VERDELING VAN FINANCIEEL BELANG TUSSEN OPRICHTERS VAN ACADEMISCHE SPIN-OFFS. Inleiding. Harmen Jousma, Science Based Business, Universiteit Leiden 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VERDELING VAN FINANCIEEL BELANG TUSSEN OPRICHTERS VAN ACADEMISCHE SPIN-OFFS. Inleiding. Harmen Jousma, Science Based Business, Universiteit Leiden 1"

Transcriptie

1 VERDELING VAN FINANCIEEL BELANG TUSSEN OPRICHTERS VAN ACADEMISCHE SPIN-OFFS Harmen Jousma, Science Based Business, Universiteit Leiden 1 Working papers are distributed to invite discussion on on-going research. This working paper is not published and should be considered preliminary in nature. More especially, it will be subject to revision. Accordingly, it should not be quoted nor the data referred to without written consent of one of the authors. Your comments are welcome and should be directed to the authors. 1 Niels Bohrweg 1, 2333 CA Leiden; Inleiding De oprichting van een bedrijf is één van de mogelijkheden om aan de (commerciële) toepassing van aan de universiteit gegenereerde kennis en technologie handen en voeten te geven. Het is een alternatief voor de overdracht aan derden (gevestigde bedrijven) die de kennis en technologie wensen te exploiteren. Vaak is het bij gebrek aan belangstelling van de gevestigde bedrijven de enige haalbare weg om tot toepassing te komen. Dat gebrek aan belangstelling is op zich geen negatieve kwalificatie. Veelal heeft het zeer goede gronden die los staan van de kwaliteit van de technologie en het economische perspectief, bijvoorbeeld: de technologie behoeft grote en bijzonder risicovolle investeringen die niet passen in de strategie van gevestigde bedrijven; voor "de uitdaging" (market need) bestaan meerdere oplossingen die zich nog alle moeten bewijzen en waaruit gevestigde bedrijven nog geen verantwoorde keuze kunnen maken; zonder een (sterke) initiële betrokkenheid van de uitvinders 2 is de commerciële ontwikkeling niet goed mogelijk hetgeen een effectieve overdracht van de kennis in de weg staat. Vanuit het perspectief van de universiteiten en de uitvinders zijn er ook positieve(re) redenen om via de oprichting van een bedrijf nieuwe technologie te exploiteren. 2 Met "uitvinders" wordt hier bedoeld: de medewerkers van de Universiteit die de kennis en technologie hebben gegenereerd. Van een formele, met een octrooi(aanvraag) beschermde uitvinding hoeft -hoewel doorgaans het geval- geen sprake te zijn. De universiteit heeft er belang bij dat in de directe nabijheid de op wetenschap gestoelde bedrijvigheid toeneemt. Dit is goed voor het imago en de uitstraling, biedt perspectieven voor de toekomstige carrière van studenten, promovendi en post-docs, zorgt voor instroom van gekwalificeerd personeel in de regio en biedt vaak ook betere mogelijkheden voor (betaalde) onderzoeksamenwerking en (gesubsidieerde) gezamenlijke investeringen in (onderzoek)infrastructuur. Niet onbelangrijk in de tijden dat de bekostiging van universitair onderzoek onder druk staat is dat dit ook kan helpen de politiek ervan te overtuigen dat de financiering van universitair onderzoek ook in economisch opzicht een publiek belang dient. De uitvinder kan met de oprichting van een bedrijf gestalte geven aan zijn ambitie om te laten zien dat zijn onderzoek niet alleen betekenis heeft door het verleggen van de grenzen van de wetenschap maar ook lang andere weg voorziet in een maatschappelijke behoefte. Ook bezien vanuit de context van de (toepasbare) wetenschap zelf is dat overigens vaak zinvol. The proof of the pudding is in the eating, hier vrij te vertalen als: in theorie ziet het er aardig uit maar werkt het ook in de praktijk? Een wetenschappelijk vondst die breed wordt toegepast heeft klaarblijkelijk betekenis, bij niet toegepaste vondsten is dat niet zonder meer duidelijk. Voor zowel de universiteit en de uitvinders is er daarnaast het financiële perspectief van de oprichting van een bedrijf. Wanneer de mogelijkheid bestaat de technologie op redelijke (markt)condities aan derden uit te licenseren of verkopen dan is het financiële perspectief van de oprichting van een bedrijf ter exploitatie van die technologie niet zonder meer positief, dat wil zeggen: niet 1/16 16-dec-09

2 zonder meer beter dan bij uitlicensering of verkoop. De aan de oprichting en opbouw van een nieuw bedrijf verbonden risico s en investeringen zullen in de regel de te verwachten grotere inkomsten bij succes in evenwicht houden met marktconforme overdracht van de kennis en technologie aan een gevestigd bedrijf. (De verhouding tussen de financiële vooruitzichten van uitlicenseren vs. onderbrengen in een spin off bedrijf wordt later in dit artikel nog nader besproken.) Bestaat die mogelijkheid niet dan is oprichting van een bedrijf de enige manier om er financieel wijzer van te wordenen is dus het (gemiddelde) financiële perspectief positief. Bij gebrek aan eigen middelen van universiteit en uitvinder zullen investeerders gevonden moeten worden die in ruil voor hun financiële bijdrage een claim zullen leggen op een aanzienlijk deel van de (verhoopte) toekomstige inkomsten. Desalniettemin zal er in de regel een interessant genoeg deel overblijven voor universiteit en uitvinders dat bij succes van het bedrijf grote inkomsten belooft. Maar: hoe worden deze inkomsten tussen de Universiteit en de Uitvinders gedeeld? Dit is een vraag die door velen (Uitvinders en verantwoordelijken bij de Universiteiten) als bijzonder lastig wordt ervaren. Uitvinders ervaren claims van Universiteiten vaak als onrechtvaardig en hekelen het moeizame besluitvormingsproces binnen hun instelling. De verantwoordelijken bij de Universiteiten hebben moeite met het idee dat uit een dienstverband voortvloeiende inkomsten niet voor het overgrote deel aan de Universiteit toevloeien. Ze zijn beducht voor productieverlies, verplichtingen die de Universiteit niet kan of wil nakomen, het ontstaan van onwerkbare situaties op de werkvloer en moeten rekening met uiteenlopende regels en belangen vanuit de samenleving. Het vinden van een goed antwoord op dit verdelingsvraagstuk kan van groot belang zijn voor de voortgang van de ontwikkeling van een spin off bedrijf en voor het behoud van harmonie tussen de betrokken spelers. Het is de vraag of het simpel formuleren van een beleid kan volstaan. In de praktijk kunnen de situaties sterk uiteenlopen en lijkt maatwerk noodzakelijk 3. Maar maatwerk kan geen alibi voor willekeur zijn. Het moet zoveel mogelijk gebaseerd zijn op objectiveerbare criteria. In principe zou het meest voor de hand liggen het oplossen van het verdelingsvraagstuk uit te stellen tot het moment dat er ook inkomsten te verdelen zijn. In de eerste plaats is de kans op echt succes in de zin van: er valt iets te verdelen) niet zo groot (zeg kleiner dan 50%) hetgeen betekent dat in 50% van de gevallen sprake is van verspilde moeite. In de tweede plaats is pas achteraf goed vast te stellen wie nu in welke mate heeft bijgedragen aan de ontwikkelde waarde, de voor de hand liggende maatstaf voor de bepaling van de verdeling van de inkomsten. In de praktijk is vaststelling achteraf niet doenlijk. Betrokkenen willen weten waar ze aan toe zijn, willen kunnen werken aan de toekomst in het vertrouwen dat dit ook voor hen persoonlijk (en bij bestuurders: voor de universiteit) een rendement kan opleveren dat in redelijke verhouding staat tot de investeringen, risico s en opofferingen. Opdat er voldoende incentives zijn voor de betrokkenen is het gewenst dat er een duidelijke relatie is tussen de noodzakelijke toekomstige inspanningen en risico s en de verdeling van de opbrengsten bij succes. Die verdeling kan daarmee niet los worden gezien van wat er nodig is om succes te bewerkstelligen. Dit maakt de verdeling tegelijkertijd een belangrijk en heikel issue. Belangrijk omdat de verdeling direct samenhangt met de randvoorwaarden die bepalen of de nieuwe onderneming succesvol zal kunnen zijn. Heikel, omdat de betrokkenen in de regel op verschillende manieren met elkaar in relatie (komen te) staan: als werkgever en werknemer, als leidinggevende (hoogleraar) en medewerker, als collega managers in het nieuwe bedrijf, als samenwerkingspartners (nieuw bedrijf en universiteit), als leverancier en afnemer van faciliteiten (universiteit en nieuw bedrijf maar soms ook andersom). 3 Franklin et al. noteren: One of the most notable general comments made by our respondents was that spinout scenarios in practice are highly variable and defy any formulaic approach (Academic and Surrogate Entrepreneurs in University Spin-out Companies, Journal of Technology Transfer (2001) 26, ) 2/16 16-dec-09

