Brandweer Amsterdam-Amstelland Strategisch Meerjarenperspectief

Transcriptie

1 Brandweer Amsterdam-Amstelland Strategisch Meerjarenperspectief Versie 1.1 Datum Status: akkoord Korpsleiding Stafeenheid Strategie en Innovatie

2 Inhoudsopgave Inleiding Wat willen we bereiken? Omgevingsanalyse Maatschappelijk rendement van de Brandweer Amsterdam-Amstelland Koers en ambitie van ons korps Strategische doelen Hoe willen we de koers en ambitie bereiken? Onze organisatie; uitgangspunten en nieuwe structuur Onze organisatie; leiderschap en besturingsmodel De expertisegebieden nader belicht Het gezicht van de brandweer Amsterdam-Amstelland in De strategische agenda Activiteiten per jaar uitgelicht Samenhangend overzicht strategische agenda Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

3 Inleiding Voor u ligt het strategisch meerjarenperspectief van de brandweer Amsterdam-Amstelland Het meerjarenperspectief is opgesteld om de stakeholders van het korps (B&W, Gemeenteraad, medewerkers, inwoners en partners) te informeren over de koers en ambitie die door de brandweer Amsterdam-Amstelland wordt voorgestaan. Het is gebaseerd op het na te streven maatschappelijke rendement van de brandweer Amsterdam- Amstelland en bevat een overzicht van de veranderingen in de omgeving en het antwoord hierop van het korps. De koers en ambitie zijn vertaald in te realiseren concrete strategische doelen en meetbare resultaten in de periode Tevens is aangegeven langs welke weg deze resultaten bereikt gaan worden. In dit strategisch meerjarenperspectief wordt begonnen met het formuleren van de missie en de visie van Brandweer Amsterdam-Amstelland op de toekomst. De strategie en de strategische agenda zijn vervolgens afgeleid van deze visie. De visie van de Brandweer Amsterdam-Amstelland is gebaseerd op een aantal basiselementen: 1. De in 2007 ontwikkelde meerjarenvisie. Hieruit vloeide de multifocale visie voort: voornamelijk gericht op de producten van de brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze meerjarenvisie is in workshops met experts verder uitgewerkt. Elementen uit de workshops zijn meegenomen in de visie. 2. Waargenomen ontwikkelingen in de omgeving, in binnen en buitenland. (lectorale rede, inaugurele rede, ontwikkelingen op gebied van community safety in Engeland) 3. In oktober 2006 is het project Brandweer Meester van start gegaan, waarin hard is gewerkt aan het verder ontwerpen en inrichten van de nieuwe organisatie. In een duidelijke planning wordt aangegeven waar het accent de komende jaren binnen dit project op zal liggen. Brandweer Meester is in eerste instantie in het leven geroepen om het huis op orde te krijgen. De komende jaren vormt Brandweer Meester ook het organisatieontwikkelingsprogramma om de hier geformuleerde strategie te realiseren. Onder de noemer van Brandweer Meester is een eerste aanzet gedaan voor het ontwikkelen van een nieuwe strategie voor de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze visie is meegenomen in het strategisch meerjarenperspectief. 4. Naast het intern ontwikkelen van een nieuw strategisch meerjarenperspectief neemt de brandweer Amsterdam-Amstelland actief deel aan de landelijke strategische reis. Op basis van deze strategische reis zullen de gezamenlijke korpsen in Nederland hun toekomstvisie formuleren. In 2009 worden de uitkomsten hiervan verwacht. Vanzelfsprekend wordt het strategisch meerjarenperspectief van de Brandweer Amsterdam-Amstelland hier op aangepast. 5. De regionalisering is sinds 1 januari 2008 een feit. Relevante aspecten van de regionalisering zoals het naar elkaar toegroeien van de vrijwillige en de beroepsfuncties en afstemming binnen de veiligheidsregio zijn meegenomen in de vorming van het meerjarenperspectief. In het strategisch meerjarenperspectief is de strategische visie van de brandweer Amsterdam- Amstelland vastgelegd waaraan alle activiteiten binnen de brandweer getoetst moeten worden. Bij elk initiatief dat ontplooid wordt binnen de brandweer Amsterdam-Amstelland zal de vraag gesteld moeten worden welke bijdrage de betreffende activiteit levert aan het realiseren van de strategische doelen. Indien deze vraag niet bevredigend beantwoord kan worden dient de activiteit niet ondernomen te worden. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

4 1. Wat willen we bereiken? 1.1 Omgevingsanalyse Over de regio Amsterdam-Amstelland Amsterdam is de hoofdstad van Nederland en een belangrijk financieel centrum in Europa. De regio Amsterdam-Amstelland bevat een concentratie van belangrijke zakelijke, handels-, vermaaks- en culturele activiteiten. Tevens is de regio een toeristische trekker van formaat met belangrijke cultuurhistorische waarde. Dit betekent een hoge concentratie van mensen en diverse activiteiten op een relatief klein gebied. Amsterdam is dan ook constant in beweging, voorbeelden hiervan zijn de economische groei, milieu-issues, veranderingen in manier van leven en technologische ontwikkelingen. Het is voor het strategisch meerjarenperspectief dan ook van belang te kijken naar een aantal aspecten van de regio Amsterdam-Amstelland 1 : De regio Amsterdam-Amstelland heeft een omvang van 354km2 De regio heeft ruim inwoners, waarvan zo n 55% autochtoon en 45% allochtoon (waarvan niet westers: 32%) De bevolkingsdichtheid is per km2 Het aantal nationaliteiten is ongeveer 177 Amsterdam handhaaft haar positie als toeristische trekpleister. In 2006 trok Amsterdam 4,7 miljoen gasten, die gemiddeld bijna twee nachten bleven. Ten opzichte van 2005 is het aantal gasten en overnachtingen met respectievelijk 6 en 7,5% toegenomen. De verwachting is dat het toerisme de komende jaren met 3,5% op jaarbasis zal groeien. Amsterdam kent een groot aantal grootschalige evenementen, te denken valt aan: o Koninginnedag o Dodenherdenking o De parade o Grachtenfestival o Gay Parade o Dam tot Damloop Het aantal bezoekers van evenementen is ruim 10 miljoen Externe ontwikkelingen De omgeving waarin de brandweer opereert is continu aan veranderingen onderhevig. De brandweer heeft zich altijd aangepast aan die veranderingen door eenduidig visies te ontwikkelen voor de middellange en langere termijn. Bij het ontwikkelen van een strategisch meerjarenperspectief moet rekening gehouden worden met externe ontwikkelingen. Wij onderkennen onder andere de volgende externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de brandweer Amsterdam-Amstelland: Grotere rampen en crises leiden tot extra vraag om goede hulpverlening en zekerheid Er is een toenemend besef dat absolute veiligheid niet bestaat De overheid is niet in staat om in haar eentje grootschalige incidenten aan te pakken (zelfredzaamheid) De brandweer kan niet in alles specialist zijn en zal dus op onderdelen moeten gaan samenwerken met partners (netwerkorganisatie) Preventie wordt als steeds belangrijker gezien: voorkomen is beter dan genezen Dreigingen door terrorisme vragen voorbereiding en inzet Risicoprofiel wordt complexer; een permanente ontwikkeling Ruimtelijke ordening en infrastructuur veranderen Daarnaast constateren we een aantal besluiten op landelijk niveau die direct van invloed zijn op het functioneren van de brandweer Amsterdam-Amstelland namelijk: Versterking samenwerking hulpverleners (regionaal, gezamenlijk, multidisciplinair) Professionalisering van de hulpverleners en hulpverlening Ontwikkeling van het Besluit Veiligheidsregio s dat kwaliteitseisen gaat bevatten ten aanzien van de prestaties van de veiligheidsregio s 1 Statistische gegevens over de regio Amsterdam-Amstelland zijn gehaald van de website (Dienst Onderzoek en Statistiek) Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

