In de nu volgende figuur laten wij de aanpak zien die wij voor deze opdracht hebben gehanteerd.

Transcriptie

1 Rapportage Aan Directie GBLT en GBT Van Onderzoeksteam Berenschot/KokxDeVoogd Datum 11 juni 2012 Betreft Rapportage verkenning samenwerking GBLT en GBT 1. Inleiding en verantwoording In opdracht van de directies van GBLT en GBT hebben KokxDeVoogd/ Berenschot een voorverkenning uitgevoerd naar de vraag of er interessante mogelijkheden voor samenwerking zijn tussen GBLT en GBT. De doelstelling van het onderzoek is om te achterhalen of voor beide partijen, in ogenschouw nemend de verschillen en overeenkomsten in de uitvoering en de resp. bestuurlijke en regionale contexten waarin beide organisaties opereren, samenwerking aantrekkelijk is en zo ja, welke samenwerkingsvarianten interessant zijn om nader te onderzoeken. In dit rapport bieden wij dit inzicht, op basis waarvan bestuurlijke keuzes voor een (eventueel) vervolg gemaakt kunnen worden. In de nu volgende figuur laten wij de aanpak zien die wij voor deze opdracht hebben gehanteerd. In de eerste helft van het onderzoek, de verkenningsfase, hebben wij de volgende twee sporen gevolgd: Een bestuurlijk spoor, waarin de visie van de dagelijks bestuurders op de toekomst van GBLT, respectievelijk GBT, mede vanuit het perspectief van de eigen bestuurlijke en regionale context en ontwikkelingen die daar spelen, centraal staat. Tevens zijn in dit spoor de randvoorwaarden, risico s en uitgangspunten voor samenwerking die de dagelijks besturen zien en hanteren aan bod gekomen. Zo hebben wij een beeld gekregen van de bestuurlijke wenselijkheid van samenwerking

2 In dit bestuurlijk spoor hebben wij interviews gehouden met de leden van het dagelijks bestuur van GBLT en GBT over hun visie op samenwerking en de randvoorwaarden en uitgangspunten voor samenwerking. Een lijst van geïnterviewde personen is opgenomen in bijlage 1. Een ambtelijk spoor, waarin synergievoordelen (kansen) in termen van verhoging van de Kwaliteit en verlaging van Kosten en Kwetsbaarheid (de zogenaamde 3 K s) centraal staan; dit mede vanuit het perspectief van de te verwachten ontwikkelingen in het belastingdomein en op het terrein van het gegevensbeheer. Zo hebben wij een beeld gekregen van de bedrijfsvoeringsprofijtelijkheid. Wij hebben drie werksessies gehad met de MT s van GBTL en GBT. Hierbij lag de focus op het inventariseren van synergievoordelen bij (meer of minder vergaande) samenwerking van beide organisaties. De sessies vonden plaats in een constructieve sfeer. In beide sporen hebben wij verkend of er een gezamenlijk handelingsperspectief te vinden is dat het interessant genoeg maakt voor de betrokken partijen om een vervolg te geven aan deze verkenning. De uitkomst van deze beide sporen hebben we vervolgens met elkaar geconfronteerd om het beeld van de mogelijkheden te completeren. In deze rapportage bespreken we achtereenvolgens de volgende onderwerpen: de bestuurlijke context en strategische wenselijkheid van samenwerking (2) de uitkomsten van het ambtelijke spoor; hierbij gaan wij in op mogelijke samenwerkingsvormen en de geïdentificeerde synergievoordelen per samenwerkingsvorm (3) een conclusie over het vervolg (4). 2. Bestuurlijk spoor: strategische wenselijkheid In dit hoofdstuk gaan wij eerst in op de externe ontwikkelingen en de regionale context. Vervolgens beschrijven wij de bestuurlijke 1 visie van GBT op samenwerking met GBLT en omgekeerd die van GBTL op samenwerking met GBT. We sluiten dit onderdeel af met een tussenconclusie. 2.1 Externe ontwikkelingen en regionale context Waterschappen en gemeenten bevinden zich in een dynamische omgeving en worden genoodzaakt zich adaptatief op te stellen en in te spelen op ontwikkelingen en veranderingen in de samenleving, bestuur en politiek, beleid en wetgeving en klimaat. Vanuit het Rijk worden decentralisaties doorgevoerd, waarbij gemeenten en waterschappen meer verantwoordelijkheid krijgen voor de uitvoering van taken op het gebied van ruimtelijke ordening, veiligheid, waterbeheer, vergunningverlening en handhaving, in het domein sociale zaken en op het terrein van passend onderwijs en jeugd. Deze beweging gaat vaak gepaard met beperkte overdracht van de benodigde rijksmiddelen. 1 Het gaat hierbij dus om de visie van de dagelijks besturen c.q. die van de leden ervan

3 Na de bezuinigingen in 2011 is de verwachting dat gemeenten en waterschappen in de komende periode met nog meer bezuinigingen te maken zullen krijgen. Het dwingt hen tot het maken van keuzes in de omvang van het takenpakket en de kwaliteit en de wijze van uitvoering. Zij worden voor meer taken verantwoordelijk, maar moeten deze uitvoeren met relatief minder middelen. De complexiteit neemt daarbij door voortdurend veranderende wetgeving toe en het zelfstandig blijven uitvoeren van taken is steeds minder vaak mogelijk. De geschetste ontwikkelingen zullen de totstandkoming van meer en grotere samenwerkingsverbanden van waterschappen onderling, van gemeenten onderling, of van gemeenten en waterschappen met elkaar, al dan niet ook met andere partijen (zoals provincies), tot gevolg hebben. Ook nu al zoeken waterschappen en gemeenten elkaar op in grotere (regionale) verbanden om zo hun eigen doelen beter te kunnen realiseren. In dit verband noemen we als voorbeelden: de verkenning van de Twentse gemeenten en waterschap Regge en Dinkel naar een gezamenlijk shared services center (SSC) de verkenning van een waterschap in de regio Rijn Midden met die van de waterschappen uit Rijn Oost naar haalbaarheid van een SSC het haalbaarheidsonderzoek van de waterschappen in Noord- en Oost-Nederland op het terrein van de laboratoriumtaak. In lijn hiermee is in het in mei 2011 ondertekende Bestuursakkoord Water; de uitvoering van de belastingtaak is hierin als speerpunt voor samenwerking benoemd. VNG en Unie hebben vervolgens een akkoord gesloten, waarbij zij afspreken initiatieven te nemen en de totstandkoming van samenwerkingsafspraken op onder andere het terrein van belastingen krachtig te zullen ondersteunen. Deze beweging is op dit moment volop gaande in het land en ook zichtbaar binnen GBLT, waar de eerste gemeenten binnenkort zullen toetreden. Vanaf 2014 zal de verbinding tussen gemeenten en waterschappen hoogstwaarschijnlijk sterker worden. In november 2011 heeft het kabinet namelijk een wetsvoorstel aan de Tweede Kamer gestuurd dat de verkiezingen van de leden van het waterschapsbestuur op een andere manier gaat regelen, namelijk door de leden van de gemeenteraden. 2.2 Bestuurlijke context GBT De bestuurlijke uitgangspunten van GBT voor samenwerking hebben als basis het versterken van de Twentse regio en het borgen van de Twentse cultuur. De gemeenten in de regio zijn sterk met elkaar verbonden en werken samen aan een krachtige regio. De dagelijks bestuurders van het GBT staan hierbij open voor vormen van samenwerking die de kracht van de regio ten goede komen en waarbij zij voldoende grip en invloed houden op de samenwerkingsverbanden die ontstaan, zoals het GBT. GBT heeft daarbij voor de dagelijks bestuurders een strategische waarde als instrument voor het bevorderen van samenwerking in de regio. Door congruentie van samenwerkingsverbanden (in de Twentse regio) na te streven, wordt tot slot bestuurlijke drukte zo veel als mogelijk voorkomen

