Businesscases functiecreatie

Transcriptie

1 Businesscases functiecreatie Businesscase 1: NXP en Breed Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep arbeidsmarkt 1

2 Inhoudsopgave Businesscases functiecreatie 3 Businesscase 1: NXP en Breed 5 De businesscase vanuit NXP 5 De businesscase vanuit Breed 8 Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW 12 De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 12 De businesscase vanuit UW 15 Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep 17 De businesscase vanuit VDL Parree 17 De businesscase vanuit de Atlant Groep 20 Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep 22 De businesscase vanuit Vebego 22 De businesscase vanuit de Risse Groep 25 2

3 Businesscases functiecreatie Inleiding en leeswijzer Tussen juni en half september 2011 zijn, in opdracht van SBCM, vier cases beschreven waarin specifiek gewerkt is en gewerkt wordt aan functiecreatie. Cases waarin private werkgevers en SW-bedrijven samenwerken en waarbij het wederzijds belang, de businesscase, vooropstaat. Bij de selectie van cases is uitgegaan van bij SBCM bekende, maar sterk verschillende voorbeelden van functiecreatie. Ook is gekeken naar cases die een positieve reputatie in het veld hebben, vanwege hun innovatieve aanpak en de spannende combinaties die erin zitten. Denk bijvoorbeeld aan functiecreatie in het primair proces van een absoluut hightechbedrijf. In deze rapportage doen wij, Brigitte van Lierop en Tom de Haas, als uitvoerders van deze opdracht verslag van onze bevindingen. We doen dit in de vorm van een uitgebreide beschrijving van vier sterk uiteenlopende businesscases. In deze proloog, de inleiding op de cases, lijkt het ons van belang om kort stil te staan bij de opgedane inzichten bij het onderzoeken van de voorbeelden. We vinden de uitkomsten verrassend. De inzichten die we hebben opgedaan, zijn van belang en willen we graag nadrukkelijk onder de aandacht van de lezer brengen. Functiecreatie in de praktijk Geschoolde werknemers werken veelal in complexe functies. Deze functies bevatten echter meer en minder complexe taken. Bij functiecreatie worden, op basis van de elementaire en minder complexe taken, nieuwe functies gecreëerd: functies die onder meer geschikt zijn voor SW-medewerkers. De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie. Vier businesscases Met bovenstaand beeld zijn we begonnen aan het analyseren van de vier geselecteerde cases. Nu, na afloop van onze opdracht, hebben we een bredere kijk ontwikkeld. We zien meer variatie in de manieren waarop aan functiecreatie en functieontwikkeling wordt gewerkt. Case 1: NXP en Breed De case van NXP en Breed in Nijmegen is een schoolvoorbeeld van functiecreatie. NXP produceert computerchips: procesindustrie met een hightechkarakter. Het takenpakket van operators, de bedieners van de machines die de chips maken, is geanalyseerd en uitgesplitst. De logistieke taken, de aan- en afvoer van materialen, zijn apart georganiseerd. Deze taken worden nu uitgevoerd door een aantal medewerkers met een SW-achtergrond. Zij draaien volledig mee in de continudienst die zo kernmerkend is voor de procesindustrie. Wij typeren deze case als functiecreatie door functiedifferentiatie. Case 2: UW en Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (gemeente Utrecht) In de case van UW en de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Utrecht zien we dat een capaciteitsprobleem binnen een team van secretaresses wordt opgelost door sterk verstorende taken apart te groeperen. Deze herstructurering gebeurt zodanig dat het nieuwe pakket werkzaamheden aansluit op de kwaliteiten van een medewerkster van UW. De opbrengst is heel positief voor alle betrokkenen. Wij typeren deze case als functiecreatie door job carving. Case 3: VDL Parree en de Atlant Groep Bij de case van VDL Parree en de Atlant Groep zien we dat werk dat elders wordt uitgevoerd, nu intern een plaats heeft gekregen. Er zijn in die zin nieuwe functies toegevoegd aan een bestaande situatie. Wat is er aan de hand? Voor een belangrijke opdrachtgever onderzoekt VDL Parree de mogelijkheden om de assemblage van eigen kunststof- en metaalproducten toe te voegen aan de dienstverlening. Tot dan toe wordt de assemblage in China gedaan. De financiële eisen van de opdrachtgever zijn heel fors. VDL Parree en de Atlant Groep ontwikkelen een partnership waarbij Atlant het hele assemblageproces voor zijn rekening neemt (inclusief ontwikkeling en inrichting). Sinds kort zijn er ongeveer veertig medewerkers op deze manier werkzaam bij VDL Parree. Wij typeren deze case als functiecreatie door insourcing. Case 4: Vebego en de Risse Groep De case van Vebego en de Risse Groep is weer heel anders. De case begint bij het aangaan van een joint venture. In de uitvoering verandert aanvankelijk niets. De inbreng van Vebego betreft aspecten als: versterken van de klantgerichtheid, sturen op resultaten, delegatie van opdrachten, etc. Door de nieuwe werkwijze is het bedrijf continu alert op nieuwe vragen van klanten en heeft het een scherp oog 3

4 ontwikkeld hoe ze medewerkers optimaal kan inzetten. De direct leidinggevende heeft hier een hoofdrol in. Functiecreatie heeft hier het karakter van functieontwikkeling. Daarbij wordt met regelmaat vanuit pragmatisch oogpunt gebruikgemaakt van functiedifferentiatie en job carving. Ik ben hier gegroeid. Ik was een rotzak, nu mag ik vakantiekrachten inwerken! SW-medewerker Welke lessen trekken wij uit de vier cases? Over functiecreatie: De cases laten zien dat functiecreatie op veel verschillende manieren vorm kan krijgen. Instrumenten als functiedifferentiatie en job carving leiden beide tot extra werkplekken. Daarnaast zien we dat het partnership met ondernemingen leidt tot mogelijkheden om hele bedrijfsprocessen over te nemen, of opnieuw in Nederland te organiseren. In het voorbeeld van Vebego en de Risse Groep leidt het partnership tot een meer proactieve, ondernemende houding en een expliciete sturing op de ontwikkeling van personeel. De betekenis voor medewerkers: Vrijwel zonder uitzondering zijn de betrokken SW-medewerkers positief over hun nieuwe werkplek en nieuwe baan. Zij blijken vaak meer te kunnen dan zij zelf, of hun leidinggevende, dachten. Financiële prikkels spelen ook mee. Breed-medewerkers willen bij NXP graag in de continudienst meedraaien als zij de bijbehorende toeslag ook zelf ontvangen. Dat blijkt in de praktijk ook goed te gaan. Medewerkers volwaardig aanspreken en vanuit klantvragen sturen op de ontwikkeling van vaardigheden blijkt een heel natuurlijk proces binnen een onderneming. De betekenis voor SW-bedrijven: Bij succesvolle cases op het terrein van functiecreatie binnen reguliere bedrijven valt op hoe groot de invloed van het SW-bedrijf op het succes is. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: Is het SW-bedrijf zelf overtuigd van de kansen en de noodzaak van de beweging naar buiten? Gelooft de staf van het SW-bedrijf in het potentieel van de SW-medewerkers aan wie zij als staf dagelijks leiding geven? Ziet het SW-bedrijf de werkgever als een klant die door het SW-bedrijf wordt geholpen om een kans te benutten? Is het SW-bedrijf bereid mee te investeren in de ontwikkeling van processen om vervolgens de eigen mensen in te zetten? Beschikt het SW-bedrijf daadwerkelijk over personeelsprofielen, waarin de mogelijkheden van de medewerkers beschreven staan? Naarmate het SW-bedrijf vaker ja antwoordt op bovenstaande vragen, neemt de kans van slagen van projecten aanzienlijk toe. De betekenis voor bedrijven: De opstelling van bedrijven is zakelijk, nuchter en resultaatgericht. Een manager weet: In principe is alles te organiseren. Voor bedrijven is er een direct zakelijk belang gekoppeld aan de samenwerking met een SW-bedrijf, zoals het behouden van een grote klant, of anticiperen op de schaarste van professionals. Dit belang voert de boventoon. Als de kwaliteit goed is en de prijs verantwoord, dan komen ook doelstellingen op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) aan de orde. De betrouwbaarheid van het management van het SW-bedrijf is cruciaal voor bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Weten wat je kunt, doen wat je zegt en verantwoordelijkheid nemen bij tegenslag. Daar wordt betrouwbaarheid aan afgemeten. Werkwijze en leeswijzer Bij het beschrijven van de cases hanteren we een methodiek die bekendstaat als modelling. Hierdoor bieden we de lezer een nieuw perspectief op een bekend vraagstuk. Door concrete voorbeelden kan de lezer zich snel identificeren met de praktijk. De informatie in de cases geeft een goed inzicht in het voordeel dat de lezer kan behalen door op vergelijkbare wijze te gaan werken. Ook laten de cases zien welke vaardigheden nodig zijn om de diverse voordelen te behalen. Bij een goede toepassing van modelling wordt ook zichtbaar welke knelpunten en tegenslagen er in de praktijk waren. En hoe die zijn aangepakt. De cases hebben alle vier dezelfde structuur. Dit maakt het voor de lezer makkelijker om de cases met elkaar te vergelijken. 4