3 Company (Venture) Capital Founders University Time Research Proof of principle (For) Company research Proof of concept IPO/acquisition Production Invention (Founding) Business plan Finance Product development Commercial development Distribution Figuur 1: schematische weergave van de ontwikkeling van een spin-off bedrijf met daarin door de witte box gemarkeerd de periode waarin de afspraken rond de verdeling tussen de stakeholders (universiteit, founders en financiers) gestalte krijgen Voor het toekomstig succes is van cruciaal belang dat de verhoudingen goed blijven, ook nadat de afspraken zijn vastgelegd. Als één der partijen zich achteraf ernstig tekort gedaan voelt zal dit ten koste gaan van de kansen van de nieuwe onderneming en mogelijk ook afbreuk doen aan de voortgang van het onderzoek en onderwijs aan de universiteit. Door de uiteenlopende bestaande en toekomstige relaties zal van een waarlijke arm s length transactie veelal geen sprake (kunnen) zijn 4. De complexiteit kan reden zijn dergelijke situaties uit de weg te gaan, bijvoorbeeld door de betrokkenheid van medewerkers van de Universiteit niet toe te staan, of in andere woorden: we zijn gaarne bereid te onderhandelen over hun licentie voor het bedrijf dat u wilt starten maar we gaan er uiteraard wel van uit dat u dan ontslag neemt. 4 Dit lijkt gebruikelijk, zo merken Franklin et al. op: In respect of university technology transfers it also appears that the large majority involve prior relationships among participants rather than arms length transactions (zie note 2). Een alternatief is het probleem niet uit de weg te gaan maar te "managen". Daarvoor is onder meer van belang te bevorderen dat de afspraken wel aan de criteria van een arm s length transactie te voldoen. Een formele reden is dat het de Universiteit niet vrij staat concurrentievervalsend te opereren. De voorwaarden waarop kennis in een nieuwe onderneming wordt ingebracht en aan natuurlijke personen ter beschikking wordt gesteld dienen in redelijke verhouding te staan tot de voorwaarden waarop kennis aan (andere) bedrijven wordt overgedragen. Een tweede reden heeft met de duurzaamheid van de afspraken te maken: voldoen zij aan de criteria van een arm s length transactie dan zullen zij in regel de tand des tijds beter kunnen doorstaan. Een arm s length transactie vereist onder meer dat de verdeling van de financiële belangen evenwichtig is en aan objectieve (of objectiveerbare) criteria voldoet. Dat is het onderwerp van dit artikel. Het beoogt een aanzet te geven tot een aanpak die hiervoor de basis kan vormen. Daarbij ligt de focus op de 3/16 16-dec-09

4 situatie dat de Uitvinders als (toekomstige) founders een businessplan ontwikkelen, financiering aantrekken voor het op te richten bedrijf en in de eerste jaren van het bestaan een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van de technologie richting commerciële toepassing (zie figuur 1 voor een schets van het proces). Uitgangspunten De basis van de aanpak vormen de 10 uitgangspunten zoals weergegeven in Box 1. Hier volgt allereerst een bespreking en verantwoording van deze uitgangspunten. 1. Het is niet goed mogelijk om los van de voorgenomen activiteiten van de initiatiefnemers een objectieve waarde vast te stellen voor de door de universiteit in te brengen kennis en technologie. Is dit wel mogelijk dan is het model niet relevant en dient de objectieve waarde de basis te vormen voor de afspraken. Dit speelt bijvoorbeeld wanneer een derde een als marktconform te beschouwen bod heeft gedaan of wanneer recent op basis van een vergelijkbare technologie en markt een overeenkomst is gesloten. Stel dat een bedrijf een downpayment van Euro en een royalty van 2% op de verkopen heeft voorgesteld. Voor de afspraken tussen universiteit en spin off kan dit dan als basis worden genomen. Dat wil niet zeggen dat de afspraak naadloos hetzefde moet of zelfs maar kan zijn, het gaat om een schatting van de waarde. Zonder een prognose van de verkopen en de kans dat die gerealiseerd gaan worden zal die schatting niet goed mogelijk zijn. Bij gebrek aan een derde die de technologie (tegen betaling) wil gebruiken zou de invalshoek kunnen zijn (en sommigen kiezen deze) dat de opportunity costs voor de Box 1: Uitgangspunten voor de aanpak: 1. Het is niet goed mogelijk om los van de voorgenomen activiteiten van de initiatiefnemers een objectieve waarde vast te stellen voor de door de universiteit in te berengen kennis en technologie. 2. Bepalend voor de verdeling is de relatieve bijdrage aan de waardeontwikkeling. 3. Kennis en technologie zijn bepalend voor de mogelijkheid waarde te creëren. 4. Kennis en technologie zonder commercieel exploitatieplan hebben geen waarde. 5. Kennis en technologie zonder deskundigen die bijdragen aan de commerciële (waarde)ontwikkeling heeft geen waarde. 6. Wat de founders in dienst van de universiteit hebben bijgedragen aan de wetenschappelijke en technologische ontwikkeling is des universiteits (onverlet een eventueel in de verdeling mee te nemen uitvindersvergoeding) 7. Wat de founders (al dan niet samen of ondersteund door derden) bijdragen aan de planontwikkeling is des founders en betrokken derden ook indien de planontwikkeling is bekostigd door of via de universiteit. 8. Wat de founders na oprichting van het bedrijf bijdragen aan de waardeontwikkeling is des founders. 9. Het een kan niet zonder het ander en uitgangspunt voor de verdeling van de bijdrage aan de waardeontwikkeling is: Kennis en technologie: 2/3 Commercieel plan: 1/6 Bijdrage aan technologie-ontwikkeling 1/6 10. Ten opzichte van dit uitgangspunt worden verschuivingen aangebracht op basis van het relatieve belang van technologie, plan en technologieontwikkeling voor het succes van het op te richten bedrijf. 4/16 16-dec-09

5 universiteit en daarmee de waarde nihil zijn (zo niet negatief indien er octrooikosten betaald moeten worden die de spin off bereid is voor haar rekening te nemen). Dit is een benadering die weinig applaus zal krijgen. Het gebrek aan redelijkheid is wellicht het best te illustreren met een voorbeeld. Stel: je vindt een software routine uit die Internet Explorer 10x zo snel kan maken. Een routine die zeer interessant is voor Microsoft, sterker nog, Microsoft is het enige bedrijf dat de routine kan implementeren. Als alleen een deal met Microsoft geld kan opleveren dan zijn de opportunity costs voor de uitvinder nihil. Betekent dit dan dat de software routine waardeloos is? Het gaat uiteraard niet alleen of zozeer om de opportunity costs van de aanbieder doch om die van de beoogde gebruiker van de technologie. Bij welke prijs zijn de voordelen van het inkopen van de technologie even groot als de voordelen die te behalen zijn met de best renderende alternatieve aanwending van het bedrag? 2. Bepalend voor de verdeling is de (beoogde) relatieve bijdrage aan de waardeontwikkeling. Crux van dit uitgangspunt is dat er geen directe relatie bestaat tussen de bijdrage aan de waardeontwikkeling en de aan die bijdrage verbonden kosten. Dit is enigszins tegennatuurlijk omdat het gebruikelijk is de relatieve bijdrage te meten in de termen van kosten of besteedde tijd. Bijvoorbeeld: partij A heeft 300 uur besteed aan de productie van X en partij B 600 dus partij B heeft tweemaal zoveel aan de productie bijgedragen als partij A. Een dergelijke verdeling gaat op als wat A en B in die uren doen aan elkaar gelijk gesteld kan worden. Bij waardeontwikkeling via innovatie en commercialisatie zal vaak veel meer de aard van de bijdrage bepalend zijn voor de waardeontwikkeling. Creativiteit, het krijgen van een goed idee (basis voor uitvinding) kost vaak niets 5 terwijl het wel veel waarde kan toevoegen. Stel dat het uitvinder A een dag heeft gekost om het idee op papier uit te werken en ontwikkelaar B vervolgens 392 uur nodig heeft om de uitvinding marktrijp te maken, 5 Althans, brengt voor de betrokkene geen meerkosten met zich mee. Dat wil uiteraard niet zeggen dat het niets heeft gekost in termen van opleiding, ervaring, experimenten, etc. heeft A dan slechts 2% bijgedragen aan het marktrijpe concept? Bij het oprichten en bestieren van een onderneming met als doel innovatieve kennis en technologie te commercialiseren gaat het de facto om het creëren en ontwikkelen van waarde. Bij het bepalen van de verdeling van deze waarde is de uitdaging zo veel mogelijk recht te doen aan de relatieve bijdrage van de betrokken partijen (met de nadruk op zoveel mogelijk omdat de werkelijke bijdrage via allerlei formele en informele wegen tot stand komt en niet te meten is). Kosten spelen daarin een ondergeschikte rol. Met de doelstelling dat er waarde gecreëerd gaat worden die vele malen groter is dan de kosten is dit op zich ook niet zo vreemd. Dat de kosten niet relevant zijn wil nog niet zeggen dat ze niet verrekend mogen worden. Stel dat in het bovengenoemde voorbeeld A en B het erover eens zijn dat ze ongeveer gelijkelijk aan de waardeontwikkeling hebben bijgedragen. Stel voorts dat de waarde van het markrijpe concept 0,5 miljoen bedraagt, dat 120 een redelijk uurtarief is en dat de ontwikkelaar daarnaast nog zo n aan materiele kosten heeft gemaakt. De waarde ontwikkeling verminderd met de kosten bedraagt dan * = Het aandeel van de uitvinder is = = 40%. 3. Kennis en technologie zijn bepalend voor de mogelijkheid waarde te creëren. Het model gaat ervan uit dat de wijze waarop de onderneming geld gaat verdienen onverbrekelijk verbonden is met de innovatie die de kennis en technologie mogelijk maakt. Een dergelijke innovatie kan gaan om een nieuw proces dat de produktiekosten met meer dan de helft reduceert, om een nieuw geneesmiddel dat een geheel nieuwe therapie mogelijk maakt, etc. Het is de innovatie die de strategie en de mogelijkheden voor waardeontwikkeling van het bedrijf bepaalt, zonder de innovatie zou het bedrijf niet kunnen bestaan. Dit is niet het geval indien de kennis en technologie slechts iets toevoegt dat van belang maar niet cuciaal is. Bijvoorbeeld wanneer ook zonder over de betrokken kennis en technologie te beschikken de (geplande) activiteiten (zij het wellicht minder efficiënt of effectief) van het bedrijf kunnen plaatsvinden of vergelijkbare kennis en technologie relatief 5/16 16-dec-09

6 eenvoudig elders kan worden ingekocht of separaat kan worden ontwikkeld. Dan ligt het meer voor de hand het bedrijf als een willekeurige derde te beschouwen waaraan technologie en kennis (tegen betaling) ter beschikking worden gesteld. 4. Kennis en technologie zonder commercieel ontwikkelings- en exploitatieplan hebben geen waarde. Er wordt vaak aan voorbijgegaan dat de waarde van kennis en technologie pas tot uitdrukking komt als ze wordt toegepast en dat het realiseren van (commerciële) toepassing geen sine cure is. De weg van concept tot toepassing vergt doorgaans veel inspanning, marktinzicht, (het opdoen van) ervaring, het ontwikkelen van een netwerk, doorzettingsvermogen en inventiviteit. Dit culmineert ondermeer in een commercieel innovatie- en ontwikkelingsplan, kortweg business plan, dat de basis vormt voor het aantrekken van financiële middelen die de ontwikkeling en exploitatie mogelijk moeten maken. In andere woorden: zonder zo n plan kan daarvan geen sprake zijn en heeft de kennis en technologie geen commerciële waarde. Een deel van de ontwikkeling van de waarde kan en moet derhalve toegerekend worden aan de ontwikkeling van een deugdelijk plan. 5. Kennis en technologie zonder materiedeskundigen die bijdragen aan de commerciële (waarde)ontwikkeling heeft geen waarde. Bij een complexe technologie is de uitvinding in de regel sterk verbonden met de uitvinder. Met een goede en uitvoerige beschrijving en grote tijdsinvestering- is de uitvinding wellicht wel nawerkbaar door a (n other) person skilled in the art maar daarmee is de werking nog niet geoptimaliseerd. De uitvinder kan dat althans initieel- vaak het beste zelf, is zelf het beste in staat (in samenwerking met anderen die benodigde aanvullende disciplines beheersen) de verdere innovatieve bijdragen te leveren die commerciële toepassing mogelijk maken. Ook dit is een cruciale stap die waarde toevoegt aan de technologie. Dit wordt versterkt doordat het commitment van de uitvinder ook een rol speelt in de oordeelsvorming van derden. Is de Uitvinder niet zelf sterk betrokken bij het initiatief dan doet dit bij investeerders vragen rijzen over de kwaliteit van de technologie en de haalbaarheid van implementatie in een commercieel traject. 6. Wat de founders in dienst van de universiteit hebben bijgedragen aan de wetenschappelijke en technologische ontwikkeling is des universiteits (onverlet een eventueel in de verdeling mee te nemen uitvindersvergoeding) Hier kan geen misverstand over bestaan. In de eerste plaats is dit verankerd in de (Nederlandse) wet. Ten tweede maar niet minder belangrijk- is dit niet anders dan redelijk en billijk. Een aanstelling met als opdracht het doen van onderzoek is expliciet een aanstelling met als mogelijk uitvloeisel het genereren van kennis en technologie. Het eigendom daarvan ligt bij de opdrachtgever die de aanstelling en de overige met het onderzoek verbonden lasten bekostigt. Daarnaast is er een scala aan beheersmatige redenen die het wenselijk maken dat de universiteit de eigenaar is. Te denken valt ondermeer aan de verwevenheid van onderzoek dat met uiteenlopende bronnen met uiteenlopende subsidie- en contractvoorwaarden is gefinancierd. De verantwoording jegens de sponsoren is alleen waar te maken als de universiteit ook daadwerkelijk de zeggenschap over de kennis en technologie heeft. 7. Wat de founders (al dan niet samen of ondersteund door derden) bijdragen aan de planontwikkeling is des founders en betrokken derden ook indien de planontwikkeling is bekostigd door de universiteit. Dit is een uitgangspunt dat niet iedereen meteen zal willen onderschrijven. Het lijkt ook strijdig met het vorige uitgangspunt voorzover de planontwikkeling (gedeeltelijk) in de tijd en (bij een expliciete of impliciete -door het geven van toestemming- opdracht) uit hoofde van de aanstelling bij de universiteit plaatsvindt. Maar ongeacht of een dergelijke opdracht is gegeven, zijn de werkzaamheden verbonden aan de planontwikkeling niet te zien als onderdeel van de reguliere aanstelling (het geven van onderwijs en het doen van onderzoek). Daarmee ligt het in de rede de waarde die de planontwikkeling bijdraagt niet toe te rekenen aan de universiteit doch aan de persoon zelf en de betrokken activiteiten te beschouwen als 6/16 16-dec-09

7 nevenwerkzaamheden. Daaraan kunnen uiteraard (de gebruikelijke) voorwaarden worden verbonden, zoals dat de nevenwerkzaamheden de reguliere werkzaamheden niet in de weg staan of schaden, dat er maximaal x uren per week gedurende de normale bedrijfsuren aan wordt besteed, dat de betrokken uren op kostbasis worden vergoed 6, etc. Van dit uitgangspunt gaat een duidelijk incentive uit: er is een directe relatie tussen de inspanningen van de founder in universitaire dienst en wat hij of zij erbij te winnen heeft. Ook sluit dit aan bij de rol die derden niet verbonden aan de universiteit- hierin kunnen spelen. In veel gevallen raken derden als dienstverlener of co-founder- bij de planontwikkeling betrokken uit hoofde van hun (eerdere) ervaring met de commercialisatie van uitvindingen of uit hoofde van hun bedrijfskundige of commerciële kennis. Voor de inspanningen die zij verrichten en voor de waarde die zij toevoegen moeten zij worden beloond. Met het oog op de kwaliteit van de bijdrage (en het beperkt houden van de out-ofpocket kosten) verdient een beloning op (gedeeltelijke) no cure no pay basis vaak de voorkeur, opdat die beloning afhankelijk is van het succes. Afspraken hierover kunnen het best door de initiatiefnemers worden gemaakt, die onderling hun relatieve bijdrage aan de waardeontwikkeling vaststellen (onderhandelen). Die kan van geval tot geval aanzienlijk uiteenlopen, afhankelijk van de mate waarin de Uitvinders zelf gestalte kunnen geven aan het businessplan en de ervaring en capaciteiten van de beoogde dienstverleners of co-founders. Dit werkt wellicht het best wanneer de beloning onderdeel is van het aan de initiatiefnemers toe te rekenen deel van de waarde. Doordat de Universiteit hier buiten staat kunnen er over de toerekening van de waarde geen misverstanden ontstaan. Die is des founders, ongeacht of de bijdrage is geleverd door de derde of door een van de initiatiefnemers in dienst van de Universiteit. 6 Dit sluit aan bij de werkwijze van subsidies zoals Biopartner First Stage Grants, die zich richten op het bevorderen van de totstandkomen van spin off bedrijven. Daarin ontvangt de Universiteit een vergoeding voor de uren die Uitvinder besteedt aan de voorbereiding van de spin-off, ofwel (enige) compensatie voor het verlies aan productiviteit. Tegelijkertijd beperkt dit de hoogte van de claim op de waardeontwikkeling. Voorkomen wordt dat er (op het aandeel van de Universiteit) herhaaldelijk nieuwe claims worden gelegd: Twee maanden terug hebben we met U de aandelenverhouding tussen ons en de Universiteit vastgelegd maar we zijn nu tot de conclusie gekomen dat we het businessplan niet geheel zelf kunnen maken en dat we daarvoor meneer X moeten inhuren. Meneer X wil graag Y aandelen als compensatie voor zijn bijdrage. Het lijkt ons vanzelfsprekend dat dit ten koste gaat van het aandeel van de Universiteit. Als dat niet mogelijk is dan is het voor ons nauwelijks nog de moeite waard hiermee verder te gaan. Als duidelijk is dat de waarde van de planontwikkeling aan de initiatiefnemers wordt toegerekend is ook duidelijk waar de daaraan verbonden kosten thuishoren. 8. Wat de founders na oprichting van het bedrijf bijdragen aan de waardeontwikkeling is des founders. Zoals ook gesteld in de inleiding is veelal de bijdrage van de uitvinders in de initiële fase na oprichting van het bedrijf van groot belang voor een voortvarende start van de commerciële ontwikkeling van de kennis en technologie. Die bijdrage kan mede bestaan uit als universitair of strategisch te bestempelen onderzoek dat uitzicht biedt op wetenschappelijke publicaties. Maar hier mag niet van worden uitgegaan. Het is het bedrijfsbelang dat bepaalt wat wanneer en hoe moet gebeuren. In het bijzonder een startend bedrijf kan zich niet veroorloven geld verkeerd aan te wenden. Dit kan er als snel toe leiden dat andere keuzes gemaakt (moeten) worden dan die een onderzoeker passen uit hoofde van de voortgang van de wetenschap. In het belang van de commerciële ontwikkeling en van de wetenschap lijkt het aangewezen om situaties waarbij het een de keuzevrijheid ten opzichte van het andere beperkt zoveel mogelijk te vermijden. Het ligt derhalve minder voor de hand de bijdrage van de founders te zien als onderdeel van de reguliere werkzaamheden aan de Universiteit, zelfs indien de betrokkenen daar in dienst blijven en op parttime detacheringbasis in het nieuwe bedrijf aan de slag gaan. Mede ter bescherming van de positie van de founders in universitaire dienst is het uitgangspunt te verkiezen dat de bijdrage aan het opbouwen van 7/16 16-dec-09

8 het bedrijf niet (in belangrijke mate) zal bijdragen een de wetenschappelijke productie van de Universiteit. Daar dient uiteraard wel een passende vergoeding voor de Universiteit tegenover te staan maar dat staat los aan de bijdrage aan de waardeontwikkeling van het bedrijf. 9. Het een kan niet zonder het ander en basis voor de verdeling van de bijdrage aan de waardeontwikkeling rond de oprichting van het bedrijf is: Kennis en technologie: 66,67% Bijdrage aan Commerciële ontwikkeling: 33,33%, onderverdeeld in: Business plan 16,66% Bijdrage aan Technologie-ontwikkeling 16,66% Dat het een niet zonder het ander kan lijkt onontkoombaar hoewel hieraan nog wel eens voorbij wordt gegaan. Belangrijk punt is dat waardering van technologie niet los kan staan van de bereidheid van mensen of organisaties om tijd en geld te steken in de commerciële ontwikkeling. Twee gelijkwaardige technologieën met een gelijkwaardig potentieel hebben niet zondermeer een gelijke waarde. De waarde ontstaat pas als er daadwerkelijk handen en voeten aan worden gegeven. De waardering van een technologie op de plank kan nooit verder gaan dan dit zou de waarde op dit moment kunnen zijn als iemand zou besluiten er werk van te maken. De toegemeten percentages zijn uiteraard in hoge mate arbitrair. Het is evengoed mogelijk andere uitgangspercentages te kiezen en zeer goed voorstelbaar dat ze van toepassingsgebied tot toepassingsgebied verschillen. Het is niet anders dan logisch dat er een hele range aan uitgangspercentages te creëren is afhankelijk van de mate waarin de technologie, het commercieel plan of de technologieontwikkeling de waardeontwikkeling domineert. De ontwikkeling van een nieuw geneesmiddel is wezenlijk anders dan die van nieuwe componenten voor elektronica etc. Waarschijnlijk is overigens de context belangrijker dan de technologie of het toepassingsgebied. Het gaat hier nadrukkelijk om een universitaire context en hetgeen binnen die context een redelijk uitgangspunt lijkt. Een context die overigens ook nog van universiteit tot universiteit kan verschillen. Tenslotte gaat het slechts om uitgangspercentages. De feitelijk vast te stellen percentages zijn afhankelijk van een nadere beoordeling zoals gesteld in het laatste uitgangspunt: 10. Ten opzichte van de uitgangspercentages worden verschuivingen aangebracht op basis van het relatieve belang van technologie, plan en technologieontwikkeling voor het succes van het op te richten bedrijf. In de praktijk moet van geval tot geval getoetst worden of de drie sleutelfactoren (kennis en technologie, business plan en bijdrage aan verdere ontwikkeling) van het model inderdaad in deze mate bepalend zijn voor de (verdeling van de toekomstige) waarde bij de start van het spin off bedrijf. In andere woorden: gesteld dat de betrokkenen het model valide achten kan dit het uitgangspunt zijn voor onderhandelingen tussen de betrokkenen (Universiteit en Initiatiefnemers). De waarde van het model in de onderhandelingen is de basis die het biedt voor inhoudelijke argumenten. Dit zal verderop aan de hand van een aantal voorbeelden worden geïllustreerd. Uitvindersvergoeding Een element dat in een nadere beschouwing van de basisverdeling moet worden meegenomen is de zogenaamde uitvindervergoeding. Het is goed gebruik dat uitvinders in dienst van de universiteit een beloning ontvangen die is gerelateerd aan de inkomsten die de betrokken uitvinding voor de universiteit genereert. Wanneer (een aantal van) de founders ook de uitvinders zijn, ligt het voor de hand deze compensatie in de verdeling mee te nemen 7. De uitvindersvergoedingen die universiteiten hanteren lopen sterk uiteen. Zo hanteert de Universiteit Leiden een percentage van 10% 7 Veelal is ook bepaald dat een belang in aandelen en de uitvindervergoeding elkaar uitsluiten. Zo stelt bijvoorbeeld de University of Bristol: Where members of staff own shares or share options in a spin out company they waive their right to a share of any income received by the University from the company. (http://www.bris.ac.uk/research/newco/policy/spinru les.html) 8/16 16-dec-09

9 van de netto inkomsten. Amerikaanse universiteiten keren doorgaans meer uit. Een redelijk recente survey 8 leert dat een aanzienlijk aantal universiteiten 1/3 deel van de (netto) inkomsten doorgeeft aan de uitvinders. Het gemiddelde ligt echter nog hoger, rond de 40%. In het vervolg worden deze percentages als uitgangspunt genomen. Basisverdeling nader beschouwd Wanneer de uitvinders gezamenlijk een commercieel plan ontwikkelen en een verdere bijdrage leveren aan de technologieontwikkeling gaat de basisverdeling uit van de verhouding 2/3 universiteit en 1/3 uitvinders. Houden we rekening met een uitvindersvergoeding en bedraagt die 10%, dan resteert na verrekening 60% (66,67-6,67) voor de universiteit en indiceert de basisverdeling een verhouding 60/40 van het financieel belang in het spin off bedrijf. Bij een uitvindersvergoeding van 40% is de uitkomst van de berekening een verhouding van 40/60. Deze uitkomsten staan in tabel I weergegeven onder situatie I. Is de voorgestane basisverdeling redelijk? Voor een antwoord op deze vraag kan worden nagegaan of de uitkomsten consistent zijn met alternatieve situaties. Naast de situatie waarin de uitvinders het plan ontwikkelen en een bijdrage leveren aan de technologieontwikkeling zijn in tabel 1 een 4- tal alternatieven geschetst. Aan de hand van de 8 Thursby et al. (2001) Objectives, Characteristics and Outcomes of University Licensing, Journal of Technology Transfer, 26, nummering in de eerste kolom volgt een korte bespreking. Situatie II: Wanneer de basisverdeling wordt toegepast op een standaard licentiesituatie waarbij de universiteit een licentie verleent aan een bedrijf dat de technologie (uitvinding) verder gaat ontwikkelen en commercialiseren, dan heeft dit als uitkomst dat aan dit bedrijf 1/3 van de waarde op dat moment wordt toegerekend. Op het eerste gezicht is deze uitkomst merkwaardig. Waarom waarde toerekenen aan het bedrijf dat de technologie inkoopt? Het gaat hier om de know how die het bedrijf heeft wat betreft de commerciële mogelijkheden en planning en de verdere ontwikkeling van het product. Zonder deze know how kan het bedrijf de kennis niet inkopen. Ook kan gesteld worden dat de prijs die de Universiteit kan bedingen afhankelijk is van de mate waarin de commerciële mogelijkheden zijn onderbouwd. Het lijkt voor de hand te liggen dat een uitgewerkt plan inclusief voorgenomen verdere inbreng van de uitvinders de verkoopprijs kan verhogen. Een reden hiervoor is bijvoorbeeld dat ook voor bedrijven die minder deskundig zijn op het gebied van de onderhavige technologie de uitvinding toegankelijk wordt. De 33% kan derhalve worden gezien als de prijsverhoging die kan worden gerealiseerd als de Universiteit en de Uitvinders investeren in het ontwikkelingsproces, vergelijkbaar met de investering van de founders in de voorbereiding en initiele ontwikkeling van een bedrijf voor de commercialisering van de technologie. 9/16 16-dec-09

10 TABEL 1: Toerekening van aandeel (%) in de waarde van de technologie, het business plan en de technologieontwikkeling in uiteenlopende situaties Situatie Universiteit Uitvinders Derden Bedrijf Uitvindersvergoeding (%) I. Uitvinders maken business plan, trekken financiering aan, leveren belangrijke bijdrage aan verdere ontwikkeling II. Licentie aan bedrijf III. Derden maken business plan, richten bedrijf op en dragen bij aan ontwikkeling IV. Uitvinders maken business plan, ontwikkeling wordt (door nieuw op te richten bedrijf) ingekocht V. Derden maken business plan, uitvinders leveren belangrijke bijdrage aan verdere ontwikkeling Situatie III: Deze situatie veronderstelt dat er derden zijn met know how, zowel wat de business als de technologie betreft, die aanbieden financiering aan te trekken voor een bedrijf dat de uitvinding gaat ontwikkelen en op de markt gaat zetten waarbij de Uitvinders verder geen rol spelen. De basisverdeling rekent deze derden 33,3% van de waarde toe. Dit lijkt -als gemiddelde of uitgangspunt- geen onredelijke uitkomst. Bij grote deskundigheid van de betrokken derden (en daarmee de capaciteit om veel waarde toe te voegen) lijkt het zelfs niet ondenkbaar dat voor de licentiehouder ook een hoger percentages acceptabel is. Ter vergelijking kan wellicht de standaard voorwaarde dienen die de British Technolgy Group (BTG) hanteerde wanneer deze organisatie een uitvinding van een universiteit overnam. Voor de overname van de octrooikosten, de deskundigheid inzake de commerciële ontwikkeling en de inspanningen om de technologie verder te ontwikkelen en uit te licenseren of verkopen, bedong BTG 50% van de inkomsten. Dit is nog aanzienlijk meer dan de 33,3% die de basisverdeling toerekent. Situatie IV De uitvinders ontwikkelen het businessplan en trekken financiering aan waarmee het nieuwe bedrijf wordt opgericht maar hebben geen actieve rol in de verdere ontwikkeling. De basisverdeling rekent 17% van de waarde toe. Afhankelijk van de uitvindersvergoeding loopt het aandeel van de Uitvinders op, tot 43% bij een uitvindersvergoeding van 40%. Op zich is dit een ongebruikelijke situatie maar het is niet ondenkbaar dat de Uitvinders in universitaire dienst de know how en het netwerk hebben om het business plan te maken en financiering aan te trekken, bijvoorbeeld wanneer zij industrie-ervaring of veel contacten hebben met het bedrijfsleven. Een voorstelbaar alternatief is dat derden worden ingehuurd om het plan te maken en financiering aan te trekken. Met 15% bedong de organisatie Licentec een vergelijkbaar percentage bij no cure no pay opdrachten. In voorkomende gevallen kan het voor de Universiteit goedkoper zijn (of lijken, zie Box 2) om dit werk in te kopen. Maar indien de betrokken derden veel inbreng van de Uitvinders nodig hebben kan men zich afvragen of dit wel een correcte gang van zaken is. Dit kan gaandeweg tot spanningen leiden indien de indruk ontstaan dat de derden sterk leunen op de inbreng van de Uitvinders.. 10/16 16-dec-09

11 Box 2: Business plan: waarde versus kosten Het maken van een businessplan en het aantrekken van financiering is in principe een activiteit die uitbesteed kan worden. Het aantal professionele dienstverleners dat zich hieraan bekwaamt is de afgelopen jaren aanzienlijk gegroeid. Het zal in voorkomende gevallen mogelijk zijn de dienst in te kopen tegen een vast tarief of tegen een uurtarief. Met als uitgangspunt de basistoerekening van 16,6% van de pre-money valuation doet zich de vraag voor of dit in bepaalde gevallen financieel gezien niet veel gunstiger is. Uitgaande van inkoop waarbij de opdrachtgever cash betaald krijgt zijn er drie factoren die de prijs voor de opdrachtgever bepalen: het aantal uren dat nodig is om het businessplan te maken en de financiering aan te trekken, het uurtarief en de succeskans: de kans dat het bedrijf daadwerkelijk van de grond komt. Het maken van een business plan en het aantrekken van financiering voor een onderneming op basis van nieuwe "early stage" technologie is geen sinecure. In de regel zal het verkenning van een nieuwe markt vereisen, beoordeling van de technische haalbaarheid c.q. vaststelling wat er nodig is om het product uit te ontwikkelen, analyse van de op korte en langere termijn te verwachten concurrentie van bestaande en nieuw opkomende bedrijven, en van mogelijke alternatieven, de opzet van de managementstructuur, verkennende gesprekken met mogelijke financiers, etc. Dit vergt veel tijd en een relatief lange doorlooptijd. In de regel zal het al snel gaan om 500 tot 1000 uur verspreid over een periode van minimaal 0,5 jaar. Met een uurtarief voor degelijke dienstverlening dat zal liggen tussen de Euro 100 en 200 komen de kosten op tussen de Euro en Met een waardetoerekening van 16,6% is dit equivalent met een premoney valuation van resp. Euro en Euro Hierin is echter nog niet het risico begrepen dat de opdrachtgever loopt te moeten betalen voor een dienst die geen resultaat oplevert. Er zijn meer businessplannen die geen dan die wel financiering weten te realiseren. Ook professionals zullen geen resultaat kunnen garanderen al was het alleen maar omdat ze pas gaandeweg het traject kunnen ontdekken of de technologie wel goed genoeg is om de potentie waar te maken. Er enigszins arbitrair vanuit gaand dat de slaagkans varieert tussen de 50 en 90% bedraagt de prijs tussen de Euro en Euro , volgens de basistoerekening overeenkomend met een pre-money valuation tussen de Euro en Eur Alleen bij een uitvinding met een aanzienlijke (en duidelijk aanwijsbare) commerciële potentie zal het uitbesteden aan derden zijn geld waard zijn (of zullen derden bereid zijn no cure no pay dergelijke diensten Situatie V: Derden nemen (of krijgen) het initiatief om een businessplan op te stellen De betrokkenheid van de uitvinders is beperkt maar zij gaan wel een belangrijke rol spelen in de (verdere) ontwikkeling van de technologie in de eerste jaren na de start. Voor de toekomstige inbreng rekent de basisverdeling de uitvinders 16,7% van de waarde toe. 11/16 16-dec-09

12 TABEL 2: Verhouding van het aandeel van de Universiteit en de Uitvinders Situatie Universiteit Uitvinders Verhouding UNI/UITV Uitvindersvergoeding (%) I. Uitvinders maken business /40 45/55 40/60 plan, trekken financiering aan, leveren belangrijke bijdrage aan verdere ontwikkeling II. Licentie aan bedrijf /10 67/33 60/40 III. Derden maken business /10 67/33 60/40 plan, richten bedrijf op en dragen bij aan ontwikkeling IV. Uitvinders maken business /28 54/46 48/52 plan, ontwikkeling wordt (door nieuw op te richten bedrijf) ingekocht V. Derden maken business plan, uitvinders leveren belangrijke bijdrage aan verdere ontwikkeling /28 54/46 48/52 Een vergelijkbare situatie is dat een partij beschikt over geld en technologie maar niet over de deskundigheid die toe te passen. Daarvoor zijn experts nodig en die zijn schaars. De partij besluit deze experts weg te kopen. De partij biedt een tijdelijke aanstelling met een riant salaris en aan de experts gezamenlijk (opties op) 10% van de aandelen. Een dergelijk scenario lijkt niet onrealistisch. Daarbij gaat het om 10% van de totale waarde op dat moment, dit is het moment dat de onderneming al gefinancierd is. Deze 10% moet vergeleken worden met de 16,7% die in het model wordt gehanteerd. Ter vergelijking: een VC-financiering waarbij de pre-money valuation de helft bedraagt van de post-money valuation, ofwel: het plan en de in te brengen technologie zijn 50% waard van het totaal. De 16,7% toegemeten aan de founders voor hun betrokkenheid bij de ontwikkeling komt dan neer op 8,3% van het totaal na financiering. In alle situaties is het denkbaar dat met inschakeling van derden een ongeveer vergelijkbare waardetoerekening kan plaatsvinden. Het lijkt derhalve redelijk deze waarde toe te kennen aan de Uitvinders indien zij het zijn die deze waarde toevoegen, ook als zij dit doen als nevenwerkzaamheden naast het dienstverband met de universiteit. In tabel 2 is weergegeven wat dit uiteindelijk betekent voor de verhouding van het aandeel van de Universiteit en de Uitvinders in dergelijke situaties. Uitvindersvergoeding nader beschouwd In de berekening van de verhouding Universiteit/Uitvinders wordt er impliciet van uitgegaan dat de uitvindersvergoeding een vergoeding is voor het doen van de uitvinding. Met als consequentie dat inspanningen voor het commercialiseren van de uitvinding separaat worden toegerekend. Dit is echter niet vanzelfsprekend. De uitvindersvergoeding heeft niet alleen de functie van een beloning ex post. Het is ook een incentive voor de uitvinders om bij te dragen aan het proces van technology transfer. De eerder genoemde survey 9 onder managers van technology transfer offices in de Verenigde Staten leert dat bij 71% van de verstrekte licenties de medewerking van de uitvinders nodig is om de technologie verder tot ontwikkeling te brengen. Met een theoretisch model 10 kan worden onderbouwd dat dit doorgaans geen gestalte zal krijgen, tenzij de uitvinders (aanmerkelijke) inkomsten tegemoet kunnen zien die gekoppeld zijn aan het succes van de ontwikkeling. In andere woorden, het 9 see note 5 10 Jensen and Thursby (2001) Proofs and prototypes for sale: The Licensing of University Inventions, The American Economic Review, 91 (1), /16 16-dec-09

13 vooruitzicht van (royalty)inkomsten over de met de uitvinding daadwerkelijk gerealiseerde omzet is cruciaal. Het kan zijn dat de hoge(re) uitvindersvergoedingen er impliciet of expliciet- van uitgaan dat de uitvinders bijdragen aan de commercialisering 11. Dan is het uiteraard onjuist de waarde van deze inspanningen separaat toe te rekenen. Speculatief zou gesteld kunnen worden dat 10% van de inkomsten een redelijke beloning is voor het doen (en melden 12 ) van de uitvinding zelf. Bedraagt de totale uitvindersvergoeding 40%, dan kan het verschil van 30% opgevat worden als de beloning voor de bijdragen aan de commercialisering. Mutatis mutandis blijft de verhouding Universiteit/Uitvinders dan 60/40. Een hieruit voortvloeiende vraag is in hoeverre Universiteiten expliciet maken wat er in relatie tot de uitvindersvergoeding van de Uitvinders wordt verwacht. Een tweede vraag is hoe een incentive in de omvang van 40% van de inkomsten zich verhoudt tot de reguliere taken van de universitaire medewerkers: het doen van (funderend) onderzoek en het geven van onderwijs. Dit punt lijkt ook in het bovengenoemde theoretische model geen aandacht te krijgen. Voorbeelden Ter verdere illustratie van de methodiek volgen een aantal voorbeelden aan e hand van situaties die zich in de praktijk kunnen voordoen. De voorbeelden gaan uit van een uitvindersvergoeding die expliciet alleen een bonus is voor het doen (en melden) van de uitvinding en de medewerking aan het verkrijgen van octrooibescherming. De overige activiteiten van de Utvinders worden beschouwd als additionele inspanningen 13. Standaard 11 E.g. Colombia University states: The University believes that faculty members must take the ultimate responsibility for the development and commercial application of the fruits of their intellectual activities. 12 De in note 5 genoemde survey vermeldt: managers in our pretest indicated that convincing faculty to disclose inventions is a major challenge. 13 Wellicht is het zinvol deze inspanningen expliciet aan te merken als nevenwerkzaamheden om een duidelijk onderscheid te maken met reguliere werkzamheden uit hoofde van de aanstelling bij de Universiteit. Ter verkenning van de commerciële potentie van een door de Universiteit geoctrooieerde uitvinding wordt een subsidie verworven. De subsidie compenseert de Universiteit voor de tijd die de Uitvinders hieraan besteden en biedt de mogelijkheid een aantal diensten uit te besteden. De gesubsidieerde activiteiten leiden tot een business plan en een aantal ( launching ) klanten die bereid zijn de verdere ontwikkeling voor te financieren. Het business plan voorziet erin dat de Uitvinders gedurende drie jaar bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de uitvinding in de vorm van nevenwerkzaamheden gedurende 1 dag per week. De initiële verhouding van de financiële belangen tussen de Universiteit en de Uitvinders is 60:40. Marktrijp De door de Universiteit met een octrooi beschermde technologie is marktrijp: directe toepassing (onder licentie) is mogelijk is, verdere ontwikkeling is niet nodig. De activiteiten van het bedrijf bestaan er uit dat aan derden licenties worden verkocht en dat ter ondersteuning service wordt verleend. In dit voorbeeld hoeft aan de ontwikkeling van de technologie geen waarde te worden toegerekend en resteren als waardedragers slechts de technologie (66.7%) en het plan voor het opzetten van het bedrijf (16,7%). Met inbegrip van de uitvindersvergoeding van 10% leidt dit op het eerste gezicht tot een verhouding Universiteit:Uitvinders = 2,6:1 (60:23,2). Meer voor de hand ligt echter om het feit dat geen ontwikkeling meer nodig is te beschouwen als attribuut van de technologie en de waarde daarvan aan de Universiteit toe te rekenen. Dit leidt tot de verhouding (83,3-8,3):(16,7+8,3) = 3:1. Meer technologie nodig De technologie op zich geeft onvoldoende basis voor de commerciële ontwikkeling. Het bedrijf zal aanpalende technologie moeten ontwikkelen om succesvolle commercialisering mogelijk te maken. Het business plan voorziet erin dat de Uitvinders dit gefinancierd door derden ter hand zullen nemen. Met het uitgangspunt dat de in de Universiteit ontwikkelde en de nieuw te ontwikkelen technologie een gelijk gewicht hebben wordt de verdeling Universiteit/Uitvinders: (0,5*60):(0,5*40+50) = 30:70. 13/16 16-dec-09

14 Aandelen in relatie tot aandeel in de waardeontwikkeling De aanpak biedt een basis om de verhouding te berekenen tussen het aandeel van de universiteit en dat van de founders op het moment dat het bedrijf start. De aandelen in de onderneming kunnen overeenkomstig worden verdeeld. Er kunnen echter zeer goede redenen zijn om dit niet te doen, met name om het belang van de universiteit te reduceren. Bijvoorbeeld: Uit hoofde van de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid is het gewenst dat de universiteit geen meerderheid van de aandelen bezit; Uit hoofde van de mogelijkheid dat Universiteit en nieuwe onderneming gezamenlijk subsidies kunnen aanvragen is het gewenst dat de universiteit geen meerderheidsbelang bezit 14 ; Om het incentive voor de Uitvinders/Founders te vergroten is het wenselijk dat ze een groter deel van de aandelen bezitten; De universiteit heeft er belang bij een deel van de toegerekende waarde vroegtijdig uitgekeerd te krijgen mede ter compensatie van ten behoeve van de onderneming gemaakte kosten (bijv. die verbonden aan het verwerven van octrooibescherming). Er zijn diverse mechanismen om de aandelenverhouding te wijzigen. Het is niet ongebruikelijk dat de afspraken erin voorzien dat de Universiteit naast aandelen nog langs andere weg compensatie verkrijgt voor de inbreng van de technologie. Onderzoek naar overeenkomsten gesloten door Amerikaanse universiteiten leerde dat, naast aandelen, in 4 op de 5 gevallen ook royalty s, in 2 op de 3 gevallen ook een up-front payment, en in 1 op de 2 gevallen ook andere compensatie werd bedongen. Het financiële belang van de Universiteit opdelen in verschillende compensatiemechanismen zal vaak niet eenvoudig zijn. Vereist hiervoor is dat er een beeld bestaat van wat die waarde kan zijn. Box 3 geeft een voorbeeld van een berekening van de aandelenverhouding wanneer een deel van de waarde van het financieel belang van de 14 Of een nog kleiner belang, bijvoorbeeld minder dan 25% zoals voorgeschreven in de (voormalige) TS-regeling van EZ/Senter Universiteit wordt omgezet in een (achtergestelde) lening. Vergelijkbare rekenschema s zijn denkbaar voor een combinatie met royaltybetalingen over de omzet. Conclusie Dit working paper geeft de aanzet tot een raamwerk voor de verdeling van de financiële belangen van Universiteiten en Uitvinders/Founders in academische spin offs. Uitgangspunt voor de verdeling is de waarde die de inbreng van de partijen toevoegt. De rol van de Uitvinders/Founders wordt gescheiden van die van (en van hun rol binnen) de Universiteit. Aan de Uitvinders/Founders wordt de waarde toegerekend van het opstellen van het business plan en van het bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de betrokken technologie. Het raamwerk neemt als uitgangspunt voor de (relatieve) bijdragen van technologie, business plan en verdere ontwikkeling resp. 2/3, 1/3 en 1/3. Deze uitgangsverhoudingen lijken niet in tegenspraak met vergelijkbare situaties waarin onafhankelijke derden een rol vervullen vergelijkbaar met die van de Uitvinders/Founders. Overigens blijven het slechts uitgangsverhoudingen die aangepast moeten worden aan de feitelijke omstandigheden. Op zich opmerkelijk in deze benadering is dat onderzoek dat gedurende vele jaren de inzet van een groot aantal mensen vergt uiteindelijk maar 4 keer zoveel waard is als het maken van een business plan waarmee veel minder inspanning is gemoeid. Hierbij past de kanttekening dat het (universitaire) onderzoek niet uit commerciële overwegingen wordt gedaan, c.q. dat indien financieel rendement het criterium was, het onderzoek niet zou worden bekostigd. In feite is dit een basisvoorwaarde voor door de overheid bekostigd onderzoek. Uiteraard zullen zich situaties voordoen dat de waarde (om preciezer te zijn: de potentiële waarde x de kans dat de potentie wordt gerealiseerd) van de uitkomsten van het onderzoek veel groter zijn. Het is de uitdaging voor de verantwoordelijken bij de Universiteit dergelijke situaties te herkennen en in de onderhandelingen de Uitvinders/Founders daarvan te overtuigen. Het raamwerk kan wellicht dienen als een rationele basis voor de afspraken tussen Universiteiten enerzijds en Uitvinders/Founders 14/16 16-dec-09

15 anderzijds, c.q. voor ter zake te formuleren beleid. Een belangrijke rol daarin speelt de vergoeding die Universiteiten aan Uitvinders toedelen. Mede bepalend is welke impliciete of expliciete verwachtingen Universiteiten hebben in relatie tot deze vergoeding. De verschillen in uitvindersvergoedingen doen vermoeden dat deze verwachtingen niet bij alle Universiteiten gelijk zijn. Uiteraard zijn er ook andere benaderingen mogelijk. Zo n benadering kan zijn om allereerst de financiële voorwaarden vast te stellen alsof het een (licentie-)overeenkomst met een onafhankelijk bedrijf betreft. Vervolgens kan de uitvindersvergoeding hierin worden verwerkt zodat de overeenkomstige waarde aan het door hen op te richten bedrijf (c.q. hun belang daarin) wordt toegerekend. Dit vereist uiteraard wel dat een redelijke schatting kan worden gemaakt van wat die financiële voorwaarden zouden zijn. Ook moet daarin betrokken worden dat er belangrijke verschillen bestaan tussen een (relatief) afstandelijke licentieovereenkomst en een spin-off overeenkomst met de betrokken Uitvinders die ook consequenties hebben voor de toe te rekenen waarde. Zo zijn er aanwijzingen dat in de praktijk de participaties in spin offs relatief goede resultaten geven 15. Een nadere analyse kan wellicht meer inzicht bieden, bijvoorbeeld in de voor- en nadelen van aandelen versus royalties in (meer of minder) specifieke situaties. De verdeling van het financieel belang is onderdeel van een bredere set van afwegingen in de vormgeving van afspraken over academische spin offs. Om deze afwegingen in kaart te brengen en te toetsen aan bedrijfskundige inzichten vindt verder onderzoek plaats naar het beleid dat Universiteiten voeren en naar de afspraken die daadwerkelijk tussen Universiteiten en spin off bedrijven worden gemaakt. Het uiteindelijke doel is bij te dragen aan een rationeel raamwerk dat kan helpen de belangen van de Universiteit, de Uitvinders en het spin off bedrijf zelf te optimaliseren 15 Michael J. Bray and James N. Lee (2000), University revenues from technology transfer: licensing fees vs. equity positions, Journal of Business Venturing 15, /16 16-dec-09

16 Scenario 1: Box 3: Omzetting van deel van het universitaire aandeel in een (uitgestelde) betaling - the target is that in 7 years time the company has a value of 50M; - at that time we assume the initial founders shares are 20% of the total i.e. have a value of 10M; (which doesn't exclude the possibility that some founders get additional shares e.g. in future rounds of financing) - at a discount rate of 40% (not unusual VC-rate) the current value is 950K; (the rate together with the time-period covers the high risk involved, that is the downside is included in the calculation) - given on the one hand that the development of the technology has been financed by the university but on the other that commercialization will be largely based on the input of the founders in the next three years, current ownership university/founders is 60/40. - consequently the current value for university is between 570K (which is probably far less than the costs incurred all included, which may make one think about the role of public money). - now the question arises: what do we put in the loan as a compensation for the transfer of ownership? - suppose we take the 570K, then still it is a loan so we have to take the risk into account that this will not be (fully) repaid. The loan has to be repaid within 5 years and when certain conditions are fulfilled (e.g. VC-finance). The chance of recovering the loan is estimated 66%. With the (risk-free) interest applied to the loan taking care of depreciation, the current value of the loan then is about 380 K. - this means we have to cover the difference of 190K in shares which is about 190/( ) = 34%. Of course, this is just one scenario. Numerous scenario's can be developed, possibly also based on experience and comparables, and the challenge is to create an average scenario that the parties can agree Spreadsheet for calculating university s share of founders' equity in (about) the following situation: - technology is transferred to spin-off company; - agreement on further development of spin-off company by other founders; - university will receive (deferred) payment for use of university facilities etc. after founding; - other founders may or may not receive compensation for efforts (on cost and not on value basis) after founding; - equity split is based on (perceived) relative contribution to value by university and other founders, possibly taking into account university regulations for distribution of IP revenues to inventors of the technology - university receives payment for the transfer of technology at founding in the form of an amount which has to be paid upon certain conditions and within a certain period. Calculation of University share of founder equity in relation to height of payment for technology transfer in the form of a deferred loan Scenario Company target value at exit (million) Period to exit (years) % founder shares at exit Founder value at exit (million) Discount rate 40% 40% 40% 40% Present founder value (million) University part of value 60% 60% 60% 60% at founding Present founder value University (million) Downpayment through interest (risk-free rate) bearing deferred loan to be repaid within 5 years (million) Chance of recovery of 66% 66% 50% 80% loan Present value of loan (million) University present founder value minus present value of loan (million) Present value of founder equity New University % of founder equity 34% 50% 43% 22% 16/16 16-dec-09

Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ

Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ Inleiding Energiesprong is een programma dat de Stichting Experimenten Volkshuisvesting (SEV) uitvoert in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken

Nadere informatie

Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs

Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Number 11, May 2015 IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Het alloceren van de transactieprijs aan de afzonderlijke prestatieverplichtingen in een

