teamleider beslist samen met de activerende zorgcoach om de klantmanager hierbij te betrekken. Het daadwerkelijk stopzetten van de begeleiding is geen private beslissing van de individuele activerende zorgcoach of teamleider. De klantmanager beslist uiteindelijk over de voortgang of het vroegtijdig beëindigen van het traject. Als de begeleiding tussentijds beëindigd wordt, moeten alle betrokkenen eerst mondeling en daarna met een schriftelijke bevestiging over dit besluit geïnformeerd worden. De coaching wordt gestopt wanneer: De deelnemer voortdurend zijn afspraken niet na komt en het traject bewust lijkt tegen te werken. De deelnemer agressie of geweld vertoont in zijn omgeving en/ of als dit zich richt op de activerende zorgcoaches. De deelnemer zijn verslaving of psychiatrische problemen niet meer onder controle kan houden waardoor contact niet meer mogelijk is. De deelnemer vanwege een ernstige ziekte (op dat moment) zelf afziet van deelname. Opstellen traject-annex-coachingplan De activerende zorgcoach formuleert met de deelnemer per leefgebied passende doelen. In het traject-annex-coachingplan, staan naast de activeringsdoelen van de deelnemer, de acties van de activerende zorgcoach beschreven. Dit plan wordt besproken in een drie-gesprek tussen klantmanager, activerende zorgcoach en deelnemer. Dit gesprek vindt tussen de zes en tien weken na start van de interventie plaats. De totstandkoming van het traject-annexcoaching plan, is het beste moment voor een driegesprek van deelnemer, coach en de klantmanager van SoZaWe. Het gesprek zorgt ervoor dat de drie partijen van elkaar weten waar ze aan toe zijn. Ook biedt het de klantmanager de mogelijkheid om aanvullingen te geven of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan wordt door de drie gesprekspartners ondertekend. Uitvoeren traject-annex-coachingplan De activerende zorgcoach geeft drie maandelijks via de een beknopte update van de voortgang van het traject. Indien er problemen zijn wordt dit inhoudelijk besproken, met inachtneming van de privacy van de deelnemer. Afsluiten begeleiding en nazorg De activerende zorgcoach stelt een eindverslag op na afsluiting van de intensieve coaching en stuurt dit binnen vier weken naar de klantmanager. In het eindverslag staan de nazorgdoelen en activiteiten beknopt omschreven. Na afronding van de nazorgfase volgt een laatste schriftelijke terugkoppeling (binnen twee weken na afronding van de nazorgfase) over de behaalde doelen en eventueel advies voor vervolg. Het is voor het inrichten van een effectieve interventie nodig dat selectiecriteria helder zijn en nageleefd worden. Om de selectie van de deelnemers op juiste wijze te kunnen laten uitvoeren dienen de klantmanagers goed op de hoogte te zijn van het 10

11 inhoudelijke aanbod en de selectiecriteria van Activerende Zorgcoaching. Klantmanagers dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook te kunnen toepassen op de doelgroep. De inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren. Daarnaast is face-to-face contact vereist tussen de klantmanager en de deelnemer om uitleg te geven over het traject (verwachtingen te managen) en selectiecriteria te checken. Hiertoe dienen de klantmanagers voldoende mogelijkheden te hebben. Deelnemers kunnen dus niet aangemeld worden via het lijstenwerk, waarbij groepen klanten worden aangemeld zonder goed selectieproces. De klantmanager meldt de deelnemer aan via het aanmeldingsformulier en vraagt tegelijkertijd toestemming voor het uitwisselen van gegevens met de activerende zorgcoach. Om dubbel werk te voorkomen heeft de activerende zorgcoach baat bij beschikbare achtergrondgegevens van de deelnemer (bepaalde rapportages en reeds ontvangen ondersteuning). De activerende zorgcoach zal deze gegevens altijd bij de deelnemer checken. 2.1 Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach Om tot een goede voortgang van de trajecten te komen is afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach noodzakelijk. Om de deelnemer de ruimte te geven om doelen op te stellen dient er voldoende tijd gereserveerd te worden voor het opstellen van het trajectplan. Dit heeft gevolgen voor de onderlinge afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach. Het drie-geprek wordt ingezet binnen zes tot tien weken na aanvang van de interventie en dient om het traject-annex-coachingplan te bespreken. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken en kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren. Schema 1.2: Afspraken tussen activerende zorgcoach en klantmanagers Activiteit actie door tijd/ frequentie bijzonderheden Aanmelding SoZaWe klantmanager - gebruik aanmeldingsformulier, incl. toestemming vragen voor uitwisselen van achtergrondgegevens (rapportages) Aanmelding uitvoeringsorganisatie coach < 14 dagen schriftelijke contact opnemen met klantmanager en verkrijgen van achtergrond gegevens Opstellen trajectplan coach/ deelnemer klantmanager 6-10 weken na aanmelding bespreken en ondertekenen trajectplan in drie gesprek Uitvoeren trajectplan coach 3 maandelijks schriftelijke ( ) update, bij tussentijdse bijzonderheden contact Afsluiting en coach < 13 maanden eindverslag indienen nazorg coach maanden schriftelijke terugkoppeling over de nazorgfase Om daarbij de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en zorgcoaches te verbeteren is het gewenst om met een beperkt aantal klantmanagers te werken. Door te werken met vaste contactpersonen, hebben de zorgcoaches een 11

12 duidelijk aanspreekpunt om vragen bij neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar voren gekomen om periodiek overleg te organiseren. 2.2 Kader van de begeleiding De deelnemers worden geselecteerd en aangemeld door de klantmanagers van SoZaWe. Activerende Zorgcoaching is enerzijds bedoeld als steun in de rug voor de deelnemers om de zelfredzaamheid te vergroten, de eigen situatie te verbeteren, maar ook om de deelnemers te activeren. Uitgangspunt is dat het goed is om een dagbesteding te hebben, omdat dat er toe bijdraagt dat mensen tot hun recht kunnen komen in relatie tot hun sociale omgeving. Deelnemers kunnen aangeven wat ze van het aanbod van Activerende Zorgcoaching vinden, maar uiteindelijk beslist de klantmanager over de deelname aan het traject. Bovendien koppelt de activerende zorgcoach de vorderingen en doelen van de deelnemer terug naar de klantmanager. De inspanningen zijn er op gericht dat de deelnemer tussentijds niet uitvalt. Zo stimuleren, motiveren en verleiden zowel de activerende zorgcoach als de klantmanager de deelnemer om hem of haar actief binnen het traject te houden. Echter indien de deelnemer, ondanks deze inspanningen zich (meermalen en na uitproberen van diverse methodische invalshoeken) niet aan afspraken houdt, of niet komt opdagen, wordt dit ook teruggekoppeld aan de klantmanager. De klantmanager spreekt de deelnemer dan aan op zijn participatieplicht en heeft in het uiterste geval de mogelijkheid om eventueel te korten op de uitkering. Hierdoor ontstaat een soort tussenvorm van drang en dwang. 2.3 Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase Activerende Zorgcoaching kan worden afgesloten als bij de deelnemer het hoogst haalbare niveau van zelfredzaamheid is bereikt. Afhankelijk van de individuele doelen die zijn geformuleerd dient er te zijn voldaan aan de volgende voorwaarden: De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig) reeds geaccepteerd De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn dagbesteding De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is bevorderd Daarnaast dient de activerende zorgcoach zijn verplichtingen te zijn nagekomen. De overdracht met relevante betrokkenen heeft plaatsgevonden; het ondersteunend netwerk is geïnformeerd en geïnstrueerd via persoonlijke 12

13 contacten. De rol van de activerende zorgcoach is na overdracht voor alle participanten helder. De begeleiding is tijdens een afsluitingsgesprek (aan de hand van het traject/ coachingsplan) grondig geëvalueerd met de klant en andere relevante betrokkenen. De nazorgdoelen zijn vastgesteld en de rol van de activerende zorgcoach is voor alle participanten tijdens deze fase duidelijk De eindrapportage is afgerond en teruggekoppeld naar de klantmanager. De registratie is afgerond (inclusief de laatste terugkoppeling naar de klantmanager betreffende het verloop van de nazorgperiode). 13