5 1.2 Maatschappelijk rendement van de Brandweer Amsterdam-Amstelland Om de koers en richting van het korps vast te kunnen stellen is het goed om een scherp beeld te hebben van het maatschappelijk rendement of outcome van de brandweer Amsterdam-Amstelland. Wat is de ultieme doelstelling van het korps. Het maatschappelijk rendement van de brandweer Amsterdam-Amstelland kan bepaald worden door een kwantificering van de volgende indicatoren: Minder branden Minder slachtoffers bij branden Minder schade bij branden (zowel sociale als economische schade) Een groter veiligheidsbewustzijn bij de inwoners van de regio Aantoonbaar goed voorbereid op crises en rampen Dit maatschappelijk rendement geeft richting aan de doelstellingen en meetbare resultaten die het korps wil realiseren en waarop de brandweer Amsterdam-Amstelland daadwerkelijk afgerekend kan worden. Anders geformuleerd: wat moet de brandweer Amsterdam-Amstelland nu gaan doen om dit maatschappelijk rendement te realiseren. De term veiligheidsbewustzijn verdient enige uitleg. Uiteraard wil de brandweer dat de burger zich veilig voelt in onze regio. Veiligheid kent echter zijn beperkingen. Absolute veiligheid kan immers door niemand worden gegarandeerd. Ook heeft de slagkracht van de operationele diensten tijdens rampen en crises zijn beperkingen. Het streven van de brandweer richt zich dus op het verzorgen van een zo groot mogelijke veiligheid binnen de grenzen van het haalbare. Dat vereist naast inspanningen van de brandweer om zich zo goed mogelijk voor te bereiden, ook het bewustzijn bij de burger en bestuur van de beperkingen van die veiligheid. Risicocommunicatie is een middel om dat te bereiken. Veiligheidsgevoel en risicobewustzijn zijn hier samengenomen in de term veiligheidsbewustzijn. 1.3 Koers en ambitie van ons korps De missie van het korps De brandweer Amsterdam-Amstelland bestaat sinds 1 januari De brandweer in Amsterdam en de korpsen in de omgeving hebben echter een ruime geschiedenis. In deze periode heeft de brandweer haar bestaansrecht bewezen. Om het eerder geformuleerde maatschappelijke rendement te realiseren heeft de brandweer Amsterdam-Amstelland de volgende missie en daaruit voortvloeiende drie kerntaken als volgt geformuleerd: De brandweer Amsterdam-Amstelland levert een bijdrage aan de veiligheid in de regio door het minimaliseren van de risico s en de sociale en economische kosten van brand en andere incidenten. De visie van het korps Om deze missie te realiseren dient de brandweer Amsterdam-Amstelland te excelleren op de volgende drie gebieden: Preventie: de BAA dient een actieve rol te spelen bij het voorkomen van branden en het minimaliseren van de gevolgen ervan. Enerzijds vraagt dit om een voorname rol in het adviseren op (brand)veiligheid. Anderzijds vraagt dit om vakkundige medewerkers en diepgaande kennis van en samenwerking met het verzorgingsgebied. Hiervoor kan een risicokaart opgesteld worden. Op de risicokaart is aangegeven waar in het verzorgingsgebied de bevolkingsgroepen en gebouwen of locaties met het hoogste risicoprofiel zich bevinden. Om deze preventieve rol goed op te pakken is brandveiligheidsbewustzijn van de inwoners van belang. Sleutelwoorden: community safety en deskundig advies. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

6 Repressie: de uitrukdienst blijft de ruggengraat. Paraatheid is hierbij het sleutelwoord wat zich uit in beschikbaarheid, goed getraind en aantoonbaar voorbereid. De BAA beschouwt innovatie van de brandbestrijding als sleutel voor de toekomstige dienstverlening. Sleutelwoorden: paraatheid en innovatie. Crisisbeheersing en rampenbestrijding: vanwege de toenemende kwetsbaarheid van de samenleving is rampenbestrijding en crisisbeheersing van groot belang geworden. Samenwerking met de gehele keten is hierbij cruciaal. De BAA wil de regie voeren over het coördineren, in stand houden en bewaken van de kwaliteit van de paraatheid en geoefendheid voor rampenbestrijding en crisisbeheersing. (de BAA als netwerkorganisatie) De BAA realiseert zich dat de overheid niet alles zelf kan en stuurt daarom op het risicobewustzijn en zelfredzaamheid van de burger. Sleutelwoorden: zelfredzaamheid en de BAA als netwerkorganisatie. Kernwaarden van de brandweer Amsterdam-Amstelland De BAA ontleent haar bestaansrecht aan de bijdrage die zij levert aan de veiligheid in de regio. Drie principes die daarbij in tijdloze leidraad vormen zijn de kernwaarden waar de BAA voor staat. De BAA heeft ervoor gekozen om aan te sluiten bij de kernwaarden zoals die geformuleerd zijn door de NVBR. Die kernwaarden zijn de inspiratiebron voor de medewerkers van de BAA. Welke koers en ambitie de BAA ook kiest de activiteiten die daar bij horen dienen te passen in de reden van bestaan en dienen op een behulpzame, deskundige en daadkrachtige wijze te worden uitgevoerd. Behulpzaam: wij stellen ons behulpzaam op. We zijn open en makkelijk benaderbaar voor allerlei hulpvragen. We geven gevraagd en ongevraagd advies vanuit onze verantwoordelijkheid voor de maatschappij. We nemen de verantwoordelijkheid om te helpen. Deskundig: We verstaan ons vak bij noodhulptaken als wel bij taken om dit te voorkomen en bij het geven van advies. We weten op basis van onze ervaring waar onze omgeving mee te maken heeft en bieden hen op basis daarvan voortdurend betere hulp, helder advies en oplossingen. Daadkrachtig: We hebben passie voor ons vak, we doen wat we zeggen en wel direct ook al vergt dit soms enige moeite. We zijn een sterk team dat van aanpakken weet, niet alleen wanneer er gevaar dreigt of is, maar juist ook om dit te voorkomen. 1.4 Strategische doelen In paragraaf 1.2 is het maatschappelijke rendement van de brandweer Amsterdam-Amstelland In deze paragraaf is het maatschappelijk rendement (outcome) van de brandweer Amsterdam-Amstelland verder gespecificeerd in strategische doelen en kritische succesfactoren (output) voor de periode Deze zijn geordend aan de hand van het INK-model. De strategische doelen, kritische succesfactoren en de nog te kwantificeren KPI s vormen de basis voor de jaarplannen voor de sectoren. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

7 Missie, Visie Strategie Vertaal visie in ambities (kwantitatief) Leiderschap Mgt van Medewerkers Strategie en beleid Mgt van Middelen Mgt van Processen Wat moet je verbeteren om resultaten te bereiken? Processen? Competentie s? Resources? Leiderschap? Medewerkers Klanten/ Leveranciers Maatschappij Bestuur en Financiers Organisatiegebieden (Enablers) Resultaten Verbeteren en vernieuwen Figuur 1 Besturing op basis van het INK managementmodel Strategische doelen bestuur en financiers Preventie Strategisch doel 1. Tijdige en goede signalering van mogelijke onveilige situaties 2. De bevolking in het betreffende verzorgingsgebied bekend maken met het voorkomen van brandonveiligheid 3. Het vergroten van de betrokkenheid van de jeugd bij brandveiligheid 4. Advisering: behoud van een voorname rol in het adviseren op (brand)veiligheid in een stevig veranderende omgeving middels een neutrale positie, sterke dienstverlening en uitstekende expertise Kritische succesfactor Structureel onderzoek naar de oorzaken van brand en de effectiviteit van preventieve maatregelen (brandonderzoeksteam) Risico s in kaart brengen van het betreffende verzorgingsgebied Doelgroepgericht geven van voorlichting over brandveiligheid Het oprichten van een jeugdbrandweer (reeds bestaand in Amstelveen) Project 16/17 jarigen Voorlichting op scholen Uitbreiden vrijwilligers potentieel Actieve opstelling naar klanten om adviesrol te behouden Versterken expertise (fire safety engineering) en samenwerking met partners en andere regio s (netwerkorganisatie) Sterke dienstverlening aan de klant middels verbeteren interne processen Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

8 Repressie Strategisch doel Kritische succesfactor 5. Vernieuwing van de normen op het gebied van de kwaliteit van incidentenbestrijding Het realiseren van normen en het voldoen aan normen die een indicatie geven over de effectieve afhandeling van branden en andere incidenten Duidelijke taakafbakening Vergroten van de rol van vrijwilligers in de organisatie Op basis van ENI (evaluatie na inzet) 6. Actief op zoek naar innovatieve technieken, tactieken en organisatie wijzen Herbezinning op de organisatie van specialistische taken voor het bestrijden van incidenten Herijking rol van vrijwilligers Innovatieplannen die daadwerkelijk leiden tot implementatie Uitbreiden samenwerking met bedrijven inzake specialistische taken Verbetering van de wetenschappelijke onderbouwing: samenwerking met onderzoeksinstituten 7. Aantoonbaar voorbereid Medewerkers goed opleiden Geoefendheid op niveau Beschikken over adequate hulpmiddelen Heldere afspraken met partners Voldoen aan leidraden 8. Beschikken over een lerende organisatie ENI (evaluatie na inzet) daadwerkelijk uitvoeren Brandonderzoeksteam Crisisbeheersing en rampenbestrijding Strategisch doel Kritische succesfactor 9. Sturen op risicobewustzijn en Voorlichting geven zelfredzaamheid van de burger Vrijwillige brandweer vergroten Relevante medewerkers voorbereiden op het managen van de zelfredzaamheid van de burger Oprichten van een jeugdbrandweer 10. Goed voorbereid op crises Voldoen aan de normen van de ADR (algemene doorlichting rampenbestrijding) 11. Optimaliseren van de crisisbeheersing Ontdoen van symboliek Grotere sturing op de samenwerking tijdens de voorbereiding op crisisbeheersing Afgerond onderzoek naar de rol en coördinatie van de voorbereiding op een crisis 12. Het stimuleren van het doen van Beschikken over een onderzoeksplan wetenschappelijk onderzoek naar Publicatie van artikelen crisisbeheersing en incidentbestrijding 13. De BAA positioneren als regisseur in de Inzicht in de risico s voorbereiding op de crisisbeheersing Inzicht in de actoren die een rol spelen bij de beheersing van de risico s Afspraken maken met deze actoren over de rol, taken en verantwoordelijkheden Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

9 Bestuur Strategisch doel Kritische succesfactor 14. Tevreden bestuur De BAA is een betrouwbare financiële partner van het regionaal bestuur (geen over- of onderschrijding van het budget Goede communicatie met het bestuur: het bestuur wordt tijdig geïnformeerd over afwijkingen De BAA levert haar bijdrage aan het realiseren van de strategische doelen van het regionaal bestuur De besluitvorming voor het bestuur wordt adequaat voorbereid Afspraken met het bestuur worden gerealiseerd Strategische doelen medewerkers Strategisch doel 15. Tevreden en competente medewerkers (inclusief veiligheid) Kritische succesfactor Betrokken en competente medewerkers die een bijdrage leveren aan de strategische doelen van de BAA De organisatie is haar afspraken nagekomen De medewerkers zijn hun afspraken nagekomen De waardering door medewerkers is conform de doelstellingen Ziekteverzuim is conform de doelstellingen Strategische doelen klanten, partners en leveranciers Strategisch doel 16. Tevreden klanten, partners en leveranciers 17. De BAA heeft een goed imago bij haar klanten, partners en leveranciers op het terrein van de geformuleerde missie Kritische succesfactor Scherpe definitie van de begrippen klant, partner en leverancier voor de BAA Opzetten van structurele meting van de klanttevredenheid onder verschillende klantgroepen Helderheid over zelf doen of uitbesteden Heldere afspraken met gekozen partners Heldere keuze maken over het uit te voeren imago-onderzoek Goede score op de imago thermometer Aan de eisen van goed openbaar bestuur voldoen Geen negatieve publiciteit voor de BAA Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

10 Strategische doelen bijdrage aan de maatschappij Strategisch doel 18. De BAA wil aantoonbaar een bijdrage leveren aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid 19. De BAA wil een bijdrage leveren aan de veiligheidbeleving van de burger Kritische succesfactor Het inkoopbeleid is gebaseerd op uitgangspunten van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen De BAA heeft inzicht in de objectieve en subjectieve veiligheidsbeleving op het fysieke veiligheidsgebied Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

11 2. Hoe willen we de koers en ambitie bereiken? De koers en ambitie dienen verbonden te worden met concrete resultaten zodat de richting en de intensiteit van de doelstelling helder voor ogen komt te staan. Dit geeft vervolgens sturing aan het realiseren van alle activiteiten die voor de realisatie van de strategische koers van belang zijn. Kernthema s die centraal staan zijn procesmanagement, planning en control, leiderschap, community safety, paraatheid en innovatie, zelfredzaamheid en de Brandweer Amsterdam-Amstelland als netwerkorganisatie. Deze thema s worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Met behulp van een dashboard met prestatie-indicatoren wordt de realisatie van de te bereiken resultaten gevolgd en waar nodig vindt bijstelling plaats. 2.1 Onze organisatie; uitgangspunten en nieuwe structuur Koers en ambitie vertaald in uitgangspunten van de organisatie Om de koers en ambitie te realiseren zijn de volgende uitgangspunten leidend voor de interne organisatie: Wij denken en handelen klant- en procesgericht, dit geldt ook voor de interne dienstverlening; Wij zijn aantoonbaar voorbereid; Wij geven professioneel advies, want wij vinden dat voorkomen beter is dan genezen; Wij kiezen voor een op risico s gebaseerde benadering; Wij sturen op resultaten (niet op activiteiten); Wij kunnen niet alles zelf, dus: Werken wij samen met andere partners: de BAA als netwerkorganisatie; Wij maken keuzes in specialismen; Wij kennen onze omgeving en hebben daar onze dienstverlening op aangepast; Wij sturen op zelfredzaamheid van de burger; Wij zijn innovatief in incidentenbestrijding; Wij weten wat het bestuur wil. Nieuwe structuur voor het korps De nieuwe organisatiestructuur is ontworpen om een korps neer te zetten dat meer klantgericht en procesmatig opereert en daardoor in staat is zijn opdracht nu en in de toekomst uit te voeren. Er is gekozen voor een model met drie sectoren en twee stafeenheden. De drie sectoren zijn: Expertise & Regie Operationele Dienst Bedrijfsvoering De stafeenheden zijn: Strategie & Innovatie Directiebureau & Communicatie Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

12 Bestuur Commandant Strategie & Innovatie Directiebureau & Communicatie Expertise & Regie Bedrijfsvoering Operationele Dienst Figuur 2 Structuur Brandweer Amsterdam-Amstelland per De belangrijkste uitgangspunten bij de nieuwe structuur zijn: De sector Expertise & Regie is de opdrachtgever voor de Operationele Dienst en contactpersoon voor de gemeentelijke organisaties en het bedrijfsleven, adviseert over veiligheid en vergunningen, is verantwoordelijk voor de planvorming en coördineert de voorbereiding van het multi- en monodisciplinaire opleiden en oefenen. In deze sector zijn de brandweerofficieren werkzaam die toezicht houden op de operationele organisatie of bij grote incidenten de operationele leiding hebben. Brandweerofficieren dragen mede zorg voor de uitvoering van het kwaliteitszorgsysteem van het korps; De sector Operationele Dienst omvat alle kazernes en is gericht op de repressie; De sector Bedrijfsvoering bereidt de kaders (richtlijnen en procedures) op het gebied van personeelsbeleid, financiën, ICT en facilitaire zaken voor en zorgt dat alle eenheden goede ondersteuning krijgen; Strategie en Innovatie is de eenheid die de strategie van de organisatie voorbereidt en bewaakt en het innovatieve vermogen aanjaagt; Directiebureau & Communicatie is een stafeenheid die zorgt voor goede besluitvorming, bewaking van beleid en de in- en externe communicatie. 2.2 Onze organisatie; leiderschap en besturingsmodel Leiderschap op alle niveaus Leiderschap binnen de brandweer is meer dan het managen van een resultaatgerichte organisatie. De aard van het werk brengt met zich mee dat mensen in onbekende situaties in enkele seconden besluiten nemen met vaak grote effecten op henzelf, collega s, hulpbehoevenden en de maatschappij. Daarvoor zijn ervaring, oefening, durf, verstand en vertrouwen noodzakelijk. Van alle leidinggevenden van commandant tot bevelvoerder en teamleider vraagt dit een groot inlevingsvermogen. Dat betekent veel tijd en aandacht hebben voor de medewerkers. Hierbij is ontwikkeld leiderschap aan de basis essentieel. Het gaat daarbij niet alleen om de formele overlegmomenten, maar vooral om het weten wat er speelt en het echt contact hebben met elkaar. In het nieuwe korps is veel aandacht voor leiderschap op alle niveaus. Voor iedere leidinggevende geldt dat de vaardigheden worden gemeten en verder ontwikkeld. Voor de ontwikkeling van leiderschap heeft de brandweer een assessment centrum ingericht, zowel voor loopbaanbeleid als voor leiderschapsontwikkeling. Ongeacht het niveau gaat het steeds om drie belangrijke elementen: het denken, het voelen en het hebben van kracht. Deze drie vaardigheden versterken het leiderschap binnen het korps en zorgen voor inspiratie, betrokkenheid, vertrouwen en openheid. Leiderschap is dan ook geen bijtaak meer, maar is de belangrijkste taak van en voor iedere leidinggevende. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

13 Procesmanagement Procesmanagement is de komende jaren een leidend principe in het nieuwe korps. Proceseigenaar voor de primaire processen is het Hoofd Expertise en Regie. Procesmanagement richt zich op bewustwording van het denken in processen bij het kader en de medewerkers en het samen met de uitvoerende medewerkers in kaart brengen van processen. Processen is daarbij een abstract begrip; belangrijker is te spreken over vakmanschap en de borging daarvan door onderlinge afspraken. Het onderdeel Procesmanagement is het onderdeel dat in ieder geval in 2008 moet leiden tot het mobiliseren van de medewerkers om bij te dragen aan de verbetering van het korps. De huidige wijze van werken is nu nog verschillend, het op een eenduidige wijze vastleggen is al een hele stap in de goede richting. De volgende stap is het identificeren van de verbeteringen. De planning en controlcyclus Besturingsmodel in het kort Het strategisch meerjarenperspectief bepaalt samen met de begroting de hoofdlijnen van het beleid voor de lange termijn. Deze hoofdlijnen vormen de basis voor opstellen van activiteiten per jaar. Na elk jaar vindt een herijking van beleid plaats op basis van het strategisch meerjarenperspectief. Deze herijking bestaat onder andere uit het bepalen van prioriteiten, ambities, planning en financiële kaders voor dat jaar. De herijking is onder andere gebaseerd op: - nieuwe ontwikkelingen, die bij het opstellen van het strategisch meerjarenperspectief nog niet bekend waren; - aanscherping van het beoogde beleid; - wijzigingen in de financiële kaders. Op basis van de herijking worden beleidskaders en financiële kaders opgesteld voor dat jaar. Het gaat er dan om welke resultaten we komend jaar willen bereiken en met welke middelen. Deze beleidskaders en financiële kaders worden vervolgens vertaald in jaarplannen van de sectoren. Planning en control richt zich op het besturingsproces van de Brandweer. Als zelfstandige organisatie wijzigt dat proces omdat nu sprake is van één Bestuur. Eind 2007 is gestart met het ontwikkelen van het besturingsproces op korpsniveau: de stappen en het dashboard voor het nieuwe korps. In 2008 wordt dat verder ingevuld zodat sprake is van adequate informatievoorziening (betrouwbaar en tijdig) zodat daadwerkelijk kan worden gestuurd op de succesbepalende factoren. Voor iedere sector wordt ook een besturingsproces ontworpen en een dashboard rekening houdend met de sectorspecifieke elementen en de verschillende bronnen. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

14 Strategisch Meerjarenperspectief 4 Visie Strategie Waar willen we staan in Hoe gaan we dat bereiken? Strategische Agenda 4 Opstellen 1 Herijken Meerjarenbegroting Concrete stappen uitzettenintijdengeld Kaderbrief 1 Beleidskaders (prioriteiten) Financiële kaders (budget) Welke resultaten willen we komend jaar bereiken? En met welke middelen? Jaarplannen Sectoren 1 Jaarplann en Hoe gaan we deze resultaten binnen onze sector Jaarplan Brandweer 1 H 1 H 2, 3 en 4 Hoe gaan we de gewenste resultaten bereiken en hoe zetten we onze middelen in? Figuur 3 Besturingsmodel Brandweer Amsterdam-Amstelland 2.3 De expertisegebieden nader belicht Preventie: community safety en deskundig advies Community safety Op het gebied van brandveiligheid kan veel meer worden bereikt dan momenteel het geval is, omdat de brandweer in veel gevallen pas wordt gebeld als het al te laat is. Verreweg de meeste slachtoffers vallen bij brand in woningen. De burger zou zelf meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen brandveiligheid. Bij Community safety richt de brandweer zich in de voorlichting nog meer op de burger, en gaat zich concentreren op risicogroepen (veelal kwetsbaren). In sommige buurten wordt dan zelfs overgegaan tot het instellen van buurtregisseurs en de rookmelderacties worden uitgebreid en voortgezet. Eigenlijk is Meer Rood op Straat de voorloper van Community Safety. Dat betekent dat gekozen moet worden voor voortzetting van Meer Rood op Straat in regionaal verband, en dat in de herijking van Meer Rood op Straat een koerswijziging moet worden aangebracht, waarin we ons minder gaan richten op controles, maar meer op voorlichting. Om dit goed te kunnen organiseren is wel betere informatie nodig. Deze kan worden vergaard (basisvoorwaarde) door het inrichten van een brandonderzoeksteam (zie onder). Als de brandweer meer gaat doen aan community safety wordt diversiteit meer dan voorheen een bedrijfsbelang. Ook aan dit onderwerp moet dan grotere prioriteit worden gegeven. Advisering Op het gebied van advisering gaat er de komende jaren veel veranderen. Het gebruiksbesluit, de omgevingsvergunning en de gecertificeerde toetsing maken dat de rol en de positie van de brandweer zou kunnen veranderen. De brandweer hecht groot belang aan het blijven vervullen van de rol van adviseur op het gebied van veiligheid. Het behoud van de verbinding tussen schakels in de veiligheidsketen is niet alleen van belang voor een adequate en veilige repressie, maar ook voor de kwaliteit van de preventie. Dat geldt uiteraard voor de haar wettelijk opgedragen adviestaken zoals BEVI en BRZO, maar ook voor het toetsen van complexe plannen als in de proactieve fase. De brandweer moet daarom de komende periode actief naar de klanten toetreden om deze rol te behouden. Het verbeteren van de interne (advies)processen en het versterken van de expertise op dit Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