Nadere informatie

1. Huidige aandelenverhouding en verliesbijdrage

1. Huidige aandelenverhouding en verliesbijdrage 11 november 2003 Nr. 2003-19.448, EZ Nummer 38/2003 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake aandelenoverdracht en baanverlenging van Groningen Airport Eelde N.V.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Over Plantinga s argument voor de existentie van een noodzakelijk bestaand individueel ding. G.J.E. Rutten

Over Plantinga s argument voor de existentie van een noodzakelijk bestaand individueel ding. G.J.E. Rutten 1 Over Plantinga s argument voor de existentie van een noodzakelijk bestaand individueel ding G.J.E. Rutten Introductie In dit artikel wil ik het argument van de Amerikaanse filosoof Alvin Plantinga voor

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils Visie op Valorisatie van onderzoeken naar ondernemen InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011 Maarten van Gils Agenda Persoonlijke introductie Het onderzoeken bij MICORD De overgang in

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Gelet op artikel 4.5, vijfde lid, van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek;

Gelet op artikel 4.5, vijfde lid, van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek; Regeling vergoeding uitvindingen en software TU Delft HET COLLEGE VAN BESTUUR VAN DE TECHNISCHE UNIVERSITEIT DELFT Overweegt dat de Technische Universiteit Delft (TU Delft) belang hecht aan het ontwikkelen

Nadere informatie

Duurzaam Vermogensbeheer

Duurzaam Vermogensbeheer Duurzaam Vermogensbeheer Een keuzeafweging Keuze maken, afwegingscriteria Wat zijn de mogelijke afwegingscriteria bij het maken van een keuze uit de mogelijke oplossingen binnen het beleggingsbeleid. Versie:2001-11-02

Nadere informatie

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA (Uw eigen kantoor in China) Yu Shan Management Yu Shan Management Co. Ltd, opgericht in 2005 door mr.cees Baay, is een in Azië gevestigde onderneming met kantoren

Nadere informatie

Notitie Rentebeleid 2007

Notitie Rentebeleid 2007 Notitie Rentebeleid 2007 Inhoudsopgave Inleiding 3 De positie van de nota rentebeleid 3 De werking van het marktconform percentage 3 Totaalfinanciering versus project- of objectfinanciering 4 Rentetoerekening

Nadere informatie

Bijlage bij opgave 3 tentamen juni 2014. Jaarrekening 2012 Sligro Food Group NV

Bijlage bij opgave 3 tentamen juni 2014. Jaarrekening 2012 Sligro Food Group NV Bijlage bij opgave 3 tentamen juni 2014 Jaarrekening 2012 Sligro Food Group NV 1 2 3 4 Uit de grondslagen van de geconsolideerde jaarrekening: a. Algemeen Sligro Food Group N.V. is gevestigd te Veghel,

Nadere informatie

Innovatie instrument en financierings mogelijkheden

Innovatie instrument en financierings mogelijkheden HealthGrain Holland, Den Haag 5 juli 2011 Innovatie instrument en financierings mogelijkheden Frans van den Berg, Innovatiemakelaar Food & Nutrition Delta Food & Nutrition Delta? FND is deel van het Innovatieprogramma

Nadere informatie

Het verduurzamen van maatschappelijk vastgoed m.b.v. ESCO s. Hans Hörter, Commercieel Adviseur DWA installatie- en energieadvies

Het verduurzamen van maatschappelijk vastgoed m.b.v. ESCO s. Hans Hörter, Commercieel Adviseur DWA installatie- en energieadvies 18-12-2012 1 Het verduurzamen van maatschappelijk vastgoed m.b.v. ESCO s Hans Hörter, Commercieel Adviseur DWA installatie- en energieadvies Onderwerpen Achtergrond: waarom gebeurt er zo weinig? Wat is

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG.. Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat

Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Voor een bedrijfsopvolging binnen de familie zijn er fiscale faciliteiten Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Er komt een moment waarop u uw onderneming

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

STW-gebruikerscommissie

STW-gebruikerscommissie STW-gebruikerscommissie Versie: november 2013 Pagina 1 / 10 Inhoud Inhoud... 1 Inleiding... 2 Definities... 3 02. Toepasselijkheid... 3 03. Taak... 4 04. Uitvoering project... 4 05. Samenstelling... 4

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

ONTWERPER IN UITVOERING Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect

ONTWERPER IN UITVOERING Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect Uitkomsten enquête het profiel van de 'bouwende architect' binnen middelgrote architectenbureaus in Nederland Uitgevoerd door:

Nadere informatie

Provincies, natuurlijk doen! Aanvulling BBL-oud-grond

Provincies, natuurlijk doen! Aanvulling BBL-oud-grond Provincies, natuurlijk doen! Aanvulling BBL-oud-grond Aanvullend advies aan het Interprovinciaal Overleg over de verdelingsvraagstukken samenhangend met de BBL-oud-grond Juni 2013 Inhoud 1 Inleiding 2

Nadere informatie

De Crowdfunding Safari workshop

De Crowdfunding Safari workshop De Crowdfunding Safari workshop Veel organisaties kampen met dalende subsidies, hebben moeite met het ophalen van investeringen of leningen en kunnen doelen daardoor steeds moeilijker halen. Crowdfunding

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Onderzoek over de planning van de bedrijfsoverdracht uitgevoerd met de steun van Agentschap Ondernemen: Executive summary Prof. dr. Tensie Steijvers drs. Ine Umans Universiteit

Nadere informatie

Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds

Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds 1. Onderzoeksopzet Datum: 23 november 2009 Opdrachtgever: Nationaal Restauratiefonds Doelgroep: Eigenaren van rijksmonumentale kerkgebouwen (3.880 panden)

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

van budget naar prestatie

van budget naar prestatie Management accounting & control Transparantie in bekostiging: proces van budget naar prestatie De maatschappij vraagt steeds meer transparantie van organisaties, zeker in de non-profit sector en de gezondheidszorg.

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Creatief onderzoekend leren

Creatief onderzoekend leren Creatief onderzoekend leren De onderwijskundige: Wouter van Joolingen Universiteit Twente GW/IST Het probleem Te weinig bèta's Te laag niveau? Leidt tot economische rampspoed. Hoe dan? Beta is spelen?

Nadere informatie

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Uit verschillende onderzoeken in Europa en Amerika blijkt dat meer dan 80% van de organisaties geen gestructureerd en gestandaardiseerd verkoopproces

Nadere informatie

Vastgoed. Plan van Aanpak. Versie: Definitief Bestandsnaam: Datum opgesteld: 20-06-2014 Voor akkoord: Plan van aanpak: Vastgoed.

Vastgoed. Plan van Aanpak. Versie: Definitief Bestandsnaam: Datum opgesteld: 20-06-2014 Voor akkoord: Plan van aanpak: Vastgoed. Vastgoed Plan van Aanpak Plan van aanpak: Vastgoed Bestuurlijk L. van Rekom opdrachtgever L. Mourik opdrachtgever Naam projectleider L. van Hassel Versie: Definitief Bestandsnaam: Datum opgesteld: 20-06-

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Bijlage A: Competenties van de opleiding

Bijlage A: Competenties van de opleiding Bijlage A: Competenties van de opleiding In deze bijlage heeft een rectificatie plaatsgevonden per 30 oktober 2012. Na voltooiing van de opleiding moet de student als beroepsbeoefenaar zelfstandig en met

Nadere informatie

Effectieve marketing door focus

Effectieve marketing door focus Effectieve marketing door focus Wel of niet investeren in marketing? In de huidige economische situatie laait de discussie weer op: ga je wel of geen marketing toepassen. Voor een groeiend aantal ondernemers

Nadere informatie

Leo Witvliet. Instituut voor Interventie Management. Marktverkenning Interim Management. dr. mr. Leo Witvliet. juni 2008.

Leo Witvliet. Instituut voor Interventie Management. Marktverkenning Interim Management. dr. mr. Leo Witvliet. juni 2008. Leo Witvliet Instituut voor Interventie Management Marktverkenning Interim Management juni 2008 dr. mr. Leo Witvliet Deskresearch: Michaëla Wevers Sandra van Meijel Marktdefinitie Definities Van Dale:

Nadere informatie

De financiële impact van BYOD

De financiële impact van BYOD De financiële impact van BYOD Top 10 inzichten uit het wereldwijde -onderzoek Jeff Loucks / Richard Medcalf Lauren Buckalew / Fabio Faria Het aantal BYOD-apparaten in de zes landen van ons onderzoek zal

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Opzet beantwoording consultatievragen herziene NV COS editie 2014

Opzet beantwoording consultatievragen herziene NV COS editie 2014 1. Heeft u specifieke vragen of opmerkingen bij de aangepaste vertalingen van Standaarden 200-810 en 3402 (voor de nieuwe of herziene Standaarden zijn aparte vragen in hoofdstuk 2)? nee. 2. Kunt u zich

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCdata N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Kernenergie. Van uitstel komt afstel

Kernenergie. Van uitstel komt afstel 23 Kernenergie. Van uitstel komt afstel Bart Leurs, Lenny Vulperhorst De business case van Borssele II staat ter discussie. De bouw van een tweede kerncentrale in Zeeland wordt uitgesteld. Komt van uitstel

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Uitkering superdividend aan EZ 20.000.000 EZ opteert voor uitbetaling in twee tranches: - 10.000.000 in 2015-10.000.000 in 2016

Uitkering superdividend aan EZ 20.000.000 EZ opteert voor uitbetaling in twee tranches: - 10.000.000 in 2015-10.000.000 in 2016 Concept tekst Bestuurlijk Principeakkoord EZ Noord Nederland inzake NOM. Versie 12 april 2016 (inclusief aanvullende afspraken m.b.t. Onderneming X) 1. De provincies Fryslân, Groningen en Drenthe enerzijds

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

DELPHI CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek

DELPHI CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek Voor universiteiten zijn er een aantal interessante mogelijkheden om een prominente rol te spelen in het innovatieproces.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Verslag kernteam overleg nr. 4 WISE Donderdag 5 juni 2014 10.00 12.00 uur Het Breedhuis, Het Breed 16