4 De uitbreiding van het GBT zien zij vooral graag vorm krijgen doordat meer Twentse gemeenten aanhaken. Samenwerking op het terrein van de uitvoering van de belastingtaak met Waterschap Regge en Dinkel wordt ook als een optie gezien, hoewel deze vermoedelijk niet eenvoudig te realiseren is, aangezien het waterschap participeert in GBLT en voornemens is te fuseren met het waterschap Velt & Vecht, een van de andere deelnemers in GBLT. Het aangaan van nieuwe samenwerkingsvormen of verbanden heeft echter niet de hoogste prioriteit, ook al wordt het maken van afspraken over samenwerking in de uitvoering op pragmatische gronden ook niet uitgesloten. De focus van GBT ligt duidelijk op de kwaliteit van de dienstverlening, het verbeteren van de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie, innovatie en uitbreiding van het takenpakket (bijvoorbeeld met het beheer van basisregistraties). Vanuit deze context is een samengaan (in termen van een fusie) met GBLT niet aan de orde. De GBT-bestuurders hechten veel waarde aan het onderling (bestuurlijk) contact en geven aan de GBLT-bestuurders eerst beter te willen leren kennen. Zij zien wel mogelijkheden voor samenwerking op het terrein van de uitvoering (backoffice), mits het bijdraagt aan de 3 K s (Kwaliteit, Kosten en Kwetsbaarheid) en de doorontwikkeling van het GBT niet frustreert. Eventuele samenwerking mag in de frontoffice niet zichtbaar zijn; burgers mogen er geen hinder van ondervinden. Het voordeel van een gecombineerd aanslagbiljet vinden zij interessant, vandaar dat de vraag speelde of dit via een partiële samenwerking met het Twentse Waterschap Regge en Dinkel gerealiseerd kan worden Bestuurlijke context GBLT Voor de dagelijks bestuurders van GBLT is het belangrijkste doel van een belastingkantoor het uitvoeren van de belastingtaak tegen zo laag mogelijke kosten; hierbij geldt als uitgangspunt dat de kwaliteit van voldoende niveau moet zijn. Als streefcijfer wordt hierbij gedacht aan een percentage perceptiekosten van 3% van de belastingopbrengsten; momenteel zit GBLT op 4% (begrotingsjaar 2013). Samenwerking kan een bijdrage leveren aan het realiseren van dit doel; de dagelijks bestuurders zijn in dit kader benieuwd wat de optimale schaalgrootte is voor een belastingkantoor. Voor het realiseren van deze doelstelling zijn zij bereid om zeggenschap in te leveren. Zij realiseren zich wel dat de culturen van waterschappen (en daarmee GBLT) en gemeenten (en daarmee GBT) verschillen en dat dit aspect de nodige aandacht vraagt als het tot samenwerking met GBT komt. Daarnaast zien zij samenwerking ook als een kans om de band met gemeenten te versterken. Zij zien graag meer gemeenten aansluiten bij GBLT om wellicht in een later stadium de samenwerking uit te breiden naar andere terreinen. Belastingsamenwerking vormt dan een platform om bredere samenwerking te verkennen. 2 Inmiddels heeft een juridische toets plaatsgevonden. Het blijkt dat het juridisch gezien niet mogelijk is dat twee verschillende organisaties gezamenlijk één aanslagbiljet versturen, aangezien dan niet duidelijk is welke organisatie verantwoordelijk is voor de aanslag en bij welke organisatie de belastingplichtige bezwaar kan maken

5 In lijn met deze strategie gaat GBLT vanaf 2013 de belastingtaken uitvoeren voor de gemeenten Dronten, Nijkerk en Leusden, terwijl per 1 januari 2014 ook de gemeente Zwolle de belastingtaken op het gebied van heffing en invordering zal overdragen naar GBLT. Voordat er sprake kan zijn van verdergaande samenwerking met GBT vinden de GBLT-bestuurders het (ook) belangrijk om elkaar als bestuurders te leren kennen; het opbouwen van een relatie en onderling vertrouwen zijn noodzakelijk voor het creëren van draagvlak voor samenwerking. Een samengaan gaan met GBT zien zij als een aantrekkelijk perspectief. Binnen het dagelijks bestuur zijn wel verschillende opvattingen over het tempo waarin dit samengaan gerealiseerd dient te worden. Dit varieert van een pas op de plaats tot snelle verdere opschaling tot de optimale omvang is bereikt. 2.4 Tussenconclusie Op basis van de gesprekken met de bestuurders van GBT en GBLT concluderen wij dat er voorzichtige interesse is in pragmatische samenwerking tussen beide organisaties in de uitvoering van de belastingtaak, maar er is zeker ook de nodige aarzeling. Een ambtelijke en of een bestuurlijke fusie is (voorlopig) niet aan de orde. GBT vreest voor afvlakking van de individuele (bestuurlijke) invloed vanuit gemeenten in een groot bestuur en is beducht voor verlies van de Twentse identiteit. Samenwerking in de uitvoering op pragmatische basis zonder dat de eigen identiteit en invloed afnemen, kan wel verder verkend worden. GBLT vindt het zinvol om samenwerking te onderzoeken, met name als dit leidt tot lagere kosten. In hun ogen kan dit een opmaat zijn voor een fusie, maar pragmatische samenwerking is zeker ook een optie. De bestuurders van beide organisaties geven aan elkaar eerst beter te willen leren kennen. Er bestaat bij hen geen urgentie om snel tot samenwerking te komen. De prioriteit ligt bij de eigen opgaven; een mogelijke samenwerking mag het realiseren daarvan niet verstoren. 3. Ambtelijke spoor: bedrijfsvoeringsprofijtelijkheid 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan wij in op de verschillende mogelijke samenwerkingsvormen en de geïdentificeerde synergievoordelen per samenwerkingsvorm. We eindigen dit hoofdstuk met een tussenconclusie. Aan de hand van het processchema van een belastingorganisatie (zie bijlage 2) hebben wij potentiële synergievoordelen in de verschillende samenwerkingsvormen geïdentificeerd. 3.2 Samenwerkingsvormen Deze paragraaf gaat in op de verschillende samenwerkingsvormen c.q. de verschillende typen activiteiten waarop GBT en GBLT zouden kunnen samenwerken. De nu volgende figuur laat deze vormen zien

6 We lichten de samenwerkingsvormen als volgt toe: Bij samen denken & samen inkopen gaat het om een tamelijk vrijblijvende manier van samenwerken, waarbij op (min of meer) ad-hocbasis afspraken worden gemaakt tussen GBT en GBLT. Er is daarbij sprake van geringe investeringen om de samenwerking tot stand te laten komen. Bij samen werken wordt de samenwerking meer geformaliseerd. Er komen bindende afspraken en (werk)processen van beide organisaties worden op elkaar afgestemd. Hierbij kunnen organisaties taken voor elkaar gaan uitvoeren. Dit is bijvoorbeeld van toepassing voor samenwerking op het gebied van kwijtschelding, in de situatie dat er gewerkt wordt met een gezamenlijk kwijtscheldingsformulier en het verdere verloop van het kwijtscheldingsproces ook gezamenlijk wordt opgepakt. Bij samen gaan worden formatie en taken overgedragen naar één gezamenlijke uitvoeringsorganisatie, met één bestuur. 3.3 Geïdentificeerde synergievoordelen In de drie werksessies met de MT s van GBLT en GBT zijn wij, per samenwerkingsvorm, op zoek gegaan naar synergievoordelen. Niet alleen financieel, maar juist ook op het gebied van bedrijfsvoering, innovatie, invoering van basisregistraties en verminderen van de kwetsbaarheid. We hebben ons daarbij laten leiden door de mogelijkheden vanuit de inhoud; de mogelijke belemmeringen die er kunnen zijn op het terrein van de aanbestedingsregels en fiscaliteit hebben we in dit stadium geparkeerd; dat kan in het vervolgproces aan de orde komen als het gaat om de juridische vormgeving. De nu volgende figuur laat een samenvattend overzicht zien van de geïnventariseerde synergievoordelen voor de samenwerkingsvormen samen denken, samen inkopen en samen werken

7 In het algemeen kunnen we stellen dat, naarmate er nauwer wordt samengewerkt, de structurele voordelen groter zijn; daarbij moeten er dan in de regel wel incidenteel meer kosten gemaakt worden om de samenwerking tot stand te brengen. In de nu volgende tabel gaan we in meer detail in op de geïdentificeerde synergievoordelen van samen werken. In bijlage 3 werken wij de in de vorige figuur genoemde synergievoordelen nader uit. Proces WOZ Heffen/ gegevensbeheer Invorderen/ kwijtschelding HRM Samen werken (doen) Gezamenlijk uitvoeren van het waarderingsproces; uitwisselen capaciteit Samenwerking op basisregistraties Gezamenlijk uitvoeren van het Bezwaar & Beroepproces, b.v. via één formulier bezwaar en beroep en één loket Uitwisseling gegevens (op structurele basis); bijvoorbeeld over subjecten en gebouwd/ ongebouwd Het uitvragen van informatie van/over belastingplichtigen via één gezamenlijk formulier Gezamenlijk uitvoeren van het Bezwaar & Beroepproces (vergelijkbaar als bij WOZ) Gezamenlijk kwijtscheldingsproces, o.a. via combineren kwijtscheldingsformulier, streven naar één kwijtscheldingsbeleid, een gezamenlijk loket en uitwisselen van gegevens (b.v. stadsbanken, IB en sociale diensten) Uitwisselen gegevens over debiteuren en overdracht van dossiers, b.v. uitwisselen van gegevens over faillissementen en personen buitenland Gezamenlijk uitvoeren van het Bezwaar & Beroepproces (vergelijkbaar als bij WOZ en Heffen) Samenwerking op het gebied van kwetsbare functies in primaire en ondersteunende processen (b.v. informatieanalyse en management) Gezamenlijk ontwikkelings- en opleidingsbeleid ontwikkelen en uitvoeren

8 Proces Beleid Bedrijfsvoering Samen werken (doen) Samen ontwikkelen van een leidraad voor uitvoeringsbeleid (bijvoorbeeld voor kwijtschelding) Gezamenlijk uitvoeren van kwaliteitsaudits/bijzondere controles/interne audits Besparingspotentieel bij samen gaan GBT en GBLT De synergievoordelen voor de samenwerkingsvormen samen denken, samen inkopen en samen werken zijn - in deze fase - niet te kwantificeren; anders gezegd kan er in deze fase niet ingeschat worden hoeveel besparing gerealiseerd kan worden door het doorvoeren van de in de voorgaande figuur geïdentificeerde synergievoordelen. Om dit te kunnen doen, is verdiepend onderzoek nodig; in deze fase kan daarover geen inschatting worden afgegeven. We illustreren dit aan de hand van het voorbeeld van een gezamenlijk kwijtscheldingsproces. Pas na verdiepend onderzoek kan een inschatting worden gemaakt van: hoe een gezamenlijk kwijtscheldingsproces kosteneffectief ingericht zou kunnen worden aan welke randvoorwaarden daarbij voldaan moet worden; het gaat daarbij onder meer om systeemtechnische en juridische randvoorwaarden wat de structurele baten en incidentele kosten zijn om dit gezamenlijke proces te realiseren. Wel is op dit moment een inschatting te geven van het besparingspotentieel door samen gaan van beide organisaties, waarbij er één organisatie en één gestandaardiseerd belastingproces ontstaat. We denken hierbij specifiek aan de volgende terreinen: Eén geharmoniseerd WOZ-proces. Geïntegreerd gegevensbeheer. Momenteel is er sprake van dubbel werk, omdat zowel GBT (voor de gemeentelijke belastingen) als GBLT (voor de waterschapsbelastingen) gegevens beheert van dezelfde objecten, subjecten, etc. Door samen gaan kan deze dubbeling geëlimineerd worden. Bovendien kan GBT profiteren van de massa van GBLT. Eén gecombineerd aanslagbiljet van de GBT-gemeenten met (dus) een deel van - het waterschap Regge & Dinkel. Ook bij het invorderingsproces is sprake van dubbel werk: als een belastingbetaler niet aan zijn verplichtingen voldoet, moet momenteel zowel een deurwaarder van GBT als van GBLT op pad om het geld geïnd te krijgen. Via een gecombineerd aanslagbiljet hoeven de werkzaamheden ten aanzien van invordering slechts één keer uitgevoerd te worden. Bedrijfsvoering/overhead. Bij het werken met één belastingsysteem kan bijvoorbeeld bespaard worden op technisch en functioneel applicatiebeheer

