Beleid en communicatie. Deel Beleid. Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg. Hilde Dierckx

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Beleid en communicatie. Deel Beleid. Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg. Hilde Dierckx 2012-2013 15.12.2012."

Transcriptie

1 Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx Even voorstellen Hilde Dierckx Coördinator Netwerk GGZ Oost-Limburg Docent (plaatsvervangend) faculteit geneeskunde KU Leuven Bestuurder vzw VCLB Leuven vzw De Mobil (inloopteam K&G) 1

2 En u? Naam, werkzaam? Verwachtingen mbt het vak beleid? Bijzondere wensen/vragen? Thema s van de cursus (voorstel) Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid. Met enkele oefeningen! 2

3 OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen/Teamaudit Praktijkoefeningen - Invullen van 7 testen - Feedback volgende lessen * individueel * groep (anoniem) Examen casus hoofdstukken = referentiekaders integratie # topics eigen visie/mening paper 7tal pagina s (1 week vooraf) mondelinge bespreking (ca. 1u) Thema s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid. Met enkele oefeningen! 3

4 Inleiding Behandelde onderwerpen Begripsomschrijving Beleid versus beheer Beleidsdomeinen Begripsomschrijving Beleid = het bedachtzaam en omzichtig omgaan met middelen op grond van beginselen (= missie/visie) een vooropgezette gedragslijn (= doelstelling) met het doel een organisatie de gewenste richting te doen uitgaan Beleid versus beheer Beleid = Beheer = Toekomst creëren Pro-actief, vooruitzien Focus op samenhang Focus op kwaliteit In stand houden Reactief, remediëren Focus op fouten Afwenden ongeval Beleid voeren = sturen op hoofdlijnen (wat ipv hoe), richting geven 4

5 Beleidsdomeinen Er bestaan diverse beleidsdomeinen: personeelsbeleid, financieel beleid, gezondheidsbeleid jeugdbeleid enz.; Op verschillende niveaus: Microniveau: klinisch beleid Mesoniveau: organisatiebeleid Macroniveau: overheidsbeleid Thema s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid. Organisatieleer Behandelde onderwerpen: Organisatiecultuur (Organisatieprocessen) 5

6 Organisatieleer Een organisatie kenmerkt zich door zijn: structuur: het patroon van regels, rollen & relaties; wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram en zijn cultuur: het geheel van professionele waarden en opvattingen Organisatieleer Dawson: Structuur vormt basiskader van de organisatie Cultuur bepaalt effect van de organisatie op het gedrag van mensen Structuur en cultuur moeten: sterk genoeg zijn om stabiliteit te creëren zodat doelstellingen bereikt kunnen worden voldoende flexibel om groei mogelijk te maken en adequaat te kunnen reageren op de omgeving Organisatieleer ALGEMEEN Lijnfunctie: Hiërarchisch Aan wie rapporteren? Staffunctie: Ondersteunend Geen leidinggevende functie 6

7 (Mintzberg) Elementen (oud) (Mintzberg) Elementen (nieuw) Henry MINTZBERG: Oorspronkelijk vijf types organisatiestructuren Ondernemersorganisatie Machineorganisatie Gediversifieerde organisatie Professionele organisatie Innovatieve organisatie Bijkomend twee types organisatiestructuren Ideologische organisatie Politieke organisatie 7

8 1. Ondernemersorganisatie (oud) 1. Ondernemersorganisatie (nieuw) 1. Ondernemersorganisatie Structuur Niet uitgebreide organisatie Autocratisch, maar informele leiderschapsstijl Allergie voor bureaucratie en staffuncties Jonge & agressieve organisatie 8

9 1. Ondernemersorganisatie Voorkeur omgeving Eenvoudige omgeving Dynamische omgeving 1. Ondernemersorganisatie Strategiebepaling Intuïtief Kennis en macht berusten bij algemeen directeur Directeur = visionair leider op grond van gedegen ervaring met topic/produkt Directeur begeestert medewerkers 1. Ondernemersorganisatie Voor- & nadelen Flexibel en groot aanpassingsvermogen Bewustzijn van doel Minder aandacht voor dagelijkse werkelijkheid Directeur is sterke/zwakke schakel Autocratisch & paternalistisch 9