14 3 Outreachend werken Kenmerk van de Activerende Zorgcoaching is onder meer de outreachende benadering. Dit houdt in het opzoeken van deelnemers in de eigen omgeving om te kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Het is een intensieve persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, zodat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen. 3.1 Het eigen-contextbeginsel Het eigen-contextbeginsel geeft aan dat programma s bij voorkeur in de natuurlijke omgeving van de persoon plaatsvinden. De activerende zorgcoaches leggen relatief veel huisbezoeken af. Dit heeft als voordeel dat de analyse hierdoor verdiept kan worden en tegelijk kan de coach bij de te kiezen interventies rekening houden met de (leef)situatie waarin de deelnemer concrete vaardigheden leert en toepast. Immers, leren in de eigen omgeving is effectiever, omdat het dan meer verweven is met de omstandigheden waarin de problemen zich voordoen. Dit geldt natuurlijk niet als de omgeving te zeer een rem vormt op leren en ook dit kan ter plekke worden nagegaan. Voor het afleggen van deze huisbezoeken moet de activerende zorgcoach voldoende tijd ter beschikking staan. Veiligheidsprotocol Veiligheid is een gegeven voor activerende zorgcoaches die werken met mensen in probleemsituaties. Zeker als de kernactiviteiten van het werk zich afspelen in de eigen context en omgeving van de deelnemer. Aandacht voor veiligheid en een organisatie die daar structureel aandacht aan besteed is noodzakelijk. De uitvoeringsorganisaties dienen te beschikken over een veiligheidsprotocol, waarin onder meer wordt ingegaan op de volgende aspecten: afspraken voor huisbezoeken, melden van incidenten, goede contacten met de buurtregisseur en de agressiebarometer. Als je agressie kunt voorspellen kun je er beter mee omgaan. Mensen die regelmatig agressie gebruiken hebben een herkenbaar profiel. Met behulp van de gevarenlijst kan dit profiel in beeld worden gebracht. De voorspellende aanwijzingen kunnen door activerende zorgcoaches worden gebruikt als een barometer voor risico op geweld. Daarmee kunnen activerende zorgcoaches zich beter voorbereiden op mogelijke lastige situaties en zijn beter in staat om deëscalerend op te treden, dan wel gewelddadige confrontaties te voorkomen of te vermijden. 14

15 4 Professionaliteit: deskundigheidsbevordering 4.1 Professionaliteitsbeginsel Het professionaliteitbeginsel gaat over de kwaliteiten van degenen die het programma uitvoeren. Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een professionele en planmatige uitvoering. Activerende Zorgcoaching is een basismethode die door de instanties verantwoordelijk voor de uitvoering ervan geïmplementeerd en verder ontwikkeld dient te worden. Dit vraagt van betrokkenen de nodige competenties. Voordat de implementatie plaats kan vinden zullen zowel de betrokken klantmanagers van SoZaWe (als opdrachtgever) als de betrokken zorgcoaches (als opdrachtnemer) voldoende thuis moeten zijn in het vormgeven en uitvoeren van de basismethode. Het is essentieel dat zij precies weten en met elkaar eens zijn, wat Activerende Zorgcoaching wel en niet inhoudt, hoe het werkt en voor welke cliënten/ deelnemers de methode geschikt is. Om dit te versterken is een programma voor deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking nodig bestaande uit drie inhoudelijke onderdelen te weten training, casuïstiekbespreking en intervisie. Om in deze drie onderdelen de gewenste samenhang en regelmaat te brengen en te houden, zodat echt van een programma kan worden gesproken, is afstemming op stedelijk niveau wenselijk. De noodzaak van een dergelijk programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is duidelijk gebleken tijdens de experimentele uitvoering in de praktijk van de methode Activerende Zorgcoaching in het project RAAK-AZ in Daarbij kwam naar voren dat er: grote verschillen kunnen zijn tussen de wijze waarop uitvoerende instellingen invulling geven aan activerende zorgtrajecten; ook op het niveau van de individuele uitvoerenden binnen die instellingen grote verschillen in de wijze van uitvoering kunnen zijn; verschillen van inzicht kunnen bestaan tussen het managementniveau en het uitvoerend niveau, zowel binnen SoZaWe als de uitvoerende instellingen, over waar Activerende Zorgcoaching precies voor dient en hoe het zou moeten werken; sprake is van verloop onder de uitvoerend werkers, waardoor permanente deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking sowieso nodig is. Doel van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is ervoor te zorgen dat bij het verder beproeven van de basismethode in de praktijk: - bij de start van het programma de beoogde zorgcoaches worden getraind - activerende zorgcoaches gerichte methodische ondersteuning ontvangen en voldoende getraind worden bij de uitvoering van het programma; - deskundigheden, inzichten en vaardigheden van de activerende zorgcoaches op peil gehouden worden; 15

16 - werkinhoudelijke uitwisseling en afstemming plaatsvindt tussen de zorgcoaches en klantmanagers die bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching betrokken zijn; - signalering plaats vindt voor eventueel verdere deskundigheidsbevordering; - nieuwe methodische ideeën met elkaar gedeeld kunnen worden. Daarbij gaat het niet om algemene competenties rondom trajectbegeleiding. Wat dit betreft kunnen de uitvoeringsorganisaties zelf prima in de behoefte van activerende zorgcoaches voorzien. Het programma van deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking ten aanzien van Activerende Zorgcoaching biedt met name ondersteuning op de programmaspecifieke componenten van de methode. Dit hoofdstuk reikt de bouwstenen aan voor de nadere invulling van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking. 4.2 Training Om adequaat met de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen werken is een aantal competenties met daarbij behorende deskundigheid nodig. Het gaat specifiek om nieuwe vaardigheden waarin het bieden van zowel activering als zorg gecombineerd is in één persoon. Daarbij is vooral ook de mengverhouding tussen activering en zorg met het oog op de activering tot zelfzorg belangrijk. In hoofdstuk 5 wordt hier qua competenties uitgebreid op ingegaan. In dit onderdeel gaan we in op thema s die tijdens de training aan bod dienen te komen. Het programmatisch handelen van Activerende Zorgcoaching komt aan de orde en er worden vaardigheden geoefend om het programma methodisch adequaat uit te kunnen voeren. De training is tevens van belang voor nieuw intredende AZ-coaches. De training is verdeeld over het eerste jaar van de uitvoering van de implementatie van Activerende Zorgcoaching en beslaat tien vierwekelijkse dagdelen, waarin onder meer aandacht is voor de volgende onderdelen: 1 Introductie: uitgangspunten van activerende zorg 2 Werken met de fasering van de Activerende Zorgcoaching 3 Combinatie van activering en zorg 4 Zelfassessment 5 Omgevingsanalyse en outreachend werken 6 Oplossingsgericht werken (gesprekstechnieken) 7 Motiverende gesprekstechnieken en omgaan met weerstand 8 Opstellen van een traject-annex-coachingplan (formuleren van doelen) 9 Samenwerking, contacten met instanties 10 Afsluiting van de hulp en nazorg. Het verdient aanbeveling de training op stedelijk niveau uit te voeren, zodat alle instellingen die bij de uitvoering betrokken zijn gezamenlijk deelnemen. In de experimentele uitvoeringsfase van RAAK-AZ is namelijk gebleken dat het verschil in werkwijzen en inzichten tussen de diverse instellingen een productief element van de 16

17 training kan vormen, omdat het aanleiding geeft tot discussie en het zoeken naar een vergelijk ook vanuit de uitvoerend werkers zelf. Gelet op het feit dat een aantal van deelnemers een optimaal trainingsresultaat geeft, betekent dit dat er twee trainingsgroepen zullen worden gevormd. Een bijkomend voordeel hiervan is dat vakantie of ziekte in mindere mate een belemmering hoeft te vormen om toch aan het gehele programma deel te nemen. Voor een optimaal verloop van de trainingsbijeenkomsten wordt van de uitvoerend werkers naast deelname ook verwacht dat zij de huiswerkopdrachten maken die voor en naar aanleiding van de bijeenkomsten gegeven worden. In die opdrachten staat de koppeling van de lesstof met hun eigen praktijkervaringen (casuïstiek) over het algemeen centraal. Werken met de methode Activerende Zorgcoaching vraagt bepaalde kennis, houding en vaardigheden van de activerende zorgcoach, die in de training op zo praktisch mogelijke wijze aan bod komen. Deze zijn nader benoemd in Bijlage 1: Visie en uitgangspunten, van de methodische handreiking Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei 2009) en zijn als volgt samen te vatten: Kenmerken werkwijze AZ: belangrijke ingrediënten Outreachende benadering: deelnemers opzoeken in de eigen omgeving, om te kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Intensieve persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, opdat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen. Vraaggericht werken (motivatie): veel aandacht voor de individuele zorgvraag en denken vanuit wensen, motieven en mogelijkheden van de deelnemer. Empowerment: uitgaan van individuele potentie, denken in mogelijkheden; zoeken naar positieve aanknopingspunten in het handelingrepertoire van deelnemers. Methodisch werken met doelen: verhelderen toekomstwensen om te komen tot gedragsverandering via het werken met concrete doelen die daaraan gekoppeld zijn Betrekken van leefgebieden en sociale netwerk: mobilisatie van hulpbronnen. Het gaat om ankerpunten zowel in het persoonlijke netwerk van de deelnemer als in het netwerk van voorzieningen. Tevens oog voor discriminatie en uitsluiting. Visie op werken met deelnemers Activerende Zorgcoaching: attitude van de AZ-coach - zet de deelnemer in het middelpunt; - ziet het belang van sociale steun en het organiseren van een eigen netwerk; - besteedt aandacht aan het reflecteren over maatschappelijke participatie, betrokkenheid en werken; - werkt aan het versterken van het zelfvertrouwen, het zelfbeeld en de ervaren zelfeffectiviteit, door het stimuleren van positieve ervaringen in de maatschappij. 17