5 Businesscase 1: NXP en Breed De businesscase vanuit NXP Het bedrijf NXP Semiconductors is de voormalige halfgeleiderdivisie van Philips. De letters NXP staan voor Next experience. NXP is een wereldwijd opererende firma, met haar hoofdkantoor in Eindhoven. NXP Nijmegen, met circa werknemers, is het grootste productiecentrum van NXP en één van de grootste halfgeleiderfabricagecentra van Europa. NXP is in 2006 opgericht en heeft wereldwijd ongeveer werknemers in dienst. NXP is een productiebedrijf, waar volcontinu in vijfploegendienst wordt gewerkt aan de totstandkoming van halfgeleiders. Het werk betreft procestechniek in cleanrooms: de procesoperators werken aan geautomatiseerde machines, waarbij de belangrijkste werkzaamheden bestaan uit productieactiviteiten, machinebediening, controlefuncties en kwaliteitsbeheer. Er wordt gewerkt in semiautonome groepen, die een grote mate van autonomie kennen: de teams kunnen eventuele problemen grotendeels zelf oplossen. De actuele situatie Medio mei 2011 werken binnen NXP vier SW-medewerkers in volcontinudienst als assistent-operator. Eén SW-medewerker werkt in het magazijn als assistentwarehousemedewerker. Ze rijden in de speciale stofvrije productieruimten, de cleanrooms, karren met halffabricaten rond, controleren de kwaliteit van de materialen en voeren digitaal gegevens in. De SW-medewerkers krijgen aanvankelijk een minimumset van werkzaamheden. Als blijkt dat ze meer aankunnen, krijgen ze er taken bij. Indien nodig volgen de medewerkers daarvoor scholing en/of training. Op die manier kunnen de medewerkers blijven groeien, tot zij hun grenzen hebben bereikt. Deze interne training en scholing valt binnen de reguliere activiteiten van de organisatie en wordt ook niet extern gefinancierd. In de komende periode worden binnen Breed meerdere kandidaten voorbereid op het werken binnen NXP. Op het moment ligt de toeleverantie tijdelijk stil, vanwege een vermindering aan opdrachten bij NXP. NXP verwacht in de toekomst echter weer meer gebruik te gaan maken van SW-medewerkers en heeft deze voornemens ook in beleid omgezet. De situatie voor de samenwerking NXP heeft, als voormalig onderdeel van Philips, al een werkgelegenheidsplan. Daarmee heeft NXP al een personeelsbeleid, vastgelegd in cao-afspraken, dat is gericht op de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Een groot deel van de werkzaamheden wordt uitgevoerd door procesoperators. Juist bij deze groep werknemers verwacht NXP in de toekomst een tekort. Dat motiveert NXP te onderzoeken of zij door functiedifferentiatie en inzet van minder geschoolde arbeidskrachten in de toekomst minder gebruik hoeven te maken van hoogopgeleide procesoperators. NXP is gevraagd deel te nemen aan de pilot Toonaangevende werkgevers. In deze pilot krijgt NXP de gelegenheid functiedifferentiatie toe te passen en samen te werken met een SW-bedrijf: vanuit het SW-bedrijf worden mensen geplaatst binnen de productielijnen van NXP. NXP reageert positief, omdat de organisatie zo invulling kan geven aan de cao-afspraken en oplossingen kan ontwikkelen voor functiecreatie. Een derde reden om deel te nemen is dat NXP hiermee invulling kan geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Reconstructie van de ontwikkelroute Via SBCM is het contact met het SW-bedrijf Breed tot stand gekomen. Na een relatief lange periode van vooroverleg besluit Breed actief mee te werken en invulling te geven aan de samenwerking. De eerste stap vormt een analyse van de werkprocessen bij NXP. Doel: mogelijkheden voor functiedifferentiatie bepalen en nieuwe functies creëren. Hierbij gaat het om eenvoudige functies die waarschijnlijk door SW-medewerkers kunnen worden uitgevoerd. NXP en Breed voeren deze analyse samen uit. De expertise van beide partijen wordt gebundeld, omdat dit de kans op het creëren van passende nieuwe functies vergroot. Binnen de functie van procesoperator blijkt het mogelijk taken uit het bestaande profiel te halen, met als resultaat een nieuwe functie: assistent-procesoperator. Met name een aantal logistieke taken (het vervoer van halffabricaten) 5

6 wordt uit de functie van de procesoperator gehaald. Binnen de functie van warehousemedewerker blijkt het eveneens mogelijk taken af te splitsen. Hiermee wordt een nieuw, aangepast profiel gecreëerd: assistent-warehousemedewerker. Ook hier worden ondersteunende activiteiten uit het pakket van de warehousemedewerker gehaald, zoals het ondersteunen bij orderpicking. De assistent-warehousemedewerker werkt niet in ploegendienst. Procesoperator Assistent-procesoperator Warehousemedewerker Assistent-warehouse- medewerker Takenpakket: 20 taken Takenpakket: 4 taken Takenpakket: 8 taken Takenpakket: 4 taken Eisen: Eisen: Eisen: Eisen: Zelfstandig kunnen werken Kunnen werken in teamverband Werken in volcontinudienst Vakmatige eisen voor procesoperator Zelfstandig kunnen werken Kunnen werken in teamverband Volledig met ploeg kunnen meedraaien Geen deeltijdwerk Beheersing van het minimumtakenpakket Zelfstandig kunnen werken Kunnen werken in teamverband Vakmatige eisen voor warehousemedewerker Zelfstandig kunnen werken Kunnen werken in teamverband Beheersing van het minimumtakenpakket warehousemedewerker De takenpakketten voor de assistent-procesoperator en voor de assistent-warehousemedewerker zijn opgesteld in nauw overleg met Breed. Vervolgens is Breed, met de profielen in de hand, een intern wervings- en selectieproces gestart. De volgens Breed geschikte kandidaten zijn voorgesteld aan de shiftmanagers. Zij zijn verantwoordelijk voor de teams binnen NXP. Het NXP-management heeft de shiftmanagers bewust verantwoordelijk gemaakt voor de aanname van de kandidaten, omdat zij direct met de werknemers te maken hebben. Alle voorgedragen kandidaten zijn benoemd; omdat het een experiment is, krijgen zij het initiële vertrouwen: ze worden niet meer apart door NXP getest op hun capaciteiten. Bovendien kunnen de werknemers altijd terugvallen op Breed als het niet goed gaat. Ook NXP kan de werknemer, als hij of zij niet voldoet, zonder verplichtingen laten terugkeren naar Breed. NXP zit in die zin niet vast aan zijn nieuwe medewerkers. Via het reguliere interne informatiekanaal zijn de werknemers van NXP geïnformeerd over de vacatures en komst van de nieuwe werknemers, zoals bij iedere andere personeelsverandering gebeurt. In de ogen van het NXPmanagement is namelijk sprake van reguliere functies en worden hiervoor reguliere teamleden gezocht. Dat zijn in dit geval SW-medewerkers, omdat deze het best binnen de profielen passen. Maar dit hadden ook andere kandidaten kunnen zijn. NXP werkt veel met flexwerkers en biedt ze standaard een inwerkprogramma. Dat geldt ook voor de nieuwe werknemers van Breed. In samenwerking en overleg met Breed wordt gekeken wat de SW-medewerkers kunnen en hoe snel zij leren. Tijdens de inwerkperiode blijken de nieuwe medewerkers te verschillen in de mate waarin ze zich hun nieuwe functie en taken eigen kunnen maken. Als iemand het takenpakket kan uitvoeren, krijgt hij de mogelijkheid zich door te ontwikkelen en nieuwe taken te leren. De inwerkperiode varieert van vier tot acht weken. Gedurende de inwerkperiode trekken NXP en Breed samen op 6