9 De nu volgende tabel geeft een inschatting van het besparingspotentieel door samen gaan van GBT en GBLT. Proces/afdeling Minimum Maximum WOZ Heffen/gegevensbeheer Invorderen: gecombineerd aanslagbiljet Bedrijfsvoering/overhead Totaal synergievoordelen Percentage van de begroting 4 8% 12% Om dit besparingspotentieel te kunnen realiseren, moeten beide organisaties samen gaan, vanuit juridische, systeemtechnische en organisatorische overwegingen. Hierbij geldt dat naarmate uitvoeringsbeleid, processen, systemen, etc. van GBT en GBLT meer geharmoniseerd zijn, het besparingspotentieel groter is. Mogelijk kan een deel van het in bovenstaande tabel becijferde besparingspotentieel (ook) gerealiseerd worden door samen werken. Verdiepend onderzoek zal moeten uitwijzen in hoeverre dit het geval is; we werken dit nader uit in het volgende hoofdstuk. 3.4 Tussenconclusie bedrijfsvoeringsprofijtelijkheid We concluderen dat in de verschillende samenwerkingsvormen een groot aantal synergievoordelen te realiseren is. In het algemeen kunnen we hierbij stellen dat, naarmate er nauwer wordt samengewerkt, de structurele voordelen groter zijn; daarbij moeten er dan in de regel wel incidenteel meer kosten gemaakt worden om de samenwerking tot stand te brengen: De synergievoordelen door samen denken en samen inkopen vereisen een geringe investering en een lage mate van formalisering. Het gaat om een tamelijk vrijblijvende manier van samenwerken, waarbij op (min of meer) ad-hoc basis afspraken worden gemaakt tussen GBT en GBLT. Het besparingspotentieel is naar verwachting dan echter wel relatief gering. De grootste winst zit in gezamenlijk gegevensbeheer en een gecombineerd aanslagbiljet (van Twentse gemeenten GBT met een deel van - WRD). 3 Dit betreft besparing op het beheer van de ca WOZ-objecten van de gemeenten Dronten, Leusden en Nijkerk; deze gemeenten treden per 1 januari 2013 toe tot GBLT. Uitgangspunt bij deze berekening is namelijk dat het efficiënt ingerichte WOZ-proces van GBT wordt ingezet voor het beheer van de objecten van deze drie gemeenten. 4 Peildatum zijn de begrotingen Bij de begrotingen gaat het om het structurele, beïnvloedbare deel van de begroting wat gericht is op belastingwerkzaamheden. Vanuit dit kader zijn bij de GBLT begroting niet meegenomen: (1) de WOZ-vergoeding die GBLT betaalt aan het Rijk, (2) de kosten van de afdeling Heffingstechnologie en (3) een aantal incidentele posten

10 Voor een gecombineerde aanslagoplegging is vanuit juridische overwegingen een fusie van beide organisaties noodzakelijk (zie voetnoot 2), maar hiervoor is op dit moment bestuurlijk gezien geen draagvlak. Wel is draagvlak voor samen werken. Verdiepend onderzoek moet uitwijzen welke voordelen deze samenwerkingsvorm heeft; zie het volgende hoofdstuk. Tot slot zien we dat bij de MT s van beide organisaties draagvlak is om deze potentiële synergievoordelen ook te gaan verzilveren. Vanuit ambtelijk perspectief ligt tot het voorjaar van 2013 de prioriteit echter bij ontwikkelingen in de eigen organisatie; doorontwikkeling van de samenwerkingsgedachte is vanaf dat moment opportuun. 4. Het vervolg De uitkomsten van het bestuurlijke en het ambtelijke spoor zijn vervolgens met elkaar geconfronteerd in een sessie van beide dagelijks besturen, waarbij ook de directeuren van GBT en GBLT aanwezig waren. Tijdens deze sessie over samenwerkingsmogelijkheden is richting gegeven aan de uitwerking van het vervolgproces. Op basis daarvan komen wij tot het volgende advies. Gedeeld werd de conclusie, dat een samengaan van beide organisaties voorlopig niet aan de orde is. Er zijn voor beide organisaties de komende periode te veel andere prioriteiten en er zijn ook vragen over de impact van zo n stap, met name op het bestuurlijk strategische vlak. Bovendien is er voor zo n vergaande stap eerst meer nodig op het relationele en culturele vlak. Tegelijkertijd ligt er in termen van te realiseren besparingspotentieel wel een mooi perspectief van 1.5 mln. tot 2.2 mln. (8% tot 12% van de begrotingen). Uitgaande van de doelstelling de perceptiekosten zo laag mogelijk te houden, zou het zonde zijn dit perspectief niet in het vizier te houden. Bovendien bleek tijdens de sessie dat de intentie er zeker is om tot enigerlei vorm van samenwerking met elkaar te komen. Dit betekent dat er naar een weg moet worden gezocht waarbij GBT en GBLT met elkaar in gesprek blijven. Primair om minder vergaande samenwerkingsvormen te verkennen en waar dat profijtelijk blijkt aan te gaan, zonder het verder weg liggende perspectief van een samengaan op voorhand vast te leggen of uit te sluiten. Daarbij moet de weg die gekozen wordt wel doelgericht zijn en een reële kans bieden op tamelijk snel succes. In dat kader spreken de varianten samen denken en samen inkopen niet aan. Het risico van deze samenwerkingsvormen is dat er veel tijd gaat zitten in overleggen, terwijl het te weinig concreet voordeel oplevert. Aantrekkelijk om serieus verder te verkennen is de verdergaande samenwerkingsvorm samen werken. Ons advies is deze verkenning over twee sporen uit te laten lopen; enerzijds die van het oppakken van elementen van samenwerking die de komende 12 maanden al eenvoudig te realiseren zijn en anderzijds die van het uitvoeren van een verdiepingsonderzoek medio 2013 naar samenwerkingskansen op wat langere termijn. In de aanloop naar het verdiepende onderzoek in 2013 kan, om het momentum van het goede gesprek in deze verkenning niet te verliezen, in tweede helft van 2012 alvast het volgende gedaan worden:

11 Er wordt afgestemd over zaken waarop GBT en GBLT in de komende periode keuzes gaan maken, met name op het terrein van investeringen, zoals investeringen in software. Het gaat (dus) om investeringen die bepalend zijn voor het gemak waarmee de samenwerking op een later moment gerealiseerd kan worden. Er kan een gemeenschappelijk vacaturebeleid opgezet worden, wat ervoor zorgt dat talenten verbonden blijven aan één van beide organisaties. Er wordt onderzocht welke van de synergievoordelen in bijlage 3 al zonder nader onderzoek en relatief eenvoudig te realiseren zijn; dit betreft het zogenaamde laaghangend fruit, ook wel quick wins genoemd. In de opdrachtformulering voor het verdiepingsonderzoek kan verslag worden gedaan van de realisatie van deze quick wins in de tussenliggende periode. De daarbij opgedane ervaring kan zo meegenomen worden in het verdiepend onderzoek. Dit verdiepingsonderzoek dient duidelijkheid te verschaffen over wat samen werken op wat langere termijn oplevert. Het verdiepingsonderzoek moet daarvoor antwoord geven op de volgende vragen: Op welke processen (terreinen) kunnen beide organisaties concreet gaan samenwerken? Wat levert dit - naar schatting - op voor beide partijen in termen van de drie K s? Wat is er voor nodig aan incidentele en eventueel ook structurele kosten om deze samenwerkingsopties te realiseren? Wat zijn (overige) randvoorwaarden? Wegen de kosten tegen de baten op? Daarbij verdient het aanbeveling vooraf randvoorwaarden en spelregels te formuleren. Te denken valt aan het volgende: Randvoorwaarden: het is een open verkenning, die in gezamenlijkheid wordt uitgevoerd, gebaseerd op de intentie om tot samenwerking te komen inhoudelijke voorstellen moeten haalbaar zijn binnen de context van twee bestuurlijk zelfstandig blijvende organisaties de voorstellen moeten de eigen groei- en beleidsprioriteiten van beide organisaties niet hinderen, laat staan blokkeren de voorstellen moeten voor beide organisaties een win-win opleveren en een zeker evenwicht in de baten opleveren. Spelregels: de concrete onderzoeksopdracht wordt in mei 2013 door beide besturen vastgesteld de besturen zijn bestuurlijk opdrachtgever, de directeuren ambtelijk opdrachtgever

12 het verdiepingsonderzoek start op 1 juni 2013 en wordt op 1 oktober 2013 afgerond met een rapportage en een gezamenlijk voorstel aan beide besturen; het wordt in een gezamenlijke bijeenkomst besproken voordat er in de afzonderlijke besturen een besluit over valt en uiteraard worden de OR en in de gelegenheid gesteld te adviseren beslissingen over de uitkomst worden tussen beide besturen genomen in consensus en wel vóór 31 december 2013; er kan dan ook worden besloten om van samenwerking af te zien vanaf het moment van vaststelling van de onderzoeksopdracht wordt gezamenlijk beslist over eventuele deelname aan samenwerkingsprocessen met andere belastingkantoren en wordt afgestemd over strategische beslissingen (w.o. investeringen in ICT voorzieningen); tot dat moment informeren beide partijen elkaar over ontwikkelingen in hun eigen organisatie die van belang c.q. invloed kunnen zijn op de mogelijk te starten samenwerking tussen GBT en GBLT de eventueel te maken externe onderzoekskosten worden gelijkelijk gedeeld; inzet van eigen medewerkers wordt niet verrekend

13 Bijlage 1. Overzicht geïnterviewde bestuurders In de nu volgende tabel treft u een overzicht aan van de bestuurders die wij voor dit onderzoek geïnterviewd hebben. Het betreft de leden van het dagelijks bestuur van GBT en GBLT. Bestuurder Dhr. R.G. Welten Mw. M. A. van Hees Dhr. W. Mulder Mw. J.M.P. Moons Dhr. T.J. Boersma Dhr. G.W. Broens Bestuurder van Naam organisatie Gemeente Borne GBT Gemeente Enschede Gemeente Hengelo Waterschap Vallei & Eem GBLT Waterschap Reest en Wieden Waterschap Rijn en IJssel

14 Bijlage 2. Procesmodel belastingorganisatie In onderstaande figuur treft u het procesmodel van een belastingorganisatie aan, aan de hand waarvan we de potentiële synergievoordelen hebben geïdentificeerd

15 Bijlage 3. Synergievoordeel per deelproces per samenwerkingsvorm In onderstaande tabel hebben wij de geïdentificeerde synergievoordelen per deelproces en per samenwerkingsvorm georderend en genummerd. Wij merken hierbij nog het volgende op: Voor de samenwerkingsvorm samen gaan hebben wij één synergievoordeel benoemd. Wanneer beide organisaties besluiten samen te gaan, zal volledige integratie van de hoofd- en deelprocessen plaatsvinden; wij hebben dit één keer benoemd als punt 4. Beide organisaties kunnen op veel gebieden samen inkopen. Wanneer eenzelfde synergievoordeel bij meerdere processen optreedt, hebben wij dat onder punt 33 benoemd (bij het onderdeel bedrijfsvoering); het gaat dan bijvoorbeeld om gezamenlijk inkoop van juridische kennis, wat zowel optreedt bij WOZ als bij Heffen en Invorderen. Onder de tabel hebben wij de synergievoordelen nader toegelicht. De nummering van de opgesomde synergievoordelen sluit aan bij de nummering in de onderstaande tabel. Proces/ Subproces Samen denken Samen inkopen Samen werken (doen) Samen gaan WOZ: Proces Bezwaar en Beroep 1. Uitwisselen best practices waarderingsproces 5. Uitwisselen best practices en ontwikkelingen BAG 8. Uitwisselen van (juridische) kennis en best practices op het gebied van B&B 2. Gezamenlijk inkoop van taxateurs en consultancy 6. Uitbreiden Ortaxlicentie GBT bij ORTEC Zie punt 33 (inkoop juridische expertise) 3. Uitvoeren van het waarderingsproces; uitwisselen capaciteit 7. Samenwerking op basisregistraties 9. Gezamenlijk uitvoeren van het B&B-proces; uitwisselen capaciteit; één formulier bezwaar en beroep; één loket 4. Geïntegreerd taxeren, gegevensbeheer, opleggen van aanslagen, Bezwaar & Beroep en innen (incl. gecombineerd aanslagbiljet) Heffen: Gegevensbeheer 10. Uitwisselen best practices en ontwikkelingen basisregistraties (GBA, KvK, etc.) Zie punt 33 (inkoop software en expertise) 11. Subjectenbeheer: gegevens verkrijgen en verwerken; uitwisselen gegevens gebouwd/ ongebouwd 12. Gegevensuitwisseling op incidentele basis 13. Samen inkopen of (laten) ontwikkelen van specifieke software 14. Gegevensuitwisseling op structurele basis Opleggen van aanslagen 15. Gezamenlijk opvragen adressen en opbouwen database voor digitaal opleggen van aanslagen Zie punt 33 (aanbesteden belastingsoftware) 16. Beschikbaar stellen (gezamenlijk) aanslagbiljet(ten) via beide digitale portalen

16 Proces/ Subproces Samen denken Samen inkopen Samen werken (doen) Samen gaan 17. Het uitvragen van informatie via één gezamenlijk formulier Bezwaar en Beroep 18. Zie punt 8 (uitwisselen ervaringen, expertise en ideeën) Zie punt 33 (inkoop juridische kennis) Zie punt 9 Invorderen: Versturen biljetten Zie punt 33 (inkoop drukwerk en porti) Kwijtschelding 19. Onderzoeken welke kansen er zijn om (mate van) automatisering en digitalisering te vergroten Zie punt 33 (inkoop expertise en capaciteit) 20. Combineren kwijtscheldingsformulier, streven naar één kwijtscheldingsbeleid en gezamenlijk loket; gezamenlijk proces 21. Uitwisselen gegevens stadsbanken, IB en sociale diensten Dwanginvordering 22. Ervaring uitwisselen over optimaliseren proces dwanginvordering, b.v. optimale mix van eigen deurwaarders en uitbesteding 23. Gezamenlijk aanbesteden (dwang)invordering 24. Uitwisselen gegevens over debiteuren en overdracht dossiers, b.v. uitwisselen van gegevens over faillissementen en personen buitenland Bezwaar en Beroep Invorderen Zie punt 8 (uitwisselen ervaringen, expertise en ideeën) Zie punt 33 (inkoop juridische kennis) Zie punt 9 HRM/ /JUR Kwetsbare functies 25. Uitwisselen kennis over HRM, b.v. (invoeren van) resultaatgericht werken Zie punt 33 (inkoop bestuurlijk-juridische expertise) 26. Samenwerking op het gebied van kwetsbare functies in primaire en ondersteunende processen (b.v. informatieanalyse en management) Gezamenlijk opleidingsbeleid Zie punt 33 (inkoop opleidingen) 27. Gezamenlijk ontwikkelings- en opleidingsbeleid ontwikkelen en uitvoeren

17 Proces/ Subproces Samen denken Samen inkopen Samen werken (doen) Samen gaan Beleid Regie, ontwikkeling en innoveren 28. Uitwisselen best practices over omgaan met beleid in brede zin (uitvoering, ontwikkeling en regie) en vragen die spelen (zoals harmonisering, politieke invloed) 29. Samen ontwikkelen leidraad voor uitvoeringsbeleid (bijvoorbeeld voor kwijtschelding) Frontoffice Klantgerichtheid 30. Vergroten klantgerichtheid in frontoffice; kennisuitwisseling koppeling frontoffice en backoffice; doorontwikkeling frontoffice 31. Integreren gegevensbestanden GBLT en GBT, waar KCC s GBLT en gemeenten uit kunnen putten Bedrijfsvoering Benchmarking Centrale inkoop 32. Benchmarking en uitwisseling van medewerkers 35. Uitwisselen kennis over digitalisering post en digitale documentenstromen 33. Samen inkopen software, expertise en advies, capaciteit, opleidingen, drukwerk en porti, systemen en applicaties, etc. 34. Gezamenlijk uitvoeren kwaliteitsaudits/bijzondere controles/interne audits Communicatie Passende communicatie 36. Verbeteren (passende) communicatie naar belastingbetaler, eigenaar, opdrachtgever en medewerkers Zie punt 33 (inkoop van communicatieadviseurs) 37. Gezamenlijke communicatie richting stakeholders Nu volgt een nadere toelichting op de synergievoordelen. De nummering sluit aan bij de nummering in bovenstaande tabel. Hoofdproces WOZ WOZ-proces 1. GBT ondersteunt en adviseert GBLT bij het inrichten van haar WOZ-proces en het gebruik van Ortax. GBLT is door de toetreding van drie gemeenten (Dronten, Leusden en Nijkerk) een nieuwkomer op de WOZ-markt. GBT heeft ruime ervaring met (de inrichting van) het WOZproces, inclusief het inzetten van Ortax. Een mogelijkheid om dit synergievoordeel te verzilveren, is door het uitwisselen van medewerkers: een expertvisie vanuit GBT en afkijken door GBLT. 2. Beide organisaties kopen bij dezelfde partijen expertise en capaciteit in voor taxaties en advies. 3. Een verdergaande stap is dat GBT, in overleg met medewerkers van GBLT, het WOZtaxatieproces gaat uitvoeren voor GBLT of dat beide organisaties een gezamenlijk waarderingsproces ontwikkelen. Het gaat hierbij om samenwerken en niet om uitbesteden

18 4. Beide organisaties besluiten samen te gaan, waarbij volledige integratie van de hoofd- en deelprocessen plaatsvindt. Het gaat hierbij om zowel primaire processen (taxeren, gegevensbeheer, opleggen, heffen en innen) als ondersteunende processen. 5. GBT en GBLT wisselen kennis uit over het werken met de basisregistraties. Hierbij gaat het met name om een koppeling van de BAG met de WOZ en het waarderen op basis van gebruiksoppervlakte. 6. GBT breidt bij samenwerking de Ortaxlicentie uit. De kosten stijgen dan voor GBT, maar verhoudingsgewijs minder dan wanneer GBLT een eigen licentie zou afsluiten. GBT heeft namelijk afspraken met ORTEC gemaakt voor het geval zij hun licentie wil uitbreiden. Hierbij zou GBT vervolgens het technisch beheer van Ortax voor haar rekening kunnen nemen, en fungeren als kenniscentrum. Inmiddels is dit synergievoordeel achterhaald, omdat GBLT gezien de relatief geringe kosten - ervoor gekozen heeft om zelf een licentie van Ortax aan te schaffen. 7. Beide organisaties gaan samenwerken op basisregistraties. Hierbij worden activiteiten één keer voor beide organisaties uitgevoerd. Bezwaar en Beroep WOZ 8. GBLT en GBT wisselen (juridische) kennis en beste practices op het gebied van Bezwaar en Beroep uit. Wat werkt het beste en waar is innovatie mogelijk? Een voorbeeld is het gebruik van mediation om bezwaarsituaties effectiever en efficiënter op te lossen. Een ander voorbeeld is het versturen van vooraankondigingen bij waardestijgingen. 9. Beiden organisaties voeren het deelproces Bezwaar en Beroep gezamenlijk uit. Hierbij wisselen zij capaciteit uit en maken intensief gebruik van elkaars expertise en ervaringen. Voorbeelden zijn: GBT en GBLT kunnen één formulier/format voor Bezwaar en Beroep hanteren. Zo hoeven burgers en bedrijven niet twee formulieren in te vullen en op te sturen. GBT en GBLT kunnen de Bezwaar en Beroep (deel)processen van Heffen, Invorderen en WOZ samenvoegen in één loket. Burgers en bedrijven kunnen hier dan voor alle Bezwaar en Beroepzaken terecht. Hoofdproces Heffen Gegevensbeheer 10. Beide kantoren wisselen kennis en best practices uit op het gebied van gegevensbeheer. Daarnaast informeren zij elkaar over ontwikkelingen binnen de basisregistraties (GBA, KvK, etc.). Tevens kunnen zij het (opstarten van het) proces om een koppeling met het handelsregister van de Kamer van Koophandel te realiseren gezamenlijk oppakken

19 11. Op het gebied van subjectenbeheer kunnen GBLT en GBT veel van elkaar leren c.q. voor elkaar betekenen. Het gaat dan bijvoorbeeld om de wijze waarop gegevens worden verkregen en verwerkt. Er kunnen verder gegevens uitgewisseld worden over gebouwd/ongebouwd. GBLT heeft meer gegevens over ongebouwd, wat de belastingopbrengsten van GBT kan verhogen. 12. Gegevensuitwisseling op incidentele basis. 13. Samen inkopen of (laten) ontwikkelen van specifieke software. 14. Gegevensuitwisseling op structurele basis. Opleggen van aanslagen 15. GBT heeft de ambitie om in de toekomst zo veel als mogelijk aanslagen digitaal te gaan versturen. Hiervoor dienen adressen opgevraagd te worden en een database opgebouwd te worden. GBLT heeft hierover ook plannen gemaakt. Onder voorwaarde dat de wetgeving (in 2013) aangepast wordt, kan voor de invoering van digitale aanslagen kennis en ervaring uitgewisseld worden (inclusief invoering van een Mijn Loket -functie op de website). 16. Het gezamenlijke aanslagbiljet of beide (aparte) aanslagbiljetten kunnen via de digitale loketten van beide belastingkantoren beschikbaar gesteld worden. Zo hoeven klanten maar één keer in te loggen. 17. GBT en GBLT vragen vaak dezelfde informatie op bij burgers en bedrijven. Deze informatie kan geclusterd worden op één formulier, waardoor burgers en bedrijven het maar één keer hoeven in te vullen. Herberekeningen/beschikkingen Geen synergievoordelen geïdentificeerd. Bezwaar en Beroep Heffen 18. GBT en GBLT wisselen kennis en ervaringen (best practices) uit op het gebied van Bezwaar en Beroep. Zie verder punt 8. Hoofdproces Invorderen Versturen aanslagbiljetten Betalingsverwerking en uitstelverlening Geen synergievoordelen geïdentificeerd. Kwijtschelding 19. Samen onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om de mate van automatisering en digitalisering in het kwijtscheldingsproces te vergroten

20 20. Door het combineren van het kwijtscheldingsformulier en het hanteren van hetzelfde kwijtscheldingsbeleid kan één gezamenlijk loket voor burgers en bedrijven gecreëerd worden. Hiervoor moeten GBT en GBLT wel bepaalde zaken op elkaar afstemmen om maximale automatisering van dit proces mogelijk te maken (en handwerk te voorkomen). 21. De samenwerking met stadsbanken voor het aanvragen van schuldhulpverlening kan gezamenlijk opgepakt worden. Verder kan samengewerkt worden bij het uitwisselen van gegevens van het Inlichtingenbureau en de afdelingen Sociale Zaken. Dwanginvordering 22. Er kan gezamenlijk nagedacht worden over de optimale mix van het in dienst hebben van eigen deurwaarders en het inkopen van deurwaardersdiensten bij derden. Zowel GBT als GBLT zijn op zoek naar deze optimale mix. Tevens kunnen zij ervaringen en ideeën uitwisselen voor het optimaliseren van het deelproces dwanginvordering. 23. Het gezamenlijk inkopen van diensten bij één partij op het gebied van (dwang)invordering is een optie. De deurwaarders kunnen ook bij gescheiden aanslagbiljetten voor zowel GBT als GBLT werkzaam zijn. 24. GBT en GBLT kunnen gegevens uitwisselen over faillissementen en personen/bedrijven, die vertrokken zijn naar het buitenland. Het gaat hier om subjectniveau. Hiervoor hoeven GBT en GBLT niet noodzakelijkerwijs één aanslagbiljet te hebben. Verder kan samengewerkt worden bij werkgeversonderzoeken. HRM/Juridisch 25. Uitwisselen kennis over HRM, bijvoorbeeld (invoeren van) resultaatgericht werken. 26. Beide partijen zijn kwetsbaar als goede mensen vertrekken; deze goede mensen zorgen voor de innovatiekracht. Door samenwerking kan deze kwetsbaarheid verminderd worden. Verder kan samengewerkt worden om de kwetsbaarheid op specifieke functies in de bedrijfsvoering (P&C, juridisch, informatiearchitectuur) en het primaire proces (data-analyse/ informatieanalyse) te verminderen. GBLT en GBT beschikken in deze functies namelijk over een beperkt aantal formatieplaatsen. Hierbij kunnen ook taken meegenomen worden die nu uitbesteed worden. 27. Beide organisaties zouden een gezamenlijk ontwikkelings- en opleidingsbeleid voor medewerkers op kunnen stellen. 28. GBT en GBLT hebben ten aanzien van beleid beide te maken met vragen over mate van harmonisering van beleid, omgaan met beleidsmedewerkers van gemeenten/waterschappen, invloed van politieke gevoeligheden, het aantrekken van nieuwe partijen, etc. Ervaringen ten aanzien van de beantwoording van deze vragen kunnen uitgewisseld worden

21 29. Beide organisaties hebben uitvoeringsbeleid (kwijtschelding, verordeningen, terugvordering, etc.) en kunnen samen innoveren en ontwikkelen. Dit kan in bepaalde deelprocessen leiden tot een gezamenlijk uitvoeringsbeleid. 30. GBLT en GBT hebben te maken met frontofficedienstverlening. GBLT heeft een KCC in eigen huis, GBT heeft als voornaamste frontoffice de KCC s van de gemeenten. Beide spelen met de vraag hoe zij klanten zo goed mogelijk kunnen helpen, hoe zij hierbij optimaal gebruik kunnen maken van het (eigen) KCC en hoe zij de KCC-diensten aantrekkelijk kunnen maken voor nieuwe partijen. Zij kunnen kennis en ervaring over uitwisselen voor doorontwikkeling van het KCC, koppeling backoffice en frontoffice en verbetering van de klantgerichtheid. 31. Beide organisaties kunnen (mogelijk) de gegevensbestanden integreren en het voor de KCC s van GBLT en gemeenten mogelijk maken om over deze gegevens te beschikken. Zij kunnen hierdoor een bredere range aan vragen beantwoorden. 32. Beiden organisaties hebben de ondersteunende diensten op verschillende wijze georganiseerd. Zij kunnen de overheadkosten benchmarken en ervaringen en kennis uitwisselen. Daarnaast kunnen zij medewerkers uitwisselen en (kwaliteits)controles voor elkaar uitvoeren. 33. GBT en GBLT kunnen op veel gebieden samen inkopen, zoals belastingsoftware, bestuurlijkjuridische kennis, fiscale kennis, capaciteit, opleidingen, drukwerk, porti, systemen en applicaties voor ondersteunende diensten. Van belang hierbij is de mogelijkheid van gescheiden contracten voor GBT en GBLT. 34. Beide organisties kunnen op basis van gemeenschappelijke kwaliteitsnormen bij elkaar kwaliteitsaudits/bijzondere controles/interne audits gaan uitvoeren. 35. GBT en GBLT kunnen kennis uitwisselen en leren van elkaars ervaringen op het gebied van digitalisering van de post en digitale documentenstromen. 36. Communicatie met stakeholders (vooral klanten, opdrachtgevers en medewerkers) is voor beide organisaties belangrijk. Beide organisaties kunnen op dit terrein van elkaar leren welke wijze van communicatie het meest passend is voor elk van de stakeholders. 37. GBT en GBLT communiceren richting stakeholders op basis van een gezamenlijk beleid en afspraken

22 Bijlage 4. Synergievoordelen per stakeholder per samenwerkingsvariant In deze bijlage geven wij aan wat de bij onderdeel 1 van de memo geïdentificeerde synergievoordelen opleveren voor de verschillende stakeholders van GBT en GBLT. We onderscheiden de volgende vier stakeholders: 1. burgers/belastingbetalers 2. opdrachtgevers 3. eigenaren 4. medewerkers. In deze bijlage gaan wij achtereenvolgens in op: 1. de doelstellingen van elke stakeholder 2. de geïdentificeerde synergievoordelen gerangschikt per stakeholder (per samenwerkingsvorm). 1. Doelstellingen stakeholders Elke stakeholder heeft doelstellingen c.q. verwachtingen en behoeften ten aanzien van GBT en GBLT. De mate waarin het GBT en GBLT lukt om deze doelstellingen te realiseren, bepaalt de mate van tevredenheid van de stakeholders over GBT en GBLT. De nu volgende tabel laat zien wat in het algemeen de doelstellingen c.q. verwachtingen en behoeften van elke stakeholder zijn ten aanzien van GBT en GBLT. Wij hebben daarbij de doelstellingen geclusterd in twee categorieën: verhoging van de kwaliteit en verlaging van de kwetsbaarheid enerzijds (deze doelstellingen hebben wij geclusterd, omdat beide in de praktijk vaak nauw met elkaar samenhangen) en verlaging van de kosten anderzijds. Stakeholders/ Kwaliteit & Kwetsbaarheid Kostenreductie doelstellingen 1. Burger/ belastingbetaler Goede bereikbaarheid en kwaliteit dienstverlening (voor vragen, verzoeken, klachten en bezwaren) Tijdig ontvangen aanslagbiljet met correcte gegevens Hoge klanttevredenheid Adequate managementinformatie Gemak: één belastingbiljet voor alle aanslagen, één kwijtscheldingsformulier, communicatie via internet, etc. Hoge prijs-kwaliteitsverhouding 2. Opdrachtgever Hoge bereikbaarheid ( , telefonisch, etc.) Zo min mogelijk terechte klachten, bezwaren, onbestelbare aanslagbiljetten, oninbare vorderingen, etc

23 Stakeholders/ doelstellingen 3. Eigenaar 4. Medewerkers Kwaliteit & Kwetsbaarheid Zo hoog mogelijke medewerkerstevredenheid Voldoende grip op de organisatie Ruimte voor specialisatie Doorgroeimogelijkheden Zo hoog mogelijke medewerkerstevredenheid Beleid voor aantrekken/behouden van talenten Kostenreductie Zo laag mogelijke perceptiekosten; randvoorwaarde: voldoende kwaliteit Laag verloop en ziekteverzuim 2. De geïdentificeerde synergievoordelen gerangschikt per stakeholder We laten nu zien wat de geïdentificeerde synergievoordelen, per samenwerkingsvorm, opleveren voor de vier stakeholders van GBT en GBLT. De kleuren in de tabel geven het volgende aan: Bij groen gaat het om verhoging van kwaliteit en verlaging van kwetsbaarheid; hoe donkerder de kleur, hoe meer sprake is van een synergievoordeel. Bij roze gaat het om verlaging van kosten; hoe donkerder de kleur, hoe groter de kostenverlaging. Stakeholder/ samenwerkingsvorm Samen denken Samen inkopen Samen werken/taken overdragen Samengaan (SSC/fusie) Best practices uitwisselen v.w.b. Bezwaar & Beroep Eén (digitaal) aanslagbiljet voor gemeentelijke en waterschapsbelastingen 1. Burger/ belastingbetaler Digitaal (gecombineerd) aanslagbiljet beschikbaar via de digitale loketten Eén loket voor alle dienstverlening (vragen, bezwaren, verzoeken, etc.) Gezamenlijk formulier (opvragen informatie, indienen bezwaar en aanvragen kwijtschelding) Geïntegreerd bestand voor gegevensbeheer: geen dubbelingen of verschillen in gegevens

24 Stakeholder/ samenwerkingsvorm 2.Opdrachtgever 3. Eigenaar 4. Medewerkers Samen denken Snel en kwalitatief goede inrichting WOZ-proces GBLT m.b.v. GBT GBT voert technisch beheer Ortax uit voor GBLT en fungeert als Kenniscentrum GBT voert technisch beheer Ortax uit voor GBLT en fungeert als Kenniscentrum Het uitwisselen van gegevens (on)gebouwd: GBLT heeft meer gegevens, GBT kan daardoor belastingopbrengsten verhogen Uitwisselen best practices zorgt voor toename kennis en grotere kans op het behouden van talenten Uitwisselen van gegevens over bijvoorbeeld faillissementen en personen/bedrijven op subjectenniveau voorkomt dubbel werk Samen inkopen Gezamenlijke aanbesteding nieuw belastingpakket Aanbesteding voor printen aanslagbiljetten Aanbesteding van deurwaardersdiensten Samen werken/taken overdragen Samenwerking op informatiemanagement, aanleveren van adequate en hoge kwaliteit managementinformatie Uitvoering WOZproces GBLT door GBT (voor lagere WOZ-objectkosten ) Eén bestand opbouwen (voor t.z.t. verzending digitaal verstuurde aanslagbiljetten) Samenwerking op bedrijfsvoeringsfuncti es Gezamenlijk ontwikkelings- en opleidingsbeleid zorgt voor hogere kans op behoud talenten Verbeteren communicatie naar stakeholders zorgt voor hogere werknemerstevredenheid Samengaan (SSC/fusie) Geïntegreerd bestand voor gegevensbeheer: geen dubbelingen of verschillen in gegevens. Gecombineerd aanslagbiljet Dienstverlening vanuit één loket: meer automatisering, harmonisering beleid en standaardisatie processen Gecombineerd aanslagbiljet Geïntegreerd bestand voor gegevensbeheer: geen dubbelingen of verschillen in gegevens