10 2. Machineorganisatie (oud) 2. Machineorganisatie (nieuw) 2. Machineorganisatie Structuur Basis voert sterk gespecialiseerde routinematige werkzaamheden uit Sterk geformaliseerde communicatie Grote uitvoerende entiteiten Taken worden gebundeld op functionele basis Tamelijk gecentraliseerde beslissingsmacht Sterk onderscheid lijn/staf 10

11 2. Machineorganisatie Voorkeur omgeving Eenvoudige omgeving Stabiele omgeving Door bureaucratie schermt men zich af van buitenwereld 2. Machineorganisatie Strategiebepaling Standaardisatie van werkzaamheden Centralisering van de macht 2. Machineorganisatie Voor- & nadelen Bureacratisering ten gevolge van rationalisering, vermindert denken en recht van initiatief op de werkvloer Betekenis van werk wordt vernietigd buitensporig verzuim, personeelsverloop, slordig werken Communicatiebarrières conflicten en menselijke problemen Informele communicatie is onmogelijk 11

12 3. Gediversifieerde organisatie (oud) 3. Gediversifieerde organisatie (nieuw) 3. Gediversifieerde organisatie Structuur Geen geïntegreerd geheel Semi-zelfstandige eenheden verbonden door centraal bestuur (hoofdkantoor met divisies) Klemtoon ligt op prestaties van entiteiten in vergelijking met prestatienorm van bestuur 12

13 3. Gediversifieerde organisatie Omgeving: opsplitsing mogelijk op grond van Goederen/diensten Klanten/regio s 3. Gediversifieerde organisatie Strategiebepaling Standaardisatie van resultaten Hoofdkantoor beslist over: - toewijzing activiteiten en middelen - te behalen resultaten 3. Gediversifieerde organisatie Voor- & nadelen Entiteit wordt machine door focus op resultaten Sociale aspect wordt verwaarloosd Balanced Scorecard kan helpen evenwicht te hervinden 13

14 4. Professionele organisatie (oud) 4. Professionele organisatie (nieuw) 4. Professionele organisatie Structuur Gedecentraliseerde bureaucratische organisatie Uitvoerders = professionals (werken onafhankelijk in nauw contact met cliënten) Gestandaardiseerde uitvoeringsregels Klemtoon ligt op uitvoeringskern die diagnosticeert Ondersteunende staf is goed uitgewerkt ten dienste van uitvoeringskern Topmanagement heeft slechts indirecte macht 14

15 4. Professionele organisatie Voorkeur omgeving Complexe omgeving Stabiele omgeving 4. Professionele organisatie Strategiebepaling Professional bepaalt zelf zijn strategie Onderwerpen strategie bestuur: - keuze personeel - verwerven externe middelen - logistieke middelen 4. Professionele organisatie Voor- & nadelen Professional uitermate geschikt voor taken die deskundigheid vragen Professional meestal sterk gemotiveerd als hij zijn ding mag doen Professionals spelen baas en managen meerdere Werken veelal enkel voor eigen belang (cliënt is middel voor eigen belang) Ondersteunende staf zit klem tussen top/professionals, professionals zijn geen groep Uniek probleem = onoplosbaar 15

16 5. Innovatieve organisatie (oud) 5. Innovatieve organisatie (nieuw) 5. Innovatieve organisatie Structuur Ad-hocgroep van deskundigen uit diverse disciplines rond project 16

17 5. Innovatieve organisatie Voorkeur omgeving Complexe omgeving Dynamische omgeving 5. Innovatieve organisatie Strategiebepaling Geen vooropgestelde strategie, moet soepel inspelen op eisen omgeving Veel geavanceerde initiatieven ten koste van storingen en verspilde middelen Niet gestandaardiseerd, niet conventioneel, niet bureaucratisch Werkt soepel en informeel Geen hiërarchie en geen rechtstreeks toezicht 5. Innovatieve organisatie Voor- & nadelen Leven met chaos is niet iedereen gegeven 17

