MOTIVEREN. tips om vrijwilligers te motiveren. Rekrutering

Transcriptie

1 MOTIVEREN tips om vrijwilligers te motiveren Rekrutering

2 - 2 - INLEIDING I. MOTIVATIE? Wat is motivatie? Wat is motiveren? II. EEN MOTIVEREND ONTHAAL Wat we wel moeten doen Wat we niet mogen doen Tips voor een motiverende start III. EEN MOTIVERENDE WERKING Wat motiveert? Iets zinvols kunnen verwezenlijken Waardering Wat ontmoediging en demotivatie vermijdt Goede sociale relaties Veiligheid, zekerheid, geborgenheid Eten en drinken IV. EEN MOTIVERENDE LEIDING Leiding geven Aandacht voor resultaat én vrijwilliger Aandacht voor de concrete situatie Leiding krijgen V. EEN MOTIVERENDE SFEER De ingesteldheid van de vrijwilligers Een sfeervolle omgeving Motiverende ontspanningsmomenten VI. EEN MOTIVEREND EINDE VII. EEN AANTREKKELIJKE WERKING Onze werking: wat doen we? Welk vrijwilligerswerk vinden mensen aantrekkelijk? Waar willen mensen aan meewerken? Wat zoeken mensen in vrijwilligerswerk? Aan welke voorwaarden moet worden voldaan?- 29 -

3 Is onze werking aantrekkelijk? BIJLAGEN WAT MOTIVEERT MENSEN? DE BEHOEFTENPIRAMIDE VAN MASLOW DE MOTIVATIETHEORIE VAN HERZBERG BIBLIOGRAFIE

4 - 4 - INLEIDING We hebben aan meer dan honderd rodekruisvrijwilligers gevraagd wat hen ertoe beweegt om in het Rode Kruis actief te blijven. "Het plezier en de voldoening om andere mensen te kunnen helpen, de goede sfeer die in onze afdeling heerst, ik heb er vrienden gevonden, gewaardeerd en aanvaard worden, iets kunnen bijleren dat ook bruikbaar is in het privé-leven, met mensen in contact komen" zijn enkele van de vele antwoorden die we hebben gekregen. Met deze antwoorden zitten we meteen midden in het onderwerp van deze handleiding: motivatie, motiveren. WAT KOMT ER IN DE HANDLEIDING AAN BOD? In een eerste inleidend hoofdstukje vertellen we kort wat 'motivatie' en 'motiveren' is. In de volgende vijf hoofdstukken behandelen we achtereenvolgens: een motiverende start voor nieuwe vrijwilligers, een motiverende werking, motiverend leiding geven, een motiverende sfeer en de relatie uittreders en motivatie. In een laatste hoofdstuk stellen we de vraag of onze werking in zijn geheel aantrekkelijk is. Voor geïnteresseerden zijn als bijlagen nog enkele meer theoretische achtergrondstukjes opgenomen samen met een literatuurlijst.

5 - 5 - I. MOTIVATIE? 1. Wat is motivatie? Soms hoor je wel eens iemand vragen: "Wat bezielt mensen toch om zoveel bezig te zijn voor anderen? Hoe houden ze het vol? Wat beweegt hen toch?" 'Bewegen' is precies de kernbetekenis van het woordje 'motivatie'. Motivatie komt immers van het latijnse woord 'movere' dat bewegen betekent. Motivatie staat voor beweegredenen of, zoals het woordenboek het zegt: "het geheel van beweegredenen om iets te doen of te laten." 2. Wat is motiveren? Motiveren is een woord dat in twee richtingen kan worden gebruikt. We kunnen iemand anders motiveren. Dan betekent het: iemand motieven of beweegredenen geven, aansporen, enthousiast maken. Motiveren is dus zeker niet wat sommigen ervan maken namelijk: ervoor zorgen dat anderen willen wat wij willen dat ze willen. Maar we kunnen ook zelf gemotiveerd zijn. Dan betekent het dat iets ons enthousiast maakt, ons de energie geeft om iets te doen. Uit ervaring weten we dat sommige dingen ons motiveren en andere niet. Wat we ook weten is dat wat de een motiveert iemand anders totaal onberoerd laat. Daarom kunnen we nu

6 - 6 - reeds stellen dat er geen algemeen recept bestaat om mensen te motiveren. Wie wat dieper op dit onderwerp wil ingaan verwijzen we naar de bijlagen. In het volgende hoofdstuk bekijken we een eerste onderdeel van onze werking namelijk het onthaal van nieuwe vrijwilligers.

7 - 7 - II. EEN MOTIVEREND ONTHAAL De eerste indruk die we van iets hebben blijft dikwijls lang hangen. Dit geldt ook voor de eerste indruk die nieuwe vrijwilligers krijgen van onze werking. Daarom is het zo belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan het onthaal van nieuwe vrijwilligers. De verschillende stappen die voorkomen in een goed onthaal van vrijwilligers worden uitvoerig beschreven in het negende hoofdstuk van de handleiding "Rekruteren". Daarom beperken we ons hier tot enkele aandachtspunten die speciaal betrekking hebben op de motivatie. Eerst geven we de antwoorden die we van meer dan honderd rodekruisvrijwilligers tijdens verschillende bijeenkomsten hebben gekregen op de vraag wat we wel en wat we niet mogen doen bij het onthaal van nieuwe vrijwilligers. Daarna bekijken we enkele suggesties meer in detail. 1. Wat we wel moeten doen: - de nieuwe vrijwilligers vanaf het begin betrekken bij alles wat hen aanbelangt; - volledige en concrete informatie geven over de taak in een ritme dat ze zelf aankunnen; - laten proeflopen, langzaam laten inwerken en die periode afsluiten met een evaluatie; - informatie verstrekken over de hele werking en structuur van de afdeling en niet alleen over de dienst waarvoor ze werden aangetrokken; - de taken overzichtelijk houden; - zorgen dat de registratie vlot verloopt en dat men tijdig over de nodige documenten beschikt en alles is geregeld om die te blijven krijgen; - zorgen voor een degelijke onthaalbrochure met een overzicht van de werking, een lijst van de verantwoordelij-

8 - 8 - ken en van de andere vrijwilligers met hun taken en waar en wanneer ze bereikbaar zijn; - iemand aanwijzen bij wie ze in het begin steeds terecht kunnen, een persoonlijke begeleider/peter/meter; - ervan uitgaan dat nieuwe vrijwilligers nog een frisse kijk hebben op wat er gebeurt en dus aandachtig luisteren naar hun voorstellen en vragen en ze ernstig nemen; - aanmoedigen, laten voelen dat men erbij hoort. 2. Wat we niet mogen doen: - de indruk geven dat de nieuwe vrijwilligers er nog niets van kennen ("Wacht maar tot ge een tijdje meedraait dan zult ge wel ondervinden dat het allemaal niet zo simpel is."); - hen overrompelen/overstelpen met informatie; - hen links laten liggen; - hen afstandelijk benaderen; - hen aan hun lot overlaten, hen alles zelf laten uitzoeken, hun plan laten trekken ("Al doende leert men. Wij hebben het ook zo moeten leren."); - hen vanaf de eerste keer alleen op stap sturen ("In het water springen en zwemmen is de beste manier om iets te leren. Dan leert ge vlugst van al wat er allemaal moet gebeuren."); - hen duwen, forceren naar een bepaalde dienst, functie of mandaat; - hen vanaf het begin overstelpen met opdrachten ("Wij doen het al zo lang. De nieuwe moeten het nu maar eens doen. Dan weten ze meteen wat het is."); - vervelend doen wanneer ze vragen stellen of voorstellen doen ("Wat denkt hij wel, hij weet nog van niets en het zou al allemaal moeten veranderen."); - hen onmiddellijk beoordelen, een etiket opplakken ("'t Is precies weer zo een die..."); - de werking mooier voorstellen dan ze is; - bureaucratisch optreden ("Eerst moeten die papieren voor "Brussel" worden ingevuld. En ik raad u aan om ook nog de teksten te lezen die ge hebt gekregen. Daarna kunnen we dan eens kijken wat ge kunt doen." - vastgeroest reageren ("We doen dat hier al altijd zo. Dat is hier zo de gewoonte."); - hen duidelijk laten aanvoelen dat ze nieuw zijn en nog veel moeten leren ("Reken maar dat het nog een heel tijdje zal duren vooraleer ge echt zult weten hoe alles precies in elkaar zit."); - hen betuttelen; - vooral de nadruk leggen op al de problemen die er zijn of geweest zijn in de afdeling, met het gewest of met "Brussel"; - eenzijdig wijzen op de verplichtingen, op wat 'moet'.

9 Tips voor een motiverende start - "Jenny, ik zou je eens iets willen vragen. Zou jij in onze afdeling secretaris willen worden?" "Dat weet ik niet. Daar moet je me toch eerst wat meer uitleg over geven." Ga met de kandidaat vrijwilliger na of hij de opdracht echt wenst te aanvaarden en ervoor geschikt is. Immers, elke vrijwilliger gaat bewust of onbewust toch aan het rekenen. Is het dat wat ik wilde? Is dat het resultaat dat ik verwachtte? Heb ik er die inspanning voor over? (over dit rekenen vind je meer in bijlage 1) Zorg dat een kandidaat vrijwilliger met kennis van zaken kan kiezen. Wees daarom duidelijk in de omschrijving van de doelstellingen en de aard van de taak die je iemand toevertrouwt. Dat alles al doende wel duidelijk zal worden is geen goed uitgangspunt. Vooraleer een vrijwilliger zodoende in de gaten heeft dat hij toch iets anders had verwacht of iets niet aankan of de bedoeling niet goed heeft begrepen kunnen reeds veel brokken zijn gemaakt, er worden verkeerde dingen gedaan, er ontstaan spanningen omdat de verwachtingen niet uitkomen. - "Voor mij is het allemaal nieuw hoor." Bezorg de vrijwilliger een mapje met informatie over alles wat voor hem op een bepaald moment van belang kan zijn: het Rode Kruis algemeen; de werking en de organisatie van de afdeling; namen, adressen en een korte taakomschrijving van alle vrijwilligers; belangrijke gebeurtenissen en data in het afdelingsleven; het huishoudelijk reglement van de afdeling; vergoedingen; verzekeringen. Zorg dat de inhoud het essentiële bevat. Teveel informatie, teveel papier werkt ontmoedigend. - "Ik hoop dat daar iemand zal zijn die ik ken." Zorg dat de vrijwilliger bij een eerste activiteit of samenkomst opgevangen wordt door iemand die hij reeds heeft ontmoet. Geef hem tevens de kans om de andere mensen te leren kennen met wie hij zal samenwerken. Bij het begin van een vergadering vijftien keer een hand moeten geven en vijftien namen horen is natuurlijk niet de goede manier om mensen te leren kennen. Beperk de eerste kennismaking tot enkele mensen waarmee de vrijwilliger vlug te maken zal hebben. Zorg er dan wel voor dat er tijd is voor een babbeltje. Via de gekende mensen kan dan verder kennis worden gemaakt met de anderen. Als je vlug enkele mensen kent bij wie je terecht kan voel je je vlugger thuis. - "Men had mij gezegd dat dit werk een avond of twee per maand in beslag zou nemen. Maar dat klopt helemáál

10 niet. Minstens een avond per week moet ik daarmee bezig zijn. Ik vind dat wel een beetje vervelend." Maak met de vrijwilliger correcte taakafspraken: wat houdt de taak in? Waartoe kan de vrijwilliger zich engageren? Afspraken maken is een soort overeenkomst sluiten. - "Ik heb eigenlijk nooit goed geweten wat er van mij werd verwacht.""het was precies of het niet veel verschil uitmaakte of ik er was of niet was." Maak duidelijk wat er wordt verwacht. Zorg voor concrete doelstellingen en opdrachten. Het is immers heel motiverend om te weten dat men ons nodig heeft, dat men op ons rekent, dat onze inbreng wel degelijk een verschil uitmaakt. Het is daarentegen heel demotiverend wanneer we de indruk hebben dat het weinig verschil maakt of we erbij zijn of niet. Wanneer bij voorbeeld iemand twee, drie keer op een vergadering afwezig kan zijn zonder dat er iemand contact opneemt moet hij toch de indruk hebben dat hij er niet echt nodig is.

11 III. EEN MOTIVERENDE WERKING Motivatie heeft vooral te maken met de werking zelf. Daarom moeten we er ook het meest aandacht aan besteden. In een eerste punt behandelen we elementen in de werking die kunnen bijdragen tot de motivatie van onze vrijwilligers. In een tweede punt bekijken we enkele zaken die niet speciaal bijdragen tot motivatie maar die wel een onbevredigd gevoel geven als ze niet aanwezig zijn. Hierbij gaan we uit van enkele belangrijke menselijke behoeften (de theoretische achtergrond hiervoor vind je in de bijlagen 1,2 en 3). 1. Wat motiveert? Iets zinvols kunnen verwezenlijken "Daar wil ik nu eens echt werk van maken zie!" De hoogste behoefte die mensen kunnen hebben is al hun talenten kunnen inzetten om iets zinvols te realiseren. Het komt er dus op aan om mensen een uitdagende taak toe te vertrouwen. Rekening houdend met ieders mogelijkheden moeten onze activiteiten interessant, stimulerend, uitdagend zijn. We moeten er onszelf een beetje mee kunnen realiseren en, waarom niet, overstijgen. TIPS * vertrouw vrijwilligers een taak toe waarvoor ze ook de verantwoordelijkheid krijgen. "Pol, het nieuwjaarsfeestje dat je vorig jaar met enkele mensen georganiseerd hebt is erg in de smaak gevallen. Zou je voor dit jaar nog eens zoiets gezelligs kunnen uitwerken?" * vertaal de taken in uitdagende opdrachten. "Vorig jaar hebben we 700 lidkaarten verkocht. Kunnen we dit jaar

12 de 750 niet halen? Dat zou mooi zijn en we zouden meteen geld hebben om enkele nieuwe krukken te kopen voor de uitleendienst. Laat ons dat eens bekijken. Als we er samen onze schouders onder zetten moet het toch lukken." Dit klinkt heel anders dan: "De lidkaarten zijn toegekomen. Na de vergadering kan iedereen zijn pakje meenemen. En vergeet niet om tijdig af te rekenen." * geef mensen, zo mogelijk, de kans iets meer te doen dan de taak strikt inhoudt. "Er was me gevraagd om een financieel jaarverslagje te maken. Ik dacht dat het nuttig kon zijn om voor iedereen een kopie te maken. Dat maakt het gemakkelijker om de uitleg te volgen. Iedereen kan het daarna nog eens rustig bekijken." Waardering "De commandant van de brandweer heeft ons gelukgewenst voor ons deskundig optreden en voor de zeer goede samenwerking." "Bah ja, ik ben inderdaad nogal tevreden over wat ik heb gepresteerd." Mensen hebben behoefte aan waardering. Die waardering is dubbel. Er is de waardering die we krijgen van anderen en er is de zelfwaardering. De waardering die we krijgen van anderen heeft te maken met aandacht en erkenning krijgen, zich belangrijk weten, invloed, status en prestige hebben. TIPS * een gemeend "proficiat", "dank u wel", "dat heb je goed gedaan" ook voor het vanzelfsprekende; * vraag iemand om te helpen in plaats van te stikken in eigenwaan en liever de dingen uit de hand laten lopen dan de bijdrage van anderen te waarderen; * heb meer aandacht voor wie iets wel of goed heeft gedaan dan voor wie tekortschoot. Dikwijls wordt meer aandacht en tijd besteed aan bij voorbeeld iemand die zijn dienstverslag niet heeft gemaakt dan aan wie het wel deed. We publiceren eerder de namen van de afdelingen die hun verslag nog niet hebben binnengestuurd dan de namen van de afdelingen die het wel deden; * noem met naam iemand die een opdracht heeft aanvaard of goed heeft uitgevoerd. In een verslag bij voorbeeld kan worden vermeld: "Paul, Karel en Rita hebben aanvaard om ons afdelingsfeestje voor te bereiden" in plaats van "Drie personen hebben aanvaard om het afdelingsfeestje voor te bereiden." * plan vergaderingen op een moment dat IEDEREEN kan

13 aanwezig zijn; * speel informatie door aan wie niet kon aanwezig zijn op een bijeenkomst in plaats van: "Ze moeten maar zorgen dat ze kunnen aanwezig zijn." * geef geschikte vrijwilligers de kans om verantwoordelijkheid te dragen door hen bij voorbeeld de afdeling te laten vertegenwoordigen in een gemeentelijke adviesraad; * breng een bezoek aan vrijwilligers in actie niet om te controleren maar uit waardering; * zorg dat iedereen geïnformeerd is en niet alleen de comitéleden. "Iedereen weet hier precies van alles, uitgenomen ik." * geef inspraak in het beleid en medezeggenschap in de besluitvorming; * luister; * heb aandacht voor datgene waar iedereen mee bezig is. "In een tijdschrift heb ik dit artikel gevonden dat u als verantwoordelijke voor de uitleendienst misschien kan interesseren. Het heeft iets te maken met hulpmiddelen.""volgende maand vindt er in het cultureel centrum een voordracht plaats over 'omgaan met bejaarden'. Germaine, misschien kunnen een paar mensen van uw dienst die voordracht bijwonen. De toegangsprijs zal de afdeling wel terugbetalen." Daarnaast is er de zelfwaardering. Dit is het gevoel dat men heeft wanneer men kan vertrouwen op eigen kracht, zich meester voelt van de situatie, de opdracht aankan, resultaten behaalt zonder zich hiervoor afhankelijk te voelen van anderen. Het is met andere woorden het gevoel dat ontstaat op basis van ervaringen die ons zelfvertrouwen steunen. TIPS * zorg dat de juiste persoon op de juiste plaats terechtkomt. Een oriënteringsgesprek met elke nieuwe kandidaat vrijwilliger is hiervoor een goed werkinstrument. Dit onderwerp wordt uitvoerig toegelicht in hoofdstuk 9 van de handleiding "Rekruteren"; * vertrouw de vrijwilligers taken toe die ze aankunnen; * vertrouw vrijwilligers taken toe die ze zelfstandig en met de nodige verantwoordelijkheid kunnen uitvoeren. Dit versterkt een positief zelfbeeld. Hiertegenover staat betutteling, voortdurend op de vingers staan kijken, u met alles moeien. "Ja, maar ik ben er toch liever altijd zelf bij. Dan ben ik tenminste zeker dat er geen zaken fout lopen." * geef vrijwilligers feedback, bespreek met hen hoe ze in

14 de afdeling functioneren. We kunnen het ook een evaluatiegesprek noemen. We geven ermee aan dat we interesse hebben. Vrijwilligers leren erdoor hun sterke en zwakken kanten kennen en krijgen daardoor een juister zelfbeeld. Iemand kan bij voorbeeld wel denken dat hij iets klaar kan uitleggen terwijl dit niet zo is. Wanneer dit nooit wordt gezegd en besproken kunnen blijvende misverstanden die eruit voortvloeien voor veel frustratie zorgen. 2. Wat ontmoediging en demotivatie vermijdt Er zijn in de afdelingswerking een reeks elementen die door de meeste vrijwilligers als vanzelfsprekend worden verwacht. Ze moeten er zijn. Ontbreken ze of voldoen ze niet dan ontstaat er ongenoegen, onvrede, demotivatie. Goede sociale relaties "Het belangrijkste is, vind ik, dat we één grote vriendengroep zijn." "Zonder goede onderlinge relaties lukt het niet." Veel vrijwilligers zijn en blijven gemotiveerd dankzij de goede sociale relaties, de vriendschappelijke verhoudingen, de vriendelijke sfeer. Het tegendeel is natuurlijk ook waar. Ruzies en spanningen zijn moordend voor het afdelingsleven. TIPS * creëer een goede sfeer. In een volgend hoofdstuk 'Een motiverende sfeer' gaan we hier dieper op in; * organiseer een feestje, een etentje, een uitstap,... waar onderling contact en gezelligheid voorop staan; * voorzie bij elke vergadering de nodige tijd voor informele contacten; * zorg voor een kaartje door iedereen ondertekend, een bloemetje, een drankje,... ter gelegenheid van een verjaardag, een geboorte, ziekte; * pak conflicten en ruzies onmiddellijk aan. Veiligheid, zekerheid, geborgenheid "We zijn hiervoor toch verzekerd?" "Is dat nu weeral veranderd?" Misschien is het u ook reeds opgevallen dat mensen die in korte tijd meermaals in eenzelfde lokaal vergaderen automatisch terug op dezelfde plaats gaan zitten. En is

15 het ook niet zo dat als we zelf ergens voor de eerste maal komen we eerst even rondkijken om te zien of er iemand aanwezig is die we kennen? We voelen ons in een nieuwe omgeving veiliger als er bekenden zijn. Mensen hebben behoefte aan veiligheid en geborgenheid. TIPS * zorg voor de nodige stabiliteit: niet alles telkens opnieuw in vraag stellen, genomen beslissingen om de haverklap herzien, voor elke opdracht de groep een nieuwe samenstelling geven, vergaderdata en -plaatsen voortdurend veranderen. "Hoe, is dat weeral veranderd?" Dit betekent uiteraard geen pleidooi tegen verandering of vernieuwing. Maar elke verandering of vernieuwing moet kunnen worden verantwoord door nieuw ontstane vragen of behoeften, veranderde situaties of uitzicht op betere resultaten; * zorg dat de verzekering in orde is; * garandeer privacy. Niets is hatelijker dan een mededeling die in vertrouwen werd gedaan van derden terughoren; * vermijd roddel; * zorg dat de anderen op u kunnen rekenen; doe wat je hebt beloofd; * zorg dat de nodige papieren, aanvragen, uitnodigingen, enz. in orde zijn. Met andere woorden zorg dat alle administratie in orde is. Een verslag of een uitnodiging te laat versturen schept wrevel; * kom op tijd. Begin op tijd. Eindig op tijd; * zorg voor een beleid en een duidelijke planning; * kom afspraken na in verband met het vergoeden van onkosten; * zorg dat het benodigde materiaal voorhanden is. "Wie laatst met de camionette gereden heeft heeft weer eens niet getankt! Ergerlijk vind ik dat." Eten en drinken "Het is hier koud." Vergaderen in een koud lokaal is niet prettig. Ons verstand wil wel maar de koude leidt ons af. We worden eraan herinnerd dat we ook fysiologische behoeften hebben. TIPS * zorg voor eten en drinken wanneer vrijwilligers een langdurige opdracht moeten vervullen; * zorg voor een gezellig, proper, verwarmd lokaal; * zorg voor gepaste kledij. Een preventieve hulpactie uitvoeren in regen en wind met een regenjas die niet waterdicht is is alles behalve motiverend;

16 * zorg voor goed materiaal

17 IV. EEN MOTIVERENDE LEIDING We hebben het al dikwijls gehoord "Het geheim van een goed draaiende afdeling is een goede voorzitter". Deze uitspraak is wel wat overdreven maar er steekt zeker een grond van waarheid in. De manier waarop een voorzitter of een verantwoordelijke leiding geeft is van groot belang voor de motivatie van de vrijwilligers. Daarom besteden we er in dit hoofdstuk enige aandacht aan. Het is niet de bedoeling hier heel diep op het onderwerp in te gaan. We beperken ons tot enkele hoofdlijnen. In het kader van de vormingsstrategie die door de Gemeenschapsraad werd goedgekeurd, is immers een opleiding "Leiding geven" in het vooruitzicht gesteld voor alwie in het Rode Kruis een leidinggevende functie bekleedt. Leiding heeft twee aspecten namelijk leiding geven en leiding krijgen. We bekijken beide. 1. Leiding geven In de volgende paragrafen beschrijven we twee benaderingswijzen van leiding geven. De eerste benaderingswijze laat ons toe om de grote lijnen te schetsen. De tweede benaderingswijze maakt het mogelijk om genuanceerder op het onderwerp in te gaan. Leiding geven: aandacht voor resultaat én vrijwilliger "We mogen toch een keer lachen hé? Het moet nog een beetje plezant blijven." "Ja, maar ik zou toch willen dat we eerst de agenda van de vergadering afwerken. Anders zal het weer te laat worden. Als er daarna nog tijd over is kan iedereen nog gerust wat blijven hangen."

