Sociale Verzekeringsbank Meerjarenplanning 2005 t/m 2009

Transcriptie

1 Sociale Verzekeringsbank Meerjarenplanning 2005 t/m 2009 Meerjarenbeleidsplan Meerjarenkostenraming Jaarplan 2005 Begroting 2005 Amstelveen, september 2004 De Meerjarenplanning 2005 t/m 2009 is op 22 september 2004 door de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank vastgesteld BCU

2 Inhoudsopgave 1 INLEIDING MEERJARENBELEIDSPLAN DE STRATEGIE EN AMBITIES VAN DE SVB POSITIONERING EN PROFILERING SVB BESTURINGSMODEL VAN DE SVB OPDRACHTGEVERS EN TAKEN VAN DE SVB OMGEVINGSFACTOREN Politieke en sociaal economische ontwikkelingen Maatschappelijke ontwikkelingen Technologische- en ICT- ontwikkelingen Internationale Ontwikkelingen SVB DE BURGERPOLIS DOELSTELLINGEN, ACTIVITEITEN EN PRESTATIES Inleiding Efficiënte uitvoeringsprocessen Klantgerichte uitvoering Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking Handhaving Continuïteit van de SVB Overzicht van activiteiten MEERJARENKOSTENRAMING UITGANGSPUNTEN ALGEMEEN GEHANTEERDE INDICES MEERJAREN KOSTENONTWIKKELING SVB TOTALE UITVOERINGSKOSTEN SVB SVB INVESTERINGEN JAARPLAN ALGEMEEN De bevindingen van de Inspectie Werk en Inkomen BELEIDSDOELSTELLINGEN, ACTIVITEITEN EN PRESTATIES Efficiënte uitvoeringsprocessen Klantgerichte uitvoering Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking Handhaving Continuïteit van de SVB BEGROTING KERNGEGEVENS KOSTEN PER KLANT UITVOERINGSKOSTEN STAANDE ORGANISATIE NAAR CATEGORIE (SV PLUS NIET-SV) Personeelskosten Huisvestingskosten Automatiseringskosten Bureaukosten Diensten en diversen PROJECTEN DE PRODUCTEN: WETTEN EN REGELINGEN AOW Anw AKW

3 5.5.4 TOG-regeling TAS-regeling PGB FVP Remigratiewet Vrijwillige verzekering AWBZ Overig INVESTERINGSBEGROTING BIJLAGE I ONDERZOEKSPLAN INLEIDING STRATEGISCHE EN INNOVATIEVE ONDERZOEKEN AAN DE PRIMAIRE PROCESSEN GERELATEERDE ONDERZOEKEN

4 1 Inleiding Na een aantal jaren waarin de invoering van diverse veranderingen, zoals SUWI en de reorganisatie van de districtskantoren en daarna van het Hoofdkantoor een belangrijke rol speelden, richt de SVB zich momenteel sterk op een nieuwe toekomst. Met de missie en ambities van de Raad van Bestuur in het achterhoofd is in dit meerjarenplan een beeld geschetst van de SVB in Belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van dit beeld was de inzet van moderne technologieën voor een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht. De SVB-begroting 2005 bedraagt circa 276,5 mln, waarvan 229,6 mln bestemd is voor de uitvoering van de sv-taken ( 224,5 staande organisatie en 5,1 mln projecten). Deze meerjarenplanning is opgesteld volgens het VBTB-concept (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording). De drie W-vragen van dit concept staan dan ook centraal: 1. Wat willen we bereiken? 2. Wat gaan we doen om dit te bereiken? 3. Wat hebben we nodig om dit te bereiken? Om deze vragen te beantwoorden zijn de doelstellingen van de SVB vertaald naar concrete activiteiten en resultaten. De meerjarenplanning start met het meerjarenbeleidsplan voor de jaren 2005 tot en met Dat begint met een algemene inleiding over de omstandigheden en context waarin de SVB werkt. Daarna wordt ingegaan op de strategie en de aandachtsgebieden en activiteiten voor de komende jaren die daar het gevolg van zijn. Tot slot volgt de financiële vertaling van deze plannen in de meerjarenkostenraming In het jaarplan worden de concrete doelstellingen en activiteiten voor 2005 beschreven. De vraag wat de voorgenomen activiteiten in 2005 gaan kosten, wordt beantwoord in Hoofdstuk 5: Begroting Het is de wens van SZW om het meerjarenplan en het jaarplan als afzonderlijke delen te kunnen zien. Daar hebben we aan voldaan. Doordat zowel in het meerjarenbeleidsplan als in het jaarplan aandacht wordt besteed aan de doelstellingen, de activiteiten en de prestaties, is het onvermijdelijk dat op een aantal plekken sprake is van dubbelingen. 4

5 2 Meerjarenbeleidsplan Dit meerjarenbeleidsplan gaat over de jaren 2005 tot en met Eerst wordt aandacht besteed aan de omgeving van de SVB, omdat deze van grote invloed is op het (toekomstige) functioneren van de organisatie. De SVB heeft te maken met diverse opdrachtgevers. De strategische keuzes die de basis vormen voor de manier waarop de bestaande en eventuele toekomstige taken worden uitgevoerd, staan in het meerjarenbeleidsplan. Om ook naar de verdere toekomst zo concreet mogelijk te zijn, wordt in dit hoofdstuk tevens aandacht besteed aan de voorgenomen activiteiten die hieruit voortvloeien. 2.1 De strategie en ambities van de SVB Centraal in de strategie en ambities van de SVB staat het streven van de organisatie naar een rechtmatige, tijdige en doelmatige uitvoering van de regelingen, een klantgerichte benadering van de gerechtigden en een gedegen sociaal beleid voor haar medewerkers. De wetgeving en het achterliggende beleid, de doelstellingen uit de Wet SUWI en afspraken met de toezichthouder vormen voor de SVB daarbij de kaders. Het proces van missie naar activiteiten wordt hieronder schematisch weergegeven. Daarbij heeft de SVB aansluiting gezocht bij de drie SUWI-doelstellingen die op de SVB van toepassing zijn. 5

6 Missie De SVB wil de beste, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden regelingen van de overheid De missie kan worden doorvertaald naar 4 organisatiebrede ambities Strategische doelen Ambitie 1: Ambitie 2: Ambitie 3: Ambitie 4: Een voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht Investeren in talent en binnen openbaar bestuur de beste werkgever zijn Investeren in de toekomst, tonen van innovatief gedrag en maatschappelijk betrokken zijn Het verwerven van nieuwe taken en recent verworven taken behouden Beleidsdoelstellingen Efficiënte uitvoeringsprocessen Klantgericht Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking Handhaving Continuïteit van de SVB Prestatie-indicator Kostenontwikkeling * *nog in ontwikkeling Prestatie-indicator Klanttevredenheid Klachtenmanagement Call center Prestatie-indicator Rechtmatigheid Tijdigheid Professioneel oordeel* Handhaving Prestatie-indicator Ziekteverzuim Arbeidstevredenheid Ontwikkeling mdw Leiderschap Uiteindelijk dragen alle activiteiten bij aan de realisatie van de strategische doelen en ambities van de SVB en wordt de missie verwezenlijkt. De vier organisatiebrede ambities worden hieronder nader uitgewerkt: Ambitie I Alles staat of valt met een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht. Het primaire proces moet elke dag weer tip top op orde zijn. Het is de ambitie van de Raad van Bestuur om geheel te voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, met daarbij evenwichtige aandacht voor de kwaliteit van de productie en de dienstverlening, doelmatigheid en sociaal beleid. 6

7 Ambitie II De Raad van Bestuur investeert in talenten van de medewerkers en ambieert de beste werkgever te zijn binnen het openbaar bestuur. Ontplooiing en ontwikkeling van talent staan centraal in de benadering van het personeelsbeleid. De Raad van Bestuur ziet hierbij managers ook als coach. Medewerkers worden uitgedaagd om zich permanent te ontwikkelen en hebben daarmee een eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel is van groot belang. Daarvoor is het belangrijk dat er een prettige werksfeer heerst, er goede ontwikkelmogelijkheden zijn en de beloning passend is. Ambitie III De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen zijn van vitaal belang. De Raad van Bestuur toont zich zeer betrokken bij maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en neemt actief deel aan externe activiteiten op deze terreinen. De toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen in de primaire processen vindt plaats als de techniek zich heeft bewezen ( proven technology ). De SVB doet mee aan het verder ontwikkelen van nieuwe techniek voor de publieke sector door actief deel te nemen aan pilots. Ambitie IV Voor een vitale en vitaliserende bedrijfsvoering is het van eminent belang dat nieuwe - aan de core-business gelieerde - taken worden verworven dan wel recent verworven opdrachten worden behouden. De Raad van Bestuur neemt de leiding om een strategische positie op de markt van publieke taken te behouden en te versterken en draagt er zorg voor dat de leereffecten breed in de organisatie worden ingebracht. De Raad van Bestuur gaat strategische allianties aan met andere dienstverlenende organisaties in de publieke sector. 2.2 Positionering en profilering SVB De SVB is een gedegen en loyale uitvoerder. Daarnaast is de SVB betrokken bij de voorbereiding en toetsing van nieuwe regelingen en adviseert zij de overheid over de praktische uitvoerbaarheid van nieuwe wetgeving. Door zorgvuldig om te gaan met de regelingen en deze correct en doelmatig uit te voeren, heeft de SVB een onbetwiste positie verworven. De SVB heeft altijd in stilte gewerkt, maar in een tijd van communicatie en transparantie kan dat leiden tot een bedreigende situatie. De inhoud en ambities van de organisatie zijn onvoldoende duidelijk voor de buitenwereld en ook bij medewerkers is de beleving nog niet optimaal. 7

8 Om zich duidelijker te positioneren en profileren is de SVB een traject gestart dat de volgende doelstellingen heeft: 1. Vitaliseren van de eigen, interne organisatie; 2. Acquisitie van nieuwe opdrachten voor de SVB en behouden van bestaande; 3. In stand houden van een qua kennis en vaardigheden adequaat personeelsbestand. In het traject staan begrippen als identiteit, positionering en communicatie centraal. Identiteit Met input van haar medewerkers en van externen zijn vier kernwaarden van de SVB gedefinieerd. Deze waarden vormen als het ware de persoonlijkheid van de SVB: Onbetwist in uitvoering In een maatschappij waar zekerheid en betrouwbaarheid steeds minder vanzelfsprekende begrippen worden, moet je er bij de SVB blindelings op kunnen vertrouwen dat je op tijd krijgt waar je recht op hebt. Verbonden met de samenleving Alleen doordat de SVB weet wat er leeft onder burgers, wat hun veranderende wensen zijn en in welke richting de maatschappij evolueert, kan ze goed invulling geven aan haar taak. Inspirerend in kennis De SVB is een bron van kennis. Ze heeft de verantwoordelijkheid om die kennis uit te bouwen, te delen en uit te dragen, omdat dat bijdraagt aan een betere en stabielere uitvoering van de sociale zekerheid. Eerzaam De SVB neemt haar taak uiterst serieus. En dus zijn haar medewerkers integer, betrokken, betrouwbaar, respectvol en gedreven. Voortdurend doordrongen van het besef dat wat de SVB doet voor haar klanten, goed moet gebeuren. Positionering De oorspronkelijke positionering van de SVB was die van uitvoerder van regelingen in sociale wetgeving. De maatschappij verandert, de burger wil anders worden behandeld en bediend en andere partijen profileren zich krachtig op terreinen die ook de SVB raken. Daarom is een ambitieuze en tevens realistische positionering gewenst. Deze luidt als volgt: Onafhankelijke autoriteit in het beheer van individuele sociale zekerheid (ingesteld door de Nederlandse overheid) 8

9 Communicatie Sinds 2003 draagt de SVB een zogenoemde corporate boodschap uit, waarmee de SVB aan de buitenwereld duidelijk maakt wat haar toegevoegde waarde is voor de samenleving als geheel en voor individuele klanten. Deze is als volgt geformuleerd: Ooit komt iedereen een keer met de SVB in aanraking. Bij de fijne dingen in het leven of door de onvermijdelijke dingen van het leven. Als kind, als ouder, als nabestaande. Schoolgaand, werkend of gepensioneerd. Dan keert de SVB uit. Beheert ze, verzorgt ze. Doelmatig, rechtmatig en geruisloos. Voor het leven. SVB voor het leven heeft verschillende betekenissen: voor de duur van het leven, de inhoud van alle momenten van het leven, de fijne dingen van het leven, maar ook de onvermijdelijke dingen van het leven. Het is de belofte van de SVB er altijd voor haar klanten te zijn. De communicatiestrategie die de SVB volgt om zich te positioneren en te profileren richt zich op de drie eerder genoemde doelstellingen. Daarmee wordt een directe bijdrage geleverd aan de ambities van de Raad van Bestuur. De communicatie concentreert zich primair op vijf doelgroepen: - opdrachtgevers en politiek - gerechtigden - medewerkers - algemeen publiek - arbeidsmarkt. De SVB profileert zich via de inhoud en maakt gebruik van de kennis die zij in huis heeft. Daarbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van 'natuurlijke' contactmomenten. Dit betekent dat bestaande communicatie de boodschap SVB voor het leven meekrijgt. 2.3 Besturingsmodel van de SVB Per 1 januari 2005 zal het nieuwe besturingsmodel voor het hoofdkantoor zijn ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit in het kader van het project Besturing en Organisatie III (BEO III). Binnen het gehele concern wordt dan gewerkt met resultaatgebieden (perspectieven genoemd) met daarbij succesbepalende factoren en bijpassende prestatie-indicatoren, die zijn afgebeeld op zogenoemde dashboards. Dit faciliteert doel- en resultaatgericht sturen binnen de planning en controlcyclus in het gehele concern. 9

10 In 2004 is ook een nieuw managementinformatiesysteem geïntroduceerd, waarmee de resultaten op de prestatie-indicatoren geraadpleegd kunnen worden. Ook dit faciliteert het doel- en resultaatgericht sturen. Met het managementinformatiesysteem is het voor alle medewerkers mogelijk resultaten te raadplegen, deze onderling te vergelijken en op zoek te gaan naar leereffecten. In 2005 richten de activiteiten zich op beheer en onderhoud van het besturingsmodel concernbreed. In het kader van het besturingsmodel wordt in de tweede helft van 2004 ook gestart met het maken van een koppeling van het bestaande besturingsmodel van de SVB met het INKmodel. Kwaliteitsmanagement hoofdkantoor Het invoeren van integraal kwaliteitsmanagement is eveneens onderdeel van het project BEO. Afdelingen krijgen met de invoering van kwaliteitsmanagement vanaf 2005 de mogelijkheid doelbewust en doelgericht verbeteringen aan te brengen in processen en om prestaties te vergroten. VBTB De SVB zal ook in 2005 aandacht besteden aan de VBTB-filosofie door te monitoren of de planning-en controlcyclus volgens het VBTB-principe verloopt. In het jaarverslag 2003 heeft de SVB een mededeling over de bedrijfsvoering opgenomen. In 2005 zal hier richting de vestigingen aandacht aan worden besteed, door een concernbreed model voor risicomanagement te implementeren. Hiermee wordt invulling gegeven aan de tweede fase van het twee-sporenbeleid dat de SVB in 2003 voor de implementatie heeft geformuleerd. Het eerste spoor was gericht op introductie van risicoanalyse bij de afdelingen op het hoofdkantoor. Hier is in 2003 en 2004 aandacht aan besteed. Met uitvoering van het tweede spoor wordt nu gestart. In 2004 wordt hiertoe een pilot-traject gestart op vestiging Deventer. Daarbij wordt aangesloten op de eerder gekozen aanpak en methodiek. In de loop van 2005 wordt de implementatie afgerond en moet de SVB beschikken over een integraal risicomanagement model. Het model zal belangrijke input geven voor het opstellen van de mededeling over de bedrijfsvoering. Borging Het borgen van (de effecten van) activiteiten wordt door de SVB erg belangrijk geacht. Naast de reguliere borging via onderdelen van de Planning & Controlcyclus en de besturingsinstrumenten is in het kader van zaken als tijdigheid en kwaliteit in 2004 de regiegroep Kwaliteit, Meten en Sturen ingericht. Het doel van deze regiegroep, waar een lid van de Raad van Bestuur en twee vestigingsdirecteuren aan deelnemen, is het bewaken en monitoren van de kwaliteit en tijdigheid van de uitvoering van AOW, Anw en AKW, zodat de concerndoelstellingen 2005 op dit gebied kunnen worden gerealiseerd. 10

11 Rol Raad van Advies In zijn brief van 30 maart 2004 aan de Tweede Kamer heeft de minister van SZW aangegeven dat de rol van de Raad van Advies van de SUWI-instellingen moet worden versterkt. De Raad van Advies heeft in overleg met de Raad van Bestuur bezien op welke manier invulling gegeven kan worden aan deze versterking van de rol van de Raad van Advies met, naast de wettelijke adviesrol, een belangrijke signalerende rol naar de Raad van Bestuur. In rapportages en andere relevante stukken zal de inbreng van de Raad van Advies helder worden weergegeven. In het proces rondom de Meerjarenplanning , waarin opgenomen het meerjarenbeleidsplan, de meerjarenkostenraming, het jaarplan 2005 en de begroting 2005, geeft de RvA met name invulling aan haar rollen bij de totstandkoming van de definitieve versie. Het concept van dat stuk is daarbij de basis voor het advies. Dit advies is betrokken bij de vaststelling van de voorliggende definitieve versie. 2.4 Opdrachtgevers en taken van de SVB De SVB voert taken uit voor diverse opdrachtgevers. De SVB definieert het werkterrein als persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid en dat maakt het mogelijk voor meerdere opdrachtgevers te werken. Het streven is in de nabije toekomst nieuwe opdrachten toe te voegen aan het bestaande overzicht. A. SV- regelingen Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Uitvoering van de Algemene Ouderdomswet (AOW) Uitvoering van de Algemene Nabestaandenwet (Anw) Uitvoering van de Algemene Kinderbijslagwet (AKW) Uitvoering van de Regeling tegemoetkoming onderhoudskosten thuiswonende gehandicapte kinderen (TOG) Uitvoering van de Regeling tegemoetkoming asbestslachtoffers (TAS) Uitvoering detacheringsverklaringen Werkzaamheden als verbindingskantoor van sociale verzekeringen voor grensarbeiders naar Duitsland en België, inclusief de organisatie en exploitatie van het virtuele Grensinfopunt B. Overige wettelijke regelingen Ministerie van Justitie Uitvoering van de Remigratiewet (REM) Afbouw uitvoering van het Tijdelijk besluit tegemoetkoming verhuiskosten Antillianen en Arubanen (beëindigd per oktober 2004) 11

12 College voor zorgverzekeringen (CVZ) Uitvoering afbouw Regeling persoonsgebonden budget Verpleging en verzorging, Verstandelijke gehandicaptenzorg, Geestelijke gezondheidszorg en Lichamelijke gehandicaptenzorg (PGB-oud) Facilitaire ondersteuning budgethouders Regeling persoonsgebonden budget (SVB Servicecentrum PGB) Uitvoering vrijwillige verzekering AWBZ C. Overige taken Stichting Financiering Voortzetting Pensioenverzekering (FVP) Uitvoering van de bijdrageregeling Vermogensbeheer voor het FVP- fonds UWV en CVZ Werkzaamheden als verbindingskantoor voor Belgische- en Duitse zaken (BBZ en BDZ) op het terrein van sociale verzekeringen Controles en verificaties door de Bureaus van de sociaal attachés in Marokko, Turkije en Suriname. Belastingdienst Uitvoering buitenlandse betalingen Voor een verdere beschrijving van bovenstaande producten wordt verwezen naar hoofdstuk 5. Pensioen- en uitkeringsraad Hoewel er nog geen sprake is van een nieuwe opdrachtgever met een nieuwe taak, hebben de SVB en de Pensioen- en uitkeringsraad (PUR) in een convenant de bereidheid uitgesproken om tot uitbesteding van werkzaamheden van de PUR aan de SVB te komen. Deze uitbesteding van taken wordt ingegeven door de natuurlijke afbouw van het cliëntenbestand van de PUR. Dit betreft met name oorlogsgetroffenen van de Tweede Wereldoorlog. Om de continuïteit en de kwaliteit van de dienstverlening aan de getroffenen ook op langere termijn veilig te stellen, is over enkele jaren een uitbesteding van taken van de PUR aan de orde. Momenteel wordt onderzocht om welke termijn het dan gaat. 2.5 Omgevingsfactoren Het beleid van de SVB wordt in belangrijke mate beïnvloed door allerlei ontwikkelingen in de omgeving. We noemen hier de belangrijkste. 12

13 2.5.1 Politieke en sociaal economische ontwikkelingen De SVB volgt de politieke ontwikkelingen op de voet. Waar nodig is de SVB proactief en wordt vroegtijdig ingespeeld op relevante ontwikkelingen. Duidelijk is dat ook de wereld van de sociale zekerheid niet stil staat. Binnen de politiek, maar ook binnen de samenleving, worden een hoge kwaliteit van het uitvoeringsproces en handhaving van de regelgeving steeds belangrijker gevonden. De terugtredende en gedogende overheid maakt op een aantal gebieden plaats voor een optredende overheid. De SVB zet in de komende jaren het ingezette handhavingsbeleid onverminderd voort, waarbij preventie, opsporing en afdoening in balans zijn. Nieuw beleid Op een aantal taakvelden voorziet de SVB nieuw beleid. Op 1 januari 2006 treedt de Wet administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in sociale verzekeringswetten (Walvis) in werking. In 2005 zal de SVB de nodige stappen zetten om op de invoering daarvan te anticiperen. Welke concrete gevolgen de invoering van Walvis voor de SVB heeft, is evenwel nog niet duidelijk. Een aantal relevante gegevens ontbreekt daartoe. Zo heeft de SVB geen zicht op de voorgenomen wijziging van de inkomensbesluiten AOW en Anw. Daarnaast beschikt de SVB niet over concrete informatie over de feitelijke inrichting van de polisadministratie en de capaciteit die het UWV vrij kan maken om de geautomatiseerde gegevensuitwisseling mogelijk te maken. Daarnaast verwacht de SVB in het kader van vereenvoudiging en deregulering wijzigingen met betrekking tot de afkoop van kleine AOW- pensioenen en het verheffen van de GBA tot authentieke bron. Herziening AKW In bijlage 1 bij zijn brief van 28 april 2004 (meibrief) kondigt de Staatssecretaris aan gebruik te willen maken van de expertise van de SVB bij het schrijven van een nota over de toekomst van de AKW ten behoeve van de Eerste en Tweede Kamer. De nota, die in 2005 moet uitkomen, zal in elk geval de thema s onderhoudsvoorwaarden en deregulering bevatten. De effecten van het nieuwe beleid zijn, voor zover voldoende bekend, in de stukken meegenomen. Economische ontwikkelingen Mede gezien de huidige economische situatie is er binnen het openbaar bestuur meer aandacht voor verdere vergroting van de doelmatigheid. In dit kader streeft de SVB naar concurrerende uitvoeringskosten in de context van het openbaar bestuur. Om dit te bereiken is interactie met de omgeving een belangrijk aspect. De SVB neemt dan ook deel in benchmarks en volgt de ontwikkelingen op het gebied van outputfinanciering op de voet. 13

14 2.5.2 Maatschappelijke ontwikkelingen De SVB is zich bewust van haar rol in de maatschappij. De SVB neemt daarom actief deel aan externe activiteiten en doet onderzoek naar diverse maatschappelijke ontwikkelingen. Hiermee stelt de SVB de opgedane kennis van haar medewerkers ter beschikking van de buitenwereld. In de eerste plaats heeft de SVB het plan om met enige regelmaat conferenties te organiseren waarbij de aandacht uitgaat naar belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en de toekomst van de sociale zekerheid. De eerste conferentie heeft op 27 mei 2004 plaatsgevonden met als onderwerp de burgerpolis. In de conferentie stond centraal hoe burgers tegen de sociale zekerheid aankijken en op welke wijze het stelsel transparanter kan worden gemaakt. Tevens participeert de SVB in het door de heer Bovenberg opgerichte onderzoeksbureau Netspar, dat onderzoek doet naar pensioenen. De ondersteuning van Netspar door de SVB gebeurt door het sponsoren van twee aio s en het waar mogelijk verlenen van onderzoeksopdrachten. Naast de verticale verantwoording aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en andere opdrachtgevers, vindt de SVB ook de horizontale verantwoording aan het Nederlandse publiek en de afnemers van sociale zekerheidsdiensten in binnen- en buitenland van groot belang. Dit komt tot uitdrukking in de deelname in het Handvest Publiek Verantwoorden. Centrale waarden daarbij zijn transparantie, betrouwbaarheid, toegankelijkheid en rekening houden met de wensen en behoeften van belanghebbenden. In 2004 zal de zelfevaluatie, die vooraf gaat aan de visitatie door het visitatiecollege, klaar zijn. De uiteindelijke visitatie vindt begin 2005 plaats. De resultaten hiervan zullen in het kader van de horizontale verantwoording publiek worden gemaakt. De SVB voorziet in de nabije toekomst een groeiend klantenbestand en een complexere uitvoeringspraktijk door de toenemende vergrijzing en internationalisering van onze samenleving. In de toekomstige inrichting van de productieprocessen worden deze ontwikkelingen uitdrukkelijk meegenomen, waarbij het begrip dienstverlening centraal staat Technologische- en ICT- ontwikkelingen In de uitvoeringsprocessen van de SVB speelt technologie een belangrijke rol. De effecten van technologische ontwikkelingen op het uitvoeringsproces, inclusief de daarmee samenhangende kansen en bedreigingen, zijn binnen de SVB continu punten van aandacht. De SVB neemt actief deel aan onderzoek en andere externe activiteiten gericht op technologische vernieuwingen. De toepassing hiervan in de primaire processen vindt pas plaats als de techniek zich heeft bewezen. De SVB heeft in de afgelopen periode veel aandacht besteed aan de ICT- strategie en de mogelijke consequenties hiervan voor de uitvoering in het komende decennium. 14

15 Dit zal gedurende de planperiode continu aandacht krijgen. De technologische ontwikkelingen vormen belangrijke input voor de keuzes die de SVB maakt. In 2004 is gewerkt aan het verder uitwerken van het in 2003 door de Raad van Bestuur vastgestelde strategiestatement. In het kader van het project SVB 2010 is het beeld over de SVB en haar uitvoeringsprocessen in 2010 vertaald naar meer concrete doelstellingen. ICT is hierin een belangrijk aspect en kan worden gezien als de motor achter het project. Voor de korte termijn ( ) wordt gewerkt aan het verder uitwerken van het beeld over de SVB in Het begrotingsjaar 2005 wordt gebruikt om voorbereidingen te treffen voor implementatie van het project SVB 2010, bestaande uit onderzoeken en het opstellen van ontwerpen en plannen van aanpak. De SVB is één van de initiatiefnemers en ondertekenaars van het manifest Innovatie in uitvoering. Dit manifest intensiveert de samenwerking tussen uitvoeringsorganisaties op het gebied van ICT. De volgende uitgangspunten (die aansluiten bij de doelstellingen van de SVB in het kader van het project SVB 2010) zijn onderschreven door de deelnemende uitvoeringsorganisaties: een gemeenschappelijk authenticatiemechanisme voor klantcontacten; een gezamenlijke standaard voor het ontsluiten en uitwisselen van gegevens; gegevens worden éénmalig verzameld en vervolgens gedeeld; processen en gegevens(definities) zijn gestandaardiseerd; betrouwbaarheid en vertrouwelijkheid zijn gewaarborgd; klantvragen worden direct afgehandeld. De SVB neemt ook deel in de Elektronische Nederlandse Identiteitskaart (ENIK). De SVB maakt bij de uitvoering van haar taken waar mogelijk gebruik van elektronische gegevensuitwisseling met andere organisaties. Daarbij kan worden gedacht aan de koppeling met het GBA en de Stichting RINIS 1. In het kader van het project SVB 2010 streeft de SVB naar verdere toepassing en verbetering van elektronische gegevensuitwisseling. Uitwisseling van gegevens vindt zowel binnen als buiten het Suwi-domein steeds meer plaats. Dit versnelt de dienstverlening aan de klant en zorgt voor een efficiëntere procesvoering. Zo heeft de SVB begin 2004 in samenspraak met het ministerie van SZW een eenmalige gegevensuitwisseling tot stand gebracht met gemeenten. Door deze gegevensuitwisseling worden gemeenten beter in staat gesteld het reïntegratiebeleid ten aanzien van Anwgerechtigden vorm te geven. 1 Stichting Routerings Instituut voor (Inter)Nationale Informatie Stromen 15

16 Daarnaast wordt met de gegevensuitwisseling bereikt dat in het kader van het gemeentelijk armoedebeleid de gemeenten de mogelijkheid krijgen om proactief AOW- gerechtigden met een gekort pensioen te benaderen voor een eventuele inkomensaanvulling vanuit de bijstand. Deze gegevensuitwisseling gebeurt tot op heden door het versturen van CD-roms met bestanden. De SVB streeft ernaar om voor het einde van 2004 een elektronische gegevensuitwisseling tot stand te brengen, waar gebruik wordt gemaakt van het Inlichtingenbureau. Ten aanzien van de informatie-uitwisseling in de SUWI-keten in brede zin zal de SVB waar mogelijk aansluiting zoeken bij het Suwinet. Binnen en buiten het SUWI-domein wordt ook gebruik gemaakt van het standaard uitwisselingsplatform RINIS. Telkens zal in overleg met de ketenpartners de afweging worden gemaakt of RINIS of Suwinet het meest geëigende platform is. Suwinet geniet de voorkeur (binnen het domein) als direct inzage noodzakelijk is, RINIS is het platform als het om omvangrijke uitwisselingen gaat. Ook omgekeerd zal de vraag van ketenpartners naar elektronische beschikbaarheid van SVBgegevens toenemen. In 2004 worden de systemen daarop voorbereid. De implementatie van de informatiebeveiligingsorganisatie is in een afrondend stadium. Het is voortgekomen uit het informatiebeveiligingsbeleid dat reeds door de Raad van Bestuur is bekrachtigd. Daarnaast wordt nog gewerkt aan richtlijnen die zijn gebaseerd op de Code Informatiebeveiling Internationale Ontwikkelingen Nederland heeft in de afgelopen jaren met een groot aantal landen verdragen gesloten op het terrein van de sociale zekerheid of is daarmee nog doende. Naast de coördinatie-verdragen gaat het voornamelijk om verdragen die zijn gesloten in het kader van de Wet BEU (Beperking Export Uitkeringen). De wet BEU is in 2003 tijdelijk opgeschort in afwachting van de opzegging van het ILO-verdrag 118. Verwacht wordt dat de wet BEU in 2005 weer van kracht wordt. De (tijdelijke) opschorting van de Wet BEU betekent geenszins dat de SVB minder internationale activiteiten uitvoert. Nu het aantal nieuwe verdragsrelaties zal afnemen, zal vooral de uitwerking en operationalisering van bestaande verdragen de nodige aandacht vergen. Met de zusterinstellingen in de verdragslanden moeten ook afspraken worden gemaakt over handhavingactiviteiten, die noodzakelijk zijn voor de rechtmatige uitbetaling van uitkeringen naar het betreffende land. Nu en in de toekomst zal de internationale handhaving een grote rol blijven spelen, met name omdat het aandeel internationale gevallen en in het buitenland wonende gerechtigden in de gevalsbehandeling naar verwachting fors zal blijven toenemen. 16

17 Met de tien nieuwe lidstaten van de EU zal in het kader van de sociale verzekeringen een band moeten worden aangegaan, ofwel de bestaande band in een ander kader moeten worden geplaatst. Hierbij gaat het niet uitsluitend om het maken van handhavingafspraken, maar om een volledige coördinatierelatie. De nieuwe leden van de EU zijn voor de SVB als partner deels nog onbekend. Handhavingactiviteiten in deze landen, maar ook binnen de overige EU- lidstaten is een belangrijk onderwerp de komende jaren. Verdere aandacht gaat uit naar de belangrijke relatie met de landen waarin de SVB attachés voor sociale zaken heeft (Turkije/Israël, Marokko/Tunesië/ Kaapverdië, Suriname en Spanje). De voortgang van de activiteiten van de attachés zal van groot belang zijn voor de uitvoering van de taken richting die landen. Ook in 2005 en volgende jaren zal de SVB haar expertise inzetten in consultancy projecten op het gebied van sociale zekerheid (Twinning), zoals in Bulgarije. In relatie tot het buitenland en de gevalsbehandeling zal blijvend aandacht worden besteed aan het verbeteren van de uitvoeringspraktijk, met name ten aanzien van de doorlooptijden. 2.6 SVB 2010 De SVB heeft in 2003 de eerste stappen gezet in wat wordt genoemd SVB Dit project bestaat uit drie zogenaamde plateaus. Het eerste plateau wordt gevormd door Programma Vernieuwing, hetgeen op dit moment in volle gang is. In de periode tot en met 2006 zullen hiervan de vruchten worden geplukt in de vorm van een efficiencybesparing, met name door de invoering van DMS en meer dienstverlening via internet. Het tweede en derde plateau worden gevormd door de Veranderagenda 1 e en 2 e fase. Belangrijk onderdeel van SVB 2010 is de inzet van moderne technologieën. Dit sluit aan bij de derde ambitie van de SVB De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen zijn van vitaal belang. Ook aan de ambitie Alles staat of valt met een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht, het primaire proces moet elke dag weer tip top op orde zijn levert het een bijdrage. Uitgaande van de missie en ambities van de Raad van Bestuur is een beeld geschetst van de SVB in 2010 en van de mogelijkheden om efficiënter te werken en op het gebied van klantgerichtheid en dienstverlening te innoveren en te verbeteren. Het project heeft het karakter van een organisatieveranderingstraject, waarbij de ICT-component een belangrijk (en deels voor het resultaat bepalend) deel van het project is. Door de inzet van ICT- middelen zal de organisatie op onderdelen veranderen, maar naast de ICT- aanpassingen zullen ook op andere organisatiegebieden (bijvoorbeeld personeel, proces en organisatie) veranderingen gerealiseerd moeten worden om het beeld van de SVB in 2010 te realiseren. 17

18 2005 staat in het teken van het voorbereiden van de uitvoering van het traject dat moet leiden tot realisatie van de denkrichtingen over SVB De voorbereiding bestaat uit het onderzoeken van de mogelijkheden en het verder uitwerken van de denkrichtingen. Gaandeweg deze onderzoeken en ontwerp-studies wordt een definitieve keuze gemaakt voor het implementatiescenario voor SVB Het resultaat van de voorbereiding zal bestaan uit concrete ontwerpen/ implementatieplannen en projectplannen. Daarnaast is 2005 het jaar van het implementeren, analyseren en inbedden van DMS en van de eerste stap in de verhoging van het aanbod van internetdiensten. Wanneer de verschillende fasen zijn doorlopen, wordt stapsgewijs richting 2010 een andere SVB zichtbaar. Daarbij moeten belangrijke keuzes worden gemaakt met betrekking tot de organisatiestructuur, de verzekerdenadministratie en de inrichting van de workflow. Van definitieve plannen kan nog geen sprake zijn. Gedurende de planperiode kan bijstelling plaatsvinden, hetzij door strategische aanpassingen hetzij door ontwikkelingen in de omgeving. Bij de verandering staan, op hoofdlijnen, de volgende denkrichtingen centraal: De SVB kent in de toekomst een structuur waarin (nu nog decentrale) ondersteunende functies zijn gecentraliseerd. Dit moet de organisatie slagvaardiger maken en efficiencywinst opleveren. De uitvoeringsprocessen vinden plaats in een structuur van serviceteams en specialistenteams. De serviceteams doen 80-90% van de werkzaamheden en zijn in eerste instantie verantwoordelijk voor de gevalsbehandeling. De specialistenteams ondersteunen waar nodig de serviceteams en behandelen gevallen waar specialistische kennis voor nodig is. De SVB beschikt over een centraal ingerichte, locatieonafhankelijke, aansturing en controle van de gevalsbehandeling. Door toepassing van ICT- middelen voor werkstroombeheersing is centrale verdeling van de inkomende zaken over het land mogelijk, en kan rekening worden gehouden met beschikbare kennis en capaciteit binnen de vestigingskantoren. In dit beeld past de gedachte van één telefoonnummer en één postbusnummer voor de SVB. Telefoongesprekken komen centraal binnen en worden toebedeeld aan een geschikte medewerker (gebaseerd op kennisprofiel en beschikbaarheid). De telefoongesprekken komen in eerste instantie binnen bij de serviceteammedewerkers. De ontwikkelingen bieden de mogelijkheid over te gaan naar een andere vorm van controle. In de toekomst zullen niet langer alle gevallen worden gecontroleerd. Op basis van risicoprofielen worden zaken, separaat van het primaire behandelproces, door medewerkers gecontroleerd. Ook dit leidt tot een hogere efficiency. Door de toepassing van moderne internettechnologieën kan de klant meer werkzaamheden zelf doen. Dit levert voor de SVB belangrijke efficiencywinst op en biedt mogelijkheden de dienstverlening anders aan te pakken. 18

19 Het wordt mogelijk voor de klant om zelf wijzigingen door te voeren en dossiers te raadplegen. Het uitgangspunt is zoveel mogelijk real time/ directe afhandeling van gevallen. Naast de ambities van de Raad van Bestuur, waar onder meer een efficiënte en moderne toepassing van ICT voor nodig is, zijn er andere aanleidingen voor het project. De vergrijzing, die vanaf 2010 fors zal toenemen, vraagt van de SVB zich daar op voor te bereiden. Daarnaast is een deel van de primaire systemen van de SVB al een behoorlijk aantal jaren oud, hetgeen actualisering vóór 2010 nodig maakt. Ook de bevindingen van het IWI van 2002 die ingingen op de noodzaak vervolgstappen te zetten op automatiseringsgebied binnen de SVB om het huidige niveau van klantgericht werken te behouden- ondersteunen de investeringen in ICT. De keuzes die voor de komende periode worden gemaakt, worden mede vanuit die optiek bekeken. De stappen die de SVB naar 2010 wil zetten raken de vijf beleidsdoelstellingen. De toepassing van nieuwe, moderne technologieën maakt een meer efficiënte inrichting van de organisatie mogelijk en biedt dus goede mogelijkheden de bedrijfsvoering van de SVB verder te verbeteren en efficiencywinst te realiseren. Daarnaast draagt het bij aan een klantgerichte uitvoering en is er een sterke relatie met handhaving en met een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking. Tot slot draagt investeren in de systemen bij aan de continuïteit van de SVB. In de achterliggende periode is door externe deskundigen een expert oordeel uitgesproken over verschillende implementatiescenario s voor SVB Deze scenario s bestaan respectievelijk uit nieuwbouw van de primaire systemen en vernieuwbouw, waarbij de bestaande primaire systemen worden aangepast. De uitkomst van de externe toetsing is onder meer dat het onverantwoord is om nu al een definitieve keuze te maken. In 2005 zal op basis van nadere overweging van risico s en organisatorische consequenties een definitieve keuze worden gemaakt voor een implementatiescenario. In de meerjarenkostenraming wordt qua kosten vooralsnog uitgegaan van de (duurdere) vernieuwbouw. Daarnaast kan het zijn dat de SVB de plannen op enig moment in de planperiode moet bijstellen vanwege nieuwe kennis of strategische heroverweging. 2.7 De burgerpolis Tijdens de eerste in een reeks van, naar wij nastreven, vele SVB visieconferenties, stond het idee van het ontwikkelen van een burgerpolis centraal. Aangemoedigd door de positieve reacties ziet de SVB zich verplicht om verdere uitwerking te geven aan dit concept. Zo is de SVB voornemens om in 2005 met pensioenuitvoerders en andere geïnteresseerde partijen bij te dragen aan de opzet van een nieuw nationaal pensioenregister. Dit kan worden gezien als een eerste stap naar meer transparantie naar de burger. 19

20 Met de SUWI-partners UWV en CWI en met de Manifestpartijen zullen in het kader van het Manifest vervolgstappen worden gezet in de verdere uitwerking van het idee van de burgerpolis. In nauwe samenwerking met wetenschappers uit de wereld van de sociale zekerheid zullen voorts in de komende jaren de juridische kaders van de burgerpolis nader worden verkend. De ambities en plannen die de SVB zich in het kader van SVB 2010 heeft gesteld, bieden ook ruimte en kansen voor dit idee. 2.8 Doelstellingen, activiteiten en prestaties Inleiding Zoals in paragraaf 2.4 reeds aangegeven, worden de activiteiten en de bijbehorende prestaties gegroepeerd naar vijf afzonderlijke beleidsdoelstellingen: 1. Efficiënte uitvoeringsprocessen 2. Klantgerichte uitvoering 3. Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking 4. Handhaving 5. Continuïteit van de SVB Deze doelstellingen staan niet los van elkaar. Zo helpen efficiënte uitvoeringsprocessen en handhaving bij het realiseren van een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking en draagt dit laatste bij aan de klantgerichtheid van de SVB. De continuïteit tenslotte is een voorwaarde om ook op langere termijn aan de drie eerste doelstellingen te kunnen voldoen. Ook de activiteiten hebben veelal een spin-off naar meerdere resultaatgebieden. De activiteiten worden opgenomen bij de doelstelling waarop het sterkste effect wordt verwacht. In deze paragraaf worden per doelstelling de geplande activiteiten en de bijbehorende prestaties toegelicht. Er wordt tevens aangeven aan welke ambities de bijbehorende activiteiten een bijdrage leveren. In paragraaf worden tenslotte samenvattende overzichten gepresenteerd van de opgenomen activiteiten en prestaties. Bestuurlijke verantwoording prestaties Voor de bestuurlijke verantwoording is het van belang de doelstellingen van de organisatie te vertalen naar activiteiten om die doelstellingen te realiseren. Binnen de bedrijfsvoering moet het monitoren hiervan zijn geregeld. Door de uitvoering van activiteiten worden doelstellingen gerealiseerd en prestaties geleverd. De prestaties zullen zoveel mogelijk worden weergegeven in de vorm van prestatie-indicatoren. Dit sluit aan bij de invulling van de Wet SUWI, waarbij in de verantwoording ook wordt gestreefd naar het uitdrukken van de prestaties in de vorm van prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren zijn in afstemming met het ministerie van SZW tot stand gekomen. 20

21 Hierbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: De benoemde prestatie-indicatoren zijn afgeleiden van de eerder benoemde SUWI- en de SVB-doelstellingen. Aan de SZW- besturingsfilosofie strategische beheersing wordt verder invulling gegeven. Nadruk moet liggen op de meest relevante (sleutel-)indicatoren van de meest kritische beleidsdoelstellingen. Het verbeteren van de kwaliteit en het verminderen van de kwantiteit van de informatiestroom. Uit oogpunt van doelcongruentie en doelmatigheid moet er zoveel mogelijk aansluiting zijn op de reeds binnen de SVB gehanteerde prestatie-indicatoren voor interne sturing. Daarnaast zijn bij het vaststellen van prestatie-indicatoren twee opmerkingen gemaakt: 1. Niet elk onderwerp leent zich ervoor om te verantwoorden via kwantitatieve weergave, met informatie gevoed uit de informatiesystemen. 2. Verantwoording via prestatie-indicatoren betekent niet alleen het aanleveren van kwantitatieve gegevens, maar vereist ook een kwalitatieve onderbouwing Efficiënte uitvoeringsprocessen De beleidsdoelstelling efficiënte uitvoeringsprocessen streeft naar een optimale balans tussen middelen en prestaties. Een efficiënte inrichting van de verschillende productieprocessen en het beheer daarvan door de SVB is hiervoor bepalend. Het verder vergroten van de efficiency draagt zo bij aan ambitie 1 - Voortreffelijke uitvoering, waarin een doelmatige, effectieve en zuinige bedrijfsvoering centraal staat. De beleidsdoelstelling spreekt van een zo efficiënt mogelijke inrichting van processen binnen de SVB. Activiteiten Om dit te bereiken zijn voor de planperiode de volgende activiteiten gepland: Beheer en onderhoud van het besturingsmodel en koppeling hiervan met het INKmodel. Ook zal aandacht zijn voor het bewaken van doel- en resultaatgericht sturen. Door een duidelijke link te leggen tussen missie, strategie, doelstellingen en onderliggende processen wil de SVB hiermee een zo goed mogelijke interne sturing realiseren. De SVB wil in 2005 werken aan de verdere versterking van de controlketen. Door de P&C- cyclus efficiënt en effectief te organiseren op centraal en decentraal niveau, ontstaat een sterke controlketen die een goede bedrijfsvoering ondersteunt. 21

22 In 2006 wil de SVB onderzoeken in hoeverre de invoering van Activity Based Costing het inzicht in de kostenstructuur kan vergroten, ter verbetering van de besturing en beheersing van de organisatie. Een efficiëntere inrichting van de diverse uitvoeringsprocessen wordt vooral bereikt door het inbedding van de resultaten (DMS en internet) van het Programma Vernieuwing, dat naar verwachting eind 2004 zal worden afgerond. Hiermee zal het eerste plateau van SVB 2010 worden afgesloten. Invoeren integraal kwaliteitsmanagement op het hoofdkantoor. De eerste drie activiteiten zijn vooral gericht op het realiseren van een goede control binnen de SVB, terwijl de vierde activiteit vooral gericht is op een doelmatiger (primair) proces. De laatste heeft betrekking op beide. In het kader van het project SVB 2010 zijn de volgende activiteiten gepland die bijdragen aan een efficiënter procesverloop en uitbreiding van dienstverlening aan klanten. Onder de noemer aanpassing informatievoorziening : Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale klantadministratie. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale klantadministratie. Een klant die meerdere producten afneemt van de SVB hoeft nog maar één keer mutaties door te geven. Ook streeft de SVB er naar meer gebruik te maken van gegevens die bij derden liggen. Dit versnelt de gevalsbehandeling en heeft voor de klant het voordeel dat hij maar één keer gegevens hoeft door te geven aan de overheid. De pilot loopt in Afhankelijk van de uitkomst zal het vervolg in 2005 plaatsvinden. Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale intake van werk. Uit één van de denkrichtingen is af te leiden dat het streven is dat de SVB na de planperiode beschikt over één telefoonnummer, één postbus, één internetsite en beschikt over faciliteiten om massaal inkomende berichten te ontvangen en verdelen over beschikbare resources. Onder de noemer aanpassing processen : In aansluiting op de centrale intake van werk zullen ook de mogelijkheden voor het inrichten van een centrale werkverdeling worden onderzocht. Uit de resultaten van een haalbaarheidsstudie moet blijken of inrichting van een centrale werkverdeling mogelijk is. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale werkverdeling. Hiermee kunnen op basis van beschikbaarheid en het kennisprofiel van de medewerkers gevallen aan de landelijk beschikbare resources worden verdeeld. Dossiers zijn centraal, on line, beschikbaar en niet langer gebonden aan één locatie. Uitbreiden van de dienstverlening via internet. Door meer functionaliteiten aan te bieden via het internet zijn klanten in staat zichzelf te bedienen. 22

23 Een naar verwachting steeds toenemend deel van de communicatie met klanten zal daardoor vooral elektronisch verlopen. Internet en telefoon zijn de belangrijkste communicatiekanalen, communicatiekanalen als post en telefoon blijven wel gewoon bestaan. Na uitbreiding van de internet site worden klanten in de gelegenheid gesteld meer zelf te doen. Actuele gegevens zijn 24 uur, 7 dagen per week te raadplegen en mutaties kunnen doorgevoerd worden. Als hulp aan klanten nodig of gewenst is helpen de SVBmedewerkers de klanten, via internet of één van de andere communicatiekanalen. Afhankelijk van de aard van de werkzaamheden zijn dit serviceteammedewerkers of specialistenteam-medewerkers. In 2005 kan verder worden gebouwd op de nieuwe internetsite die de SVB in 2004 heeft gelanceerd. In aanloop naar bovenstaande uitbreiding van de dienstverlening, is de verwachting dat eind 2004/begin 2005 maximaal 14 (deels nieuwe) internetdiensten worden aangeboden. De activiteiten genoemd onder de noemer aanpassing processen en aanpassing informatievoorziening worden, afhankelijk van de resultaten van verdere uitwerking en onderzoek, voortgezet. Deze worden vanaf 2006 onder de noemer proces en ICT genoemd in tabel 2.1. Naast de veranderingen binnen het ICT- domein moet ook op andere organisatiegebieden vele activiteiten worden uitgevoerd. Wijzigingen in de structuur, andere behoeften op het gebied van aansturing van de organisatie en wijzigingen in verantwoordelijkheden op centraal en decentraal niveau zijn mogelijkheden. Deze worden in de planperiode samengevat onder de noemer Besturing en organisatie. In het kader van inrichten organisatie is de volgende activiteit gepland: De mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centraal organisatieonderdeel waarin ondersteunende diensten en processen zijn samengebracht. Gedacht moet worden aan processen als financiële administratie, personeelsgerelateerde diensten, automatisering, facilitaire zaken et cetera. Onderzocht zal worden welke processen en diensten voor centralisatie in aanmerking komen. Als het mogelijk blijkt de denkrichtingen te realiseren zal dit leiden tot efficiencywinsten in ondersteunende taken en met name uitvoeringsprocessen. De mogelijke veranderingen in interne processen en structuren hebben tot gevolg dat op het gebied van huisvesting ook aanpassingen nodig kunnen zijn. Dit zal echter zeker niet vóór 2006 kunnen worden gerealiseerd. Tot slot worden mogelijkheden onderzocht om de toepassing van het document management systeem (DMS) dat in 2004 wordt geïmplementeerd, uit te breiden. 23

24 Op basis van business cases zullen processen (anders dan AOW, Anw en AKW) binnen organisatie-onderdelen worden geselecteerd waar toepassing van DMS-technologie toegevoegde waarde heeft. Verdere toepassing kan leiden tot meer efficiency. Prestaties De efficiency wordt bepaald door de mate waarin de relatie tussen de uitgaven en prestaties van zowel de reguliere als de niet-reguliere processen is verbeterd of verslechterd. Er wordt gestreefd naar een gematigde kostenontwikkeling, rekening houdend met volume-, loon- en prijsontwikkelingen. In onderstaande grafiek is de ontwikkeling van de kosten per klant afgezet tegen de ontwikkeling van de prijs/loonindex over de periode Uit de grafiek blijkt dat voor de AOW en AKW wordt voldaan aan de voor doelmatigheid gestelde prestatie- afspraak dat de ontwikkeling van de kosten per klant onder de geldende loon- en prijsstijging blijft. Voor de Anw geldt dat de in het verleden doorgevoerde wetswijziging (van AWW naar Anw) een dermate sterke invloed heeft op de kosten per klant, dat deze buiten deze prestatie- afspraak valt. 200 Kosten per klant AOW, Anw, AKW t.o.v. Loon- en prijsontwikkeling Index AOW Anw AKW Loon- en prijsontw. 24