7 in de begeleiding van de Breed-werknemers. Na die tijd neemt de begeleiding vanuit Breed sterk af. Begeleiding blijkt, dankzij de goede voorselectie, vrijwel niet nodig. NXP neemt de begeleiding op zich. In de eerste weken kost deze begeleiding zo n twee uur extra per week. Daarna wordt de begeleiding minder intensief; ongeveer een half uur per week. Na acht tot twaalf weken hoort de werknemer gewoon tot het team en is geen extra begeleiding meer nodig. Het grootste deel van de begeleiding speelt zich af op teamniveau. NXP werkt in teams: zelfstandige eenheden die samen de verantwoordelijkheid voor de productie dragen. Iedereen werkt samen en gezamenlijk wordt gezocht en gewerkt naar oplossingen. Ook andere teamleden spelen dus een rol bij het geven van opdrachten en het begeleiden van de SW-medewerkers op de werkvloer. Dat is de normale gang van zaken binnen NXP. Er is geen sprake van materiële aanpassingen in de werksituatie door eventuele fysieke problemen. Wel worden de werktijden aanvankelijk aangepast: op advies van Breed zal de ploegendienst langzaam worden opgebouwd. Dat is uiteindelijk niet gebeurd: van begin af aan willen de medewerkers graag ploegendienst draaien vanwege de toeslag. NXP. Er zijn geen kosten gemaakt voor materiële aanpassingen of aangepaste werktijden. Evenmin worden kosten gemaakt voor de salarisafhandeling van de werknemers. De administratieve afhandeling hiervan wordt immers volledig door Breed uitgevoerd. De begeleidingstaken liggen voornamelijk in handen van het team. Eenmaal ingewerkt blijkt de begeleidingstijd vergelijkbaar met andere werknemers. De extra investeringen hebben dus grotendeels betrekking op: Wederzijdse kennismaking en overleg met Breed: functies analyseren, het minimale takenpakket vaststellen, een raamovereenkomst detachering opstellen, etc. Deze activiteiten, die eenmalig zijn, duren vijftien à twintig dagen. De individuele sollicitatiegesprekken met de shiftmanager: een uur per medewerker. De extra begeleidingstijd van de shiftmanager, in totaal dertig tot veertig uur. Deze wordt verrekend in de uurprijs. Wat levert de samenwerking NXP op? NXP kan flexibeler omgaan met wisselingen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Voorheen konden ze alleen hoogopgeleide procesoperators inzetten. Nu heeft NXP ook de mogelijkheid om verwachte tekorten door functiedifferentiatie op te vangen. Een van de prikkels voor de SW-medewerkers is het gegeven dat ze ploegentoeslag krijgen. De extra inkomsten voor het ploegendiensten draaien worden naar hen doorberekend. Dat maakt het financieel aantrekkelijker. SW-medewerker Welke investeringen heeft NXP gedaan in deze samenwerking? NXP past zijn werkprocessen continu aan de actuele context aan. Ook worden permanent werknemers ingewerkt in het bedrijf. Deze kosten behoren tot het normale kosten voor De procesoperators van NXP zijn blij met de gecreëerde functies. Zij kunnen zich meer met hun core- business bezighouden. Op het logistieke deel, dat zij alleen maar als storend ervaren, hoeven zij zich niet of nauwelijks meer te richten. Ook zien de werknemers het als positief dat hun bedrijf investeert in de arbeidsmarktkansen van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: Toch goed dat wij dit doen. Elke geplaatste SW-medewerker vervangt een andere kracht: voor elke assistent-procesoperator is één procesoperator minder nodig. De SW-medewerker kost NXP 3 14,- per uur, inclusief ploegentoeslag. Tevens kan NXP door de investering voortaan gebruikmaken van de pool van SW-medewerkers voor hun ploegendienst. Een situatie die zij voorheen niet kenden. De kosten voor een SW-medewerker zijn, in vergelijking met een 7

8 uitzendkracht, lager. Terwijl de begeleiding voor zover nodig en administratieve lasten voor rekening van het SW-bedrijf zijn. Bedrijfseconomisch gezien blijkt de inzet van SW-medewerkers positief. Ten slotte heeft NXP er een nieuwe toeleverancier van goed en flexibel personeel bij. Er is een detacherings- en een samenwerkingsovereenkomst, vastgelegd in een juridisch document waarin goede en duidelijke afspraken zijn gemaakt met het SW-bedrijf. Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor NXP? De samenwerking werkt alleen als: het SW-bedrijf vanaf het eerste moment openstaat voor de potentiële mogelijkheden binnen het bedrijf; het SW-bedrijf vertrouwen heeft in de mogelijkheden van de eigen kandidaten; het SW-bedrijf meedenkt met het bedrijf en zoekt naar manieren om aan de behoefte van het bedrijf invulling te geven; het SW-bedrijf bedrijfsmatig werkt. Het is wel degelijk mogelijk om mensen te plaatsen in de procesindustrie en ploegendiensten, het vraagt alleen om iets meer geduld en tijd. De businesscase vanuit Breed Het SW-bedrijf Breed voert een beleid waarbij zoveel mogelijk wordt ingezet op het naar buiten gaan van de medewerkers. De medewerkers van Breed zijn onder meer gedetacheerd bij de lokale taxidienst, een groot hotel, de regionale postbezorgingsdienst, een snoepfabriek en bij een assemblagefabriek voor heftruckonderdelen. Breed geeft uiting aan deze missie door de uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) in opdracht van negen gemeenten in de regio Nijmegen. Deze gemeenten zijn: Nijmegen, Ubbergen, Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen a/d Rijn, West Maas en Waal en Wijchen. In totaal heeft Breed circa medewerkers, van wie ongeveer 430 gedetacheerd zijn en 110 personen begeleid werken. De actuele situatie In het afgelopen jaar heeft Breed via een projectmatige aanpak geïnvesteerd in het creëren en invullen van nieuwe functies bij NXP. Intern heeft dit geresulteerd in de interesse van twintig SW-medewerkers voor de nieuwe functies. De geïnteresseerde medewerkers krijgen allen de kans deel te nemen aan de wervings- en selectieprocedure. Deze moet uitsluitsel geven of zij voldoende competenties hebben. Voldoen zij aan de minimale functie-eisen die vanuit NXP, in samenspraak met Breed, zijn opgesteld? Momenteel is er een vacaturestop bij NXP. Binnen Breed is de procedure voor de werving en selectie van assistent-procesoperators en assistent-warehousemedewerkers inmiddels voldoende georganiseerd, zodat de projectmatige aanpak kan worden ingebed in het reguliere werkproces binnen de detacheringsafdeling. De situatie voor de samenwerking Breed had vanuit het verleden al contacten met NXP. Er zijn ook al eens medewerkers geplaatst bij NXP, voornamelijk voor beheer, opruimen, horecawerkzaamheden etc. en ook op ad-hocbasis. Voorheen zijn echter nog nooit mensen op de productievloer geplaatst (in de concrete procesindustrie, met zijn volcontinudiensten). De eisen die aan de productie worden gesteld, lijken te hoog voor de SW-medewerker. Ook is NXP hier zelf terughoudend in. Geïnitieerd door SBCM, komt vanuit NXP en de projectleider Werken naar Vermogen de vraag of Breed wil meewerken aan het creëren van functies. Kan het SW-bedrijf functies invullen binnen de procesindustrie en in volcontinuploegendienst? Breed wil hieraan meewerken, vanwege de mogelijkheden voor hun SW-medewerkers in de toekomst. Reconstructie van de ontwikkelroute Bij de samenwerking is gekozen voor een projectmatige aanpak: allereerst worden concrete doelen gesteld. Deze 8

