6 Informatiemanagement een raamwerk

Transcriptie

1 Het negenvlak. Bijgaand treft u een hoofdstuk aan uit het boek Informatiemanagement en Informatiebeleid van Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens. (Sdu Uitgevers ISBN10: X ISBN13: ). De hier weergegeven hoofdstuk behandelt het Amsterdams Informatiemanagement Model dat in het boek de basis vormt voor de bespreking van informatiemanagement en informatiebeleid. Voor een uitgebreide bespreking van het model verwijzen we naar het betreffende boek, dat we veel gebruiken in de door HumanLogic in samenwerking met de UvA georganiseerde cursussen. Dit model wordt niet alleen gebruikt om de relaties rondom Informatie Management scherp te krijgen, maar ook voor simulatie van voorgenomen procesveranderingen of de analyse daarvan. ========================================>>>

2 H06-Informatie :38 Pagina 105 In de voorgaande hoofdstukken is er aandacht besteed aan enkele fundamentele onderwerpen die relevant zijn voor informatiemanagement. Achtereenvolgens is in hoofdstuk 2 het begrip organisatie beschouwd, in hoofdstuk 3 ging het over informatie terwijl in hoofdstuk 4 ICT onderwerp van studie was. In hoofdstuk 5 tenslotte is het begrip beleid besproken. Dit hoofdstuk ontwikkelt een generiek model voor informatiemanagement. Dit deel I Oriëntatie Organisatie Informatie Technologie model, het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM), is als raamwerk uitstekend geschikt om stelselmatig de relatie tussen informatie en organisatie te doorvorsen. De rest van dit boek zal op dit raamwerk voortborduren en er regelmatig aan refereren! Beleid 6 Raamwerk 7 deel II 9-Vlak deel III Beleid en Management deel IV Moderne organisaties De informatievoorziening van de organisatie Door ontwikkelingen op technologisch én organisatorisch gebied volstaat de traditionele inrichting van de informatievoorziening uitgaande van informatiebehoeften niet meer. De relatie tussen ICT en organisatie was en is nog steeds een onderwerp dat veel aandacht krijgt. De afgelopen decennia is er steeds meer aandacht gekomen voor de rol van informatie- en communicatietechnologie in organisaties. De afhankelijkheid van organisaties van het goed functioneren van de informatievoorziening is groot en neemt nog steeds toe. Daardoor is er steeds meer inzicht gewenst in de relatie business-ict. In de voorgaande hoofdstukken is dit al aan de orde geweest. Vraagstukken die spelen rond de relatie business-ict kunnen dikwijls worden beschouwd als een of andere vorm van een willen/kunnen -problematiek. Het gaat enerzijds om de vraag wat de organisatie wil strategie, beleidsrichting en doelen drukken dit uit en geven als zodanig richting aan. Anderzijds komt het kunnen tot uitdrukking in het operationeel handelen van de organisatie en in de wijze waarop dit door de informatievoorziening wordt gefaciliteerd. Bij de analyse welke informatiesystemen nuttig en noodzakelijk zouden zijn, keken organisaties in het verleden gewoonlijk als startpunt naar de werkzaamheden van medewerkers. Vervolgens werd gekeken hoe de informatievoorziening daarbij als instrument een faciliterende rol kon vervullen. In gevallen van beperkte complexiteit en veranderbaarheid van de bestaande werkzaamheden (zie ook paragraaf 2.7), dan wel bij organisaties met een betrekkelijk geringe omvang, zal deze benadering ook nu nog steeds zeer goed voldoen. Informatiemanagement en informatiebeleid 105

3 H06-Informatie :38 Pagina 106 Voortschrijdend inzicht heeft daarnaast geleid tot andere benaderingen. De nieuwe inzichten komen deels uit de bedrijfskundige hoek en deels uit de zich snel ontwikkelende technologische hoek. Op de technologische ontwikkelingen is in hoofdstuk 4 al ingegaan. De belangrijkste bedrijfskundige ontwikkelingen worden hieronder samengevat 1. Verhevigde competitie. Door verlaagde toegangsdrempels en deregulering is de aandacht voor concurrentieverhoudingen en ook de concurrentiestrijd toegenomen. Concurrenten kunnen door overnames en fusies tamelijk snel wisselen van identiteit en marktpositie. Toenemende globalisering. Steeds vaker vinden activiteiten plaats vanuit een oriëntatie die breder is dan het vertrouwde regionaal en nationaal; voor economische transacties vervagen de internationale geografische grenzen.. Verkorting van de productlevenscyclus. Innovatie en snelheid in productie en distributie zijn in modegevoelige markten van levensbelang geworden en hebben tevens de productlevenscyclus aanmerkelijk verkort. Toenemende klantgerichtheid. Klanten verwachten steeds meer hun bestellingen te kunnen doen op basis van maatconfectie. Producten worden op bestelling en schijnbaar op maat gemaakt binnen vooraf bepaalde marges en specificaties gecombineerd met assemblage van