18 De activerende zorgcoach heeft aan het eind van de training: - een goed begrip van de opbouw van de methode en de uitgangspunten (werkprincipes) die eraan ten grondslag liggen en kan daarmee goed uit de voeten; - de vaardigheid om de instrumenten en interventies die worden genoemd in de methode (zie het lijstje hierboven) toe te passen in de praktijk; - kennis van de fasen bij gedragsverandering en kan deze toetsen in de praktijk; - vaardigheid in het werken met technieken die in de methodische handreiking Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei 2009) nader benoemd zijn: wondervraag, schalen, complimenten geven, copingvragen, uitzonderingsvragen, reflecteren, bevestigen, reframen en het gebruik maken van veranderingsgerichte uitspraken; - het vermogen tot zelfreflexiviteit blijkens de wijze van deelnemen aan de training. 4.3 Casuïstiekbesprekingen Naast training is het zinvol, regelmatig casuïstiekbesprekingen te houden. Dit is een goed instrument voor het gezamenlijk leren van praktijkgevallen, het eigen maken van de methode, het werken met zelfreflexiviteit en om scherp te blijven ten aanzien van het methodisch handelen (binnen de kaders van het programma). Ook voor verdere ontwikkeling van de methode Activerende Zorgcoaching kan deze werkvorm ingezet worden. Aanbevolen wordt, deze constructie minimaal anderhalf jaar te organiseren. Daarna kan gekeken worden of een andere vorm van organisatie en/ of uitvoering van het trainingsprogramma wenselijk is. De casuïstiekbesprekingen vinden bij voorkeur tweemaandelijks plaats in de vorm van werkbesprekingen onder leiding van een teamleider van een uitvoeringsorganisatie, dat wil zeggen iemand die dicht op de uitvoering zit maar er niet persoonlijk bij betrokken is. Geadviseerd wordt deze werkbesprekingen na afloop van de training op gang te laten komen en in eerste tot het eind van het tweede uitvoeringsjaar te laten duren. Daarna kan dit onderdeel worden geëvalueerd om te kijken hoe het voortgezet en verbeterd kan worden. De casuïstiekbegeleider dient over een aantal kwaliteiten beschikken (zie hoofdstuk 5). Aan deze kwaliteiten kan tijdens de duur van de training van de uitvoerend werkers gewerkt worden in een train-de-trainerscursus voor beoogde casuïstiekbegeleiders, waarbij iedere betrokken uitvoeringsinstelling één of twee kandidaten levert. Aan te raden is, de casuïstiekbesprekingen gezamenlijk met alle uitvoeringsorganisaties plaats te laten vinden, waarbij de begeleiding kan rouleren. Een bijkomend voordeel hiervan, naast het eerder genoemde voordeel dat verschillende visies en werkwijzen met elkaar vergeleken kunnen worden, is dat de uitvoerend werkers op deze manier ook bij elkaar op bezoek komen. Dit zal de programma- 18

19 identiteit versterken en biedt de grootst garantie voor het bewaken van de programmatrouw. Tijdens de casuïstiekbijeenkomsten gelden de volgende aandachtpunten: - Er is oog voor positieve en succesvolle activiteiten van de individuele activerende zorgcoaches en deze worden consequent benoemd. - De casuïstiekbesprekingen worden door de activerende zorgcoaches zo zelfstandig mogelijk vormgegeven. - De activerende zorgcoaches zoeken naar positieve probleemoplossende informatie op casus-, team- en netwerkniveau. - De activerende zorgcoaches motiveren en ondersteunen elkaar om de deelnemers zo goed mogelijk te stimuleren, motiveren en activeren, het omringende netwerk te betrekken en bestaande drempels te verlagen. - De activerende zorgcoaches staan open voor nieuwe informatie, onverwachte verbanden uit welke bron dan ook en kunnen zich deze indien relevant eigen maken. 4.4 Intervisie Intervisie is een belangrijk en door hulpverleners gewaardeerd middel om hun professionaliteit te versterken. Tijdens de intervisie bijeenkomsten kunnen de activerende zorgcoaches hun persoonlijke ervaringen inbrengen, problemen in brengen waar zij in hun werk tegen aanlopen en feedback vragen op hun handelen. De intervisie biedt de mogelijkheid voor de activerende zorgcoach om op basis van deze bijeenkomsten veranderingen door te voeren. Voor deze moeilijke doelgroep, waarbij het traject aan tal van eisen moet voldoen, is begeleide intervisie aan te bevelen. Men kan er voor kiezen de term collega breder te definiëren dan als collega binnen de eigen uitvoeringsorganisatie. Het eerder beschreven trainingsprogramma biedt de mogelijkheid contact te leggen met collega s in andere instellingen om afspraken te maken over intervisie. Ook dit zal de programma-identiteit versterken. 4.5 Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching Bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching is in de pilot geen sprake van één vast teamverband. Binnen de verschillende uitvoeringsorganisaties wordt de methode door verschillende medewerkers uitgevoerd. Daarbij hebben deze medewerkers vaak een gescheiden caseload: een deel van hun tijd is beschikbaar voor Activerende Zorgcoaching, een ander deel voor een andere werksoort. Van belang is echter dat er tussen medewerkers van de uitvoeringsorganisaties en teamleiders een continue uitwisseling plaats vindt van kennis, ervaring en nieuwe inzichten. 19

20 Schema 4.1 Planning van activiteiten in het belang van deskundigheidsbevordering Actie Inschalen professionals op genoemde competenties - Per activerende zorgcoach dienen de competenties te worden vastgesteld. Welke competenties zijn aanwezig, welke competenties vragen aandacht en welke competenties dienen ontwikkeld te worden. - Vaststellen welke deskundigheidsbevordering en cursussen nodig zijn. - Sturen op competentie ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken. Training methodiek Activerende Zorgcoaching - Afspraken worden gemaakt over de vorm, intensiteit en organisatie van de training. - De training wordt (stedelijk) uitgezet onder de activerende zorgcoaches. Casuïstiekbespreking - Er dienen periodiek casuïstiekbesprekingen gehouden te worden. Intervisie - Er dienen periodiek mogelijkheden tot intervisie geboden te worden. 20

21 5 Professionaliteit: competenties Naast de deskundigheidsbevordering die wordt ingezet dient de activerende zorgcoach voldoende professioneel te zijn om planmatig te kunnen werken en van de juiste instrumenten en interventies gebruik te kunnen maken. Hierbij spelen kennis, vaardigheden en houdingsaspecten een rol. De activerende zorgcoach zal zich toetsbaar, navolgbaar en aanspreekbaar moeten opstellen. Het programma Activerende Zorgcoaching vraagt dit ook van teamleiders, klantmanagers en algeheel management. Dit hoofdstuk beschrijft dan ook de verschillende functies van medewerkers, leidinggevenden en het management dat betrokken is bij de uitvoering/ aansturing van de Activerende Zorgcoaching. Daarbij worden steeds de competenties en de taken besproken. Wij zijn ons ervan bewust dat verschillende uitvoeringsinstanties de taken en verantwoordelijkheden tussen teamleiders, management en staf op verschillende wijze hebben georganiseerd. Wij willen hiermee slechts de specifieke competenties en de kerntaken weergeven die nodig zijn om het programma adequaat uit te kunnen voeren. Wat betreft de competenties wordt uitgegaan van algemene competenties die bij het basisniveau van functioneren passen; deze algemene competenties worden bekend verondersteld. Het is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke uitvoeringsorganisaties om de genoemde taken in de eigen interne structuur in te bedden. De volgende functies en taken worden beschreven: - Activerende Zorgcoach: begeleiding deelnemers - Teamleiders: bewaking van de kwaliteit van de uitvoering - Management: realiseren van de voorwaarden voor uitvoering en borging - Klantmanagers: selecteren van deelnemers en monitoren van voortgang - Casuïstiekbegeleider: bijdrage leveren aan inhoudelijke kwaliteit en borging. 5.1 Activerende Zorgcoaches De activerende zorgcoach is degene die het traject in de praktijk met de deelnemer uitvoert. Deze functionaris heeft minimaal HBO-niveau in een sociaalagogische richting en volgt aanvullende cursussen/ trainingen om de vereiste competenties op voldoende niveau te brengen en te houden. Een respectvolle en empathische werkhouding zijn uitgangspunt. De activerende zorgcoach staat achter het programma en straalt dat ook uit. In bijlage 1 is een competentieprofiel uitgewerkt voor de activerende zorgcoach. In dit profiel zijn de volgende kerncompetenties benoemd en uitgewerkt: Methodisch handelen Communiceren Professionaliseren 21

22 Stimuleren zelfstandigheid Samenwerken Ontwikkelen en benutten sociale netwerk Competentiegericht werken Procesbegeleiding Taken activerende zorgcoach - Werkt aan de motivatie van de deelnemer - Stelt een trajectplan op samen met de deelnemer - Draagt er zorg voor dat cliënt passende zorg- en dienstverlening krijgt - Draagt er zorg voor dat de cliënt activeringsdoelen opstelt - Zorgt voor een optimale werkrelatie,o.a. door huisbezoeken en een actieve handelwijze om de deelnemer op gang te helpen - Schakelt andere hulp- of dienstverleners in - Schakelt instellingen/ personen in die een rol kunnen spelen bij het bereiken van de activeringsdoelen - Maakt altijd gebruik van relevante ketenpartners - Houdt voortdurend toezicht op het proces en de voortgang bij de deelnemer - Levert een bijdrage aan de registratie van de voortgang - Rapporteert in- en extern (aan de klantmanager) over de voortgang - Sluit het traject zorgvuldig af en draagt zonodig over - Levert nazorg aan de deelnemer en rapporteert over de afsluiting daarvan Programma competenties - Maakt gebruik van geëigende methodiek en kan de keuzes daartoe onderbouwen - Weet passende motiveringsinterventies te kiezen en in te zetten - Kan gefaseerd en planmatig werken, kan organiseren en heeft discipline - Weet gebruik te maken van de discretionaire handelingsruimte - Is in staat outreachend te werken - Werkt vanuit het idee van empowerment en vergroten zelfredzaamheid - Is in staat de sociale en fysieke omgeving van de deelnemer te inventariseren en te analyseren en kan samen met de deelnemer mogelijkheden ontdekken - Is in staat zorg en activering parallel in te zetten en kan beoordelen in welke gevallen dit wel of niet geëigend is - Is in staat om te luisteren naar de deelnemer en met geduld de deelnemer daadwerkelijk te helpen bij de te nemen stappen - Is in staat om te gaan met weerstand en weet hoe te handelen bij agressie - Kan voldoende afstand nemen om professioneel te blijven handelen - Kent de eigen competenties en kan reflecteren op het eigen werk, het eigen methodisch handelen en de samenwerking - Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden - Communiceert goed met de opdrachtgever/ klantmanager - Vraagt tijdig ondersteuning bij teamleider - Beschikt over een goed lokaal netwerk, onderhoudt contacten met het netwerk en bouwt dit uit teneinde maatwerk te kunnen bieden aan de deelnemer - Respecteert de onderscheiden taken en bevoegdheden van partijen 22

23 - Is integer 5.2 Teamleiders De teamleider is in de organisatie de direct leidinggevende van de zorgcoach. Het is aan te bevelen de leiding toe te vertrouwen aan mensen die ervaring hebben met het aansturen van professionals. Gezien de zwaarte van de doelgroep en de complexiteit van het werk heeft de zorgcoach iemand nodig om op terug te kunnen vallen. De teamleider moet dat kunnen bieden. Taken teamleider De hoofdtaak van de teamleider is het waarborgen van de kwaliteit van de uitvoering van de methode en de programma-integriteit. a. Kwalitatief goede uitvoering van de aanpak - Selectie en beoordeling van de zorgcoaches. - Zorgdragen dat de aanpak wordt uitgevoerd door goed opgeleide zorgcoaches. - Zorgdragen voor de (organisatie van) noodzakelijke deskundigheidsbevordering. - Bijdrage leveren aan netwerkactiviteiten t.b.v. de doelgroep. b. Leiding geven aan het team en de individuele hulpverleners - Verzorgen van teamvergaderingen. - Advisering van zorgcoaches t.b.v. het uitvoerende werk. - Organiseren van inhoudelijke ondersteuning waar nodig. - Creëert gelegenheid voor werkoverleg, intervisie en eventuele andere vormen van inhoudelijke ondersteuning. - Individuele coachings- en voortgangsgesprekken. c. Volgen en bewaken van de programma-integriteit - Toezien op tijdige rapportages aan SoZaWe. - Beoordelen van de kwaliteit van de intakeverslagen, trajectplannen en (eind)evaluatieverslagen van de zorgcoaches. - Het monitoren van de registratie en de uitkomsten hiervan. - Medewerking verlenen aan de procesevaluatie op de uitvoering van het programma. Hier wordt een antwoord gezocht op de vraag: wordt het programma uitgevoerd zoals bedoeld? - Medewerking verlenen aan de programma-evaluatie. Hierbij wordt bekeken in hoeverre de doelen van de aanpak bereikt worden. - Medewerking verlenen aan de effectmeting, bij voorkeur in samenwerking met SoZaWe. - Informeren van de zorgcoaches over (beleids)zaken die direct invloed hebben op de uitvoering van het programma. - Deelname (op uitnodiging) aan (stedelijk) overleg inzake activerende zorgcoaching. 23

24 Programma competenties - Heeft kennis van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden zijn. - Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van activerende zorgcoaches op dit domein. - Heeft ervaring met output gericht werken. - Heeft ervaring met programmatrouw en kan dit zowel in en extern faciliteren en aansturen. - Kan ondernemend netwerken/ samenwerken. - Ziet de sterke kanten van hulpverleners en stimuleert hen tot het behalen van de programmadoelen (competentiegericht managen). - Stelt eisen aan het functioneren van zijn activerende zorgcoaches en het te bereiken resultaat. - Concretiseert prestaties en bespreekt waar nodig welke inspanning/ gedrag noodzakelijk is om de afgesproken prestaties te realiseren (kwalitatief en kwantitatief). - Signaleert thema s rondom het programma die op directieniveau of elders besproken moeten worden en kan dit op heldere wijze communiceren. 5.3 Managers De manager van de uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor het managen van en toezien op een zorgvuldige implementatie van het programma en stuurt hier zijn leidinggeven op aan. Daarbij is hij eindverantwoordelijk voor het behalen van de resultaten zoals afgesproken met SoZaWe. Taken manager - Aansturen van leidinggevenden met Activerende Zorgcoaching in hun takenpakket. - Houdt regelmatige evaluaties met leidinggevende rondom de voortgang van het programma. - Houdt toezicht op de continuïteit in de uitvoering van Activerende Zorgcoaching (in- en uitstroom, personele bezetting, uren en budget). - Draagt zorg voor voldoende opgeleide activerende zorgcoaches. - Houdt toezicht op registratievoering. - Ziet toe op tijdige resultaatsrapportage aan SoZaWe. - Draagt zorg voor een goede interne afstemming tussen Activerende Zorgcoaching en andere werksoorten. - Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met de collega uitvoeringsorganisaties (periodiek overleg). - Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met SoZaWe op managementniveau. - Draagt zorg voor de noodzakelijke externe netwerkcontacten op managementniveau, zoals de Lokale Zorgnetwerken en aanbieders van zorg en activering. - Signaleert zowel in- als extern knelpunten en kansen voor Activerende Zorgcoaching en pakt deze op. 24

25 - Draagt zorg voor voorlichtingsmateriaal omtrent Activerende Zorgcoaching voor externe partners. - Neemt deel aan de stedelijke stuurgroep. Programmacompetenties - Heeft kennis van de hoofdlijnen van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden zijn. - Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van leidinggevenden op dit domein. - Kent de eisen die gesteld worden aan output gericht werken. - Kan programmatrouw zowel in- als extern faciliteren en aansturen. - Is ondernemend in netwerken en samenwerken. - Stelt eisen aan het functioneren van zijn leidinggevenden en de zorgcoaches en het te bereiken resultaat (competentiegericht managen). - Ziet de noodzaak van werkoverleg, intervisie en deskundigheidsbevordering en faciliteert dit. - Kan de instelling vertegenwoordigen met oog voor de belangen van andere samenwerkingspartners. 5.4 Klantmanagers De klantmanager is bij SoZaWe degene die na overleg met de deelnemer de keuze maakt voor aanmelding bij Activerende Zorg. Hij is zowel voor de deelnemers als voor de zorgcoach een belangrijke gesprekspartner in alle fasen van het traject. We gaan uit van een goed opgeleide klantmanager die ervaring heeft met de begeleiding van klanten in complexe situaties. Taken - Past de re-integratieladder toe. - Selecteert deelnemers voor Activerende Zorgcoaching. - Informeert deelnemers over Activerende Zorgcoaching - Informeert de zorgcoach zo volledig mogelijk over de deelnemer. - Volgt het traject en verleent zo nodig verlenging. - Geeft goedkeuring aan trajectplannen. - Informeert waar nodig over bijzondere regelingen en mogelijkheden. - Zet zich in om onderdelen van het plan (zoals bv. financiering van het volgen van een cursus, bijzondere bijstand) te realiseren. - Heeft zo vaak als nodig overleg met de zorgcoach. - Ziet bij afsluiting van het traject toe op het vervolg. - Informeert de zorgcoaches over wijzigingen die van invloed kunnen zijn op een traject. 25