9 dienen op een van tevoren vastgelegd moment te zijn bereikt via een uitgewerkt plan van aanpak. Zo n projectmatige aanpak heeft als voordeel dat het niet interfereert met de reguliere werkprocessen. In dit geval is het doel van het project om binnen twaalf maanden tien SW-medewerkers bij NXP te plaatsen als assistent-procesoperator of assistent-warehousemedewerker. Ik heb een doos met chips laten vallen. Mijn collega vraagt me of ik wel weet hoeveel zo n doos kost. Dat weet ik niet... Blijkt het ,- te zijn die ik kapot heb laten vallen. Dat gebeurt me dus nooit meer! SW-medewerker Met het oog op een goede coördinatie, heeft de directie van Breed een ervaren projectleider aangesteld. De projectleider heeft een brede bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Hij is bevoegd om binnen Breed iedere kandidaat die zich aanmeldt, op te nemen als potentiële kandidaat voor de functies bij NXP. Daarnaast heeft hij de verantwoordelijkheid om de voortgang van het project en de aansluiting met NXP te handhaven. Breed en NXP hebben beide een verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het gezamenlijke plan, die is vastgelegd in afspraken. Kort gezegd is het de taak van Breed om mensen te selecteren en is het de taak van NXP om ze intern te plaatsen. Breed en NXP trekken gezamenlijk op bij de analyse en functiedifferentiatie en bij de inwerkperiode van de geplaatste Breed-werknemers. Het stappenplan dat is ontwikkeld voor de interne wervings- en selectieprocedure binnen Breed, ziet er als volgt uit: Stap 1: Werving kandidaten Stap 2: Voorlichting over de toekomstige werksituatie Stap 3: Oriëntatie op de werkvloer Stap 4: Assessment Stap 5: Plaatsing en start inwerkperiode Voor de eerste stap wordt via de reguliere kanalen binnen Breed melding gemaakt van de vacatures assistentprocesoperator en assistent-warehousemedewerker. Uitgangspunt is dat iedereen kan solliciteren en iedereen in beginsel in aanmerking komt. In een tweede stap worden de geïnteresseerde kandidaten voorgelicht over het werken bij NXP: het werken in een cleanroom, in ploegendienst en de taken die bij de vacatures horen. Kandidaten zijn in de gelegenheid om vragen te stellen over de vacatures en het werken bij NXP. Diegenen die na de voorlichting nog steeds geïnteresseerd zijn, worden in een derde stap in de gelegenheid gesteld om een halve dag mee te lopen bij NXP, om op die wijze voeling te krijgen met de inhoud van het werk en de cultuur van het bedrijf. De vierde stap is een assessment. Dit wordt afgenomen door een extern bureau dat de capaciteiten en competenties van de overgebleven kandidaten test, in relatie tot de eisen die aan de uitvoering van de functietaken worden gesteld. Tijdens de vijfde stap worden de kandidaten die met succes het assessment doorlopen, voorgesteld aan NXP en start het inwerkprogramma. Een tweede onderdeel van het plan van aanpak betreft de voorlichting binnen Breed en NXP over het project en de samenwerking. De projectleider van Breed heeft voorlichtingsbijeenkomsten gehouden voor: het managementteam van Breed het managementteam van NXP de shiftmanagers van NXP Binnen het managementteam van Breed ligt de nadruk op de uitleg en discussie over de werkzaamheden binnen NXP en de mogelijkheden vanuit Breed om aan de minimale functie-eisen te voldoen, evenals de vergoeding voor de ploegendienstactiviteiten van de SW-medewerkers. Binnen het managementteam van NXP ligt de nadruk op voorlichting over de SW-regelgeving, de arbeidsvoorwaarden die gelden in de sociale werkvoorziening en het werken met SW-medewerkers. 9

10 Tijdens de voorlichting van shiftmanagers gaat de meeste aandacht uit naar het werken met SW-medewerkers. Welke investeringen heeft Breed gedaan in deze samenwerking? De projectmatige aanpak vanuit Breed heeft geleid tot extra kosten voor de invulling en uitvoering van het project. Het betreft allereerst de kosten van de inzet van de projectleider, in de vorm van betaalde uren. In de reguliere situatie is het de ervaren detacheringsconsulent die vaststelt of er voldoende match is tussen de eisen van het werk en de mogelijkheden van de medewerker. In dit geval is gekozen voor gebruik van een extern assessmentbureau; ook dat leverde extra kosten op. Tijdens de inwerkperiode begeleidt de detacheringsconsulent de SW-medewerkers vanuit Breed. Dat is het reguliere werk van een detacheringsconsulent en hier zijn dus geen extra kosten aan verbonden. Zodra de werkwijze voor de plaatsing van medewerkers bij NXP voldoende is uitgewerkt, wordt de projectmatige aanpak verlaten en zal de plaatsing tot de reguliere werkzaamheden van de jobhunter en detacheringsconsulent gaan behoren. De projectleider heeft op dat moment geen functie meer. De extra kosten beperken zich daarmee tot de projectperiode. Resumerend zijn de extra kosten voor Breed in dit geval de kosten van de inzet van de projectleider, twee uur per week gedurende een jaar, en de materiële kosten van de assessments voor de geïnteresseerde kandidaten. De investering voor twintig SW-medewerkers bestaat uit het investeren van tijd in de voorlichting, de oriëntatie op de werkvloer en de assessment. Er is geen sprake van een investering in extra reistijd, aangezien NXP direct naast het SW-bedrijf gesitueerd is. De vier Breed-medewerkers die uiteindelijk geplaatst zijn, moeten leren werken in een heel andere bedrijfscultuur. Dat vraagt ook inzet en de bereidheid om te veranderen. Een kenmerk van de nieuwe werkcultuur is het werken in teams: de teams zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat en iedereen binnen het team neemt opdrachten van elkaar aan. Dit is een compleet nieuwe werkwijze voor de Breed-medewerker. Deze nieuwe manier van werken heeft in het begin ook tot probleemsituaties geleid, omdat de Breed-medewerkers alleen opdrachten van de leidinggevende aannamen. En ten slotte heeft de medewerker geïnvesteerd in het aangaan van verplichtingen rondom ploegendienst en het werken met een volcontinurooster. Achteraf kunnen we ons afvragen of de tests nodig waren. De uitslagen van de tests blijken een bevestiging van wat we zelf hadden vastgesteld. Voordeel van wel testen is dat mensen een spiegel voorgehouden krijgen en zicht krijgen op hun eigen mogelijkheden. Projectleider Wat levert de samenwerking Breed op? De belangrijkste winst voor Breed zit in de verbreding van de inzet van de medewerkers in een hightechbedrijf, waarin zij taken in het primaire proces uitvoeren. De aanpak laat eveneens zien dat SW-medewerkers in staat zijn om zelfstandig én in ploegen binnen een volcontinubedrijf te werken. Een groot aantal bedrijven binnen de regio van Breed werkt op soortgelijke wijze. Zij vormen dus een nieuwe potentiële afzetmarkt voor Breed. Een tweede winstpunt is het realiseren van de doelstelling van Breed om mensen met een beperking in het reguliere bedrijfsleven te plaatsen en daarmee hun participatie te vergroten. Ten derde zorgen de gedetacheerde SW-medewerkers voor een kostenreductie op de eigen infrastructuur voor arbeid en een inkomstenvergroting door de detacheringsconstructie. In dit geval is er ook nog sprake van een ploegentoeslag; deze gaat in zijn geheel naar de individuele SW-medewerker en levert dus geen extra inkomsten op voor Breed. 10