15 gebied is nodig om hier te kunnen blijven concurreren met derden. De neutrale positie en de uitstekende deskundigheid geven de brandweer hier een pré. Het inrichten van het expertisecentrum, mede door samenwerking met andere regio s kan hierbij helpen, alsmede meegaan in de ontwikkeling van Fire Safety Engineering. Verder kan de brandweer overwegen om als auditor op het gebied van brandveiligheid zich te positioneren als de bewaker en adviseur voor het bestuur. Sturing op outcome (maatschappelijk rendement) Momenteel wordt de brandweerzorgnorm vooral bepaald door de snelheid waarmee de respons kan worden georganiseerd. Er wordt niet gekeken naar het resultaat van die respons. Het resultaat in het veld brandveiligheid, gezien als het aantal slachtoffers bij brand en schadebeperking, kan veel hoger zijn dan door alleen in te zetten op repressie en opkomsttijden. Om te kunnen sturen op dit maatschappelijk rendement leert de ervaring uit Groot-Brittannië dat community Safety een belangrijke factor is. Daadwerkelijk mensen thuis bezoeken en voorlichten is een succesvoorwaarde. Maar ook is gebleken dat er uiteindelijk een grens is aan wat rookmelders en voorlichting kunnen betekenen. De brandweer moet zich om verder het aantal slachtoffers en schade te beperken ook echt gaan richten op de plekken waar brand veelal ontstaat, en op de oorzaken daarvan. Deze managementinformatie kan worden vergaard middels een brandonderzoeksteam. Een dergelijk team heeft overigens uitstraling naar andere velden binnen de brandweer. Zo kan er worden gekeken of preventieve voorzieningen gewerkt hebben zoals had gemoeten, of dat wellicht efficiënter kan voor de burger, maar het team kan ook de lerende organisatie versterken door feitenmateriaal tijdens de brandbestrijding te vergeren en dit terug te koppelen. In het ultieme geval kan zelf de kwaliteit worden gemeten. Ook kan een enquête worden gehouden onder de klanten, die weer kan gebruikt om de klanttevredenheid te meten. Een brandonderzoeksteam is dus een basisvoorwaarde voor het sturen op outcome. Verder is voor de kwaliteitsmetingen een basisvoorwaarde dat het primaire proces, met kwaliteitsnormen is beschreven. Eén van de mogelijkheden om snel resultaat te behalen bij het terugdringen van slachtoffers en schade is het installeren van woningsprinklers. De brandweer kan hierin een meer sturende rol spelen, om te beginnen in nieuwbouwpanden. Repressie: paraatheid en innovatie Mensen en vakmanschap Brandweerwerk is mensenwerk én vakwerk. Werken met mensen en voor mensen, op professionele wijze. Deze bezieling verdient veel aandacht voor de mensen. Zeker bij de nazorg van het operationeel optreden, maar ook in de dagelijkse contacten. Bij het verder verbeteren van de brandweer is het betrekken van mensen het uitgangspunt. Brandweermensen moeten vakmensen, professionals zijn. Het is helder dat de veranderende risico s in het verzorgingsgebied voortdurende aandacht vragen van de professionaliteit en het vakmanschap van brandweermensen. Landelijk worden steeds strengere eisen gesteld aan de vakbekwaamheid. Competenties, opleidingen en geoefendheid van brandweermensen worden op de proef gesteld, mede door het afnemend aantal kleine (routinematige) incidenten en toenemende dreiging van grote incidenten. Brandweer Amsterdam-Amstelland neemt deze ontwikkelingen serieus en geeft ze een belangrijke plaats in de organisatieontwikkeling. Daarnaast hecht het korps grote waarde aan het evalueren en leren van incidenten. Zowel om de veiligheid van haar eigen personeel te vergroten, als om haar slagkracht en professionaliteit continue te verbeteren. Kennismanagement is in de brandweerorganisatie goed geborgd door officieren daarin een prominente rol te laten spelen en tijd te nemen voor het uitwisselen van ervaringen en intervisie. Professionele aansturing operationele organisatie Voor het succes van de brandweer is het nodig dat de operationele organisatie wordt aangestuurd en begeleid door officieren die ervaring hebben met daadwerkelijke hulpverlening. Bij middelgrote en grootschalige incidenten hebben de officieren van dienst en hoofdofficieren de leiding. In het nieuwe korps gaat deze functie verder. Brandweerofficieren zijn niet alleen actief bij incidenten waaraan zij leiding geven. Alle brandweerofficieren zijn voortdurend betrokken bij het functioneren van de operationele organisatie. Dit betekent dat zij aanwezig zijn bij evaluaties en bij kleine incidenten en als waarnemer kunnen optreden bij opleidingen en oefeningen. In de nieuwe organisatie is geregeld dat een aantal brandweerofficieren permanent werkt aan de beoordeling en verbetering van de operationele organisatie. Hierdoor wordt de aansturing versterkt. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

16 Vrijwilligers en beroeps De regionale brandweer beschouwt zichzelf als een professionele organisatie waar professionals werken met verschillende soorten aanstellingen. Geredeneerd vanuit dit uitgangspunt zijn zowel de vrijwilligers als de beroeps een wezenlijk en onmisbaar onderdeel van de brandweer. Er is binnen ons korps eenheid in verscheidenheid. Belangrijke functies zoals bevelvoerder, kazernemanager of officier worden binnen ons korps door zowel beroeps als vrijwilligers ingevuld. De aard van ons werk maakt dat de kwaliteit van de repressie voor een wezenlijk deel wordt bepaald door de inzet van de vrijwilligers. Daarom hebben we aandacht voor de bijzondere positie van de vrijwilligers en de daarbij behorende identiteit en cultuur. De binding met de gemeente en de omgeving, met daarnaast het sociaal aspect van vrijwilliger zijn, hoort een plaats te hebben in ons korps. Hetzelfde geldt voor de identiteit van de beroepskazernes. Daarnaast kent ons korps de medewerker die naast zijn of haar vaste dienstverband als beroeps, ook vrijwilliger is binnen het korps. De brandweer is vanzelfsprekend erg blij met deze medewerkers en wil dat deze combinatie ook in de toekomst mogelijk blijft. Daarvoor moet nog een passende oplossing worden gevonden waarbij deze mensen op een goede manier kunnen worden aangesteld zonder dat er een conflict ontstaat met het arbeidstijdenbesluit. De brandweer Amsterdam-Amstelland als netwerkorganisatie: herbezinning op specialistische taken De workshops die gehouden zijn met de experts uit de organisatie hebben aanknopingspunten opgeleverd voor een herbezinning op de specialistische taken. Per taakgebied kan worden bepaald, of gezien de beschikbare middelen, de benodigde opleidings- oefen- en trainingsbelasting, een dergelijke taak nog met basistaken is te combineren. Voor de toekomst moeten dan voorbereidingen getroffen worden om de taken ofwel als specialisme te organiseren (met specialistische beroeps, of specialistische vrijwilligers), ofwel uit te besteden (denk aan Smit-Tak voor scheepsbranden). De brandweer zal dan in toenemende mate de samenwerking met bedrijven moeten zoeken en waakvlamovereenkomsten afsluiten (makelaarsfunctie), opdat zij zich zelf kan richten op hand- en spandiensten of improvisatie. Om in cruciale situaties effectief te kunnen samenwerken is het nodig heldere afspraken te maken over de rol van een ieder (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden), daarnaast is het vooral zaak veel te oefenen. Basisvoorwaarde voor succesvolle externe samenwerking is een goede interne samenwerking. Binnen de organisatie wordt dan ook steeds meer procesgericht gewerkt. Procesgericht werken betekent dat wordt gedacht vanuit de klant en wordt geleverd aan een klant. Ieder kent daarbij zijn rol. Processturing betekent dat de processen leidend zijn. Proceseigenaren zijn de baas zijn en maken afspraken met afdelingen over de te leveren bijdragen, kwaliteit en kosten. Innovatie van de incidentenbestrijding Incidentenbestrijding is een terrein waar de brandweer veel aan innovatie kan doen. Er zijn veel situaties waar tegenwoordig een binnenaanval vanwege de eigen veiligheid geen optie (meer) is. Buitenaanvaltechnieken zijn echter nog niet goed ontwikkeld, en veelal is er geen andere keuze dan laten (af) branden. Door het toepassen van innovatieve brandbestrijdingstechnieken en middelen kan een verbetering van de brandbestrijding bewerkstelligen. Er zijn al verschillende voorbeelden: de aerosolblusser (goed voor binnenaanval in kleine ruimtes), de steamexfire (ondergrondse bouwwerken en grote loodsen), de waterzaag (kleine panden), de blusrobot (ondergronds en complexe gebouwen), de nevelkogel, ventilatietechnieken, en de One- 7 techniek (woningbranden) enzovoorts.. Daarnaast moet, in het kader van het minimaliseren van economische en sociale schade, ook gewerkt worden aan methoden voor beperking van de rookoverlast en overige effecten van brand. In Duitsland is voor dit soort situaties de Turbolöscher ontwikkeld, Deze is nu alleen nog beschikbaar bij grote bedrijven, die hem vooral bij uitstoot van chemische stoffen inzetten. Crisisbeheersing en rampenbestrijding: zelfredzaamheid en de BAA als netwerkorganisatie Zelfredzaamheid Het is voor de brandweer duidelijk dat absolute veiligheid niet bestaat en dat de operationele diensten niet in staat zijn om alle capaciteit te leveren die nodig is om een ramp te bestrijden. Daarom is het nodig om de zelfredzaamheid verder te ontwikkelen, te ondersteunen, te stimuleren en te organiseren. Hier is nog een lange weg te gaan. In publicaties, externe communicatie moet dit onderwerp op de agenda blijven. Ook kan Brandweer Amsterdam-Amstelland gericht met voorstellen komen richting bestuur om hier meer vorm aan te geven. De ultieme vorm van burgerparticipatie is de vrijwillige brandweer. Dit zijn mensen die zich voor hun maatschappelijke omgeving inzetten, om hulp voor medemensen in nood te bieden. Zij zijn extra opgeleid en hebben de kennis en geoefendheid meegekregen om dit ook te kunnen. In dat licht Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

17 bezien kan het fors uitbreiden van de vrijwillige brandweer voorzien in de doelstelling. Het obstakel van de allesomvattende brede inzetbaarheid (en dus opleidings- en oefenbelasting) moet dan wel worden weggenomen. Dit vraagt om herbezinning op de rol van de vrijwilliger. Hierbij kan tevens betrokken worden de mogelijkheid om meer flexibiliteit in de organisatie te krijgen door de kazernering van vrijwilligers, maar ook de werving van vrijwilligers voor specialistische taken (die dus geen basisbrandweerzorgtaken meer doen). Tevens kan, om deelname aan de vrijwillige brandweer te vergroten, en inwoners al op veel jongere leeftijd te betrekken bij hun rol in klein- en grootschalige incidenten veel meer worden ingezet op voorlichting op scholen en de oprichting van een regiobrede jeugdbrandweer. Deze actie heeft overigens uitstraling naar andere actuele onderwerpen, zoals diversiteit Vergroting van de wetenschappelijke basis en het innovatief vermogen Geconstateerd kan worden dat binnen de brandweer tot nog toe niet veel werd gedaan aan productontwikkeling en innovatie. De informatie en wetenschappelijke basis onder tal van brandweertaken en producten ontbreekt daarvoor zelfs tot op dit moment. Om nu en in de toekomst te vernieuwen, te verbeteren en betere resultaten te kunnen behalen op de taakgebieden is het nodig om de wetenschappelijke basis te vergroten, en het innovatief vermogen van de organisatie te stimuleren. De Brandweer Amsterdam-Amstelland is op dit terrein al redelijk actief, getuige de samenwerking met TNO op het BOCAS en de leerstoel crisisbeheersing aan de VU. Deelname aan kennisnetwerken van de lectoren van het NIFV en actief deelnemen aan netwerken, alsmede het in samenwerking met andere brandweren uitvoeren van pilots kan op dit gebied tot een nog groter rendement leiden. In de volgende paragraaf wordt separaat ingegaan op de visie op Strategie en Innovatie. Los daarvan is het vergroten van het innovatief vermogen mogelijk door het inrichten van een innovatieplatform, opdat alle medewerkers mee kunnen denken in de strategie om organisatiedoelen te behalen. Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

18 3. Het gezicht van de brandweer Amsterdam-Amstelland in 2011 De geformuleerde ambitie en koers voor de brandweer Amsterdam-Amstelland heeft een vrij fundamentele wijziging in zich met betrekking tot de manier van werken in alle facetten van het korps. Om duidelijk te maken dat er echt sprake is van een nieuw brandweerkorps is in onderstaande tabel op een aantal gebieden een aantal kenmerkende verschillen weergegeven tussen nu en Nu 2011 Maatschappelijk rendement (outcome) Het aantal slachtoffers bij branden en Het aantal slachtoffers bij incidenten is ten incidenten bedraagt.. opzichte van 2008 met..% gedaald Het aantal branden bedraagt.. Het aantal branden is ten opzichte van 2008 De sociale en economische schade van branden bedraagt.. Het veiligheidsbewustzijn van de inwoners in de regio Amsterdam-Amstelland wordt gemeten. Bestuur en Financiers Preventie Risico s in verzorgingsgebieden zijn ten dele bekend Voorlichting is ad hoc activiteit Voorlichting/ advies op het gebied van rookmelders is ad hoc Geen strategische visie op de jeugdbrandweer Sommige gemeenten beschikken over een jeugdbrandweer Kazernes voelen zich zelf verantwoordelijk voor de (brand) veiligheid in het verzorgingsgebied Brandweer Amsterdam-Amstelland reageert op ontwikkelingen Risicogroepen worden niet gestructureerd bezocht De bezetting op de kazernes is niet altijd een afspiegeling van de verzorgingsgebieden Expertise nog onvoldoende geborgd met..% gedaald De sociale en economische schade van branden is ten opzichte van 2008 met..% gedaald Het veiligheidsbewustzijn van de inwoners van Amsterdam-Amstelland is ten opzichte van de meting in 2008 gestegen met % Van elk verzorgingsgebied is een risicokaart aanwezig in de betreffende kazerne In elke wijk wordt structureel en doelgroepgericht voorlichting gegeven over brandveiligheid Rookmelderdekking in de regio Amsterdam- Amstelland is 40% De jeugdbrandweer levert een bijdrage aan de doelstellingen van de regio Amsterdam- Amstelland In minimaal 5 verzorgingsgebieden is een jeugdbrandweer Kazernes participeren met andere partners in de veiligheids- en sociale keten om (brand) veiligheid in het verzorgingsgebied te vergroten Brandweer Amsterdam-Amstelland heeft een actieve rol in het adviseren op complexe bouwwerken en risico s in het verzorgingsgbied Van de gesignaleerde risicogroepen is meer dan 50% bezocht door een voorlichter van de brandweer De bezetting op de kazernes is gericht op het takenpakket en een afspiegeling van het verzorgingsgebied Er is een expertisecentrum advisering waarin firesafety engineering een centrale rol speelt Repressie Branden worden geblust Van elke relevante brand is een onderzoeks / evaluatie rapport De BAA heeft alle specialismen zelf in huis Alle incidenten worden bestreden en soms Er is een heldere keuze gemaakt in de specialismen die de BAA heeft en welke onder welke voorwaarden door partners worden geleverd. Alle incidenten worden bestreden en Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

19 geëvalueerd Het brandonderzoeksteam is in oprichting De taken en producten van de repressieve dienst zijn nog niet uitgekristalliseerd Innovatie blijft achter Het opleiden en oefenen is niet eenduidig georganiseerd en er is niet één verantwoordelijke Crisisbeheersing en rampenbestrijding Bij brand- en incidentenbestrijding wordt geen beroep gedaan op de zelfredzaamheid van inwoners Vooral sturing op de samenwerking tijdens een crisis Er worden in het kader van crisisbeheersing veel zaken symbolisch geregeld Er vindt geen planmatig wetenschappelijk onderzoek plaats naar de crisisbeheersing en rampenbestrijding BAA treedt in onvoldoende mate naar buiten Risico s zijn op regionaal niveau onvoldoende scherp in kaart Scenario s zijn onvoldoende Bestuur Gegevens worden niet structureel bijgehouden Het bestuur wordt geïnformeerd Het bestuur is tevreden De BAA vaart op belangrijke elementen haar eigen koers Medewerkers Medewerkerstevredenheid wordt niet structureel gemeten Er bestaat verschil tussen warm en koud Vrijwillige en beroepsfuncties zijn gescheiden werelden Iedere medewerker maakt eigen plan geëvalueerd op basis van een procesbeschrijving met kwaliteitsnormen en procesindicatoren. Op basis van de evaluatie wordt een verbeterplan op gesteld, uitgevoerd en geëvalueerd. Het brandonderzoeksteam functioneert en draagt, onder andere door structurele ENI s, bij aan de BAA als lerende organisatie Er is een actieplan repressieve taken en organisatie en de taken en producten zijn bestuurlijk vastgesteld Er zijn minimaal 5 experimenten uitgevoerd met nieuwe repressieve technieken Opleiden en oefenen zijn georganiseerd onder eenhoofdige leiding en alle medewerkers voldoen aan de leidraad oefenen en het besluit kwaliteit brandweerpersoneel Bij brand- en incidentenbestrijding is zelfredzaamheid van inwoners een effectief onderdeel van de bestrijding dus zowel de brandweer als de inwoners kennen hun rollen. Meer sturing op de samenwerking op de voorbereiding op een crisis Er is een plan van aanpak verbetering crisisbeheersing waarvan 80% in uitvoering is Er is een meerjaren onderzoeksplan waarvan op jaarbasis 80% in uitvoering is De BAA publiceert minimaal 10 publicaties in relevante vakbladen per jaar Er is een jaarlijks geactualiseerde risicokaart van de regio Amsterdam-Amstelland beschikbaar Er zijn geactualiseerde scenario s inclusief actorenanalyse Er is een managementinformatiesysteem waar relevante gegevens beschikbaar zijn Er zijn DVO s afgestemd met het bestuur waarover wordt gerapporteerd in MARAP s In de bestuurlijke tevredenheidsmonitor scoort de BAA een 8 of hoger voor bestuurlijke tevredenheid zowel op advisering ad hoc als op uitvoering van de DVO s De BAA is een betrouwbare partner van het regionaal bestuur en draagt aantoonbaar bij aan realiseren van de strategische doelen van het bestuur Medewerkerstevredenheid wordt gemeten via MTO en is gelijk of hoger dan de gestelde normen op de verschillende onderdelen Binnen de BAA wordt gesproken over wij van de brandweer Vrijwillige en beroepsfuncties groeien naar elkaar toe met een duidelijk inzicht in elkaar kwaliteiten en capaciteiten De BAA heeft betrokken en competente Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari

20 Er is een visie op leiderschap ontwikkeld Er vindt werving plaats van vrijwilligers Loopbaanbeleid is nog geen gemeengoed Klanten, partners en leveranciers De BAA heeft geen duidelijk inzicht wie klanten, partner en leverancier zijn. De BAA meet niet structureel de waardering van klanten, partners en leveranciers Kernwaarden van de BAA zijn onbekend bij de inwoners Standaard Jaarverslag De BAA heeft een goed imago bij de burgerij Bijdrage aan de maatschappij MVO is geen item bij de BAA Er is een inkoopbeleid medewerkers die een aantoonbare bijdrage leveren aan de strategie van de BAA Het OCL2 is operationeel en het leiderschapstraject is uitgevoerd Daarnaast vindt gerichte werving plaats van vrijwilligers voor specifieke taken. Alle medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelplan en een tweede loopbaanplan uitgewerkt. De BAA heeft een duidelijke segmentatie en daarop toegesneden strategie voor haar klanten, partners en leveranciers De waardering van klanten, partners en leveranciers wordt structureel gemeten en leidt tot verbeterplannen. De kernwaarden van de BAA zijn gecommuniceerd met de inwoners van de regio Het Jaarverslag is opgesteld op basis van de duurzaamheidrichtlijnen. De BAA realiseert een score van. Op de imago thermometer, voldoet aan de eisen van goed openbaar bestuur en heeft geen negatieve publiciteit gehad. De BAA geeft aan op welke wijze zij bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en welke ambities men daarbij nastreeft Het inkoopbeleid is gebaseerd op uitgangspunten van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie februari