18 Samenvatting Configuratie Kernelement van de Voornaamste coördinerende organisatie (macht) mecha- nismen Innovatieve Ondersteunende staf Onderlinge organisatie afstemming Ondernemers- Strategische top Rechtstreeks organisatie toezicht Machineorganisatie Technostructuur Standaardisatie van arbeidsprocessen Professionele Uitvoerende kern Standaardisatie van organisatie bekwaamheden Gediversifieerde organisatie Tussenliggend niveau Standaardisatie van resultaten Type decentralisatie Selectieve decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Enkele voorbeelden 18

19 Organogram UZ Leuven (oud) Organogram CGG De Drie Stromen Organogram CGG Zuid-Oost-Vlaanderen 19

20 Organogram CAW Zenne en Zoniën 20

21 Vertaling naar sector (oud) PMS/MST/CGG vóór de fusie CLB/CGG 1 ste fase na de fusie 2 de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3 de fase: meer aangepaste diversifiëring?? Vertaling naar sector (nieuw) PMS/MST/CGG vóór de fusie CLB/CGG 1 ste fase na de fusie 2 de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3 de fase: meer aangepaste diversifiëring?? 21

22 Organisatieleer Behandelde onderwerpen Organisatiecultuur Organisatieprocessen Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI) Organisatiecultuur Algemeen Definitie Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht - onderliggende veronderstellingen - verwachtingen - het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen - de taal en de symbolen - definities die in de organisatie aanwezig zijn De wijze waarop men het hier nu eenmaal doet 22

23 Organisatiecultuur Algemeen Organisatiecultuur zorgt voor: een gevoel van identiteit ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen stabiliteit van het sociaal systeem Organisatiecultuur is bepalend voor: effectiviteit van organisatie motivatie medewerkers Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI) OCI Organisatiecultuur = samenspel van 12 stijlen Er zijn 4 passief/defensieve stijlen Er zijn 4 agressief/defensieve stijlen Er zijn 4 constructieve stijlen 23

24 OCI Er zijn 4 passief-defensieve cultuurstijlen Bekrachtigend mensgericht, veiligheid zoekend & relatie ondersteunend Conventioneel = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid Afhankelijk = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid Vermijdend = mensgericht, ontwikkeling zoekend & menszekerheid OCI Bekrachtigende cultuurstijl Medewerkers willen instemming en acceptatie van collega s Problemen en zwakheden organisatie worden niet gemeld Verschillen en ideeën worden geminimaliseerd Laag prestatieniveau, lage kwaliteit, weinig motiverende jobs, gevoel onder capaciteit te werken Korte termijndoelen > lange termijndoelen OCI Conventionele cultuurstijl Traditionele en conventionele organisatie Draait op regels en afspraken Onderdrukt verandering en vernieuwing Risico s & conflicten worden vermeden Hiërarchische organisatie met eenrichtingscommunicatie Gestandaardiseerde werkprocedures Goede prestaties worden niet beloond Slechte prestaties en fouten worden bestraft Werkproces (hoe doen)> prestaties (hoe goed doen) 24

25 OCI Afhankelijke cultuurstijl Hiërarchische controle Geen participatie, alles wordt met meerdere besproken Men doet enkel wat opgedragen is en werkt minimalistisch Gebrek aan individueel initiatief, flexibiliteit en besluitvaardigheid Straf moet conformering bevorderen Beloning is mogelijk, maar niet noodzakelijk Cultuur kan oorzaak zijn voor verschillend gedrag op werk/elders OCI Vermijdingscultuurstijl Medewerker wordt gestraft voor fouten, maar niet beloond voor succes medewerker vermijdt verantwoordelijkheid, mislukking, zelf te beslissen of risico s te nemen Nietsdoen is vaak beter dan iets doen Oorzaken van slecht functioneren worden niet opgelost Strategische planning en flexibiliteit is minimaal Doeltreffendheid van organisatie is minimaal Persoonlijke voldoening en engagement = gering Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders OCI Er zijn 4 agressief-defensieve cultuurstijlen: Oppositioneel = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Machtsgeoriënteerd = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Competitief = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Perfectionistisch = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling 25

26 OCI Oppositionele cultuurstijl: Confrontatie & kritiek leveren > creativiteit & risico s durven nemen Negativisme wordt beloond Ideeën worden niet geuit Medewerkers worden geacht de problemen en fouten bij anderen aan de kaak te stellen Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders OCI Machtsgeoriënteerde cultuurstijl: Organisatie wordt rigide gecontroleerd en gestructureerd Leiding nemen en ondergeschikten controleren wordt beloond, mits men onderdanig is t.a.v. meerdere Cultuur beperkt opwaartse communicatie Geen participatie Problemen worden niet effectief opgelost Klemtoon ligt op controle & straf medewerkers trachten organisatie tegen te werken Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders OCI Competitieve cultuurstijl: Het overtreffen van collega s wordt beloond Samenwerking en daardoor ook effectiviteit vermindert Grote beloning voor wie anderen overtreft; geen beloning (= straf) voor wie goed, maar minder goed dan anderen presteert Onrealistische prestatienormen verminderen de motivatie Leidinggevenden passen verwachtingen aan in functie van hun concurrentiestrijd onduidelijke instructies voor medewerkers Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders 26

27 OCI Perfectionistische cultuurstijl: Medewerkers moeten eng bepaalde doelen bereiken, alles zorgvuldig controleren en mogen geen fouten maken medewerker verliest algemeen doel uit het oog, richt zich op details en ervaart stress Flexibiliteit van de organisatie en prestaties & motivatie van medewerkers zijn niet optimaal Medewerkers werken wel hard, maar niet op ware capaciteit OCI Er zijn 4 constructieve cultuurstijlen: Prestatiegerichte = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling Zelfactualiserende = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling Mensgericht-stimulerende = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning Relatiegerichte = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning OCI Prestatiegerichte cultuurstijlen: Medewerkers worden aangemoedigd de dingen goed te doen Nagestreefde doelen = uitdagende & realistisch Medewerkers vinden organisatie efficiënt, kwalitatief, cliëntgericht & flexibel Medewerkers zijn goed gemotiveerd, voelen zich passen in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie 27

28 OCI Zelfactualiserende cultuurstijl: Van medewerkers wordt eerder creativiteit en kwaliteit verwacht dan kwantiteit Taakverwezenlijking is even belangrijk als individuele groei en tevredenheid Organisatie is innovatief & flexibel, levert kwalitatieve producten en diensten en trekt eminente personeelsleden aan Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich passen in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie Medewerkers kunnen terugvallen op elkaar OCI Mensgericht-stimulerende cultuurstijl: Uitgangsgedachte = groei en welzijn groepsleden komt organisatie ten goede Organisatie is participatief Medewerkers zijn ondersteunend, helpend & geïnteresseerd in ideeën van collega s Organisatie legt klemtoon op training en opleiding Medewerkers zijn autonoom en benutten grote variëteit van bekwaamheden Goede prestaties worden beloond; povere prestaties worden niet gestraft, wel gecorrigeerd Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich passen in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie OCI Relatiegerichte cultuurstijl: Klemtoon ligt op goede interpersoonlijke relaties tussen collega s & op tevredenheid medewerkers Collega s behandelen elkaar vriendelijk en delen informatie, opinies en gevoelens Organisatie is leuke plek om te werken Medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en voelen zich daar goed bij Productiviteit < gezelligheid, maar toch effectieve organisatie 28

29 Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI) OCAI Organisaties worden beschreven op grond van het model van de concurrerende waarden d.i. op grond van hun situering op twee dimensies: interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid OCAI Samengebracht geeft dit vier kwadranten: flexibiliteit en vrijheid van handelen interne gerichtheid en integratie Familiecultuur Hiërarchische cultuur Adhocratiecultuur Marktcultuur externe gerichtheid en differentiatie stabiliteit en beheersbaarheid 29

30 OCAI De adhocratiecultuur Kenmerken Innovatie en pionierende initiatieven Ontwikkeling van nieuwe diensten en producten Taak leidinggevende ondernemerschap en creativiteit van medewerkers bevorderen (= faalruimte creëren) activiteiten bevorderen die voorsprong op rest van sector veroorzaakt of in stand houdt OCAI De adhocratiecultuur (vervolg) Behoefte aan toekomstvisie georganiseerde anarchie gedisciplineerde verbeeldingskracht een leidinggevende die de visie bepaalt OCAI De familiecultuur Kenmerken doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen individualiteit en wij-gevoel Taak leidinggevende participatie, betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers bevorderen medewerkers ondersteunen en tegemoetkomen aan hun behoeften (= zorg dragen voor medewerker) 30

31 OCAI De familiecultuur (vervolg) Behoefte aan ontwikkeling personeel goede relatie met cliënten een leidinggevende die motiveert OCAI De hiërarchische cultuur Kenmerken gericht op efficiëntie, betrouwbaarheid & voorspelbaarheid zorg voor beheersbaarheid van organisatie Taak leidinggevende zorgen voor een geformaliseerde en gestructureerde werkplek goed coördineren en organiseren, d.i. mensen volgens vastgelegde procedures laten werken OCAI De hiërarchische cultuur (vervolg) Behoefte aan bureaucratie regels, specialisatie & hiërarchie een leidinggevende die analyseert 31

32 OCAI De marktcultuur Kenmerken gericht op transacties met de externe omgeving werkt resultaatsgericht (kwartaalcijfers, ambitieuze doelstellingen en vast klantenbestand) Taak leidinggevende zorgen voor externe positionering en beheersbaarheid zorgen voor concurrentievoordeel, hoog rendement en klantgerichtheid OCAI De marktcultuur (vervolg) Behoefte aan productiviteit resultaten en winst vechtlust bij personeel een leidinggevende die opdrachten geeft OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen/Teamaudit Praktijkoefeningen - Invullen van 7 testen - Feedback volgende les * individueel * groep (anoniem) 32

Beleid en communicatie. Deel Beleid

Beleid en communicatie. Deel Beleid Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx 2013-2014 16.11.2013 Even voorstellen Hilde Dierckx Coördinator Netwerk GGZ Oost-Limburg Docent (plaatsvervangend)

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Managementkit rapportage

Managementkit rapportage Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Werken met vrijwilligers

Werken met vrijwilligers 25 november 2015 Werken met vrijwilligers Ronald Hetem 11/30/2015 Feiten en cijfers leeftijd 49% 46% 56% 52% 47% 47% 31% 15-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65-75 vanaf 75 Feiten en cijfers 11% Wat doen vrijwilligers?

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelprofiel (niet)leidinggevenden 18 mei 2010 2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave.

Nadere informatie

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelsector Gemeenten 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het

Nadere informatie

Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics)

Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Definitie Bedrijfscultuur: Bedrij fscultuur w ordt beschouw d als een verzam eling van w aarden, norm en, uitingen en gedragingen die m ede bepalen

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

RSL Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare

RSL Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare RSL 2018 Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare Geert Sintobin, secretaris Stad en OCMW Roeselare Bram Gekiere, management consultant Möbius Naar een nieuwe

Nadere informatie

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 1 Introductie en situering takendebat fase 1: 2011 takendebat = ONDERZOEK takendebat fase 2: 2012 thematische analyses

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Opleidingsgebied ICT. Niveau Beginnend *zie omschrijving beoordelingscriteria Gevorderd* Bekwaam* Werkproces(sen) Beoordeling* 1 e 2 e eind

Opleidingsgebied ICT. Niveau Beginnend *zie omschrijving beoordelingscriteria Gevorderd* Bekwaam* Werkproces(sen) Beoordeling* 1 e 2 e eind Opleidingsgebied ICT Kwalificatiedossier en kerntaak ICT- en mediabeheer 2012-2013 Kerntaak 3: Beheren van (onderdelen van) informatie- of mediasystemen Kwalificatie en crebocode ICT-beheerder 95321 Leeromgeving

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

De OR en cultuur en cultuurverandering

De OR en cultuur en cultuurverandering De OR en cultuur en cultuurverandering workshop 3 StAZ Medezeggenschapdag 14-11-2013 Utrecht Herman Langen Wilhelmina Ziekenhuis Assen Tineke Visser CAOP Bram de Gier PGGM 1 In de omschrijving van deze

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Wij bieden, op maat, een uitgebreid en intensief begeleidingstraject op de werkplek aan.