11 De winst had groter kunnen zijn als NXP de SW-medewerkers in dienst had genomen. Dat aanbod hebben de medewerkers gekregen, maar niet aangenomen. Enerzijds vanwege financiële nadelen zoals pensioenbreuk. Anderzijds door de onzekerheden over baanbehoud bij een bedrijf als NXP, dat volledig afhankelijk is van de fluctuaties in de markt. De Breed-medewerkers die werkzaam zijn bij NXP, zijn erg tevreden met hun werk en het werken bij NXP. Binnen NXP geldt een zakelijke cultuur, waarin wordt gekeken naar de mogelijkheden en potentie van werknemers. De open wijze waarop NXP omgaat met de Breed-werknemers sterkt hen en zorgt voor een positieve stimulans om in zichzelf te investeren en opleidingstrajecten in te gaan. Een van de medewerkers is gestart met een opleiding tot procesoperator. Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor Breed? Het is belangrijk om te redeneren vanuit de vraag van het bedrijf; dat vraagt om een interne cultuuromslag. De mogelijkheden van de eigen SW-medewerkers zijn groter dan van tevoren ingeschat. De werkleiders binnen het SW-bedrijf spelen een cruciale rol in het succes van nieuw te ontwikkelen innovatieve werkwijzen. De slaagkans wordt groter naarmate het vertrouwen in de capaciteiten van de eigen SW-medewerkers groter is. De slaagkans wordt groter als binnen het SW-bedrijf sprake is van een naar buiten gerichte cultuur. Het is belangrijk om te werken aan verwachtingsmanagement richting de klant. Hoe beter de dienstverlening georganiseerd is (zowel intern als extern), hoe beter de klant kan worden bediend. Als het met ons slecht gaat, komt dit op de politieke pagina in de krant. Als het met een bedrijf als NXP slecht gaat, komt dit op de economische pagina in de krant. Projectleider 11

12 Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Het bedrijf De Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht werkt aan opdrachten van het college van B&W op het terrein van sociale zaken, onderwijs, cultuur, sport, welzijn, jeugd en maatschappelijk vastgoed. De dienst bestaat uit vijf afdelingen: Maatschappelijk Vastgoed, Ontwikkeling, Bedrijfsvoering, Werk en Inkomen en Culturele Zaken. De afdeling Ontwikkeling bundelt het beleid en de projecten op het gebied van Welzijn, Sport en Onderwijs, Leerlingzaken, Wijkaccountmanagement en het Programma Jeugd. De afdeling Ontwikkeling telt circa 150 medewerkers en bestaat uit de teams Onderwijs, Leerlingzaken, Zorg en Veiligheid, Sport, Wijkaccountmanagement en Samenleving. De actuele situatie Binnen de afdeling Ontwikkeling zijn momenteel tien secretaresses werkzaam en een assistent- secretaresse. Het takenpakket van de assistent-secretaresse bestaat uit het printen en kopiëren van stukken, het klaarzetten van vergaderruimtes, het verzorgen van koffie en thee en eventueel lunches bij vergaderingen. In feite is de begeleiding niet anders of moeilijker dan bij andere mensen binnen de afdeling. Het kost alleen meer tijd: tien minuten per week in plaats van vijf minuten. En de inhoud van de begeleiding is uitgebreider en concreter. Leidinggevende De assistent-secretaresse is afkomstig van UW, een sociale werkvoorziening. De teamleider van de secretaresses begeleidt de assistent-secretaresse. De begeleiding van de assistent-secretaresse is anders dan die van de secretaresses, zowel qua inhoud als begeleidingstijd. Met name de mate waarin concrete afspraken worden gemaakt, verschilt. Waar de secretaresses aan een half woord genoeg hebben, is het voor het goed functioneren van de assistentsecretaresse noodzakelijk om concrete afspraken te maken over het takenpakket en de invulling van de dag. Daarnaast is het belangrijk om intensief te communiceren en met regelmaat te vragen hoe het gaat. Vragen als lukt het? en heb je niet te veel werk?, zijn voortdurend nodig om te zorgen dat de werkdruk binnen de perken blijft. Er is sprake van een directe en attente aansturing. De situatie voor de samenwerking De afdeling Ontwikkeling binnen de gemeente Utrecht is, vanuit haar takenpakket, voornamelijk gericht op het ontwikkelen van beleid. Enerzijds betekent dit dat de medewerkers van de afdeling met grote regelmaat deelnemen aan overleggen en deze ook zelf organiseren. Anderzijds betekent dit dat er veel beleidsstukken worden geproduceerd. Voor de secretaresses van de afdeling leveren deze activiteiten de volgende werkzaamheden op: het inplannen van afspraken, beantwoorden van de telefoon, uitnodigingen voor vergaderingen verzorgen, verzorgen van koffie en thee bij bijeenkomsten, vergaderzalen klaarzetten, notuleren bij vergaderingen en uitwerken van notulen, documenten opmaken, printen en kopiëren van beleidsstukken voor de staven, wethouders, managers en beleidsmedewerkers en de gekopieerde stukken van de staven naar het stadhuis brengen. Het bestaand aantal secretaresses is overbelast met deze taken, wat zich onder meer uit in de regelmaat waarmee de secretaresses een dagje verzuimen vanwege ziekte. Bij het overwegen van de opties om de werkdruk te verminderen heeft een eerste probleemanalyse plaatsgevonden, 12

13 waarbij al snel duidelijk wordt dat de bottleneck bij de print-, kopieer- en verplaatsingsactiviteiten ligt. Een eerste optie om het probleem op te lossen is de keuze om stukken aan overlegdeelnemers uitsluitend nog digitaal aan te leveren. Dat lijkt een interessante optie, totdat duidelijk wordt dat daarmee het probleem in de praktijk verschuift. Managers geven de opdracht weer terug en gaan om kopieën vragen. Gevolg: dure beleidsmedewerkers staan bij de printer en gaan zelf aan de gang, ieder individueel. Iedereen wil immers toch graag van het papier lezen en niet van het scherm? Digitale aanlevering blijkt dus geen optie. Een tweede optie is het aanstellen van een administratieve kracht, die de telefoon bedient en het kopieer- en printwerk op zich neemt. Binnen het budget is ruimte voor een administratieve kracht voor drie dagen in de week. Maar dat volstaat niet: op ieder willekeurig moment kunnen namelijk stukken binnenkomen die veelal op grote schaal moeten worden gekopieerd. Deze optie levert niet genoeg rendement op. Het aanstellen van een extra secretaresse is eveneens een optie, maar draagt niet wezenlijk bij aan de oplossing van het probleem. De kern van het probleem is namelijk het ontbreken van de rust en tijd om op elk willekeurig moment stukken te printen en te kopiëren, en tegelijkertijd de telefoonbeantwoording te garanderen. Daarbij zijn de kosten voor het aanstellen van een extra secretaresse te hoog en niet begroot. Een eerste contact tussen de directeur DMO en de directeur van UW, tijdens een informele bijeenkomst, zorgt voor perspectief. Reconstructie van de ontwikkelroute Tijdens de vele formele en informele bijeenkomsten in de gemeente Utrecht, raken de directeur DMO en de directeur van UW min of meer toevallig met elkaar in gesprek. Een van de onderwerpen is de overbelasting van de secretaresses binnen de afdeling Ontwikkeling. Volgens de directeur van UW kan het SW-bedrijf hier wellicht iets in betekenen. Het informele gesprek leidt tot een formele afspraak tussen de gemeentelijke dienst en het SW-bedrijf. De volgende stap is een overleg tussen de teamleider van de secretaresses en een accountmanager van UW. Omdat binnen de afdeling Ontwikkeling al een probleemanalyse is gemaakt, kan de teamleider gericht aangeven aan welke taakuitvoering behoefte is. In overleg met de accountmanager van UW wordt vastgesteld wat de mogelijkheden zijn voor de invulling van het takenpakket: Met name het printen van beleidsstukken, het kopiëren van beleidsstukken, het brengen van deze stukken naar het stadhuis, het klaarzetten van vergaderruimtes en het verzorgen van koffie en thee bij vergaderingen, zijn taken die naar alle waarschijnlijkheid door een SW-medewerker kunnen worden uitgevoerd. In totaal beslaan deze activiteiten ongeveer 30% van de werktijd van iedere secretaresse. De tijd die vrij zou kunnen komen, kunnen de huidige secretaresses goed gebruiken om de overgebleven taken mee in te vullen. Daar lopen ze meestal in achter. Daardoor heeft de directeur DMO het overbelastingsprobleem van de secretaresses ook signaleert. Door het kiezen voor taaksplitsing en het koppelen van de drie genoemde taken aan één persoon, blijkt er geen nieuwe secretaresse noodzakelijk en kunnen de huidige secretaresses zich meer dan voorheen concentreren op hun eigenlijke kerntaken. Deze taakdifferentiatie, waarbij de hoogopgeleide secretaresses zich meer kunnen concentreren op hun kerntaken, gecombineerd met de ontwikkeling van een nieuw takenpakket dat wordt gekoppeld aan een nieuw in te richten functie, is een duidelijke vorm van job carving. Het is duidelijk dat de afdeling Ontwikkeling en UW gezamenlijk kunnen werken aan een oplossing van het overbelastingsprobleem. De tweede stap in de samenwerking betreft het werven en selecteren van mogelijke kandidaten voor de gecreëerde functie van assistent-secretaresse. Vanuit UW wordt binnen een week een kandidaat voorgesteld, die grotendeels beantwoordt aan de behoefte vanuit de afdeling Ontwikkeling. Deze kandidaat kan op één na alle gevraagde taken uitvoeren. Vanwege een gehoorbeperking kan de beoogde kandidaat alleen niet de telefoon opnemen, een klein onderdeel van de dagelijkse werkroutine. Omdat deze kandidaat al ervaring heeft in het werken in een gemeentelijke omgeving, blijkt deze kleine 13

14 beperking echter overkomelijk voor de teamleider van de secretaresses. Voor de voorgestelde kandidaat geldt een proefperiode van twee weken. Tijdens deze periode wordt duidelijk dat de mogelijkheden van de kandidaat en de eisen van de afdeling goed op elkaar aansluiten. De samenwerking tussen de afdeling Ontwikkeling en UW zorgt dus voor een succesvolle match. In eerste instantie krijgt de assistent-secretaresse al haar opdrachten via de teamleider, zodat deze kan sturen op de werkverdeling en de kwaliteit van het werk kan controleren. De kwaliteit blijkt uitstekend en het afhandelen van de opdrachten eveneens. Dat is voor de teamleider het signaal dat het mogelijk moet zijn om de secretaresses direct opdrachten aan hun assistente te laten geven. De UWmedewerkster zelf denkt in eerste instantie dat het niet zal lukken, maar staat wel open om het te proberen. Nu gaan alle opdrachten via de secretaresses, en naar tevredenheid. De secretaresses moeten zich houden aan een aantal basisafspraken, waarna de assistent het werk volgens afspraak en plan uitvoert. Ik heb geen tijd voor intensieve begeleiding. De kandidaat moet passen, en dat is nu het geval. Leidinggevende Welke investeringen heeft de afdeling Ontwikkeling gedaan in deze samenwerking? De maandelijkse financiële vergoeding die de afdeling Ontwikkeling betaalt aan UW voor de inzet van hun medewerkster. Deze bedraagt ,- per maand (exclusief btw) en wordt gefinancierd uit projectgelden van de afdeling. In feite is dit geen investering maar een kostenpost, die ook gemaakt zou zijn als er een medewerker uit de vrije markt was aangetrokken. De begeleidingstijd van de UW-medewerker aan het begin van de aanstelling; de begeleiding nam echter snel af naar gemiddeld tien minuten per week. In feite zijn de meerkosten van de begeleiding daarmee vrijwel nihil. De investering door de afdeling Ontwikkeling in het overleg met UW en het creëren van de nieuwe functie, bij aanvang van de samenwerking. Wat levert de samenwerking de afdeling Ontwikkeling op? Meer capaciteit op de werkvloer: met de komst van de assistent-secretaresse komt 0,8 fte extra werkkracht beschikbaar. Grotere tevredenheid bij de huidige secretaresses: de meest tijdrovende activiteiten uit hun pakket zijn verdwenen. Daarmee is ook de stress van het niet kunnen opnemen van de telefoon weg. En het niet op tijd kunnen inplannen en regelen van vergaderingen omdat al die stukken de deur uit moeten. Minder uitval onder de secretaresses en een groter werkplezier. Ze kunnen meer hun eigen ding kunnen doen en voelen zich daar een stuk beter bij. De UW-medewerkster zelf is erg blij met deze baan. Zij is accuraat en het printen en kopiëren is haar ding en daar voelt ze zich uitstekend bij. Ze heeft nog nooit verzuimd. Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de afdeling Ontwikkeling? Volgens de teamleider van de secretaresses van de afdeling Ontwikkeling hangt het succes van de samenwerking met de assistent-secretaresse af van de volgende voorwaarden: Tijd voor begeleiding, geduld en respect voor de nieuwe collega met SW-achtergrond. Een open houding en goede interne communicatie over de subsidie, de beperkingen, etc. Duidelijke antwoorden op vragen van alle medewerkers. Het bieden van structuur is het allerbelangrijkst. De snelheid van handelen en de goede matching van het SW-bedrijf is van groot belang voor de tevredenheid van de afdeling. 14

15 De businesscase vanuit UW Het SW-bedrijf UW voert al vele jaren de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in opdracht van de gemeenten Utrecht en Houten. UW heeft ongeveer medewerkers met een Wswindicatie in dienst. Een deel van deze UW-medewerkers werkt tijdelijk of voor langere duur in de leerwerkbedrijven van UW. UW kent onder meer leerwerkbedrijven in de groensector, de schoonmaaksector, de logistieke sector en de catering. Een groeiend deel is gedetacheerd bij andere werkgevers. Het beleid van UW is erop gericht dat zoveel mogelijk medewerkers bij een reguliere werkgever aan de slag gaan. De organisatie wordt hier intern steeds meer op afgestemd. Dat is met name merkbaar in de wijze waarop UW zich zowel online (op zijn website) als bij gelegenheden presenteert. UW heeft een duidelijk inzicht in de mogelijkheden van individuele medewerkers: voor elke medewerker wordt een begeleidingspaspoort opgesteld, inclusief competenties en de belangrijkste aandachtspunten voor begeleiding. Daarmee hebben accountmanagers en detacheringsconsultants in een oogopslag een beeld van de mogelijkheden. Zo kunnen zij snel schakelen bij een specifieke personeelsvraag van een werkgever. De actuele situatie De detachering van de UW-medewerkster bij de gemeente Utrecht is een van de vele detacheringen en plaatsingen die UW de afgelopen jaren heeft gerealiseerd. Bijzonder aan de plaatsing van deze assistent-secretaresse is dat UW de werkgever goed heeft laten zien dat puur door het afsplitsen van taken een nieuwe functie voor een UWmedewerker kon worden gecreëerd. De medewerkster functioneert naar volle tevredenheid. Slechts op verzoek en bij eventuele problemen vindt vanuit UW nog begeleiding plaats. De situatie voor de samenwerking De gemeente Utrecht is al lange tijd een van de afnemers van diensten en medewerkers van UW. Met de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling bestaat nog geen samenwerking. UW organiseert met regelmaat netwerkbijeenkomsten en neemt om de eigen markt te vergroten ook deel aan netwerkbijeenkomsten. De toevallige ontmoeting van beide directeuren legt de basis voor een grotere samenwerking tussen UW en de gemeente Utrecht. Reconstructie van de ontwikkelroute Het bestaan van de begeleidingspaspoorten binnen UW betekent dat de accountmanager meteen een match kan maken tussen het gevraagde profiel en de mogelijkheden van de SW-medewerkers. Bij een eerste selectie in de eigen caseload, springt één kandidaat eruit, die vrijwel geheel beantwoordt aan het gevraagde profiel. Tijdens het gesprek blijkt dat deze kandidaat interesse heeft om de gevraagde functie te vervullen. Verdere assessments zijn niet nodig, omdat het matchingsproces al heeft plaatsgevonden. De beoogde kandidaat wordt voorgesteld aan de teamleider van de secretaresses binnen de afdeling Ontwikkeling. Nadat blijkt dat de voorgestelde kandidaat naar wens functioneert binnen de afdeling, worden verdere afspraken gemaakt over het contract en de begeleiding. In eerste instantie wordt de assistent-secretaresse twee keer per maand begeleid. Deze begeleiding bestaat uit een gesprek met de medewerkster en haar teamleider, en een apart gesprek met de medewerkster. Na een maand vinden deze begeleidingsgesprekken nog maar één keer per maand plaats. Na twee maanden is afgesproken dat overleg tussen de geplaatste, de teamleider en het SW-bedrijf alleen plaatsvindt wanneer dat nodig is. Welke investeringen heeft UW gedaan in deze samenwerking? De accountmanager heeft tijd geïnvesteerd in het bezoek aan de gemeente, ongeveer twee uur. Omdat het takenpakket helder is en er inzicht is in de mogelijkheden van de eigen medewerkers, duurt het selecteren van geschikte kandidaten relatief kort. Deze tijd is in feite verwaarloosbaar, omdat de accountmanager de eigen caseload goed kent en daar meteen een geschikte kandidaat vindt. Het gesprek met de kandidaat duurt een uur. 15

16 Vervolgens is de begeleiding overgedragen aan de detacheringsconsulent, die bij aanvang vier bezoeken brengt en in de huidige situatie alleen nog op verzoek overleg heeft. In totaal zijn vier dagdelen geïnvesteerd in deze begeleidingsbezoeken. Wat levert de samenwerking UW op? Een nieuw contact, een geplaatste medewerker en inkomsten uit de detachering. Dat zijn inkomsten die als gewoon worden gezien. Wat de samenwerking eveneens oplevert, is de bevestiging dat het loont om te investeren in het oplossen van het probleem van de werkgever, hier met een open blik naar te kijken en samen met de werkgever te werken aan het oplossen van het probleem. Onder meer door het toepassen van een methode als job carving. De huidige oplossing biedt het SW-bedrijf de mogelijkheid om de gebruikte methodiek op meerdere plaatsen te gaan toepassen. De geplaatste medewerker is zeer tevreden met de huidige werksituatie. Zij wordt gewaardeerd voor de wijze waarop zij haar werk uitvoert: volgens de secretaresses is het werk bij haar in goede handen. Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor UW? Een goede interne administratie, waarin mogelijkheden van medewerkers zijn beschreven, is cruciaal voor het snel realiseren van een goede match. Heldere uitleg over de mogelijkheden en de gebruiksaanwijzing van de medewerker is noodzakelijk om het vertrouwen te winnen van het inlenende bedrijf. Met een open blik naar de problemen van de werkgever kijken en zoeken naar een passende oplossing, en tegelijkertijd mogelijkheden creëren voor de eigen medewerkers, is een succesvolle strategie. Je krijgt een diesel die duidelijk op gang moet komen. Je hebt een aanlooptijd nodig. Projectleider 16

17 Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep De businesscase vanuit VDL Parree Het bedrijf VDL Parree bestaat sinds In de eerste jaren van haar bestaan maakte de onderneming vooral uniformuitrustingen: knopen en emblemen waarmee functies en rangen op uniformen worden aangeduid. Sinds de jaren vijftig werkt VDL Parree ook met kunststof. Deze combinatie van metaalbewerking en kunststof maakt VDL Parree interessant voor grote bedrijven als Rank Xerox, Océ van der Grinten en bedrijven in de automotivesector als Inalfa. Een gedeelte van de productie van VDL Parree wordt, sinds de oprichting, toegepast in assemblages. Een simpele uniformknoop bestaat bijvoorbeeld al uit vier onderdelen, laat staan een printercartridgeset voor een grote bedrijfsprinter. Vanaf de oprichting in 1948 tot 2010 werkt VDL Parree met thuiswerkers. Wanneer de volumes groter worden, vult het bedrijf het handentekort aan met medewerkers uit gevangenissen en medewerkers uit SW-bedrijven. Een van de grootste opdrachtgevers in de afgelopen jaren is Dorel. Bij veel Dorel-opdrachten is sprake van metalen onderdelen en kunststofonderdelen, en hierbij moet de assemblage aan hoge kwaliteitseisen voldoen. De actuele situatie Bij VDL Parree zijn sinds 2009 achttien tot twintig medewerkers van Atlant in de productieruimte werkzaam. Zij assembleren onderdelen van een autostoel van Maxi-Cosi. De hele lijn, inclusief eindcontrole, wordt verzorgd door de Atlant Groep. De kwaliteit van het assemblagewerk is hoog: de afgelopen twee jaar is niets afgekeurd. Vanaf begin september 2011 is een tweede lijn in productie, voor een geheel nieuw product dat in opdracht van Dorel wordt gemaakt: het buggyproject. Ook hier verzorgen de medewerkers van de Atlant Groep de gehele assemblage. Bij deze productielijn wordt een compleet product gemaakt, op kwaliteit geïnspecteerd en verpakt. Via het magazijn van Dorel wordt het direct doorgeleverd aan de bestellende firma. Dorel krijgt het eindproduct niet eens meer te zien. De situatie voor de samenwerking De eisen aan het assemblageproces zijn door de jaren heen niet veranderd: zo goedkoop mogelijk, zo flexibel mogelijk en met een hoge kwaliteit. En in het afgelopen decennium is de eis van hoogwaardige kwaliteit alleen maar toegenomen. Hierdoor moet VDL Parree de aanpak van het assemblageproces doorontwikkelen. Diverse grote klanten verwachten dat VDL Parree ook dit aspect voor zijn rekening neemt. De assemblagelijn die VDL Parree sinds 2009 operationeel heeft voor Dorel, ontwikkelt een product dat, om financiele redenen, in China wordt gemaakt. Dit heeft echter ook grote nadelen, zoals de grote afstand, voorraden die drie maanden onderweg zijn en drie maanden vertraging bij herstelwerk (in geval van fouten). Uiteindelijk komen de flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid en het prijsniveau onder druk te staan. De opdrachtgever van VDL Parree maakt om die redenen de zakelijke overweging om de assemblage ook door VDL Parree te laten doen. Daarbij is de opdrachtgever niet bereid de geldende tarieven van 3 35,- per uur te betalen. Tegelijkertijd ziet VDL Parree ook de voordelen van het beschikken over eigen assemblagecapaciteit. Het betekent een kritisch concurrentievoordeel; snelle reparaties in eigen beheer garanderen namelijk flexibiliteit en leversnelheid. VDL Parree beschikt al heel lang over assemblagecapaciteit voor klanten die bereid zijn de kosten hiervan wel te betalen. De samenwerking met Atlant draagt bij aan onze continuïteit. We hebben recent weer 3000 m² bedrijfsruimte bijgebouwd. Mede vanwege het groeiend aantal opdrachten vanuit Dorel. Directeur VDL 17

18 Reconstructie van de ontwikkelroute Op zoek naar een oplossing assemblage in eigen beheer voor een prijs die opdrachtgevers kunnen en willen betalen treedt VDL Parree in gesprek met de Atlant Groep, die op dat moment al werkzaamheden voor Dorel verricht. De Atlant Groep stelt VDL Parree voor om een stuk goedkoper te gaan assembleren, door de inzet van medewerkers van Atlant. VDL Parree is zowel geïnteresseerd als terughoudend: de hoge eisen die Dorel stelt aan kwaliteit en kwaliteitscontrole en de ervaringen met de doelgroep, plaatsen VDL Parree voor een dilemma. Uiteindelijk slaagt Atlant erin dat dilemma te doorbreken. Dit komt mede door de gekozen ontwikkelroute. De belangrijkste stappen in deze route zijn: Kennismaken en bespreken van het idee en de ambitie. Meenemen van VDL Parree-managers naar bedrijven waar de Atlant Groep werkt, onder andere naar Dorel. Opstellen van een routekaart om de assemblagelijn te bemensen vanuit de Atlant Groep. In kaart brengen van de routing van het assemblageproces, waarbij de Atlant Groep veel bedrijfskundige en arbeidskundige kennis inbrengt. Vanuit VDL Parree inbrengen van technische kennis, kwaliteitsmanagement en gereedschappen. Het door Atlant zelf ontwikkelen van de assemblagemallen en -werktafels die nodig zijn. In kaart brengen en uitwerken welke productieruimte en aanvullende faciliteiten nodig zijn om de groep goed te huisvesten. Communiceren met medewerkers van de assemblageafdeling van VDL Parree; de ontwikkeling start in een periode met weinig werk. Koppeling naar de inzet van medewerkers: wat kunnen ze en op welke plek in de lijn zijn ze het best op hun plaats? Financieringsafspraken op basis van prestatiebeloning: taakstellende productievolumes. Twee maanden proefdraaien zonder compensatie voor lagere output, totdat het contractniveau van de output per week is bereikt. Met de groep komt werkleiding van de Atlant Groep mee; deze is inbegrepen in het tarief. Tijdens de ontwikkeling van de assemblagelijn heeft de directie van VDL Parree heel consequent samenspraak gehouden met haar werknemers. De directie verduidelijkt aan de werknemers dat een deel van de opdrachtgevers geen 3 35,- per uur wil betalen voor assemblagewerk. En ze geeft aan dat nee zeggen betekent dat orders naar andere bedrijven gaan. De loyaliteit van de VDL Parreewerknemers is groot: ze gaan mee met de directie. De helft van hen werkt al langer dan 12,5 jaar en een kwart al meer dan 25 jaar bij VDL Parree. Wanneer de assemblagelijn klaar is, verloopt de integratie van de nieuwe medewerkers via Atlant vervolgens vrijwel probleemloos. In totaal bedraagt de doorlooptijd van het opstellen van de eerste lijn (van idee tot de opstart van assemblage) ruim zes maanden. De kwaliteit van de begeleiding van de medewerkers zorgt ervoor dat we prima kunnen werken. We worden op deze manier echt ontzorgd. Productiemanager Welke investeringen heeft VDL Parree gedaan in deze samenwerking? De kosten voor de ontwikkeling van de assemblageprocessen en de inrichting van de werkruimtes zijn in alle gevallen voor VDL Parree. Dit zijn bestaande kosten, die in de nieuwe situatie niet veranderen. Ook voor het productierijp maken van producten en de manier van assembleren, maakt Parree geen extra kosten die voortkomen uit de samenwerking met Atlant. De belangrijkste investeringen hebben betrekking op extra voorzieningen, zoals: Meer werkplekken vanwege het grotere personeelsvolume. Meer lockers. Meer plaatsen in de bedrijfskantine. 18

19 Aanpassingen in de verlichting. Bureaus voor de leiding in de werkruimte. Een kantoortje voor de werkleiding. Ruimte voor begeleiding en coachingsgesprekken met werknemers. Periodiek arbo-onderzoek en het opvolgen van de aanbevelingen. Deze meerkosten worden doorberekend in de prijs die VDL Parree in rekening brengt bij zijn opdrachtgevers. Wat levert de samenwerking VDL Parree op? De winst die VDL Parree door de samenwerking met Atlant boekt, wordt treffend verwoord door het bedrijf zelf: Het is uniek dat we erin slagen om producten te maken en assembleren die veelal in China worden gemaakt. En dat we dat beter en goedkoper kunnen dan de Chinezen. Dat biedt ons een unieke businesspropositie in de opstelling naar een aantal belangrijke klanten. Dat kan alleen door de manier waarop we de assemblage nu hebben georganiseerd. Daarnaast levert de samenwerking met de Atlant Groep een scherpere integrale kostprijs van het assemblageproces op: deze is nu 35% lager dan wanneer wordt gewerkt met regulier personeel. Bovendien is VDL Parree door de nieuwe aanpak veel flexibeler en kan het bedrijf veel sneller reageren op een veranderde vraag vanuit de markt. Ook de gemaakte zakelijke afspraken met de Atlant Groep noemt VDL Parree als positief punt. Met name de ondernemende opstelling, de flexibiliteit in het aantal medewerkers dat kan worden ingezet en de tarieven maken hen aantrekkelijk als partner. Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor VDL Parree? Naar mening van VDL Parree gelden de volgende voorwaarden voor succes: De samenwerking moet zo vroeg mogelijk in het proces beginnen, dan heb je het hoogste rendement. Het SW-bedrijf moet echt expertise inbrengen op het terrein van engineering en het opbouwen van werkprocessen. De samenwerking functioneert het best als het SWbedrijf ook een zakelijke oriëntatie heeft, en dus aandacht heeft voor winstgerichtheid. Beide partners moeten een proactieve instelling hebben en actief problemen signaleren en oplossen. Een gelijkwaardige inbreng en opstelling zijn cruciaal. 19

20 De businesscase vanuit de Atlant Groep Het SW-bedrijf De Atlant Groep voert de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in de regio Helmond en omstreken. Daarnaast opereert de Atlant Groep als re-integratiebedrijf op diverse plekken in het land, waar de gemeente een beroep doet op Atlant of waar Atlant in aanbestedingen als beste uit de bus komt. Als partner van werkgevers streeft de Atlant Groep naar het realiseren van zakelijk aantrekkelijke bedrijfsoplossingen. Atlant zet medewerkers met een beperking daarbij in als onderdeel van de oplossing. Opdrachtgevers zijn werkzaam in een ruime straal rond Helmond. De actuele situatie In de afgelopen twee jaar hebben VDL Parree en de Atlant Groep een assemblagelijn opgebouwd binnen het bedrijf van VDL Parree in Sevenum. Daarnaast is begin september 2011 een tweede assemblagelijn gestart: het buggyproject. Tot voor kort kwamen alle buggy s uit China. In dat opzicht is sprake van een uniek project. De tweede assemblagelijn is ingericht om een nieuw buggyontwerp volledig in Nederland te produceren en te assembleren. Uitgangspunt: een betere kwaliteit en lagere productiekosten dan in China. De situatie voor de samenwerking De groep van twintig medewerkers die aan de slag gaat bij VDL Parree, werkte eerst op andere plekken. Een deel van de medewerkers werkte binnen de interne afdelingen van de Atlant Groep en lager op de werkladder, zoals beschermd werken of in de basisvoorziening. Een ander deel van de medewerkers werkte via groepsdetachering. Vanuit de strategie van de Atlant Groep is een constante focus op licht werk, dat zittend en binnen kan worden uitgevoerd bij reguliere werkgevers. Het beleid van Atlant is er al jaren op gericht om zoveel mogelijk mensen met een arbeidsbeperking te plaatsen bij reguliere werkgevers. Vanuit deze strategie heeft Atlant met een van zijn grote opdrachtgevers, Dorel, het concept van detacheren naar en integreren in de bedrijfsprocessen van het bedrijf, vergaand doorontwikkeld. Dorel maakt onder meer Maxi-Cosi-autostoelen voor kinderen. Op zoek naar een verdere uitwerking van deze aanpak, kijkt Atlant samen met Dorel naar de toeleveranciers van Dorel, voor wie de aanpak van Atlant ook interessant kan zijn. Een van de bedrijven die uit deze verkenning naar voren komt, is VDL Parree: een bedrijf dat is gespecialiseerd in het combineren van producten van metaal en kunststof. VDL Parree is onderdeel van de VDL Groep, met het hoofdkantoor in Eindhoven. De VDL Groep heeft sinds een jaar of vijf een uitgesproken beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Reconstructie van de ontwikkelroute De samenwerking tussen VDL Parree en Atlant, bij de ontwikkeling van de eerste productielijn, is al beschreven. Voor de ontwikkeling van de tweede productielijn, waarbij buggy s worden geassembleerd, is vrijwel dezelfde route gevolgd. De engineers van de Atlant Groep hebben een grote bijdrage geleverd aan het productie- en assemblagegeschikt maken van het nieuwe product voor Dorel. De doorlooptijd van het eerste project, van idee tot de opstart van de assemblage, bedraagt ruim zes maanden. De doorlooptijd van het tweede project is langer, met name omdat de productie nieuw ontwikkeld moet worden. Bij het tweede project gaat het om een doorlooptijd van negen tot twaalf maanden. De inbreng van de Atlant Groep wordt door VDL Parree geroemd, met name in het ontwikkeltraject. De inbreng van Atlant bestaat onder meer uit de kennis van de Dorelproducten, de uitgebreide ervaring met het analyseren van bedrijfsprocessen en het maken van assemblagemallen voor medewerkers. De inzet van Atlant-engineers is er mede op gericht assemblageprocessen zo kostenefficiënt en zo goed mogelijk te maken. De totale ontwikkeling van het buggyproject heeft anderhalf jaar geduurd. Het productierijp maken en inrichten van de werkplaatsen samen met de Atlant Groep heeft bijna zes maanden geduurd. 20