P&O-GESPREKKEN drs Jacco van den Berg. Geactualiseerde versie d.d. 15 november 2006

Transcriptie

1 P&O-GESPREKKEN drs Jacco van den Berg Geactualiseerde versie d.d. 15 november 2006

2 Inhoud: SELECTIEGESPREK... 3 FUNCTIONERINGS- EN BEOORDELINGSGESPREK POP-GESPREK COACHGESPREK VERZUIMGESPREKKEN KRITIEK GESPREK EXITGESPREK SLECHT NIEUWSGESPREK ADVIESGESPREK OVER DE AUTEUR TQL P&O-gesprekken 2

3 Selectiegesprek 1. Hoe kiest u uit de sollicitanten de beste? Langs vier ingangen is de voorspellende waarde ('is dit de meest geschikte sollicitant?') te vergroten: vaststellen van de selectiecriteria de juiste vragen stellen en luisteren ervaringsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek structuren van het interview 2. Uit welke stappen bestaat het wervings- en selectieproces? Dit proces bestaat uit de volgende vier stappen: 1. beschrijf de functie en de persoon 2. werven 3. de keuze wie uitgenodigd wordt 4. het selectiegesprek In de eerste stap wordt de functie en de gezochte kandidaat beschreven. Werven is het kenbaar maken aan potentiële kandidaten dat je hen zoekt. Vervolgens wordt aan de hand van een brief met cv en/of een sollicitatieformulier bepaald welke sollicitanten voor het gesprek worden uitgenodigd, afgewezen of in reserve worden gehouden. Na het gesprek (of diverse gesprekken en/of een assessment) kiest de selecteur de meest geschikte kandidaat. 3. Wat is een functiebeschrijving en hoe stel ik deze op? Voor het slagen van het wervings- en selectietraject is een functiebeschrijving (ook wel functieprofiel genoemd) een noodzakelijke eerste stap. Zo'n beschrijving bestaat onder meer uit: de functienaam; doel van de functie de voornaamste taken en bevoegdheden; de functie-eisen (opleiding, kennis, ervaring, gedrag en persoonlijke eisen). interne- en externe contacten de plaats in de organisatie; werkplek bijzonderheden Richtlijnen voor de inhoud van een functiebeschrijving zijn terug te vinden in de sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling NVP op TQL P&O-gesprekken 3

4 4. Wat is een persoonsbeschrijving en hoe stel ik deze op? Naast objectieve en feitelijke gegevens over wat een kandidaat moet 'kennen en weten' (harde criteria) is het ook van belang dat de selecteur zich een beeld vormt van 'de persoon' van de kandidaat (zachte criteria). Immers, de aanwezigheid van alleen de vereiste opleiding en/of ervaring is geen garantie dat iemand goed functioneert. Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling/organisatie (tutoyeren of met u aanspreken, spijkerbroeken of strak in het pak, een taak- of mensgerichte leidinggevende, enzovoort) is mede bepalend of een kandidaat een succesvolle medewerker wordt. Het is dus belangrijk dat de persoonskenmerken van de kandidaat bij het werk, de werkplek én de omgeving passen. Competentieprofielen bewijzen hun waarde bij het in kaart brengen van 'de persoon' van de nieuwe medewerker. 5. Wat zijn harde en zachte criteria? Harde criteria zijn bijvoorbeeld: specifieke beroeps/vakopleidingen (met diploma); specifieke vakkennis; ervaring in een bepaalde branche; leeftijd; beschikken over rijbewijs; werktijden (full/parttime). Zachte criteria zijn bijvoorbeeld: belangstelling; motivatie; persoonlijke kwaliteiten (flexibel, stressbestendig, klantgericht, enzovoort). TQL P&O-gesprekken 4

5 6. Hoe vertaal ik criteria naar gedrag? In de voorbereiding vertaalt de selecteur de functie- en persoonsomschrijving in concreet gedrag. Hij gaat op zoek naar antwoorden op vragen als: 'Wat zie ik een secretaresse doen die zich goed schriftelijk kan uitdrukken? en 'Wat zie en merk ik als zij ordelijk werkt?'. Hieronder volgt een voorbeeld voor een secretaresse: Criteria Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Ordelijkheid Gedrag - geen stijl- of spellingsfouten - past taalgebruik aan de doelgroep aan - prettig leesbare stijl - gestructureerd - bij afwezigheid kan het werk door anderen gemakkelijk overgenomen worden - werkt systematisch - heeft perfect overzicht Om te voorkomen dat verkeerde beslissingen worden genomen, zijn eenduidige criteria absolute noodzaak. Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een heel andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in een gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn. TQL P&O-gesprekken 5

6 7. Hoe bepaal ik wie ik uitnodig voor gesprek? Schriftelijk of via reageren op een personeelsadvertentie is in Nederland nog steeds de meest gebruikte manier om vraag en aanbod met elkaar in contact te brengen. De selecteur maakt een schifting tussen interessante kandidaten en kandidaten die in zijn ogen beter niet hadden kunnen reageren. Met het onderstaande stappenplan kan de brieven selectie gestructureerd worden. Stap 1: Op volgorde van belangrijkheid plaatsen van harde criteria (plus eisen) De selecteur beoordeelt de brief en het curriculum vitae aan de hand van alleen (!) de harde criteria. Zachte criteria (motivatie en persoonseigenschappen) zijn immers niet uit de brief en het cv te halen. Natuurlijk schrijft de kandidaat dat hij gemotiveerd is, dat hij de teamplayer is die je zoekt en dat hij stressbestendig, flexibel en klantgericht is. In het selectiegesprek achterhaal je of de sollicitant over deze zachte criteria beschikt. Stap 2: Scoren op brievenselectieschema In onderstaand schema voor de brievenselectie staan horizontaal de harde criteria (in volgorde van belangrijkheid) en verticaal de kandidaten. Op basis van de informatie uit de brief en het CV 'scoort' de selecteur iedere brievenschrijver. Eisen kandidaat > 5 jaar MBO+ Leidinggevende ervaring rijbewij s conclusie Steffens + + afschrijven De Rooy + + afschrijven Catakli + + reserve Bergmans oproepen De Jong oproepen Stap 3: uitnodigen, in reserve en afwijzen Uiteindelijk besluit de selecteur welke kandidaten worden opgeroepen en welke worden afgewezen. Laatst genoemden krijgen schriftelijk bericht dat de procedure niet met hen wordt voorgezet. Het is verstandig altijd een aantal kandidaten in portefeuille (reserve) te houden. Als hier geen geschikte kandidaten tussen blijken te zitten of kandidaten haken af, zijn er nu nog in reserve. TQL P&O-gesprekken 6

7 8. Welke soort vragen stel ik in een selectiegesprek? Gesloten en open vragen: Met een gesloten vraag verkrijgt de selecteur concrete informatie. Het antwoord is kort (ja/nee, een aantal, datum, hoeveelheid, periode, etc.) De meeste gesloten vragen beginnen met een werkwoord of specifieke vraagwoorden als 'wanneer, hoe lang, hoeveel, etc.' Hoewel een gesloten vraag vaak remmend werkt op de vrijheid van spreken, is deze vraag niet per definitie fout. De vragen in het eerste blok voor de projectleider zijn allemaal gesloten en zijn op dat moment in het gesprek de juiste vragen. Een open vraag daarentegen geeft de kandidaat de ruimte om te antwoorden en nodigt uit tot een verhaal. Een open vraag begint met een vraagwoord, zoals 'hoe, wat, wie, welke, etc.'. Kortom, een goede selecteur stelt op het juiste moment de juiste vragen. Suggestieve vraag: Gesloten vragen kunnen ook suggestief zijn. In deze vraag ligt het (gewenste) antwoord al besloten. ('U bent toch met mij van mening dat..'). Een suggestieve vraag lokt een gewenst antwoord uit in plaats van informatie over de werkelijkheid. Doorvragen: Het antwoord op een open vraag bestaat uit vele woorden. Met een door-vraag diept de selecteur het aangesneden onderwerp verder uit omdat hij het nog niet begrepen heeft of omdat hij er meer van wil weten. Voorbeelden zijn: 'hoe bedoelt u?' of 'welke voorbeelden heeft u daarvan?'. Doorvragen betekent niets meer, maar ook niets minder, dan doorgaan waar de kandidaat is gebleven. Door-vragen zijn in principe ook open vragen. En met open vragen krijgt de selecteur nog meer informatie en dat is nu ook juist de bedoeling. Ervaringsgerichte vragen en fantasie-vragen: Een van de grootste valkuilen bij het selectiegesprek is het vragen naar verwacht gedrag in de toekomst. Dit type vraagstelling wordt ook wel aangeduid met fantasie-vragen. Met het antwoord op deze vraag is het niet mogelijk in te schatten of de kandidaat daadwerkelijk zo handelt en/of die ervaring in het verleden heeft opgedaan die nodig is voor het goed vervullen van de vacante functie. Met het antwoord is alleen de woordenschat en de fantasie te meten. Dus niet: 'wat zou u doen als'..., 'stelt u zich eens voor dat'...., maar: 'wat deed u precies toen?' Waarom-vragen en waardoor-vragen: De antwoorden op waarom-vragen zijn kort ('waarom, nou daarom') en leveren niet altijd de gewenste informatie op. Vaak geeft de kandidaat een reden op (vaak ook nog sociaal wenselijk), terwijl de praktijk vaak veel complexer is. Ook kan in een waarom-vraag een stukje schuldvraag schuilen ('waarom heeft u het op die manier aangepakt?'). Hoe sterker het schuldgevoel bij de kandidaat aanwezig is, hoe meer de informatieve waarde van het antwoord hierdoor overschaduwd wordt. Beter is waardoor-vragen te stellen. Zij geven (stapje voor stapje) inzicht in het denk- en leerproces van de kandidaat ('waardoor heeft u zich laten leiden het op deze manier aan te pakken?'). Omdat in de toekomst het vermogen tot leren steeds belangrijker wordt en we daar als selecteur inzicht in willen hebben, zijn waardoor-vragen te prefereren boven waaromvragen. TQL P&O-gesprekken 7

8 9. Hoe luister ik goed in een selectiegesprek? Zolang de selecteur praat (en dat doet menig selecteur!) komt hij niets over de sollicitant te weten. In een selectiegesprek is de sollicitant aan het woord en met zijn verhaal vormt de selecteur zich een beeld van zijn geschiktheid voor de vacante functie. Luisteren bestaat uit een reeks met elkaar samenhangende activiteiten, waarvan de belangrijkste zijn: na een vraag als selecteur vijf seconden je mond houden. De sollicitant heeft de vraag gehoord en denkt na over het antwoord. Gun de sollicitant bedenktijd en ga dus niet de vraag herhalen of (nog erger) zelf het antwoord geven met een samenvatting laat je de sollicitant merken dat je luistert.. Een andere reden om als selecteur regelmatig samen te vatten is het aanbrengen van structuur vraag door, bijvoorbeeld naar voorbeelden uit het verleden. En luister. laat de ander uitpraten onderbreek hem/haar dus niet tijdens het geven van een antwoord. 10. Wat is ervaringsgericht interviewen? De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van bepaalde vaardigheid of persoonseigenschap, in het verleden reeds is vertoond. Het resultaat van het selectiegesprek wordt door het stellen van de juiste vragen aanmerkelijk verbeterd en de selecteur vormt zich een goed beeld van de toekomstige functie-uitoefening. Niet het 'kennen' of 'weten' staat op de voorgrond, maar het 'kunnen'. De vragen worden dan ook in de 'verleden tijd' gesteld ('wat deed u?' in plaats van 'wat zou u doen?'). De sollicitant moet nu maar eens vertellen over zijn ervaringen en bewijzen dat hij echt met bepaalde 'bijltjes heeft gehakt'. 11. Wat is de STARR-methodiek? Bij ervaringsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde persoonseigenschap. De vragen doorlopen vijf fases: Situatie Taak Actie Resultaat Reflectie Het doorlopen van de verschillende fases geeft de selecteur een scherp beeld van de situatie waarin de sollicitant actief is geweest, wat hij/zij concreet in actie heeft gezet en of deze acties tot het gewenste resultaat hebben geleid. TQL P&O-gesprekken 8

9 12. Welke vragen stel je om de Situatie in kaart te krijgen? (Starr) Met in de ene hand het CV en in de andere de gedragscriteria begint de selecteur zich een beeld te vormen van de situatie waarin specifieke ervaringen zijn opgedaan. De sollicitant noemt op dit niveau een reeks omstandigheden waar later zijn ervaring tegenover zal worden geplaatst. Zo is een zich als goede verkoper voordoende sollicitant ('vorig jaar 50% meer verkocht dan het jaar ervoor') misschien (wel nog even doorvragen) toch niet zo'n goede verkoper als je weet dat de markt met 250% is gegroeid. Stel dat de selecteur een kandidaat zoekt die ervaring heeft als projectleider. Op 'situatieniveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: wat waren de achtergronden van het project? hoe hoog was het budget? wat waren de doelstellingen? wat was het opleidingsniveau van de deelnemers? wat was het aantal deelnemers? van wie kwam het idee achter het project? wat was de aanleiding? wanneer speelde dit zich af? In deze fase spreekt de sollicitant in de 'wij-vorm' of in andere, vrij onpersoonlijke vormen, zoals 'bij ons', 'men, 'ons team' en 'onze organisatie'. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld van de situatie waarin hij deze ervaring opdeed. 13. Welke vragen stel je om de Taak in kaart te krijgen? (starr) Om de betrokkenheid, rol en positie van een sollicitant in zijn vorige werksituatie scherp te krijgen stelt de selecteur hier vervolgens een aantal vragen over. Op 'taak-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: wat was uw rol in het project? hoe was uw werkrelatie met de opdrachtgever? hoe waren de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? waaruit bestond nu precies de opdracht? waarover moest je met wie samenwerken? Als de sollicitant 'op afstand betrokken' is geweest bij het verrichten van de bepaalde werkzaamheden, dan kan hij/zij er niet veel over vertellen. Vaak moet de sollicitant lang nadenken over de antwoorden, die dan ook aarzelend uitgesproken worden ('de antwoorden komen niet uit de buik, het verhaal is niet doorleefd'). Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en door te pakken, en leg de sollicitant het vuur aan de schenen. Spreek bijvoorbeeld uit dat u wat u hoort 'dun' vindt en zet de sollicitant aan het werk door nog meer vragen en voorbeelden. Veel sollicitanten haken nu af. Echter, sommigen komen ook deze fase door. TQL P&O-gesprekken 9

10 14. Welke vragen stel je om de Actie in kaart te krijgen? (starr) In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de kandidaat bij het vervullen van zijn taak. Kortom, wat deed de kandidaat zelf in de eerder geschetste situatie? Op 'actie-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: hoe kwam u aan de leden van uw projectteam? hoe leidde u vergaderingen? welke werkzaamheden heeft u verricht? hoe heeft u dingen aangepakt? op welke manier nam u besluiten? welke contacten heeft u gelegd? hoe hield u contact met de opdrachtgever? welke ideeën kwamen van u? Let er als selecteur op dat de sollicitant in deze fase de 'wij-vorm' verlaat en in de 'ikpersoon' gaat spreken. Het zijn nu immers zijn eigen ervaringen. In de actiefase wordt gedetailleerd ingegaan op de verschillende competenties (bijvoorbeeld nauwkeurigheid en tijdigheid) die verbonden zijn aan de functie van financieel medewerker. Het wordt voor de jokkende sollicitant, die deze ervaring niet heeft en zichzelf dus beter voordoet, nu bijna onmogelijk om op detailniveau de waarheid te spreken. Wellicht tijd om het gesprek te beëindigen. 15. Welke vragen stel je om het Resultaat in kaart te brengen? (starr) De selecteur is natuurlijk ook (of uiteindelijk) benieuwd naar de resultaten van de werkzaamheden/gebeurtenissen. Op 'resultaat-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: tot welk resultaat heeft uw optreden geleid? waar kwam u vlug tot resultaten? welke klippen heeft u moeten omzeilen en hoe deed u dat? wat was het resultaat van je inspanningen om de samenwerking te bevorderen? De selecteur kan nu beoordelen in welke mate de kandidaat in staat is gebleken een bepaalde gewenste vaardigheid effectief te hanteren. Aansluitend wordt de meest geschikt geachte sollicitant aangenomen of voor een volgende ronde uitgenodigd. TQL P&O-gesprekken 10

11 16. Welke vragen stel je om het lerend vermogen van de sollicitant in kaart te brengen? (starr) In deze fase is het onder meer mogelijk een beeld te vormen over het lerend vermogen van de sollicitant. De sollicitant praat vanuit 'zijn buik' en zijn basismotivaties komen boven water. De selecteur is er in geslaagd de sollicitant over zijn eigen ervaringen te laten nadenken en vertellen. In dit voorbeeld vormt hij zich een beeld van de projectleider die zijn twintigste project nog steeds zo leidt als zijn eerste, of die geleerd heeft van zijn fouten, successen en ervaringen. Gezien de krapte in sommige sectoren van de arbeidsmarkt is een scherp beeld van het leervermogen (de leercompetentie) steeds belangrijker. Veel kennis en vaardigheden zijn immers snel te leren. Als de sollicitant blijkt geeft te beschikken over het vermogen snel en adequaat 'zaken' tot zich te nemen, hoeft er bij een goed introductie- en opleidingsprogramma op lange termijn weinig mis te gaan. Op 'reflectie-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: aan welke eigenschappen dankt u dit succes? wat heeft u van dit project geleerd? wat zou u de volgende keer anders doen? wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon? wat sprak u het meeste aan en waarom? op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef? waaraan lag het volgens jou dat de samenwerking zo'n succes/mislukking was? zou je nog een keer zo'n soort samenwerking willen doen? Waarom wel/niet? In deze fase kan de selecteur gerust de vraag stellen: 'Wat zijn je goede eigenschappen?' Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie op. Deze vraag sec, leidt tot niets. De sollicitant heeft deze vraag hoogst waarschijnlijk voorbereid en zou met een gewenst antwoord komen. Omdat de selecteur het antwoord niet in een context (Situatie, Taak en Actie) kan plaatsen is het van generlei waarde. Ook de vraag 'Wat zou u doen?', normaal gesproken een vraag met een hoog fantasiegehalte, mag in deze fase van het gesprek gesteld worden. TQL P&O-gesprekken 11

12 17. Hoe structureer je een interview? Een selectiegesprek kent de volgende acht stappen: in de openingsfase stelt de selecteur de sollicitant op zijn gemak ('praatje over het weer en het verkeer') en deelt de agenda van het gesprek mede de selecteur stelt zichzelf voor de selecteur vertelt kort iets over de organisatie De eerste drie stappen duren nog geen vijf minuten. Het is nu tijd om de vaak toch wel zenuwachtige sollicitant aan het woord te laten. door de sollicitant te bevragen. de selecteur verstrekt informatie over de functie en stelt de sollicitant in de gelegenheid hier vragen over te stellen Deze stappen vormen het hart van het gesprek. De selecteur interviewt de sollicitant op een ervaringsgerichte wijze. de selecteur vertelt over de inhoud van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden de selecteur stelt de vraag of de sollicitant nog steeds interesse heeft de selecteur vertelt over het verdere verloop van de procedure In het eerste gesprek wordt globaal ingegaan op salariseisen en andere arbeidsvoorwaarden. Is wat de sollicitant vraagt te hoog (lees: onoverbrugbaar) dan kan nu worden afgezien van een mogelijk volgend gesprek. Zonde van de tijd en energie van beiden. 18. Is het raadzaam eerst iets over de functie te vertellen en dan pas de sollicitant aan het woord te laten? Pas nadat de selecteur zich een beeld heeft gevormd of de kandidaat aan de gestelde criteria voldoet, wordt op de functie ingegaan. Om te voorkomen dat de kandidaat de selecteur stroop om de mond smeert, is de volgorde 'eerst de sollicitant, dan de functie' een belangrijk aandachtspunt. Als de kandidaat te horen krijgt wat de functie exact inhoudt en over welke eigenschappen hij moet beschikken, laten de antwoorden zich raden. Om dat te voorkomen kan de selecteur ook nog de 'over de schouder heen kijk techniek' toepassen. Dit houdt in dat de selecteur de kandidaat vragen laat stellen over de functie of de kandidaat laat vertellen wat hij al over de functie weet. Op deze manier komt de selecteur veel meer te weten over 'de persoon van de kandidaat' en zijn motivatie. Stelt deze alleen maar vragen over werktijden, auto van de zaak en salaris en geen vragen over de functie, markten, collega's, dan moet de selecteur zich afvragen of dit wel de juiste kandidaat is. 19. Is het beter het gesprek alleen of samen met anderen te voeren? Alleen is zondermeer het beste. Je beïnvloedt je medeselecteurs anders enorm. Natuurlijk is het beter met meerdere mensen (maximaal drie) te selecteren. Voer de gesprekken dan na elkaar en steek na afloop de koppen bij elkaar om de bevindingen uit te wisselen. In de praktijk wordt hier zeer vaak tegen gezondigd. Kandidaten zitten tegenover een forum aan selecteurs, waardoor de selecteurs veel te veel aan het woord zijn. Bovendien leidt een front niet erg tot openheid. TQL P&O-gesprekken 12

13 20. Wat mag je allemaal wel en niet vragen in een interview? In de grondwet artikel 1, de wet gelijke behandeling, de wet op de medische keuringen en de privacy wetgeving zijn de belangrijkste zaken die je moet weten vastgelegd. Daarnaast heeft de beroepsvereniging van personeelsfunctionarissen (de NVP) een sollicitatiecode ontwikkeld die lezenswaard is. Zie Zijn er betere selectiemethoden dan een interview? Ja, betere methoden (met een hogere voorspellende waarde) zijn het assessment center, veel psychologisch onderzoek en arbeidsproeven (laat mensen het maar eens doen). Slechtere methoden zijn er ook: brieven selectie, horoscopen, waarzeggers, astrologen, grafologen en referenties scoren allemaal minder. 22. Wat is een arbeidsproef? Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, sollicitanten die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die maanden meeloopt - allemaal ondergaan ze een arbeidsproef. Het blijkt een uitstekende voorspeller. En waarom vraagt u iemand niet eens een samenvatting van het gesprek op papier te zetten? Luisteren, kunnen samenvatten, de kern er uit halen, kunnen werken met een laptop, taal- en stijlfouten, gevoel voor lay-out, snelheid, nauwkeurigheid. Het zijn allemaal zaken die u kunt meten. 23. Wat is een assessment? Eigenlijk is een assessment ook een arbeidsproef. Zij het met een groot verschil: vooraf is bepaald welk gedrag goed, matig of slecht is. Bovendien werk je met assessoren (=beoordelaars) die weten te scoren en getraind zijn in observatietechnieken. Assessment technieken zijn de beste voorspellers. 24. Wat is de waarde van psychologisch onderzoek? Dat hangt er van af. Er bestaan duizenden testen. Ze zijn beter naarmate ze bewezen hebben goed te voorspellen. Er is dus veel research voor nodig. Over het algemeen is de validiteit van intelligentietests en capaciteitentests het hoogst. Persoonlijkheidsvragenlijsten scoren minder. Bij de laatste categorie zijn de verschillen het grootst. De OPQ is op dit moment de best voorspellende vragenlijst op deze wereldbol. 25. Waarom scoren referenties slecht? Eigenlijk is de reden eenvoudig. Als een chef iemand graag kwijt wil zal hij de kandidaat de hemel in prijzen. Als hij hem wil houden gebeurt het omgekeerde. Tel daarbij dat referenties bijna altijd in een kort telefoontje worden ingewonnen, en de andere kant de functie bij u en de situatie waarin die wordt uitgeoefend, niet kent. Een referentie heeft waarde als je als selecteur de oud-werkgever persoonlijk bezoekt, hem/haar over de vacature en de werkomgeving vertelt en dan aan deze persoon vragen stelt om te achterhalen of de sollicitant geschikt is. TQL P&O-gesprekken 13

14 26. Wat zijn veel gemaakte selectiefouten? Bij de voorbereiding op het selectiegesprek is het belangrijk te beseffen dat fouten op de loer liggen die tot een verkeerde keuze kunnen leiden. Halo- en Horn-effect Het halo-effect treedt op als een positief aspect (uit cv of een vertelde ervaring in het gesprek) van positieve invloed is op meerdere aspecten ('hij heeft ervaring met computerprogramma XYZ, dus dan is hij analytisch sterk, stressbestendig,..'). Als een zon schittert dat ene aspect over alle andere aspecten (criteria). Bij het horn-effect werkt het omgekeerd. Een negatief punt stelt de hele kandidaat in een ongunstig daglicht ('hij heeft zijn opleiding niet afgerond, dus hij is geen afmaker, laat zaken op zijn beloop,.'). Eerste indruk Selecteurs hebben de neiging om op een eerste indruk af te gaan en deze heeft meestal weinig te maken met de geschiktheid voor de functie. Op welke informatie is dit oordeel immers gebaseerd? Geef de kandidaat dus in het gesprek een tweede kans om de eerste indruk bevestigd te krijgen of te herzien. Overwaardering van zeldzame eigenschappen Stel dat een kandidaat die in de nationale schaatsploeg heeft gereden, solliciteert naar een functie van PR-medewerker. Vaak ligt deze kandidaat, zonder dat het gesprek heeft plaatsgevonden, al een straatlengte voor op andere kandidaten. Het is natuurlijk maar de vraag of deze zeldzame eigenschap van belang is voor het goed kunnen doen van PR-werk. Invloed van de functie-zwaarte Kandidaten die een hoge functie hebben vervuld worden over het algemeen door de selecteur beter beoordeeld. Deze beoordelingsfout borduurt voort op het Halo-effect ('als je die en die werkzaamheden hebt gedaan, dan heb je ongetwijfeld dat en dat ook in de vingers en dan moet je wel goed zijn'). Selecteurs met een 'lichtere' functie dan de kandidaat trappen vaak in deze valkuil. Stokpaardjes en spiegelen Selecteurs dienen er voor te waken in het selectiegesprek onderwerpen aan te snijden die hen persoonlijk aanspreken. Als de kandidaat hier ook enthousiast over gaat vertellen, dan is het gevaar aanwezig dat de selecteur hem als geschikt aanmerkt. Als een kandidaat een aantal overeenkomsten vertoont met zaken die de selecteur ook zo doet, ervaart, of heeft meegemaakt, leidt dat tot overwaardering (spiegelen). TQL P&O-gesprekken 14

15 Functionerings- en beoordelingsgesprek 27. Wat is een functioneringsgesprek? Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn medewerkers over structurele punten 'in en om' het werk. Doel is door het maken van afspraken de kwaliteit van de Werkinhoud, Werkverhoudingen en Werkomstandigheden (3 W's) verder te verbeteren. 28. Wat is de zin van een functioneringsgesprek? Het voeren van functioneringsgesprekken heeft zin voor zowel de leidinggevende als de organisatie. De verhalen dat medewerkers naar de buurman vertrekken omdat daar betere arbeidsvoorwaarden gelden, zijn genoegzaam bekend. Het gras schijnt elders vaak groener te zijn. Toch spelen in een welvarend land primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden relatief steeds minder een rol. Medewerkers verlangen een steeds grotere verantwoordelijkheid: 'erkenning, status en zelfontplooiing'. Zij zijn individualistischer, hun opleidingsniveau stijgt en de eisen die zij stellen aan hun werkomgeving nemen toe. Verder willen zij meer inspraak in hun carrière en meer uitdagende en autonome vormen van arbeidsverhoudingen. Persoonlijke ontwikkeling, ruimte voor creatieve ideeën, initiatieven nemen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en ondernemerschap zijn woorden die hun behoeften 'in en om' het werkzame leven goed weergeven. In een functioneringsgesprekken kunnen bovengenoemde zaken allemaal besproken worden. Naast het feit dat 'aandacht' een universele behoefte is, voeren organisaties functioneringsgesprekken met name om het functioneren en de motivatie van de medewerkers te verbeteren en hun capaciteiten optimaal te benutten ('samen met de medewerker naar zijn plafond toewerken'). Het is evident dat daarmee de prestaties van de organisatie zelf ook gediend zijn. 29. Hoe wordt een functioneringsgesprek voorbereid? Gelijkwaardigheid en tweerichtingsverkeer zijn twee belangrijke kenmerken van een functioneringsgesprek. De leidinggevende, die hiërarchisch de meerdere van zijn medewerkers is, dient in het gesprek de kunst te verstaan zich in het gesprek gelijkwaardig op te stellen. De voorbereiding speelt hierin een cruciale rol en bestaat uit de volgende twee stappen: Stap 1: Aankondiging gesprek en verzoek om gesprekspunten (Agenda) Twee weken voor het geplande functioneringsgesprek vraagt de leidinggevende zijn medewerker een lijstje met gesprekspunten op te stellen. De leidinggevende stelt zelf ook een lijstje op. Stap 2: Afstemmen Eén week voor het geplande gesprek wisselen de leidinggevende en medewerker hun gesprekspunten uit en lichten deze kort toe. Beiden weten nu wat over een week in het gesprek besproken gaat worden en kunnen zich op elkaars punten voorbereiden. De voorbereiding bestaat onder meer uit het nadenken over mogelijke uitspraken/oplossingen voor de gesprekspunten. TQL P&O-gesprekken 15

16 30. Wat te doen als de medewerker geen gesprekspunten heeft? Het is de taak van de leidinggevende de medewerker te stimuleren om met punten te komen. Dit kan bijvoorbeeld door een lijstje te geven met punten of door het eigen functioneren ook ter discussie te stellen. In een functioneringsgesprek kunnen de volgende onderwerpen besproken worden: belangstelling volgende loopbaanstap volgen van een opleiding sfeer op de afdeling contact tussen leidinggevende en medewerker sfeer tussen collega's de ervaren problemen in het werk tekortkomingen in de organisatiestructuur 'stroperige' procedures werkomstandigheden kou, tocht meubilair werkbelasting fysieke en mentale werkbelasting belastbaarheid van de medewerker motivatie is de functie nog voldoende uitdagend? groeimogelijkheden in de functie De leidinggevende kan zijn medewerker prikkelen met opmerkingen als 'als jij geen agendapunten hebt is alles koek en ei op de afdeling ' 31. Wat is een goede structuur voor het functioneringsgesprek? Het is verstandig te beginnen met gesprekspunten van de medewerker. Daarmee geeft de leidinggevende aan de medewerker serieus te nemen en de medewerker zit natuurlijk meteen op de praatstoel. Het is immers zijn gesprekspunt, dus hij heeft er vast wel iets over te vertellen (bevordering van het tweerichtingsverkeer). Nadat de medewerker zijn gesprekspunt heeft toegelicht, stimuleert de leidinggevende de medewerker om met een oplossing (idee voor een afspraak) te komen. Zo creëert de leidinggevende draagvlak voor gemaakte afspraken en bevordert het zelfoplossend vermogen van zijn medewerkers. Als alle punten van de medewerker behandeld zijn, komen de punten van de leidinggevende aan bod. De leidinggevende vraagt na introductie van het punt de visie van de medewerker en vraagt ook hier de medewerker om een oplossing. 32. Wat is een beoordelingsgesprek? In een beoordelingsgesprek doet de leidinggevende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. De leidinggevende legt, voorafgaande aan het gesprek, zijn oordeel op een beoordelingsformulier vast. In het gesprek licht hij het een en ander toe. TQL P&O-gesprekken 16

17 33. Wat is het verschil tussen een beoordelings- en functioneringsgesprek? Het meest wezenlijke verschil is dat het eerste gesprek een echte dialoog is en in het tweede gesprek de leidinggevende in een eenrichtingsverkeer zijn of haar oordeel uitspreekt. Daarnaast is het functioneringsgesprek meer toekomstgericht, terwijl partijen in een beoordelingsgesprek terugkijken naar de afgelopen periode. Hieronder in een rijtje zwart-wit de verschillen tussen het functionerings- en het beoordelingsgesprek: Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek - toekomstgericht verleden - verbeteren oordelen - tweerichtingsverkeer eenrichtingsverkeer - actieve bijdrage medewerker medewerker passief - afspraken beheersmaatregelen 34. Wat is de zin van een beoordelingsgesprek? Door middel van het beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende duidelijkheid aan de medewerker over de mate van tevredenheid over diens functioneren. Organisaties voeren daarnaast beoordelingsgesprekken om beheersmaatregelen te onderbouwen. Zo kan iemand met een uitstekende beoordeling en extra bonus krijgen of wordt zijn jaarcontract omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. De andere kant komt ook voor. Als bijvoorbeeld de proeftijdbeoordeling van een net aangenomen medewerker niet goed is, kan besloten worden afscheid van elkaar te nemen. 35. Is het mogelijk objectief te beoordelen? Beoordelen is nooit 100% objectief omdat 'de ene mens' (de leidinggevende) waarderende uitspraken doet over 'een ander mens' (de medewerker). In de voorbereiding op het gesprek en in het gesprek treden allerlei (intermenselijke) processen op waardoor de objectiviteit in het gedrang komt. Ook zijn de beoordelingscriteria niet altijd scherp geformuleerd en kan de leidinggevende allerlei beoordelingsfouten maken. Het is daarom van belang dat de medewerker altijd goed weet wat van hem verwacht wordt en dat hierover frequent contact wordt onderhouden. 36. Hoe scherp ik mijn verwachting van mijn medewerker aan? Een beoordeling kent twee soorten grondslagen: op input en output. Medewerkers die op input worden beoordeeld, worden beoordeeld op criteria als collegialiteit, inzet, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, flexibiliteit, et cetera. Het is als beoordelaar belangrijk om aan het begin van de beoordelingsperiode aan de medewerker duidelijk te maken wat je op gedragsniveau verstaat onder deze criteria. Bij een outputbeoordeling ('wat komt er uit iemands vingers?') wordt een medewerker bijvoorbeeld beoordeeld op declarabele uren, gerealiseerde omzet, percentages uitval/afval, succesvolle acquisitiegesprekken, succesvol afgeronde projecten. De combinatie van beide komt in Nederland het meeste voor. Bij beoordelen op output worden vaak zogenaamde SMART-afspraken/doelstellingen afgesproken. TQL P&O-gesprekken 17

18 37. Waar staan de letters S.M.A.R.T. voor? Beoordelen op output vraagt om een specifiek en gedetailleerd beeld van wat de leidinggevende nu concreet verwacht van zijn medewerker. Het SMART-principe biedt uitkomst. Smart staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijd. Het maakt afspraken minder vrijblijvend. Specifiek Een afspraak dient voor één uitleg vatbaar te zijn. De omschrijving is zodanig dat ook personen van een andere afdeling onmiddellijk door hebben wat de bedoeling is van de afspraak. Daarnaast is het beter drie specifieke afspraken te maken dan één alles omvattende. Meetbaar Meten is weten. Om achteraf vast te stellen of een afspraak is nagekomen is het noodzakelijk dat deze in meetbare termen is omschreven. In de praktijk blijkt dit lastig te zijn. Leidinggevende en medewerkers dienen dus kwalitatieve bewoordingen te vervangen in kwantitatieve bewoordingen. Woorden als: effectief, efficiënt, beter en sneller zijn dus uit den boze. Acceptabel Zowel de leidinggevende als de medewerker vinden de afspraak acceptabel. Kortom er is draagvlak voor de afspraak. Ook hier geldt dat het Effect van een doelstelling het resultaat is van de Kwaliteit en de Acceptatie. Realistisch De overtuiging dat de gemaakte afspraak in tijd, geld, middelen, uren, enz. haalbaar is, dient bij de leidinggevende en de medewerker aanwezig zijn. TQL P&O-gesprekken 18

19 38. Hoe geef ik vorm en inhoud aan het frequent beoordelen van de beoordeelde? Om de kans op een verrassend oordeel voor de beoordeelde uit te sluiten is het verstandig meerdere gesprekken per jaar over het functioneren van de medewerker te voeren. Steeds meer organisaties kiezen voor een systeem dat bestaat uit drie gesprekken. Aan het begin van de beoordelingsperiode stellen leidinggevende in een soort contractgesprek de Smart-afspraken vast voor de komende periode. In het tweede gesprek (meestal halverwege het jaar) bekijken zij samen in een voortgangsgesprek of zij op koers liggen. Als dat niet het geval is, staat de leidinggevende daarbij uitgebreid stil met zijn medewerker. Besproken wordt hoe dat nu precies komt en aansluitend worden afspraken gemaakt om de doelen toch te realiseren. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Aan het einde van het jaar spreekt de leidinggevende zijn oordeel uit over de mate waarin en de wijze waarop de medewerker zijn gemaakte afspraken heeft behaald. De gesprekkencyclus stelt de leidinggevende in staat de realisatie van de afdelingsdoelstellingen te bewaken en tussentijds in te grijpen (lees: medewerkers op de gemaakte afspraken te wijzen) als dat nodig is. Managen Beoordelingscyclus Plannen > Contract/afsprakengesprek Organiseren > Functionerings/voortgangsgesprek Controleren > Beoordelingsgesprek TQL P&O-gesprekken 19

20 39. Wat zijn veel gemaakte beoordelingsfouten? In de praktijk worden de onderstaande fouten veel gemaakt: Angst voor de eigen positie Veel beoordelaars hebben angst voor het positieve of negatieve. Negatief oordelen betekent dat de kans groot is dat de medewerker in de verdediging gaat tijdens het beoordelingsgesprek. Met positief oordelen kan de betrokkene over het paard getild worden. Bovendien is het bij een volgende beoordeling moeilijk om 'terug te gaan'; Centrale tendentie Gezien bovenstaande blijft men liever in het weinig zeggende veilige midden. Meestal verandert er dan ook niets na het beoordelingsgesprek. Horn-effect Van dit effect is sprake als de beoordelaar één negatief punt laat uitstralen over andere te beoordelen criteria. Dit in tegenstelling tot het: Halo-effect Van het halo of stralenkranseffect is sprake als men één positief aspect laat uitstralen ver andere aspecten. Hij is goed in het schrijven van beleidsnota's, dus zal hij ook wel een goede presentatie kunnen geven. Een recente gebeurtenis (positief of negatief ) wordt sterk in het oordeel meegewogen. 'Men zegt' Het afgaan op wat anderen zeggen (vooral als het meningen betreft), brengt grote gevaren met zich mee. Op de eerste indruk afgaan De valkuil van de eerste indruk weegt met name zwaar als die eerste indruk negatief is. Naar een eindresultaat toe redeneren Dit komt nogal eens voor als aan de beoordeling salarisconsequenties zijn verbonden. Projectie Bij beoordelen wordt daarmee bedoeld dat de leidinggevende zijn gedrag tot norm gaat verheffen. Als hij zelf hard werkt, vraagt hij dat ook van zijn medewerkers en beoordeelt hij ze op die norm. TQL P&O-gesprekken 20