Wij bieden, op maat, een uitgebreid en intensief begeleidingstraject op de werkplek aan. Profielschets directeur OBS Het Toverkruid ELK KIND IS UNIEK! Algemeen In de gemeente Asten zijn twee basisscholen van PlatOO gesitueerd; OBS Het Toverkruid en OBS de Horizon. PlatOO zoekt voor OBS Het

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Brochure Birkman Methode

Brochure Birkman Methode Brochure Birkman Methode De Birkmanmethode Onderverdeling in 4 menstypes Birkman maakt een onderverdeling in 4 menstypes en elk menstype heeft zijn eigen kwaliteiten, competenties, interesses, gewoonlijk

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het Organizational Culture

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,

Nadere informatie

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved.

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. Confidentiële Functiebeschrijving VRT HR-Directeur Januari 2015 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. CONFIDENTIËLE FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Onderneming Locatie Rapporteren aan Website HR-directeur

Nadere informatie

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering OSA A la Carte Innovatie in uitvoering Leren en ontwikkelen in welzijn. Iedere welzijnsorganisatie is uniek en kent haar eigen processen. OSA biedt daarom trainingen A la Carte aan. Zodat u uw persoonlijke

Nadere informatie

Cultuur en Metaprofiel Analyse

Cultuur en Metaprofiel Analyse Cultuur en Metaprofiel Analyse Wees de verandering die je in de wereld wil zien. Ghandi 2 Cultuur en Metaprofiel Analyse... 1 Wees de verandering die je in de wereld wil zien.... 2 Ghandi... 2 Bijlagen...

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2016.01 Vastgesteld door RvT: 31 oktober 2016 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden... 2 1.2. Kenmerken directeur-bestuurder...

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

BEROEPSBRANDWEER - ONDERLUITENANT : FUNCTIEBESCHRIJVING 5. RESULTAATGEBIEDEN EN TAAKOMSCHRIJVING:

BEROEPSBRANDWEER - ONDERLUITENANT : FUNCTIEBESCHRIJVING 5. RESULTAATGEBIEDEN EN TAAKOMSCHRIJVING: Provincie Antwerpen Arrondissement Antwerpen Gemeente ZANDHOVEN BEROEPSBRANDWEER - ONDERLUITENANT : FUNCTIEBESCHRIJVING 1. FUNCTIETITEL: Officier: onderluitenant 2. GLOBAAL DOEL VAN DE FUNCTIE: - de coördinatie

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken Coordinerend werken Opdrachten 1/9 Voorbereidingsopdrachten Tijdens de cursus staat leren centraal. Leren kun je op verschillende manieren doen: door kennis op te nemen (bijv. het doorlezen van het e-book),

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Organisatiecultuur en de veranderopgave. Focus conference Cultuur en Gedrag. 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen

Organisatiecultuur en de veranderopgave. Focus conference Cultuur en Gedrag. 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen Organisatiecultuur en de veranderopgave Focus conference Cultuur en Gedrag 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen voorstellen Hoogleraar in de psychologie, in het bijzonder leiderschapsen persoonlijke

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Financiële Instellingen 23 september 2009 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 3 OCAI-vragenlijst

Nadere informatie

Functiebeschrijving Diensthoofd sociale zorg OCMW Puurs

Functiebeschrijving Diensthoofd sociale zorg OCMW Puurs Functiebeschrijving Diensthoofd sociale zorg OCMW Puurs Goedgekeurd op:. Handtekening:. versie Functiebeschrijving Dienst Directe leidinggevende Niveau & rang Type functie Salarisschaal Eerste evaluator

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Productcatalogus AIRO Visie

Productcatalogus AIRO Visie Productcatalogus AIRO Visie Bedrijven Agogiek Inspireren Reflecteren Ontwikkelen 1 www.airovisie.nl Indeling Inleiding..pagina 3 Groepsdynamica pagina 4 Proactiviteit..pagina 5 Omgaan met emoties.. pagina

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie