Congres Jeugd in Onderzoek: Wijzer in implementeren
|
|
- Dries de Lange
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 wijzer in implementeren JEUGD IN ONDERZOEK Congres Jeugd in Onderzoek: Wijzer in implementeren Heeft u ook de ambitie om de kwaliteit en effectiviteit van de zorg voor jeugdigen te versterken? Dan is een cruciale vraag hoe de kennis over wat wel en niet werkt haar weg vindt naar de professional en het kind. Het congres Jeugd in Onderzoek: wijzer in implementeren brengt de uitwisseling van onderzoeksresultaten en ervaringen met implementatie op gang. Ter inspiratie geven wij u antwoord op de volgende vragen: Wat verstaan we onder implementatie? Welke manieren van implementeren zijn passend bij de mate van complexiteit van het verandervraagstuk? Het leven is dat wat er met je gebeurt terwijl je andere plannen hebt.
2 Wegwijs in implementeren 1 Veel studies laten zien dat de implementatie van veranderingsprocessen moeizaam verloopt. In algemene zin blijkt dat ruim 70 procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast loopt of niet het beoogde resultaat realiseert 2 ; een percentage dat overeenkomt met ervaringen uit het buitenland. Cliënten merken niets van de verandering, doelen worden niet behaald en professionals en leidinggevenden raken het spoor bijster. Nieuwe en op effectiviteit getoetste interventies blijken maar mondjesmaat te worden opgenomen in het dagelijkse handelen van de professionals. Niet omdat de interventie niet passend is bij de visie van de instelling of de aldaar werkzame professional, maar omdat onvoldoende is nagedacht over de wijze waarop invoering plaats vindt en de randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn. Ook wordt er te weinig gekeken naar de achterliggende vraag, zoals waar ligt de behoefte? Dat is problematisch, omdat bekend is dat slecht geïmplementeerde en uitgevoerde interventies beduidend minder effectief zijn of zelfs averechts kunnen werken. Om nog maar niet te spreken over de investering van mensen en middelen die in de tussentijd heeft plaats gevonden. Moeheid om te veranderen slaat dan logischer wijs toe. Goede aanpak van veranderingen, zoals bij de implementatie van effectieve interventies, is dus van groot belang, zodat veranderen (weer) leuk en energie gevend is. Hoe zorgen we hiervoor? Hoe worden we wijzer in implementeren? Heel simpel: door gerichte aandacht voor de aanpak van de verandering als zodanig en weten wat hierin belangrijk is. Vervolgens hier de aanpak naar in te richten. Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt. - Johan Cruijff - Implementeren, waar hebben we het over? Implementatie is een procesmatige en/of planmatige invoering van een vernieuwing of een verandering. Dit met als breed doel (ook wel: implementatie in brede zin) dat deze geïntegreerd is in het (beroepsmatig) handelen, in het functioneren van organisatie(s) of in de structuur van de sector en als smal doel (ook wel: implementatie in enge zin) dat het vraagstuk wordt uitgevoerd zoals bedoeld 3. Als het vraagstuk de invoering van een interventie, methode of richtlijn betreft dan is de implementatie in brede zin succesvol als we door invoering de beoogde verbetering van de resultaten van de hulp of zorg bereiken, bijvoorbeeld als gedragsproblemen bij kinderen aanmerkelijk minder worden in vergelijking met de oude werkwijze of als psychosociale problemen bij kinderen eerder worden gesignaleerd dan voorheen. Een implementatie in enge zin is succesvol als professionals een nieuwe interventie, methode of richtlijn daadwerkelijk zijn gaan gebruiken en deze op de juiste manier inzetten. In de vakliteratuur wordt dit ook wel behandelintegriteit genoemd: men doet wat men volgens het boekje hoort te doen.
3 Succesvol implementeren via gerichte aandacht voor de aanpak Iedereen herkent het wel, voornemens die op papier een goed idee lijken, maar die in de praktijk nooit van de grond komen. Hoe komt dat toch? De invoering van iets nieuws verloopt zelden volgens duidelijke heldere en geplande paden. De vraag verkennen, analyseren en matchen Implementeren begint bij het stilstaan bij de daadwerkelijke vraag en deze te matchen met een aanpak of implementatiemethode passend bij de vraag, het type vraagstuk en de personen/ groepen die ermee aan de slag gaan. We noemen dit vraagverkenning en matching. Vooral wanneer het om situaties gaat waarin het vraagstuk nog niet geheel helder is, waar meerdere perspectieven bestaan op het vraagstuk, op mogelijke oplossingen en op de in te zetten koers is het van belang om bij vraagverkenning en matching stil te staan. De werkwijze dient dan te starten met een analyse van het vraagstuk en mogelijke oplossingen, vanuit verschillende perspectieven. Immers als betrokkenen vanuit hun perspectief invloed hebben, wordt er in een vroegtijdig stadium rekening gehouden met hun specifieke zaken. Hierdoor ontstaat er draagvlak en enthousiasme voor de verandering en daarmee een grotere kans van slagen. Ook betrekken we de factoren die succesvolle implementatie belemmeren of bevorderen, de zogenaamde determinanten. Het gaat dan om kenmerken van de vernieuwing zelf, die van professionals die met de vernieuwing moeten gaan werken, die van de organisatie en van de sociaal politieke context, waarin het proces zich afspeelt 4. Al deze factoren spelen een rol. Gemakkelijk wordt gedacht dat veranderingstrajecten vooral te kampen hebben met weerstanden bij de professionals. Echter kenmerken van een vernieuwing zelf kunnen evenzeer een goede implementatie verhinderen, bijvoorbeeld omdat de aanpak teveel vraagt van cliënten en hulpverleners omdat het niet aansluit bij hun overtuiging of manier van werken, of omdat ze er geen voordeel in zien of het niet als een verbetering beschouwen, de aanpak te complex is, niet duidelijk genoeg is en het daarmee moeilijk is op te volgen, veel te duur is of niet goed (technisch) wordt ondersteund (door middel van materialen, helpdesk, coaching on the job en dergelijke) 5. De kenmerken van de organisatie kunnen belangrijke lacunes vertonen, bijvoorbeeld: de werkbegeleiders zijn niet thuis in de nieuwe werkwijze, er wordt geen ruimte geboden om de methode of richtlijn eerst een tijdje uit te proberen, of de caseload of groepsgrootte laat de goede toepassing van de methode niet toe. Voorts is de vraag of de politiek en de financier ruimte bieden voor vernieuwing, bijscholing en kwaliteitsmonitoring. Beschouwt men de ruimte voor innovatie en implementatie als een cruciaal onderdeel van de zorg of wordt het alleen maar als extra gezien, als slagroom op de koffie, zodat professionals in eigen tijd hun vak moeten vernieuwen? De waan van de dag laat hiervoor weinig ruimte, terwijl de toenemende complexiteit van de zorg daar wel om vraagt. 6 De hierboven beschreven factoren zijn in ontbrekende zin geformuleerd. Omgedraaid zijn ze te beschouwen als sleutels tot succes en geven ze professionals een optimale mogelijkheid nieuwe kennis in de praktijk te brengen met de grootst mogelijke kans op het gewenst resultaat voor de cliënt.
4 Speciale aandacht bij de vraagverkenning en matching vragen we voor de persoonskenmerken van de professionals. Die maken verschil. Aldus Rogers 7 zijn mensen te kenmerken als innovators. Dit zijn de weinige personen die snel veranderingen overnemen. Dan zijn er de early adopters. Dit betreft een kleine groep mensen die de innovators vlot volgen; daarna volgt de grote groep early majority; de late majority komt daar langzaam achteraan; de laggards zijn de weinige personen die vrijwel niet tot verandering te brengen zijn. Bij implementatie van nieuwe interventies of richtlijnen is het handig hier gericht naar te kijken. Het blijkt zinvol te zijn de innovators en early adopters te faciliteren, zodat zij een succesvol voorbeeld zijn. Zij zijn de intrinsiek gemotiveerde of gemakkelijk te motiveren professionals die de verandering gemakkelijk overnemen. Maar deze vernieuwers hebben ook een zwak punt: ze kunnen alweer met de volgende innovatie bezig zijn, terwijl de eerdere innovatie nog nauwelijks geland is. Stals en collega s 8 merken op dat daarom de twee laatstgenoemde groepen ook een belangrijke functie hebben: zij kunnen zorgen voor een stevige borging van een vernieuwing in de organisatie. Immers, als deze eenmaal de innovatie hebben overgenomen, veranderen ze niet weer zo snel. Bepaal de juiste aanpak Uit de vraagverkenning, de analyse en de match met zaken die er toe doen, wordt helder hoe complex de verandersituatie is. Dit wordt in de literatuur 9 aangegeven als eerste-, tweede- en derde orde verandervraagstukken. Op basis daarvan zijn verschillende benaderingswijzen passend, namelijk de ontwerpbenadering, de ontwikkelbenadering en/of de benadering van lerend vernieuwen. Door dit onderscheid te maken, wordt helder welk soort aanpak (veranderstrategie/implementatiemethode) het beste past bij het verandervraagstuk. Het is handig om hierbij stil te staan voor tot inrichting van de aanpak over te gaan. Eerste orde verandervraagstuk De ontwerpbenadering past het best bij vraagstukken met een technisch instrumenteel karakter, zoals de invoering van een andere versie van het Word programma of bij een acuut probleem, zoals forse bezuinigingen die om snel handelen vragen. In de ontwerpbenadering, die planmatig van karakter is, initieert, stuurt en controleert het management de verandering. Deskundigen vervullen een belangrijke rol. Er worden algemeen geldende regels gehanteerd. Het veranderingsproces is veelal lineair ingericht met een duidelijk begin en eindpunt, met strakke normen en planningen. Het kent een sterk top-down karakter. Deze benadering is zinvol in stabiele en voorspelbare situaties, waarin vraagstukken eenduidig zijn en er weinig partijen betrokken zijn of situaties die om snel handelen vragen. Het betreft zogenaamde eerste orde veranderingen. Met name werkzaam bij routine vraagstukken. Deze benadering is populair, omdat het houvast geeft. In 80% van de gevallen wordt voor deze benadering gekozen. Echter lang niet altijd is deze benadering passend: we weten inmiddels dat 70% van de veranderingen voortijdig vastlopen of niet het gewenste resultaat bereiken, juist omdat er niet goed gelet is op de aanpak. Er liggen duizenden plannen in laden van bureaus die nooit zijn ingevoerd of geen invloed hebben gehad op het feitelijke kernproces van de organisatie. Ze lijken in een donkere tunnel te verdwijnen. Vaak wordt er dan weer een nieuw traject gestart, omdat de voorgaande verandering onvoldoende resultaat had.
5 Tweede orde verandervraagstuk Bij complexere vraagstukken past dan ook eerder een ontwikkelbenadering. Deze benadering kent een procesmatig karakter. Hierbij valt te denken aan vraagstukken rond de cultuur of structuur van een organisatie of de invoering van een interventie of richtlijn in een organisatie. Hierbij worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en de organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van de verandering. Deskundigen bieden ondersteuning door het inbrengen van hun ervaring. Deze benadering is het meest effectief als het gaat om het realiseren van verbeteringen binnen een bestaande context of als het gaat om vraagstukken die maatwerk verlangen. Er is aandacht voor verandering van de structuur, de cultuur en het individueel gedrag. De organisatie verandert van een bekende ongewenste situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Er wordt tijdens het veranderingstraject gekeken naar aspecten die deze transitie belemmeren of bevorderen en met behulp van interventies pogen betrokkenen geleidelijk aan stappen te zetten richting het gewenste resultaat of nagestreefde doel. Het betreft zogenaamde tweede orde veranderingen. Met name werkzaam bij non-routine vraagstukken. Grote ideeën beginnen met volkomen onrealistische gedachten. - Markus Metter - Derde orde verandervraagstuk In vraagstukken die gekenmerkt worden door dynamiek en onzekerheid, zoals de vorming van Centra voor Jeugd en Gezin of de transitie van jeugdzorg naar gemeenten hebben we te maken met derde orde verandervraagstukken. Dan geeft een benadering van lerend vernieuwen de meeste kansen tot succesvolle implementatie 10. In deze vraagstukken is er geen sprake meer van een traject met een stabiele beginsituatie naar een stabiele eindsituatie, maar gaat het om ongestructureerde en ambigue vraagstukken. Het volstaat niet meer om te werken volgens een geplande verandering, zoals de ontwerp- of ontwikkelbenadering voorstaat. In deze kwesties is er in toenemende mate sprake van organiseren in netwerken en van samenwerken in logistieke ketens 11. Deze ontwikkelingen leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren. Organisaties betrokken bij deze vraagstukken bevinden zich tussen grenzen van stabiliteit en instabiliteit. In instabiele situaties bestaat de mogelijkheid gebruik te maken van de aanwezige creativiteit, waarmee vernieuwingen vorm kunnen krijgen. Er ontstaat ruimte voor beweging in een onbekende ruimte met een onbekend doel. Omdat richting en doel niet voorspelbaar zijn, ontstaat er dus ruimte voor onvoorziene processen, creativiteit en nieuwe vormen van organiseren 12. Dit gaat onlosmakelijk samen met onzekerheid, onenigheid en conflict. Juist deze botsende gezichtspunten dragen bij aan wezenlijke oplossingen en vernieuwing. De verschillende gezichtspunten worden steeds opnieuw aangemoedigd en niet weg-gepolderd in een consensus model. Het tot stand brengen van wezenlijke oplossingen in deze complexe situaties vraagt van de participanten dat zij over de lastige onzekerheden heen durven te stappen en dat zij samen een tijdelijke verbintenis aangaan. Het vraagt dus om commitment op diepere lagen, aansluitend op de woorden van Albert Einstein, die reeds lang geleden het inzicht verkondigde dat je een probleem nu eenmaal niet kan oplossen op hetzelfde niveau waarop het is ontstaan. Het gaat om meervoudig kijken naar vraagstukken 13, het bloot leggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren 14.
6 Van hieruit komen er processen op gang van handelen, reflecteren en leren 15. Het gaat om lerend vernieuwen. Wat we morgen kunnen realiseren wordt alleen beperkt door de twijfels en aarzelingen van vandaag. - Franklin Roosevelt - Inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen De vraag is na analyse met de betrokkenen bepaald, de determinanten zijn beschouwd, de mate van complexiteit is helder evenals de benaderingswijze die hierbij past. Dan bepaalt men wat men wil bereiken. Afhankelijk van het type vraagstuk wordt het doel van de verandering al dan niet smartie ingevuld. Nu volgen de fasen van inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen van het verandervraagstuk. De deming-cirkel (ook wel pdca-cylcus genoemd) is bij veel beleidsmakers en kwaliteitsfunctionarissen bekend, maar komt in de praktijk maar mondjes maat van de grond. Het vraagt namelijk dat bij de inrichting (plan-fase) van het implementatieproces al wordt stil gestaan bij de vraag hoe zichtbaar wordt dat de invoering van het vraagstuk ook wat oplevert in enge zin (check-fase) en hoe we ervoor zorgen dat het blijft werken in brede zin (act-fase). Per fase van inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen zijn verschillende facetten van belang om de verandering tot een succes te maken. Ook bij deze fasen zijn implementatiemethoden in te zetten, die meer garanties bieden op succes. Er wordt heel snel naar de oplossing training gegrepen om professionals om te leren gaan met de verandering. Te eenzijdig ingericht, te weinig ingebed en dus met te weinig rendement voor de praktijk in de integratie in het beroepsmatig handelen als het niet onderdeel is van een breder traject. Het betekent dat het nieuwe handelen moet gaan aansluiten bij de specifieke kenmerken van de doelgroep waarmee professionals te maken hebben. We weten inmiddels enigszins welke soort strategieën/implementatiemethoden in welke fase het beste werken. In een bepaalde fase kan het laten spreken van een gezaghebbende figuur een effectievere methode zijn voor het verkrijgen van draagvlak dan een training. Soms is het bepalen van een kostprijs om haalbaarheid te bepalen een handige strategie, voordat er verdere acties worden ondernomen. Een combinatie van strategieën is vaak succesvoller dan een eenzijdig strategie. De implementatiewijzer ontwikkeld door het Nederlands Jeugdinstituut door Ooms, Wilschut & Van Loon leidt via deelvragen naar verschillende bruikbare strategieën in de verschillende fases (zie kader). Van Yperen en collega s 16 wijzen op een goed voorbeeld over Intensieve Orthopedagogische Gezinsbehandeling 17. Gedurende meerdere jaren is bijgehouden wat bij de gezinnen de problemen aan het begin en het einde van de behandeling waren. De cijfers zijn periodiek met de behandelteams besproken. In het begin vielen de resultaten tegen. De teams hebben door de jaren heen geleerd de resultaten te verbeteren door de behandelprincipes meer getrouw na te leven en de methode aan te scherpen aan de hand van de eigen ervaringen met de specifieke doelgroep. Uiteindelijk leverde deze werkwijze meer dan een verdubbeling van de effecten op. Soortgelijk gebruik van monitors om de resultaten aanmerkelijk te verbeteren, is ook in andere werkvelden succesvol gebleken 18.
7 Dit levert voor de implementatie een belangrijke les op: de resultaten vlak na de eerste invoering van een interventie of richtlijn kunnen een onderschatting opleveren van de effecten die ermee bereikt kunnen worden. Monitor daarom de resultaten van implementatie in zowel enge als brede zin, koppel ze terug, leer ervan, monitor, koppel terug, leer, enzovoorts. Op deze manier kan de kwaliteit van de hulp op den duur spectaculair verbeteren. Het is hoog tijd om hiervoor tijd te maken (Volkskrant, Hart en Ziel). Implementatiewijzer Het Nederlands Jeugdinstituut heeft een implementatiewijzer ontwikkeld waarmee beleidsmakers en kwaliteitsfunctionarissen in de jeugdsector wijzer worden in implementeren en wegwijs worden gemaakt in welke implementatiemethode of aanpak ingezet kan worden bij de inrichting van hun verandervraagstuk. Via een digitale tool krijgt u prikkelende vragen voorgeschoteld die u door de fasen vraag bepalen, analyseren, inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen loodsen. Daar waar belangrijke aspecten onduidelijk blijven, geeft de implementatiewijzer methoden aan die ter ondersteuning ingezet kunnen worden. Tevens kunt u op de website ( nl/implementatie) alles vinden over literatuur omtrent implementeren, veertig verandermethoden doorzoeken en het ondersteuningsaanbod wegwijs in implementeren vinden. Analyseren: Wat is de huidige en gewenste situatie? Wat wilt u bereiken? Vraag bepalen Inrichten (plan) Uitvoeren (do) Borgen (act) Monitoren (check) De implementatiewijzer reikt eerste kennis aan bij de benadering van een implementatie- of verandervraagstuk. Er zal nog veel aan geschaafd moeten worden. Gebruik zal leren of en in hoeverre het daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft. Implementeren betreft namelijk een complex gebied, waar wetenschappelijke kennis nog maar in beperkte mate voorhanden is en oplossingen niet rechtlijnig zijn. Eerste (test)gebruik stemt echter optimistisch. Graag nodigen wij u als betrokkenen uit om wijzer te worden in implementeren, hiermee meer rendement te halen uit investeringen, meer energie en enthousiasme te halen in de aanpak van veranderingen en meer resultaat te bereiken voor de kinderen en gezinnen waarom het allemaal te doen is.
8 Literatuur 1 Ooms, H., Wilschut, M., & Loon, S. van (2011). Wegwijs in implementeren. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. 2 Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over de dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari Amsterdam: Vosiuspers. 3 ZON (1997). In: Bal, R., de Bont, A., de Mul, M. (2010). Implementatie op een tweesprong, deelrapport actielijn 3 KIP. Erasmus Universiteit Rotterdam: Instituut beleid & management gezondheidszorg. 4 Zie ook: Berwick, D.M. (2003). Disseminating innovations in health care. Journal of the American Medical Association, 289, Fleuren, M.A.H., Wiefferink, C.H., & Paulussen, T.G.W.M. (2002). Belemmerende en bevorderende factoren bij de implementatie van zorgvernieuwingen in organisaties. Leiden: TNO Preventie en Gezondheid. 5 Greenahgh, T., Robert, G., Bate, P., Kyriakidou, O., Macfarlane, F., & Peacock, R. (2004). How to Spread Good Ideas; A systematic review of the literature on diffusion, dissemination and sustainability of innovations in health service delivery and organisations. Report for the National Co-ordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation R&D (NCCSDO). 6 Kolen, M. (2005). Slagroom op de koffie, ethische reflectie en discussie over uitgangspunten in de jeugdzorg. 7 Rogers, E.M. (1995). Diffusion of innovations (4th ed.). New York: The Free Press. 8 Stals, K., Yperen, T.A. van, Reith, W., & Stams, G.J. (2008). Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg. Een literatuurrapportage over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg. Utrecht: Universiteit Utrecht. 9 Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over de dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari Amsterdam: Vosiuspers. 10 Argyris, C. (2004). Double loop learning and organizational change: Facilitating Transformational Change ( ). In: J.J. Boonstra (red.), Dynamics of organizational change and learning. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. 11 Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. 12 Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. 13 Mintzberg, H., Ahlstrand, B.,&Lampel, J. (2005). Op strategiesafari, een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Pearson Education Uitgeverij. 14 Morgan, G. (1992). Beelden van organisatie. Schiedam: Scriptum. 15 Argyris, C. (2004). Double loop learning and organizational change: Facilitating Transformational Change ( ). In: J.J. Boonstra (red.), Dynamics of organizational change and learning. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. 16 Yperen, T.A. van, Steege, M. van der, Addink, A., & Boendermaker, L. (2010). Algemeen en specifiek werkzame factoren in de jeugdzorg. Stand van de discussie. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut (te downloaden van 17 Leijsen, M. (2008). Onderzoeksgegevens als sturingsinformatie voor hulpverleners en team. In T.A. van Yperen, & J.W. Veerman (Red.), Zicht op effectiviteit. Handboek voor praktijkgestuurd effectonderzoek in de jeugdzorg. Delft: Eburon. 18 Zie bijvoorbeeld: Regt, W. de, & Splunteren, P. (2001, Red.). Beter zo! Praktijkgevallen van inventieve innovatie. Assen: Van Gorcum. Diephuis, K., Dronkers, F., Janssen, I., Tijink, H., & Zijden, Q. van der (2009). Slimmer organiseren. Handboek sneller zorg voor jeugd. Hoogmade/Utrecht: Partners in Jeugdbeleid/ CBO. Foto s: pag. 1 Tom Adriaenssen, pag. 3 Onkel Wart, pag. 4 Cindy Seigle Meer informatie Heeft u vragen of behoefte aan ondersteuning? Neem dan contact op met het Nederlands Jeugdinstituut via implementatie@nji.nl. Voor meer informatie kunt u ook terecht op de website
Wegwijs in implementeren
Wegwijs in implementeren door Angenieta Snoek Snoek-advies 1. Inleiding i Veel studies laten zien dat de implementatie van veranderingsprocessen moeizaam verloopt. In algemene zin blijkt dat ruim 70% van
Nadere informatieLOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen
LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen LOB implementatiewijzer Samenwerking Organisatie Oriëntatie en begeleiding Do Uitvoeren Vraag bepalen Werkgroep formeren Analyse Waar staan we eigenlijk
Nadere informatieLeren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji
Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke
Nadere informatieLeiding geven aan overtuigingen
Leiding geven aan overtuigingen Volwassenen hechten meer waarde aan wat ze ervaren dan aan wat ze verteld wordt Marleen Wilschut Implementatie adviseur Nederlands Jeugdinstituut Implementatie Implementatie
Nadere informatieImplementatie in de jeugdzorg
Implementatie in de jeugdzorg Lezing Academische Werkplaats Inside-Out dr. Karlijn Stals Nijmegen, 1 februari 2013 Implementatie? 2 1 NIET!!! 3 Weten en doen Verbetering in de zorg voor jeugd meer (en
Nadere informatieImplementatie Projectleidersbijeenkomst Vroege Opsporing. Fleur Boulogne / Adviseur implementatie ZonMw
Implementatie Projectleidersbijeenkomst Vroege Opsporing Fleur Boulogne / Adviseur implementatie ZonMw Definitie van implementatie Implementatie verwijst naar een reeks geplande, bewuste activiteiten die
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieWelke elementen zijn essentieel voor goede implementatie? Wat zijn valkuilen? Hoe die te omzeilen?
Implementatie van richtlijnen en andere vernieuwingen Margot Fleuren Esther Coenen Vragen groep (1) Welke elementen zijn essentieel voor goede implementatie? Wat zijn valkuilen? Hoe die te omzeilen? Hoe
Nadere informatieJeugdzorg kan nog veel leren over implementeren
Foto: Martine Sprangers Gebruik van kennis over implementatie vergroot de kans op succes Jeugdzorg kan nog veel leren over implementeren Door Karlijn Stals, Tom van Yperen, Wouter Reith en Geert Jan Stams
Nadere informatieImplementatie expertise voor zorginnovatoren en zorgprofessionals
EXPERTISE: Jeugd Bronwynn Sterkenburg E bsterkenburg@ncj.nl T 06-53975268 jeugdgezondheidszorg (JGZ); jeugd; publieke gezondheid; richtlijnen U kunt mij benaderen met vragen over: creatief implementeren;
Nadere informatieIntroductie stage-scriptie combi. Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011
Introductie stage-scriptie combi Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011 Welkom toekomstige Scientist-Practitioners Achtergrond Vanuit Orthopedagogiek:GenG steeds meer accent op scientist-practitioner model
Nadere informatieONTWERPER IN UITVOERING Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect
Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect Uitkomsten enquête het profiel van de 'bouwende architect' binnen middelgrote architectenbureaus in Nederland Uitgevoerd door:
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieWerkbladen. Wat werkt in de pleegzorg?
Werkbladen www.nji.nl/watwerkt Wat werkt in de pleegzorg? Wat werkt in de pleegzorg? Het Nederlands Jeugdinstituut beschrijft in de publicatie Wat werkt in de pleegzorg? wat er uit wetenschappelijk onderzoek
Nadere informatieTransitie en transformatie van de zorg voor jeugd
Transitie en transformatie van de zorg voor jeugd Een geslaagde transformatie & transitie? Vanaf januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor het preventieve en curatieve jeugdbeleid. Hieronder
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatiePresentatie Sturing en Monitoring 1Gezin1Plan
Presentatie Sturing en Monitoring 1Gezin1Plan Bijeenkomst managers en beleidsmedewerkers gemeenten en aanbieders Hollands Midden oktober 2017 Annelies Kooiman, adviseur Leren Professionaliseren Movisie
Nadere informatieDe gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio?
De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? Transities sociale domein Gemeenten staan zoals bekend aan de vooravond van drie grote transities: de decentralisatie
Nadere informatieMasterclass Lerend Transformeren 23 mei 2017
Masterclass Lerend Transformeren 23 mei 2017 Lerend Transformeren leeft onder veel jeugdhulporganisaties, dat is duidelijk. Veel organisaties hebben belangstelling getoond in het project. Uiteindelijk
Nadere informatieEen visie op implementatie. 29 november 2018, Academische Werkplaats SAMEN Karlijn Stals, programmaleider Vakmanschap NJi
Een visie op implementatie 29 november 2018, Academische Werkplaats SAMEN Karlijn Stals, programmaleider Vakmanschap NJi Implementeren? Innoveren Implementeren Professionaliseren Veranderen Evalueren Leren
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieStructurele mondverzorging, een verbetertraject - bent u er klaar voor?
Toelichting op de vragenlijst implementatierijpheid Structurele mondverzorging, een verbetertraject - bent u er klaar voor? Structurele mondverzorging houdt in dat mondverzorging een vast onderdeel wordt
Nadere informatie8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?
2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid
Nadere informatieSamenvatting Het draait om het kind
Samenvatting Het draait om het kind Visie op monitoring in de opvoedingsvariant van pleegzorg Inleiding Aangezien de pleegzorg een onvoldoende geobjectiveerd overzicht heeft van hoe het met de jeugdige
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieLessons learned: pilot Dapper App
Naam Afzender De ontwikkeling van een app ter ondersteuning van zelfmanagement van het kind met overgewicht en obesitas en zijn gezin Auteur: Inhoud 1 Inleiding 3 2 Wat is Dapper? 4 2.1 Waarom een app
Nadere informatieVan vliegwiel naar perpetuum mobile Monitoring en doorontwikkeling vernieuwing jeugdbescherming. Stelling 1. Stelling 2
Van vliegwiel naar perpetuum mobile Monitoring en doorontwikkeling vernieuwing jeugdbescherming Symposium Jeugdbescherming nu en na 2015 28 januari 2014 Tom van Yperen en René van Vianen, Nederlands Jeugdinstituut
Nadere informatieLeidraad Implementatie Richtlijnen Jeugdgezondheidszorg
Leidraad Implementatie Richtlijnen Jeugdgezondheidszorg Inleiding Voor het implementeren van JGZ-Richtlijnen is een systematische en planmatige aanpak van wenselijk. Uit onderzoek en praktijk is bekend
Nadere informatieMASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap
Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne
Nadere informatieHet Kwaliteitskompas: de Amsterdamse lerende aanpak. Waarom we moeten veranderen om onszelf te verbeteren. Door Lou Repetur en Tom van Yperen
Het Kwaliteitskompas: de Amsterdamse lerende aanpak. Waarom we moeten veranderen om onszelf te verbeteren. Door Lou Repetur en Tom van Yperen Op naar een leerinfrastructuur Aanpassing aan nieuwe, demografische,
Nadere informatieNetwerkbijeenkomst Richtlijnen Jeugdzorg
Netwerkbijeenkomst Richtlijnen Jeugdzorg Karlijn Stals Utrecht 29 september 2014 Welke richtlijnen zijn ontwikkeld? Wat zijn bevindingen vanuit proefinvoeringen? Wat betekenen de richtlijnen voor de organisatie?
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieVerspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken
Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch
Nadere informatieCentrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei
Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieOEKT. Leiding geven aan verandering in jouw school. Berend Redder & Johan Spitteler
OEKT Leiding geven aan verandering in jouw school Berend Redder & Johan Spitteler Stichting De Brink 2011 Uitgangspunten bij succesvolle onderwijskundige veranderingen: 1. Ga er niet van uit dat jouw beeld
Nadere informatieSturen op kwaliteit. Theorie en praktijk. Dr. Wim Gorissen, Directeur Effectiviteit & Vakmanschap
Sturen op kwaliteit Theorie en praktijk Dr. Wim Gorissen, Directeur Effectiviteit & Vakmanschap Opbouw verhaal Wat willen we in het jeugdveld Evidence-based werken en vakmensschap Samen lerend doen wat
Nadere informatieBESTUURLIJK TRANSFORMATIE AKKOORD JEUGD DRENTHE
BESTUURLIJK TRANSFORMATIE AKKOORD JEUGD DRENTHE 2019-2022 1 INLEIDING Binnen de jeugdhulpregio Drenthe zijn de gemeenten in 2017 geconfronteerd met een tekort op het jeugdhulpbudget. De verwachting is
Nadere informatieIntroductie Methoden Bevindingen
2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg
Nadere informatieMonitoren van resultaten en werken met prestatie-indicatoren: principes en processen
Monitoren van resultaten en werken met prestatie-indicatoren: principes en processen Jan Willem Veerman SEJN, 24 juni 2 Meten in de praktijk: zo doe je dat! Personele, materiële, organisatorische randvoorwaarden
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Leiderschap bij Transities De cursus Leiderschap bij Transities duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties.
Nadere informatieIntegraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer
Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken
Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel
Nadere informatieVragenlijst implementatierijpheid VTGM
Vragenlijst implementatierijpheid VTGM Het in gang zetten van een verbetertraject is een uitdaging en er zijn veel factoren die er voor kunnen zorgen dat zo n project goed verloopt óf mislukt. Het is van
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieEffectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg
Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg Een literatuurrapportage over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg December 2008 Karlijn Stals Tom
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatiePrestatie-indicatoren lokale zorg voor jeugd: geleerde lessen
Prestatie-indicatoren lokale zorg voor jeugd: geleerde lessen Tom van Yperen Nederlands Jeugdinstituut / Rijksuniversiteit Groningen t.vanyperen@nji.nl @Tomvanyperen In deze bijdrage Waar gaat het ook
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics
HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in
Nadere informatieContouren van een nieuw jeugdstelsel
Contouren van een nieuw jeugdstelsel Tom van Yperen Nederlands Jeugdinstituut / Universiteit Utrecht 26 mei 2011 te Den Haag t.vanyperen@nji.nl Huidige jeugdstelsel (vereenvoudigd) Zie ook: www.nji.nl
Nadere informatieBROCHURE. (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden
BROCHURE (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden Unido B.V. verzorgt behoefteanalyse, ontwerp en realisatie van opleidingstrajecten. Met onze opleidingen en trainingen ontwikkelen
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieImplementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon.
Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon. zorgvannu.nl Innoveren in de zorg, dat is heel erg zorg van nu. Het kan zelfs zo zijn dat wat je collega innovatief vindt, jij als dagelijkse routine ziet,
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren L&D Talks Brussel dr Manon C.P. Ruijters MLD Brussel 10 oktober 2013 Ecologie is verbindingen en samenhang balans diversiteit behoud, lange termijn grieks: οἶκος, "huishouden
Nadere informatiePreventieve interventies Effectief tijdig ingrijpen bij risicojongeren
Preventieve interventies Effectief tijdig ingrijpen bij risicojongeren De laatste inzichten in de preventie van jeugdcriminaliteit Programma Ochtendprogramma Voor het ochtendprogramma in de Grote Zaal
Nadere informatiePlan voor een scholingsaanbod CJG: in en vanuit het CJG
Plan voor een scholings CJG: in en vanuit het CJG Uitgaan van de eigen kracht van ouders en kinderen, die eigen kracht samen versterken en daar waar nodig er op af en ondersteunen Het scholingsplan CJG
Nadere informatiePitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut
Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)
Nadere informatieToeleg Meedoen & Samenwerken in Breda
Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen
Nadere informatieConclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieAdoptie en Fidelity van het Familienetwerkberaad. Prof. dr. Olaf Timmermans
Adoptie en Fidelity van het Familienetwerkberaad Prof. dr. Olaf Timmermans Introductie Behoefte bij professionals in de jeugdbescherming aan consistente en geïntegreerde manier van toepassen methodische
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieJeugdzorg naar gemeente: agenda voor inhoudelijke vernieuwing
Jeugdzorg naar gemeente: agenda voor inhoudelijke vernieuwing Tom van Yperen Nederlands Jeugdinstituut 18 januari 2012 te Den Bosch t.vanyperen@nji.nl / s.vanhaaren@nji.nl Waarom de stelselwijziging? 1.
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012
Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieLandelijk programma voor kennisontwikkeling, innovatie en professionalisering schuldhulp
Schouders eronder Schouders eronder Landelijk programma voor kennisontwikkeling, innovatie en professionalisering schuldhulp Schouders eronder Er gaat veel goed in de schuldhulpverlening, maar het kan
Nadere informatieImplementatie van JGZ-richtlijnen Reinhard de Jong
Implementatie van JGZ-richtlijnen Reinhard de Jong Indeling - Definitie implementatie - Implementatieproblemen bij invoering richtlijnen - Implementatiefasen en doelen - Werkmodel implementatie - Kritische
Nadere informatieSocial Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven
Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven Menno Vos Klaas Mijnheer Fatma Saçli Uitdagingen logistieke sector Topsector Logistiek: Verbetering van de randvoorwaarden van het
Nadere informatieZelftest Basisteam Jeugd -
Zelftest Basisteam Jeugd - Realisatie doelen van de jeugdwet 2015 Universitair Medisch Centrum Groningen Afdeling Gezondheidswetenschappen Ant. Deusinglaan 1 9713 AV Groningen Uitvoeringsteam C4Youth Contactpersoon:
Nadere informatieDEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl
DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega
Nadere informatieSamenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat?
Samenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat? Communicatie structureren en toerusten van spelers Wanneer je wilt dat mensen in de organisatie dagelijks relevante informatie kunnen delen, verwerken
Nadere informatieTijdig ingrijpen: werkzame ingrediënten voor interventies
Infosheet Tijdig ingrijpen: werkzame ingrediënten voor interventies Tijdig ingrijpen betekent voorkomen dat een de fout ingaat. Wie wil dat niet? Dat is dan ook precies wat deze infosheet beoogt: inzicht
Nadere informatieLeidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -
Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.
Nadere informatieBorgen van drie schoolinterventies. de uitdaging van cyclisch verbeteren
Borgen van drie schoolinterventies de uitdaging van cyclisch verbeteren Borgen van drie schoolinterventies de uitdaging van cyclisch verbeteren Auteurs: Met medewerking van: MSc Marleen Wilschut (Nederlands
Nadere informatieNational Resources. Source Short description Link
National Resources Country: the Netherlands Name of tool or initiative Source Short description Link School Handleiding Gezonde School Loketgezondleven.nl, Bilthoven: Het doel van de handleiding Gezonde
Nadere informatieSAMEN (BLIJVEN) LEREN
SAMEN (BLIJVEN) LEREN De casus als kapstok voor integraal (leren) werken in het sociaal wijkteam Workshop/Presentatie voor Congres Lerend Transformeren TNO 8 april 2019 door Margo te Roller PROGRAMMA Ff
Nadere informatieSamenwerkingsverband Effectieve Jeugdzorg Nederland
Samenwerkingsverband Effectieve Jeugdzorg Nederland Werken aan effectiviteit Effectieve jeugdzorg Werken aan de effectiviteit van de jeugd zorg. Dat is de ambitie die veel instellingen in de jeugdzorgketen
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatieWerkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)
Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de
Nadere informatieProfessionalisering van uw HR-afdeling
Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel
Nadere informatieDe cirkel is rond. OnDerzOek naar succesvolle implementatie van interventies in De JeUGDzOrG SAMENVATTING. karlijn stals
De cirkel is rond OnDerzOek naar succesvolle implementatie van interventies in De JeUGDzOrG SAMENVATTING karlijn stals INHOUD 1 2 3 4 5 IN HET KORT, aanleiding en antwoord op de hoofdvraag BESTAANDE KENNIS,
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieBreda s Toetsingskader
Breda s Toetsingskader Inleiding De organisaties die samenwerken in Zorg voor elkaar Breda delen het uitgangspunt dat welzijn en zorg in de eerste plaats van mensen zelf zijn. Zij hebben als doel dat kwetsbare
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieOndernemerschap en bezieling in de zorg
Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten
Nadere informatieErkenning van interventies. Criteria voor gezamenlijke kwaliteitsbeoordeling 2015-2018
Erkenning van interventies Criteria voor gezamenlijke kwaliteitsbeoordeling 2015-2018 1 Algemeen De erkenningscommissie kan een interventie op de volgende niveaus erkennen: 1. Goed onderbouwd 2.1 Effectief
Nadere informatieVerdiepingssessie 1 - Implementatie van blijvende gedragsverandering in
Verdiepingssessie 1 - Implementatie van blijvende gedragsverandering in het licht van burgertevredenheid Marcel Lieskamp MM Dr Bernd Wondergem MMO Begin 2009 Inhoud van deze sheets Deze sheets vormen een
Nadere informatieInvesteren in opvoeden en opgroeien loont!
Investeren in opvoeden en opgroeien loont! Kosteneffectiviteit van de preventie van pedagogische, psychosociale en psychosomatische problematiek door de jeugdgezondheidszorg Investeren in opvoeden en opgroeien
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieHet kastje en de muur. Voor iedereen met vragen over ouderschap, opvoeding en de ontwikkeling van kinderen van 0-23 jaar
Het kastje en de muur Voor iedereen met vragen over ouderschap, opvoeding en de ontwikkeling van kinderen van 0-23 jaar Visie Ouders zijn verantwoordelijk. Zij hebben recht op steun bij vragen en problemen
Nadere informatieOntwikkelingen binnen de jeugdhulp
Ontwikkelingen binnen de jeugdhulp Specialistische jeugdhulp vanaf 2018 Sinds de invoering van de Jeugdwet in 2015 is er veel veranderd voor kinderen, jongeren en gezinnen die ondersteuning binnen de jeugdhulp
Nadere informatieLeerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters
Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast
Nadere informatieTESTVRAAG: Bent u rechts-of linkshandig?
Programma Thema: Hoe onderzoek je of de transformatie van de jeugdzorg werkt? Onderzoek G4-rekenkamers 1. Eigen kracht 2. Risicomanagement 3. Leren 4. Monitoring en sturing 5. Vervolgonderzoek www.sendsteps.com
Nadere informatie