18 Bij leiding geven moeten we rekening houden met wat we willen realiseren én met wie we te doen hebben. Sommige voorzitters en verantwoordelijken hebben vooral aandacht voor goede verhoudingen tussen de vrijwilligers. Andere hebben vooral oog voor het resultaat. Een goede leiding slaagt erin om een evenwicht te vinden tussen aandacht voor het resultaat en aandacht voor de vrijwilliger. We bekijken ze alledrie even van dichterbij. - We kunnen teveel aandacht hebben voor de menselijke aspecten. Dit komt ongeveer op het volgende neer: voor mij is een goede verstandhouding het allerbelangrijkste; ik hou vooral rekening met de mening van de anderen; ik probeer zoveel mogelijk conflicten te vermijden en als er conflicten zijn probeer ik vooral de gemoederen te bedaren; ik probeer tegen iedereen vriendelijk te zijn; kritiek vind ik vervelend, we moeten positief ingesteld zijn; ik probeer zoveel mogelijk iedereen te helpen; ik kan moeilijk neen zeggen; bij meningsverschillen heeft iedereen wel een beetje gelijk; ik vind dat ik me zo weinig mogelijk moet moeien; ik vind dat we in de eerste plaats allemaal samen een grote familie moeten zijn. - We kunnen daarentegen ook teveel aandacht hebben voor het resultaat, voor prestaties. Dit klinkt dan ongeveer als volgt: voor mij is het resultaat het belangrijkste; ik heb alles goed bedacht en goed gepland, de anderen zullen met sterke argumenten moeten komen om nog iets veranderd te krijgen; ik ben heel streng voor mezelf dus mag ik ook streng zijn voor de anderen; ik ben er liefst zelf bij dan weet ik dat het zal gebeuren zoals het moet; er gaat niets buiten vooraleer ik het zelf heb gezien; ik kan me behoorlijk kwaad maken als er iets verkeerd loopt of als er zijn die denken dat ze het allemaal veel beter weten; mijn mensen houden het meest van duidelijke opdrachten, ik zeg daarom duidelijk wat er moet gebeuren, door wie en wanneer, ze weten dan ook precies wat ik van hen verwacht; wie het er niet mee eens is moet maar opstappen; niet zeuren, geen tierelantijntjes. - Een motiverende leiding integreert aandacht voor het resultaat met aandacht voor de behoeften van de vrijwilligers. De vrijwilligers op een volwassen manier betrekken bij het beleid en de planning vormt de kern van deze manier van leiding geven. We kunnen het als volgt vertalen: voor mij is het belangrijkste dat we als team een uitdagende opdracht tot een goed einde brengen; ik betrek de mensen vroegtijdig bij de zaken die hen direct

19 aanbelangen; ieders mening en alle gezichtspunten vind ik van belang; ik informeer alle betrokkenen en hou geen informatie achter; ik hou van openheid, eerlijk voor zijn gedacht uitkomen; niet wie gelijk heeft telt wel de goede oplossing; ik probeer op de hoogte te zijn en hou van een grondige aanpak; ik hou van effectieve kritiek; als ideeën en voorstellen van anderen beter zijn dan de mijne verander ik mijn standpunt; conflicten hebben altijd een oorzaak waarvoor een oplossing moet worden gezocht; samen gaan we het maken is mijn devies.

20 Leiding geven: aandacht hebben voor de concrete situatie "Tijdens een sportmanifestatie doet zich een ernstig ongeval voor. We kunnen ons niet voorstellen dat de aanwezige verantwoordelijke Hulpdienst als eerste reactie zijn vrijwilligers bij zich zal roepen voor een vergadering om te overleggen wat er best kan worden gedaan. Neen, hij zal duidelijke instructies geven. De voorzitter van de afdeling kan daarentegen gerust de organisatie van het afdelingsfeest delegeren aan de twee vrijwilligers die dit de voorgaande jaren reeds hebben gedaan met veel enthousiasme en tot ieders voldoening. Iedereen zou waarschijnlijk heel vreemd opkijken moest de voorzitter op een eerder autoritaire manier ditmaal twee andere mensen aanduiden om het feest voor te bereiden." Twee voorbeelden om duidelijk te maken dat er niet zoiets bestaat als één beste manier van leiding geven. Wat we in de paragrafen hierboven over 'aandacht voor resultaat en aandacht voor de vrijwilliger' hebben verteld heeft misschien een beetje deze indruk gewekt. Daarom gaan we er in dit tweede deeltje nog wat genuanceerder op in. Maar we zullen het nu vooral bekijken vanuit het standpunt van de vrijwilligers. Hoe moeten we met onze vrijwilligers omgaan om het beoogde resultaat te bereiken? Het antwoord luidt: onze wijze van leiding geven moet aangepast zijn aan de situatie van de vrijwilligers. Daarom wordt in de hedendaagse literatuur over leiderschap dikwijls gesproken over situationeel leiderschap. Maar wat betekent dit concreet? Voor het antwoord op deze vraag steunen we op het boek "Situationeel leiderschap" geschreven door drie Amerikaanse deskundigen op het gebied van leiding geven. ψ De theorie over situationeel leiderschap vertrekt van het standpunt dat de vereiste stijl van leiding geven afhangt van de aard van de medewerkers. Men onderscheidt vier soorten medewerkers, in ons geval vrijwilligers: SOORT KENMERKEN VOORBEELD COMPETENT MET VEEL ZELFVER- TROUWEN - hebben de nodige kennis en voldoende vaardigheden; Een enthousiaste en plichtsgetrouwe penningmeester die als een goede