standaardcomponenten. Hierdoor verschuift massaproductie in de richting van maatconfectie of echt maatwerk (mass customization). De ontwikkeling naar de 7 24 uurseconomie. Organisaties gaan vaak uit concurrentieoverwegingen of vanwege maatschappelijke wenselijkheid steeds meer over tot continue bedrijvigheid: 24 uur per dag en 7 dagen per week open voor de klant. Kenmerkend gevolg van deze ontwikkelingen is dat de voorspelbaarheid van wensen en behoeften van klanten en ook structuren en grenzen steeds meer afnemen. Daardoor moeten businessprofessionals hun eisen en wensen ten aanzien van de informatievoorziening en communicatiefaciliteiten steeds weer aanscherpen. In hoofdstuk 3 kwam bij de beschouwing van bedrijfsprocessen al naar voren dat een groot deel van de organisatiewerkelijkheid informeel van aard is. Maar hoe informeler, hoe moeilijker het is om zicht te krijgen op de exacte informatiebehoeften. In het verleden werd daaraan door systeembouwers voorbijgegaan, werden er toch keuzen gemaakt op het gebied van functie- en procesautomatisering en werden functies en processen als in beton gegoten in systemen ingebouwd. Beweeglijke afhankelijkheden die in de informele organisatiewerkelijkheid tussen functies en processen goed kunnen bestaan krijgen in een dergelijke benadering onvoldoende of geen aandacht, met alle gevolgen van dien. De hier geschetste benadering gaat ervan uit dat een organisatie de ontwikkeling van haar informatievoorziening kan sturen op basis van wensen en eisen die zijn ontleend aan de informatiebehoeften. In de praktijk blijken ontwikkelingen op het gebied van ICT ook grote invloed te hebben op de vormgeving van de informatievoorziening. Daarbij speelt de razendsnelle ontwikkeling van de technologie een belangrijke rol omdat daarvan een sterke opdrijvende werking op de toepassing van ICT binnen de organisatie uitgaat. Er is daarom sprake van een technology-push, waar organisaties maar ten dele onderuit kunnen komen. Enerzijds komt dit doordat de aanbieder van de technologie de afnemer dwingt de ontwikkelingen te volgen op straffe van het niet meer ondersteunen van de verouderde technologie. Anderzijds kan deze ontwikkeling worden verklaard uit de concurrentienoodzaak (feitelijk of gepercipieerd ook in ICT), die organisaties dwingt de nieuwste snufjes die worden geboden te implementeren, zonder dat van een directe relatie tussen functionele behoefte en toepassing sprake is. Door de snelle technologische innovaties wordt daarnaast een breed scala van technologieën in de orga- 106

4 H06-Informatie :38 Pagina 107 nisatie geïntroduceerd die beheersinspanningen noodzakelijk maken met de daarbij behorende nieuwe technologiekeuzes (leidend tot een nieuwe, afgeleide technology-push). Het streven naar een goede balans tussen technology-push en demand-pull resulteert in een steeds toenemende behoefte aan een meer omvattende beschouwing van de relatie tussen informatievoorziening (met achterliggende technologie) en de organisatie. Uitgangspunt daarbij is te streven naar een fit tussen de mogelijkheden van de informatievoorziening (het kunnen ) enerzijds en de strategie en structuur van de organisatie (het willen ) anderzijds. Dit streven werd nog benadrukt door de toenemende integratie van informatievoorziening en organisatie. Het belang van het begrijpen van de relatie tussen ICT en organisatiestructuur is groot. Dat blijkt ook uit de grote hoeveelheid literatuur die de afgelopen jaren op dit vlak is verschenen 2. Maar, alles overziend, kunnen nog maar beperkt zinvolle generieke uitspraken worden gedaan over de inrichting van de informatievoorziening. Enige bescheidenheid zou hier dus passend zijn. Wat in de literatuur opvalt is ondermeer dat: in de diverse benaderingen dikwijls wordt gezocht naar de correcte formule die een universele relatie schetst tussen ICT en organisatiestructuur. Daarbij wordt, al dan niet bewust, eenvoudig voorbijgegaan aan de problemen die juist door de (nieuwe) ICT worden gecreëerd 3 ; ICT te vaak wordt aangeduid als het key element dat leidend is in het proces van organisatieverandering 4 ; veelal een relatie wordt gelegd tussen de organisatiestructuur en de structuur van de technologie 5 zonder dat daarbij wordt uitgewerkt welke rol door deze technologie in organisatiecontext wordt gespeeld. Cruciaal vanuit het organisatieperspectief is echter de bijdrage die daadwerkelijk door de technologie wordt geleverd en niet de technologie die daarbij wordt ingezet. Ondanks dit gaat de zoektocht naar zinvolle generieke uitspraken over de inrichting van de informatievoorziening onverdroten door, te beginnen met de speurtocht naar een generiek model om de relatie tussen organisatie en haar informatievoorziening te onderzoeken. In de volgende paragraaf wordt een model geschetst dat als raamwerk voor dat doel goed bruikbaar is. 6.2 Het Amsterdams Informatiemanagement Model: het negenvlak Door de organisatie- en informatie-invalshoek te combineren ontstaat een nieuwe bruikbare manier om naar informatiemanagement te kijken. Vanuit de organisatorische invalshoek wordt onderscheiden: strategie, inrichting en uitvoering. Vanuit de informatie-invalshoek wordt onderscheiden: business, informatie / communicatie en technologie. Het zo ontwikkelde raamwerk is het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM). De organisatie-invalshoek Om bij informatie- en communicatievraagstukken zicht te krijgen op de organisatorische invalshoek wordt aangesloten bij hoofdstuk 2 door de organisatie te definiëren als een gestructureerd samenspel van mensen en middelen met het oogmerk een (bij voorkeur vooraf gefor- Informatiemanagement en informatiebeleid 107

5 H06-Informatie :38 Pagina 108 muleerd) doel te realiseren. In deze definitie zijn enkele begrippen van belang. In deze opvatting gaat het dus om doelen en om mensen en middelen die in een bepaalde structuur aan de realisatie van die doelen werken. In een organisatie zijn mensen actief die samenwerken om de gestelde doelen te realiseren. Samen naar een doel toewerken noodzaakt tot sturing en de al dan niet gecentraliseerde toedeling van de verantwoordelijkheid voor deze sturing. besturingsconcept ordeningsconcept instrumenteel concept De sturing van organisaties kan aan verschillende niveaus worden toegedeeld en zal voorts op verschillende aspecten moeten plaatsvinden (bijvoorbeeld: het personele aspect, het financiële aspect, het logistieke aspect, het informatieaspect). Sommige aspecten van de organisatie wil of kan men niet centraal sturen. Dit betekent dat mensen binnen de organisatie op verschillende niveaus ieder verschillende aspecten sturen. De sturing van aspecten door verschillende personen maakt dat de vrijheid van keuzen in stuurmogelijkheden van eigen aspecten beperkt wordt door de keuzen die elders worden gemaakt. Hier geldt: hoe meer aspecten en hoe meer stuurders, des te minder vrijheid van sturen. Om de eigen vrijheid te maximaliseren ontstaat voor een individu de behoefte om meer aspecten van de organisatie te kunnen sturen. Echter daarbij doen zich al snel capaciteitsproblemen voor. Het aantal aspecten dat men tegelijk kan besturen is beperkt, wil het geheel nog overzichtelijk blijven. Dit betekent dat men samenwerkingsverbanden moet aangaan op een zodanige manier dat ieder een deel van de aspecten binnen de organisatie bestuurt. Om tot een werkbare sturing van de organisatie te komen zal de toedeling van de sturingsverantwoordelijkheden consistent en goed geordend moeten plaatsvinden dat is tevens de basis voor de organisatiestructuur en haar inwendige samenhang. Deze beschouwing van de organisatie impliceert dat besturing een centrale rol in de organisatie speelt en dat de besturingsconcepten medebepalend zijn voor de ordeningsconcepten voor de organisatie. Maar ook geldt dat binnen de organisatie op verschillende niveaus aan besturing wordt gedaan. Besturing is dus een gelaagd begrip. Jägers 6 heeft een model ontwikkeld dat nauw aansluit bij deze, aan Nielen 7 ontleende visie op een organisatie. Dit model zie bijgaande figuur maakt een onderscheid tussen het besturingsconcept, het ordeningsconcept en het instrumentele concept. In het besturingsconcept worden keuzen gemaakt inzake de richting van de organisatie. Het gaat dan om de keuze van de doelen die worden nagestreefd, welke markten worden betreden enzovoort. De vragen zijn richtinggevend voor de organisatie. Men kan dan spreken over het richten van de organisatie. De onder het kopje richten genomen strategische beslissingen zijn echter niet zonder meer rijp voor uitvoering. Bepaald moet worden op welke wijze mensen en middelen worden ingezet. Daartoe dient het ordeningsniveau. Het gaat daar om het vormgeven van de organisatie, om het inrichten ervan. Tenslotte moeten op het operationele vlak daadwerkelijk resultaten worden geboekt. In termen van Jägers betreft het hier het instrumentele niveau, het niveau van het verrichten. 108

6 H06-Informatie :38 Pagina 109 De informatie-invalshoek In hoofdstuk 3 is het begrip informatie uitgebreid besproken. In dat hoofdstuk is onder andere aan de orde geweest dat bij informatisering veel gebruik wordt gemaakt van bepaalde modellen en inzichten om over dit onderwerp te communiceren. In hoofdstuk 3 is daartoe een geschikte driedeling getoond in de vorm van drie vragen, namelijk wat, hoe en waarmee. Elke vraag heeft betrekking op een voor de informatievoorziening relevant domein. De watvraag heeft betrekking op het bedrijfsdomein, dat omvat missie, visie, doelen enzovoort, én de wijze waarop er aan de realisatie van organisatiedoelen wordt gewerkt. Deze inzichten vormen een belangrijke basis voor de inrichting van de informatievoorziening van de organisatie. De hoevraag stelt vervolgens ter discussie de wijze waarop informatie en communicatie (I/C) binnen de organisatie plaatsvindt en kan derhalve betrekking hebben op een breed scala van factoren die voor het functioneren van de organisatie van belang zijn. Volgens Booz, Allen en Hamilton 8 betreft het vooral het meten van de performance van de organisatie, de wijze waarop activiteiten worden gecoördineerd en de uitwisseling van kennis. Maar ook de directe ondersteuning van de business professional is een belangrijke rol die met informeren en communiceren wordt ondersteund. De hoevraag dient in dat verband dan ook om het moment van de waarheid te definiëren waarop de technologie moet bewijzen in bedrijfstermen daadwerkelijk aan de realisatie van de watvraag te kunnen bijdragen. Bij de waarmeevraag moet vervolgens de vertaalslag worden gemaakt naar de wijze waarop het informeren en communiceren technisch wordt vormgegeven. Bij de beantwoording van deze drie kernvragen wat, hoe en waarmee wordt veel gewerkt met modellen. Naast deze drie centrale vragen is het ook nog van belang dat aandacht wordt geschonken aan de betrokkenen, de wie vraag, en ook het tijdsaspect speelt een cruciale rol de wanneer vraag. In bijgaande figuur wordt een en ander nogmaals schematisch weergegeven. De invalshoeken gecombineerd, het negenvlak Door nu de hiervoor geschetste invalshoeken te combineren ontstaat dat kan worden gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. Dit raamwerk wordt aangeduid als het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM) of het negenvlak. In 1997 hebben Abcouwer Maes en Truijens 9 dit raamwerk geïntroduceerd waarin managementvraagstukken rond informatiemanagement kunnen worden gepositioneerd. Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes 10. Het raamwerk hanteert dus twee dimensies: een bedrijfskundige dimensie en een informatiedimensie. Samengevat wordt in de bedrijfskundige dimensie een onderscheid gemaakt tussen de begrippen strategie (welke doelen streeft de organisatie na en op welke wijze worden deze doelen gerealiseerd?), inrichting (hoe draagt de inrichting van de organisatie eraan bij om enerzijds de realisatie van de strategie te bevorderen en anderzijds deze strategie verder te ontwikkelen?) en uitvoering (in welke mate weet de organisatie de optimale mix te vinden tussen operational excellence en toekomstgerichte flexibiliteit?). Informatiemanagement en informatiebeleid 109

7 H06-Informatie :38 Pagina 110 Wanneer Wat Wie Hoe Waarmee Betrokkenen O Tijd B P i f G DC C A richten inrichten verrichten In de informatiedimensie wordt een onderscheid gemaakt tussen het bedrijfsdomein (in welke business opereert de organisatie, welke bedrijfsstrategie volgt ze en hoe is ze ingericht?), het informatie- en communicatiedomein (op welke wijze vinden informatie- en communicatieprocessen plaats en in hoeverre faciliteert de informatievoorziening deze processen?) en het technologiedomein (hoe is de informatievoorziening binnen de organisatie vormgegeven, hoe wordt deze verder ontwikkeld en hoe is het management ervan ingericht?). De combinatie van beide invalshoeken positioneert de vraagstukken over informatiemanagement in organisaties. Schematisch weergegeven leidt dit tot bijgaande figuur. Het raamwerk beoogt niet een betere kapstok voor bestaande checklists van adviseurs en managers aan te reiken het gaat veeleer om de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische, structurele en operationele informatiemanagementvraagstukken en om het onderscheid tussen de technologie, de betekenis van deze technologie en de toepassing ervan. Business Informatie/ Communicatie Technologie Strategie Inrichting Uitvoering 110

8 H06-Informatie :38 Pagina 111 Daarbij spelen de middelste kolom en de middelste rij een centrale rol in dit dynamische beïnvloedingsproces. De volgende paragraaf gaat hier nog nader op in. 6.3 Informatiemanagement in het negenvlak Informatiemanagement in het AIM richt zich vooral op de middelste kolom en de middelste rij. De centrale vragen voor het informatiemanagement van een organisatie zijn: wat willen we met I/C binnen de organisatie? en hoe realiseren we dat met structuren die we ter beschikking stellen?. De middelste kolom plus de middelste rij in het AIM-raamwerk is het informatiemanagementkruis. Dit kruis omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid. Informatiemanagement en informatiebeleid spelen zich af in een dynamisch beïnvloedingsproces. Het informatiemanagementkruis omvat dat dynamische werkgebied dat derhalve aan informatiemanagers overeenkomstige eisen stelt wat betreft kennis en vaardigheden. Zij werken immers in zowel de organisatie- als de informatiedimensies. Organisatieveranderingen moeten worden ondersteund met ICT-toepassingen én kunnen daar tegelijkertijd door worden geëntameerd. Hier is aan de orde de vraag wat de organisatie met I/C wil en hoe dit is te realiseren middels te creëren structuren. Op basis van de redenering in de vorige paragraaf stelt de informatiemanager kort samengevat telkens de vraag (1) hoe moet de organisatie de wijze waarop wordt geïnformeerd en gecommuniceerd vormgeven en (2) hoe moet de organisatie en haar informatievoorziening worden vormgegeven om een en ander mogelijk te maken? De hier geïntroduceerde middelste kolom respectievelijk rij spelen dan ook een centrale rol in dit dynamische beïnvloedingsproces. Beide worden daarom nader toegelicht. Informatie en communicatie de middelste kolom Het belang van de informatie- en communicatiekolom in het model ligt min of meer voor de hand. In deze kolom worden integratiekeuzes voor business en ICT expliciet. Ook wordt op verschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communicatietechnologie zichtbaar gemaakt. Coördinatie is bijvoorbeeld niet alleen een aspect van formele organisatiebesturing maar is ook onderdeel van de informele communicatie, waarbij overigens allerlei technische faciliteiten behulpzaam kunnen zijn. Informatie heeft behalve inhoud ook zoiets als richting. Dat wil zeggen: de betekenis van informatie hangt mede af van de processen en de procesketen waarin de betreffende informatie een rol speelt. Zo speelt voorraad in ondernemingen een verschillende rol als de logistieke signatuur van de ondernemingen verschilt. Hier is in hoofdstuk 3 al uitgebreid bij stilgestaan. Daarnaast geldt dat nieuwe organisatievormen niet zonder de inzet van technologie kúnnen. Zo kan het toenemende belang van werken in teamverband bij voorbeeld gerelateerd worden aan de beschikbaarheid van bepaalde groupware (een coöperatievraagstuk): inzet en gebruik van specifieke voorzieningen kunnen in het model een plaats krijgen. Een ander voorbeeld. De immer ingewikkelder wordende eisen die aan de informatievoorziening in het logistieke domein worden gesteld, gaan de eigen structuren van een onderneming Informatiemanagement en informatiebeleid 111

9 H06-Informatie :38 Pagina 112 meestal te boven en roepen vragen op over bijvoorbeeld externe communicatie, partnerships ten behoeve van kennisinbreng en outsourcing (van communicatie en coördinatie). Netwerkvoorzieningen kunnen allerlei vormen van communicatie ondersteunen. De organisatiestructuur voorziet in een aantal vormen van coördinatie en coöperatie. Voor bepaalde communicatiepatronen en bepaalde wijzen van samenwerking kan bínnen die organisatierichtlijnen en de technologische mogelijkheden uit verschillende mogelijkheden worden gekozen. Onthoud dat de informatie en communicatie -kolom méér is dan een ICT-afgeleide en als een zelfstandige factor zal moeten worden beschouwd. Structuur de middelste rij Meer en meer wordt duidelijk dat de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen van organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. Dit geldt voor elk van de doorsnijdingen met de hier onderscheiden kolommen. Dit wordt in een drietal opzichten hieronder toegelicht. In het negenvlak kan zichtbaar worden gemaakt dat veroudering zowel op individueel toepassings- als op structuurgebied plaatsvindt. Het gaat immers niet alleen om de technologische veroudering van een enkele applicatie maar ook om veroudering van relaties tussen applicaties. Veroudering van structuren maakt de introductie van nieuwe applicaties namelijk steeds moeilijker. Ingesleten externe en interne informatie- en communicatiepatronen worden drastisch beïnvloed door ontwikkelingen op het gebied van , internet, intranet, et cetera. Als men echter niet fundamenteel nadenkt over deze beter gefaciliteerde patronen, worden organisaties (en hun individuele medewerkers) slaaf van deze extra mogelijkheden en raken de beschikbare communicatielijnen verstopt. Vernieuwingsimpulsen uit het ICT-domein die met standaarden en standaardisering te maken hebben, werken vooral in het inrichtingsvlak op de informatievoorziening in dat is het vlak waar de architectuur van de informatievoorziening gepositioneerd moet worden. Bijvoorbeeld: technologische ontwikkelingen op het gebied van applicatie- en datadistributie, waarvoor de facto standaarden en werkwijzen beschikbaar zijn, zijn inmiddels tot wasdom gekomen en vergen derhalve aandacht en aanpassing, op straffe van veroudering. Technologische vernieuwing vereist echter niet alleen waakzaamheid opdat bruikbare ontwikkelingen niet worden gemist, maar ook het taxatievermogen of vernieuwing niet leidt tot veroudering van de eigen voorzieningen en tot legacy in de applicatieportfolio. De aanpasbaarheid van de informatievoorziening wordt grotendeels door twee zaken bepaald: 1. nieuwe businesseisen, door externe of interne ontwikkelingen, moeten gehonoreerd kunnen worden; 2. nieuwe technologische ontwikkelingen moeten, indien relevant, kunnen worden geïncorporeerd in de informatievoorziening. Het voorgaande onderstreept de grote betekenis van de organisatiestructuur, informatieencommunicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie. Ter illustratie: een hiërarchisch besturingsmodel (en dito communicatiemodellen) kan een organisatie danig belemmeren om vernieuwingen te realiseren. Een ander voorbeeld: de traditionele mainframestructuur is ongeschikt voor gedistribueerde gegevensverwerking en voor de daarmee verbonden autonomie van eindgebruikers. Achterstallig onderhoud in bestaande componenten en structuren van de informatievoorziening leidt op den duur tot te veel relaties tussen die componenten en te weinig uniformiteit in onderhoud en gebruik van de informatievoorziening. Zij maken het geheel onoverzichtelijk, 112

10 H06-Informatie :38 Pagina 113 onbeheersbaar en uiteindelijk instabiel en onbetrouwbaar. Toenemende complexiteit van de informatievoorziening en van de onderhoudskosten is daarvan het onvermijdelijke gevolg. Informatiemanagement zal in tijden van aanhoudende innovaties vooral aandacht moeten besteden aan de informatie en communicatie en structuur zie het besproken raamwerk. Daarvoor zijn er in essentie twee argumenten. Ten eerste mag de belangrijkste bijdrage van de informatievoorziening geen rigide en beperkte ondersteuning zijn van een bestaande, door traditie of technologie bepaalde vorm van informeren en communiceren. De ICT biedt een scala aan varianten die juist katalyserend kunnen werken ter wille van organisatieverandering en businessvernieuwing. Dat is zodoende zowel intern als extern van betekenis. Ten tweede zijn organisaties vrijwel zonder uitzondering deel van een turbulente omgeving. Hun infrastructuur is daarin de enige constante factor niet de strategische positie en niet de operationele prestaties. De betekenis van de informatievoorziening voor organisaties vereist dan ook dat informatiemanagement in toenemende mate moet zorgen voor flexibiliteit van ICT-toepassingen en voor het beheer van de informatievoorziening. Verandering als duurzame eigenschap van organisaties vereist dat er in het kader van informatiemanagement naast strategische herbezinning ook ruimte moet zijn voor heroverweging van de businessprocessen en van de organisatiestructuur. Flexibiliteit van ICT-toepassingen moet gepaard gaan met het vermogen van de organisatie tot (her-)structureren van zowel de informatievoorziening als de organisatie zelf. Dit is bepalend voor de wijze waarop de domeinen van de organisatie- en de informatiedimensie op elkaar (kunnen) inspelen. 6.4 De exogene variabelen van het negenvlak De vier hoekpunten van het AIM zijn niet primair de verantwoordelijkheid van de informatiemanager. Veranderingen voor informatiemanagement worden veelal wel geïnitieerd vanuit deze hoekpunten. De inrichting van de koppelvlakken waar informatiemanagement met deze veranderingen wordt geconfronteerd bepaalt in sterke mate het succes van informatiemanagement binnen de organisatie. Het informatiemanagementkruis komt ook op een andere manier uit het raamwerk naar voren, namelijk als wordt uitgegaan van de externe invloeden op de diverse vlakken in het raamwerk. Als de informatiemanager in hoge mate verantwoordelijk is voor de vijf vlakken in het kruis is, dan zijn de hoekpunten voor hem de exogene variabelen in het raamwerk. Voor de informatiemanager vertegenwoordigen exogene variabelen evenzovele terreinen van waaruit belangrijke organisatieontwikkelingen zich kunnen aandienen en waarop ook met de informatievoorziening moet worden ingespeeld. Het hoekpunt strategie/business behoort niet tot de primaire verantwoordelijkheid van de informatiemanager, dat spreekt voor zich. Die verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement van de organisatie, de CEO, de raad van bestuur, de hoofddirecteur et cetera. Deze constatering houdt niet in dat de informatiemanager niet betrokken behoort te zijn bij de strategieontwikkeling. Tussen het informatiemanagementkruis en het hoekpunt strategie/business is er een wisselwerking. De businesskeuzen zijn sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, anderzijds zullen de infor- Informatiemanagement en informatiebeleid 113

11 H06-Informatie :38 Pagina 114 matiemanager het strategische beslissingsproces optimaal ondersteunen, onder andere door tijdig aan te geven wat ICT de organisatie op korte en lange termijn te bieden heeft. Een goed functioneren van die wisselwerking is dus bepalend voor de waarde die de informatievoorziening en het informatiemanagement uiteindelijk voor de organisatie zal hebben. Nu het businessuitvoering-hoekpunt. Ook voor dit hoekpunt draagt de informatiemanager geen primaire verantwoordelijkheid. In het verleden is daar wel eens anders over gedacht. In de tachtiger en negentiger jaren zette de ICT-discipline aan tot het herinrichten van bedrijfsprocessen, met het oogmerk geen procenten maar factoren te besparen en te verbeteren. Grootschalig onderzoek zowel in Nederland als internationaal heeft aangetoond dat 70 tot 90% van dergelijke projecten niet tot de beoogde resultaten hebben geleid. Bovendien wil en kan de businessprofessional de verantwoordelijkheid voor zijn werkwijze zelf dragen. De informatiemanager vervult daarbij geen leidende maar een ondersteunende rol. De mate waarin de informatiemanager daarin slaagt bepaalt dus in hoge mate zijn bijdrage en succes. Op het hoekpunt van ICT-strategie heeft de informatiemanager over het algemeen maar zeer beperkt invloed. Externe strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT worden in hoge mate autonoom bepaald door technologisch onderzoek en ICT-productontwikkeling binnen de ICT-branche. De informatiemanager heeft tot taak om die ontwikkelingen te volgen en om zijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT-mogelijkheden. Tot slot het hoekpunt technologie/uitvoering. Hier ligt de zaak iets anders, want hier ligt wel een primaire verantwoordelijkheid voor de informatiemanager. De kans is groot dat de huidige informatiemanager last van het verleden zal hebben. De bestaande informatievoorziening brengt om meer dan één reden beperkingen mee qua technische mogelijkheden. Dat beperkt structureel de speelruimte van de informatiemanager om in te kunnen spelen op ontwikkelingen in wensen en eisen aan de businesskant en anderzijds in de snel innoverende ICT-markt. Door de snelle ontwikkelingen op het gebied van ICT heeft de rol van de informatiemanager een sterk dynamisch karakter. In de volgende paragraaf zal worden aangegeven hoe deze dynamiek binnen het raamwerk tot uitdrukking komt. 6.5 Dynamiek in het negenvlak Dynamiek binnen het AIM kan worden gekoppeld aan de redeneerrichtingen door het negenvlak. Organisatorisch dient een balans gevonden te worden tussen sturen- en vermogen-denken. Sturen Langs de informatieas hebben we te maken met alignment en impact. Binnen het raamwerk voor informatiemanagement werken diverse dominante krachten. Deze krachten maken duidelijk dat het model noch statisch noch relatief statisch mag worden begrepen. Het model is doorlopend in beweging. Deze dynamiek kan vanuit verschillende invalshoeken worden beschouwd. Het betreft hier redeneerrichtingen die binnen het model kunnen Alignment Vermogen Impact 114

12 H06-Informatie :38 Pagina 115 worden gevolgd. In bijgaande figuur zijn ze in het raamwerk weergegeven hieronder worden ze kort beschreven. Het raamwerk grijpt aan bij strategie. Door het kiezen van een strategisch doel kan de organisatie de richting bepalen voor haar functioneren. Gerelateerd hieraan kan dan een best passende organisatiestructuur worden gekozen. Vanuit de structuurkeuzen kan dan aan realisatie van de doelen worden gewerkt, in het raamwerk aangeduid als uitvoering/operations. De redenering sluit aan bij wat in de strategisch managementliteratuur Positioneringsdenken 11 wordt genoemd: vanuit de formulering van doelen van de organisatie worden structuurkeuzen gemaakt waarmee de realisatie van de doelen wordt ingezet. Uitgangspunt bij deze benadering is dat strategische keuzen leidend zijn voor het functioneren van de organisatie. De alternatieve benadering gaat uit van de kracht en het vermogen dat in de organisatie beschikbaar is. Door te redeneren vanuit de kennis en vaardigheden die in een organisatie beschikbaar zijn, kunnen alternatieve strategische keuzen worden gemaakt. Deze school van denken wordt meestal aangeduid als de Resource basedschool 12. In de figuur zijn deze redeneerrichtingen aangeduid: het positioneringsdenken als de kracht sturen en het resource based denken als de kracht vermogen. In de informatierichting spelen eveneens twee krachten een rol. Enerzijds wordt geredeneerd vanuit de behoeften die in het bedrijfsdomein bestaan. Deze behoeften worden vertaald naar de informatie- en communicatiebehoeften in de organisatie. Vervolgens moet daarin door de technologie worden voorzien. Feitelijk is deze wijze van redeneren door het negenvlak die van de demand pull: bij een duidelijke vraag wordt een ICT-oplossing gezocht. In de praktijk komt echter even zovaak de omgekeerde redenering voor. Vanuit de nieuwe technologische mogelijkheden moet de organisatie beslissen of en zo ja hoe van moderne technologieën gebruik wordt gemaakt. Er is dan sprake van technology push, waarin de keuzen maar in een beperkt aantal gevallen vanuit de organisatie worden gemaakt. Hypegedrag, groupthink en percepties van concurrentienoodzaak spelen vaak een bepalende rol. Binnen het negenvlak is in de informatiedimensie sprake van alignment (op welke wijze worden de eisen die vanuit het bedrijfsdomein worden gesteld vertaald in een inrichting van de informatievoorziening?) en impact (welk faciliterend vermogen biedt de technologie en de technologische ontwikkeling opdat in het bedrijfsdomein concurrentievoordeel kan worden nagestreefd en behaald?). De vier onderscheiden rollen sturen, vermogen, alignment en impact komen normaliter binnen elke organisatie in enige vorm terug. Het is aan het management van de organisatie om de balans tussen de diverse krachten te vinden. Het is de kracht van het negenvlak dat de onderscheiden invloeden op een heel natuurlijke wijze inzichtelijk gemaakt kunnen worden, hetgeen het proces van kiezen door het management vereenvoudigt. In het krachtenspel van deze ontwikkelingen moet de informatievoorziening flexibel en aanpasbaar zijn om een dynamische rol te kunnen vervullen. Risico blijft daarbij dat een en ander zó complex wordt dat het aanpassingsvermogen van de organisatie als geheel op langere termijn in het gedrang komt! Het wordt breed erkend dat het steeds moeilijker wordt om te achterhalen welke rol ICT in de organisatie kan en moet spelen. Het is daarom zinvol stil te staan bij verschillende perspectieven van waaruit de relatie tussen ICT en organisatie kan worden beschouwd. Zoals al eerder is opgemerkt is informatiemanagement daarmee een tweezijdig vakgebied: businessveranderingen moeten worden ondersteund met toepassingen van informatie- en communicatietechnologie én kunnen daar tegelijkertijd door worden geëntameerd. De genoemde ontwikkelingen Informatiemanagement en informatiebeleid 115

13 H06-Informatie :38 Pagina 116 leiden ertoe dat een traditionele hiërarchische organisatiestructuur steeds vaker niet meer als leidend organisatieprincipe volstaat. De aandacht in de laatste jaren voor alternatieve organisatieconcepten is daarvoor illustratief. In hoofdstuk 2 is hierbij al ruimschoots stilgestaan. In veel van de trajecten die in moderne organisaties worden ingezet om te bepalen hoe de informatievoorziening moet worden vormgegeven, wordt uitgegaan van de al of niet vooraf vastgelegde organisatiedoelen. Daarbij worden steeds hogere eisen gesteld aan de businessprofessional die in de organisatie functioneert. In het licht van de toenemende aandacht voor het individu binnen de organisatie kan de vraag worden gesteld of al in voldoende mate aandacht wordt geschonken aan de wijze waarop samenwerking binnen de organisatie plaatsvindt. Keuzen ten aanzien van de relatie tussen de organisatie en de binnen de organisatie functionerende individuen hebben immers vergaande invloed op de rol die door de informatievoorziening wordt gespeeld. De volgende hoofdstukken komen daarop nog nader terug. Noten 1 O.a. Peters, T. (1992) Liberation Management, Alfred A Knopf, ISBN ; Storper, M., Salais, R. (1997) Worlds of production, Harvard University Press, ISBN ; Ciborra, C. (2002), The labyrinths of Information, Oxford University Press, ISBN X. 2 O.a. Lee, A., Cheng, C.H., Chadha, G.S. (1995) Synergism between information technology and organizational structure, Journal of information Technology, pag Baskerville and Smithson (1995), Information technology and new organizational forms: choosing chaos over panaceas, European Journal of Information Systems. 4 Baskerville en Smithson, (1995) op.cit. 5 Bijvoorbeeld Leifer, R.P., Matching Computer-based Information Systems with Organizational Structure, in MIS Quarterly, maart 1988, pag Jägers, H.P.M. (1990), De Organisatie-Infrastructuur, in: J. Truijens (red.), Informatie-Infrastructuur: een instrument voor het management, Kluwer-Deventer. 7 Nielen, G.C.(1193), Van informatie tot informatiebeleid, Samson, ISBN O.a. Booz Allen en Hamilton, Organizational DNA, exec_summary.pdf, geraadpleegd op 25 oktober Abcouwer, A.W., Maes, R. Truijens, J. (1997), Contouren voor een generiek model voor informatiemanagement, Tijdschrift Informatie en Management. 10 Maes, R. (1999) A Generic Framework for Information Management, Primavera workingpaper series ; Maes, R., (2003), IM in kaart gebracht, Primavera workingpaper series O.a. Porter, M.E.(1980), Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, ISBN ; Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, ISBN Bijvoorbeeld Prahalad, C.K. en Hamel, G. (1990), De kerncompetentie van de onderneming, Harvard Holland Review, winter 1990, pag