Verslag kernteam overleg nr. 4 WISE Donderdag 5 juni 2014 10.00 12.00 uur Het Breedhuis, Het Breed 16 Verslag kernteam overleg nr. 4 WISE Donderdag 5 juni 2014 10.00 12.00 uur Het Breedhuis, Het Breed 16 Aan het kernteam worden een aantal vragen voorgelegd naar aanleiding van de adviezen uit de zevende

Nadere informatie

Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen:

Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen: Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen: Software voor het ontwikkelen en activeren van een sterk merk. Online Branding Software Wazokuu! Online Branding is software die de belangrijkste

Nadere informatie

Creëer succes door samen te werken

Creëer succes door samen te werken Middels samenwerking uitgegroeid tot stevige innovatieve zuivelspecialist in Griekse, Turkse en Bulgaarse yoghurt. Creëer succes door samen te werken LED S LOCAL Bijeenkomst 12 MEI 2014 1 AGENDA Impressie

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Intergemeentelijk Compensatiefonds ruimte voor ruimte en lintbebouwing Duin- en Bollenstreek

Intergemeentelijk Compensatiefonds ruimte voor ruimte en lintbebouwing Duin- en Bollenstreek Intergemeentelijke regeling Intergemeentelijk Compensatiefonds ruimte voor ruimte en lintbebouwing Duin- en Bollenstreek Artikel 1 In deze regeling wordt verstaan onder: a. Compensatiefonds: het Intergemeentelijk

Nadere informatie

Resultaten beroeps- en belangenorganisaties

Resultaten beroeps- en belangenorganisaties Creatief Ondernemerschaplab Jaarlijkse vragenlijst 215 Resultaten beroeps- en belangenorganisaties Onderzoek uitgevoerd door Tilburg University: Prof. dr. Arjen van Witteloostuijn Prof. dr. Arjan van den

Nadere informatie

AFSTUDEER OPDRACHT IMPLEMENTATIE SERVICE MANAGEMENT

AFSTUDEER OPDRACHT IMPLEMENTATIE SERVICE MANAGEMENT AFSTUDEER OPDRACHT IMPLEMENTATIE SERVICE MANAGEMENT AUTHOR(S) : Edwin Koolman DOCUMENT NUMMER : VERSIE : 1.0 BRON : STATUS : DOCUMENT DATUM : 23 Nov 2007 AANTAL PAGINA S : VRIJGEGEVEN DOOR : Ivo Dongen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Samenvatting ... 7 Samenvatting

Samenvatting ... 7 Samenvatting Samenvatting... Concurrentie Zeehavens beconcurreren elkaar om lading en omzet. In beginsel is dat vanuit economisch perspectief een gezond uitgangspunt. Concurrentie leidt in goed werkende markten tot

Nadere informatie

Marketingplan: Uitleg twee-prijzen structuur

Marketingplan: Uitleg twee-prijzen structuur Marketingplan: Uitleg twee-prijzen structuur Er geldt een aparte inkoopkorting voor (nieuwe) distributeurs die nog niet in twee opeenvolgende maanden voor - ten minste - twee Case Credits aan producten

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion www.haygroup.com Inleiding In aanvulling op de bestaande wet- en regelgeving en de Code Tabaksblat zijn in oktober 2006 door Eumedion,

Nadere informatie

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM REGELING VALORISATIE 2014 Vastgesteld bij besluit nr. 2014cb0118 van het College van Bestuur van 14 april 2014 Inhoud Aanleiding Artikel 1: Artikel 2: Artikel 3: Artikel 4: Artikel 5: Artikel 6: Artikel

Nadere informatie

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities flowresulting Conjoint analysis Wat is het? Waarop geeft het antwoord? Conjoint Analysis (CA) is een statistische methodiek voor het in kaart brengen van

Nadere informatie

FINANCIËLE BIJLAGE VOORSTEL MFC. Inleiding

FINANCIËLE BIJLAGE VOORSTEL MFC. Inleiding FINANCIËLE BIJLAGE VOORSTEL MFC Inleiding Om een solide financiële basis onder het Multifunctioneel Centrum (hierna: MFC) te realiseren is gezocht naar aanvullende partners. Inmiddels zijn de deelnemende

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Koninginnegracht 19, Den Haag Kanaalpad 69, Apeldoorn 070-3105600. patents@vriesendorp.nl www.vriesendorp.nl

Koninginnegracht 19, Den Haag Kanaalpad 69, Apeldoorn 070-3105600. patents@vriesendorp.nl www.vriesendorp.nl 1 Een octrooi (ook wel patent) is een juridisch document waarin de beschermingsomvang van een technische uitvinding of idee is vastgelegd. Met een octrooi kunt u derden, die daartoe niet gerechtigd zijn,

Nadere informatie

Beoordeling van investeringsvoorstellen

Beoordeling van investeringsvoorstellen Beoordeling van investeringsvoorstellen C2010 1 Beoordeling van investeringsvoorstellen Ir. drs. M. M. J. Latten 1. Inleiding C2010 3 2. De onderneming C2010 3 3. Investeringen G2010 3 4. Selectiecriteria

Nadere informatie

Alles verantwoord op scherp zetten met respect voor bestaande goede relaties, dus.

Alles verantwoord op scherp zetten met respect voor bestaande goede relaties, dus. Renewal & Adjustment Renewal & Adjustment betekent voor u: 1. Het beste aanbod verkrijgen van de partij van uw keuze; 2. optimale verhouding van kosten en opbrengsten; 3. maximale grip op risico' s en

Nadere informatie

Next-Generation Financing

Next-Generation Financing Next-Generation Financing Finding the right solutions to the right equations Prof. dr. Paul Louis Iske, Maastricht University Chief Dialogues Officer, ABN AMRO Bank Business Case A business case is a set

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

1. DOEL EN TOEPASSINGSBEREIK

1. DOEL EN TOEPASSINGSBEREIK EUROPESE COMMISSIE Directoraat-generaal Concurrentie Beleid en coördinatie inzake staatssteun Brussel, DG D(2004) COMMUNAUTAIRE KADERREGELING INZAKE STAATSSTEUN IN DE VORM VAN COMPENSATIES VOOR DE OPENBARE

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding. Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding

De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding. Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding Indeling Bezig met het opstarten van een bedrijf? Of wilt u juist de volgende stap zetten met uw

Nadere informatie

HOLLAND IMMO GROUP BEHEER B.V. TE EINDHOVEN. Halfjaarcijfers per 30 juni 2014. Geen accountantscontrole toegepast

HOLLAND IMMO GROUP BEHEER B.V. TE EINDHOVEN. Halfjaarcijfers per 30 juni 2014. Geen accountantscontrole toegepast HOLLAND IMMO GROUP BEHEER B.V. TE EINDHOVEN Halfjaarcijfers per 30 juni 2014 Balans per 30 juni 2014 Vóór resultaatbestemming ACTIVA 30 juni 2014 31 december 2013 Vlottende activa Handelsdebiteuren 1.624

Nadere informatie

Informatiebijeenkomst. Overwegingen. Herstructurering

Informatiebijeenkomst. Overwegingen. Herstructurering 19 januari 2016 Informatiebijeenkomst Overwegingen Herstructurering Opdelen van de onderneming in onderdelen is onvermijdelijk Centrales & Trade Levering Retail Multimedia Zelfstandig levensvatbaar Verlieslatend

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

P r o v i n c i e F l e v o l a n d

P r o v i n c i e F l e v o l a n d Aan: Provinciale Staten Vergadering commissie: 20 april 2006 Onderwerp: Aanvraag landelijke regeling Seed Capital Technostarters : lening Early Stage Fonds Flevoland Agendapunt: 7.b.1 Lelystad: 17 maart

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Advies- en Arbitragecommissie Rijksdienst

Advies- en Arbitragecommissie Rijksdienst Advies- en Arbitragecommissie Rijksdienst AAN: De Centrales van Overheidspersoneel, toegelaten tot het Sectoroverleg Rijkspersoneel De Voorzitter van het Sectoroverleg Rijkspersoneel Bijlagen 1 AAC/92.064

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

De stand van Mediation in Nederland

De stand van Mediation in Nederland De stand van Mediation in Nederland drs. R.J.M. Vogels Zoetermeer, 17 november 2011 In opdracht van het Nederlands Mediation Instituut (NMI). De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus.

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt 1 Aanpak analyse van de loterijmarkt 1. In het kader van de voorgenomen fusie tussen SENS (o.a. Staatsloterij en Miljoenenspel) en SNS

Nadere informatie

Nummer 8, december 2014. Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers

Nummer 8, december 2014. Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers Nummer 8, december 2014 Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers Nieuwe regels zijn door de IASB gepubliceerd voor

Nadere informatie

Fout van CPB bij berekening remgeldeffect eigen risico

Fout van CPB bij berekening remgeldeffect eigen risico Fout van CPB bij berekening remgeldeffect eigen risico Wynand van de Ven en Erik Schut Wederreactie op Douven en Mannaerts In ons artikel in TPEdigitaal (Van de Ven en Schut 2010) hebben wij uiteengezet

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Nieuwsbrief artikel 55ab Wet bodembescherming (Wbb): Aan de slag met de aanpak van de spoedlocaties

Nieuwsbrief artikel 55ab Wet bodembescherming (Wbb): Aan de slag met de aanpak van de spoedlocaties Nieuwsbrief artikel 55ab Wet bodembescherming (Wbb): Aan de slag met de aanpak van de spoedlocaties Beste collega s, De Wet bodembescherming is per 1 februari ondermeer gewijzigd om belemmeringen voor

Nadere informatie

Innovatie. Inkopen. Risico s. Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 2010 CROW

Innovatie. Inkopen. Risico s. Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 2010 CROW Innovatie Risico s 2010 CROW Inkopen Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 1 Stellingen 1. Innovatie inkopen gaat prima met een reguliere, relatief eenvoudige aanbestedingsprocedure

Nadere informatie