21 en HEEL GEMOTIVEERD COMPETENT MET MINDER ZELFVERTROUWEN en/of MINDER GEMOTIVEERD MINDER COMPETENT MET WEINIG ZELFVERTROUWEN en/of WEINIG GEMOTIVEERD WEINIG COMPETENT MET VEEL ZELFVERTROUWEN en HEEL GEMOTIVEERD - hebben het vereiste zelfvertrouwen; - zijn heel gemotiveerd. - hebben de nodige kennis en voldoende vaardigheden; - missen nog wat zelfvertrouwen en/of - missen nog wat motivatie. - missen de nodige kennis en vaardigheden; - missen zelfvertrouwen en/of - missen motivatie. - missen de nodige kennis en vaardigheden; - hebben zelfvertrouwen; - zijn heel gemotiveerd huisvader de financies van de afdeling beheert. De vrijwilliger die de basisopleiding van de dienst Ziekenhuisbibliotheken heeft gevolgd maar zich nog wat onzeker voelt de eerste keren dat hij boeken gaat bedelen. De vrijwilliger die geen ervaring heeft met boekhouding en het mandaat van penningmeester maar heeft aanvaard omdat niemand anders het wilde doen. De enthousiaste kandidaat monitor bij het begin van de normaalcursus. ψ Leiding geven is, volgens onze deskundigen, samen te vatten in twee woorden: ondersteunen en sturen. - Ondersteunen verwijst vooral naar wat we hierboven "aandacht voor de vrijwilliger" hebben genoemd: informatie geven, luisteren, communicatie in twee richtingen,

22 aanmoedigen, voorwaarden scheppen, begrip tonen, samenwerking bevorderen, feedback geven. - Sturen heeft vooral te maken met wat we hierboven over "aandacht voor het resultaat" hebben gezegd: doelstellingen vastleggen, organiseren, richting geven, nauwkeurige instructies geven over wie, wat, waar, wanneer en hoe, controleren. Sturen hoeft niet noodzakelijk negatief te worden bekeken of ervaren. Een duidelijk voorbeeld van sturen is de wijze waarop de brandweercommandant blussingswerken leidt. ψ Wat is nu motiverend leiding geven? Een goede leiding, zeggen onze deskundigen, is ondersteunen en sturen in een verhouding die is aangepast aan elke soort van vrijwilligers. - competente, zelfzekere en gemotiveerde vrijwilligers hebben weinig nood aan sturing en ondersteuning. Je kan hen zelfstandig opdrachten toevertrouwen. Een goed woord voor deze vorm van leiding geven is 'delegeren'. Als voorzitter of verantwoordelijke kunnen we onze tussenkomsten verder beperken tot toezicht houden, toezien of alles goed loopt, mogelijk maken dat het werk goed kan worden gedaan. - competente maar minder zelfzekere of minder gemotiveerde vrijwilligers hebben veel ondersteuning nodig maar weinig sturing. Hier kunnen we spreken van 'steunen'. Dit betekent aanmoedigen, ondersteunen, waardering laten blijken, luisteren, meehelpen, om de motivatie en het zelfvertrouwen aan te zwengelen. - minder competente en bovendien minder zelfzekere of gemotiveerde vrijwilligers hebben veel sturing en veel ondersteuning nodig. Voor deze vrijwilligers moeten we de taken of besluiten nauwkeurig toelichten en verantwoorden, veel uitleg geven, vragen beantwoorden, de werkwijze aangeven. Ze verlangen, wanneer ze vorderingen maken, regelmatig een schouderklopje en moeten zich betrokken voelen bij de besluitvorming, om hun inzet te vergroten. Een woord dat hiervoor kan worden gebruikt is 'coachen'. - Minder competente maar sterk gemotiveerde vrijwilligers met veel zelfvertrouwen vragen vooral om concrete instructies, controle en toezicht op de geleverde prestaties om hen op weg te helpen. Het woord 'sturen' geeft dit goed weer. In een schema ziet dit er als volgt uit: