Evaluatie Talent naar de Top. [Type hier Eindrapport subtitel van offerte]

Transcriptie

1 Evaluatie Talent naar de Top [Type hier Eindrapport subtitel van offerte] Den Haag, 1 december 2014

2 Colofon Projectnummer: Auteurs: Dick Hanemaayer Esther Klaster Eline van Lith Yermo Wever B&A B.V. Prinses Margrietplantsoen 87 Postbus CV Den Haag t f info@bagroep.nl http: Copyright B&A B.V Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. B&A is gevestigd in Den Haag, Amsterdam, Arnhem, Eindhoven, Rotterdam en Utrecht :02:00

3 Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies 5 1. Inleiding Talent naar de Top Beleidscontext Evaluatie Evaluatiemodel Methode van onderzoek Deskresearch Interviews Enquête Expertbijeenkomst Leeswijzer Stichting Talent naar de Top Inleiding Doelen en strategie Output Toename Charterondertekenaars Chronologisch overzicht ontwikkelingen en kernactiviteiten Waarderingen producten en diensten Conclusies Resultaten Talent naar de Top Inleiding Meer vrouwen in topposities Agendering Bieden van een platform/community voor ondertekenaars Conclusies inzake effectiviteit Efficiency Inleiding Kosten en baten Verhouding kosten - baten Kwaliteit Toekomstscenario's Inleiding Continuering Intensivering Bundeling Heroverweging 48 Inhoudsopgave 3

4 Appendix: Verslag Expertbijeenkomst Talent naar de Top, donderdag 30 oktober, WTC Den Haag 51 Bijlage 1: Resultaten uit de telefonische enquête 57 Bijlage 2: Geïnterviewden 69 Inhoudsopgave 4

5 Samenvatting en conclusies De ambitie van het Charter Talent naar de Top is het doen toenemen van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en non-profit organisaties. Met het oog op die ambitie is in 2008 het Charter Talent naar de Top in het leven geroepen door de sociale partners verenigd in de SER, het Rijk, vertegenwoordigd door de minister van OCW en de staatsecretaris van EZ, en de Stichting Topbrainstorm Vrouwen naar de Top. Het statutaire doel is als volgt geformuleerd: 'het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder. De Stichting Talent naar de Top voert het Charter uit en heeft als hoofddoelstelling; meer vrouwen in topposities in bedrijven en instellingen. Deze hoofddoelstelling wordt nagestreefd met drie subdoelstellingen: Zorgen dat organisaties het Charter ondertekenen Agendering van het thema m/v diversiteit in het maatschappelijk debat Bieden van een platform/community voor Charterondertekenaars In de maanden juni-oktober 2014 heeft B&A in opdracht van het ministerie van EZ Talent naar de Top geëvalueerd. Het onderzoek is uitgevoerd als een klassiek evaluatieonderzoek, dat wil zeggen dat is gekeken naar doelstelling, strategie, uitvoering en behaalde resultaten. De effectiviteit is onderzocht door de resultaten naast de doelstelling te leggen; inzicht in de efficiency is bereikt door naar de verhouding tussen uitgaven en opbrengsten te kijken. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een literatuurstudie/deskresearch, interviews met stakeholders, Charterorganisaties en niet-charterorganisaties en een enquête onder Charterorganisaties en niet-charterorganisaties. Doelstellingen Het doel van de Stichting Talent naar de Top is toename van het aandeel van vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. De Stichting wil dit bereiken langs de weg van stimulansen, niet langs de weg van regelgeving. Het Charter - vrijwillig maar niet vrijblijvend - is hierbij het kerninstrument. De Stichting Talent naar de Top wil bovendien het thema m/v diversiteit agenderen en een bijdrage leveren aan het maatschappelijke debat. Hiernaast wordt door de stichting een platform verzorgd voor de ondertekenaars van het Charter. De stichting Talent naar de Top bevordert hiermee de relatievorming onder de Charterondertekenaars met als doel onderlinge uitwisseling van kennis en ervaringen. Het valt op dat formuleringen en accenten door de tijd heen wisselen. Dit wijst erop dat de organisatie zelf geen scherp beeld heeft van wat zij wil bereiken en wat de weg is die daartoe moet worden afgelegd. Daarnaast zijn de formuleringen nogal abstract en nergens wordt een niveau van concreetheid bereikt waarop doelen toetsbaar zijn. De Stichting maakt niet duidelijk wat de specifieke ambities zijn met de toepassing van het Charter, dat wil zeggen het aantal Charterorganisaties dat wordt beoogd, het aandeel vrouwen dat wordt nagestreefd en de tijdspanne waarin dit dient te gebeuren. Strategie Ook Taskforce-leden en stakeholders signaleren het ontbreken van een duidelijke doelstelling en van een heldere strategie. Er is tweemaal onderzoek gedaan door derden naar de beoogde toekomst van het Charter en de Stichting. Steeds opnieuw passeren wisselende Samenvatting en conclusies 5

6 uitvoeringsstrategieën de revue; meer Charterorganisaties, het beter begeleiden van Charterorganisaties, het agenderen van het thema in het maatschappelijk debat, het bouwen aan een community, het formeren van een Gideonsbende, het aanzoeken van een captain of industry en het zijn van een landelijk hub en kenniscentrum op het thema. Een en ander heeft niet geleid tot een duidelijke en stabiele strategie. Uitvoering De Stichting Talent naar de Top nodigt bedrijven en instellingen uit om het Charter te ondertekenen en monitort deze organisaties jaarlijks op hun vorderingen op het terrein van m/v diversiteit. Naast een algemene Monitor ontvangen alle Charterorganisaties een individuele rapportage waarin de eigen vorderingen worden vergeleken met die van andere organisaties in dezelfde sector. Daarnaast worden vanuit de Stichting bezoeken gebracht aan nieuwe ondertekenaars, de best practices, achterblijvers en potentiële ondertekenaars. Charterorganisaties krijgen de beschikking over een toolkit en kunnen deelnemen aan verschillende bijeenkomsten die gedurende het jaar worden georganiseerd. Daarnaast vervult de Stichting Talent naar de Top een functie in het agenderen van het thema m/v diversiteit in de landelijke media en het politieke debat. Uit de enquête onder Charterondertekenaars en gesprekken met stakeholders blijkt dat het merendeel van de respondenten het werk van de Stichting Talent naar de Top kent en positief beoordeelt. Meest genoemde positieve elementen zijn de monitor, de nieuwsbrieven en bijeenkomsten. Bedrijven oordelen vooral positief over de samenwerking met de Stichting in de eerste twee jaar van die samenwerking. Daarna wordt, naarmate de relatie langer duurt, de waardering minder. De waardering voor meer specifieke vormen van dienstverlening, zoals de instrumenten die worden aangeboden en de individuele monitorrapportage, is minder dan die voor de algemene activiteiten van de stichting ten behoeve van alle Charterorganisaties en de samenleving als geheel. Resultaten De effectiviteit van de inzet van de stichting laat zich als volgt samenvatten. Sinds het begin van deze eeuw is een trage groei waarneembaar van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. Vooral in de uitvoerend besturen (raden van bestuur) is deze toename gering; Nederland loopt hier duidelijk achter bij de meeste Europese landen. Er is beperkt meer dynamiek zichtbaar in toezichthoudende besturen (raden van commissarissen). Het werk van de Stichting Talent naar de Top heeft geen meetbare effecten op deze ontwikkelingen gehad. In de meerjarige gegevens is geen trendbreuk zichtbaar sinds 2008, het jaar waarin de Stichting is opgericht. Daarnaast is het bereik van de Stichting - ruim 200 Charterorganisaties - zeer gering in het licht van de omvang van de doelgroep; alleen al de doelgroep van de Wet Bestuur en Toezicht omvat bijna bedrijven. De percentages vrouwen in de top van de Charterondertekenaars liggen hoger dan de gemiddelden bij alle bedrijven, zoals deze in verschillende onderzoeken naar voren komen. Conclusies over de mate waarin de Stichting daaraan heeft bijgedragen, kunnen niet worden getrokken. Maar hoe dan ook, de groep Charterondertekenaars is zo gering dat dat vrijwel geen invloed heeft op landelijke cijfers. Gelet op de beperkt beschikbare middelen is het niet verwonderlijk dat de Stichting niet meetbaar effectief is op het niveau van de maatschappelijke ontwikkeling. Wat daarbij wel meespeelt, is dat de Stichting ambivalent is over haar opdracht en geen rigoureuze keuze heeft gemaakt. Soms lijkt het erop dat de Stichting meer is gericht op de vervulling van de platformfunctie ten behoeve van de Charterondertekenaars dan op het bereiken van brede Samenvatting en conclusies 6

7 maatschappelijke effecten. Daarnaast blijkt dat de producten en diensten die de Stichting levert aan de Charterondertekenaars van hogere kwaliteit zouden moeten zijn. De producten en diensten zijn, blijkens waardeoordelen van geënquêteerde bedrijven en instellingen, van dien aard dat met deze instrumentenmix het verschil niet wordt gemaakt. Een aspect hierbij is dat de Stichting weinig investeert in kennisontwikkeling over de positie van vrouwen binnen organisaties; het gevolg is de Stichting op dit punt betrekkelijk weinig kan bieden aan de Charterondertekenaars en anderen. De verdienste van de Stichting is dat het thema m/v diversiteit in de achterliggende jaren in de aandacht is gebleven en dat er rond dit thema een redelijk functionerende maar kleinschalige community is ontstaan. De inzet van de Stichting heeft er niet toe geleid dat het aantal vrouwen op topposities meer dan trendmatig is toegenomen en evenmin dat de agenderingsfunctie heeft geleid tot nieuwe inzichten en / of verspreiding van bestaande inzichten. De community is beperkt van omvang gebleven en de kwaliteit van de producten en diensten van de Stichting ten behoeve van de community behoeft verbetering. Conclusie De Stichting Talent naar de Top blijkt terecht te zijn gekomen in een positie van stilstand: cijfers en interviews geven voeding aan de veronderstelling dat de werking van de formule op is. Het aantal Charterondertekenaars groeit nauwelijks, de landelijke ontwikkeling van het aantal vrouwen in de top verloopt traag, vernieuwing in producten en diensten van de Stichting vindt niet plaats, en een flink deel van de Charterondertekenaars is weinig betrokken bij de ambities en de werkzaamheden van de Stichting. Er zijn geen factoren aanwijsbaar die op korte termijn zullen leiden tot nieuwe dynamiek en vooruitgang. Hierbij kan, los van de waardering voor de activiteiten van de Stichting, de vraag gesteld worden hoe de maatvoering en de bewerktuiging van de Stichting zich verhoudt tot de aard en omvang van de maatschappelijke opgave om het aandeel vrouwen in de top van bedrijven te doen toenemen. Uit de expertmeeting volgt dat om de doelstellingen rond vrouwen naar de top te behalen ingrijpende vernieuwing van de strategie en het repertoire van instrumenten nodig is. Daarbij is een drietrapsraket genoemd met de volgende ingrediënten: In de eerste plaats is een krachtige instrumentarium van Talent naar de Top nodig: zoals een gezaghebbende CEO die de missie uitdraagt, en verdieping van de kennis over het functioneren van de top van organisaties en de wijze waarop vrouwen daar een plek kunnen krijgen. Een netwerkfunctie op dit thema is blijvend noodzakelijk, waarin de kennis en ervaring van bedrijven en instellingen wordt gebundeld en gedeeld. In de tweede plaats kan worden gedacht aan een algemeen geldende code, in de lijn van de Corporate Governance Code. Denkbaar is om de code op dit punt aan te scherpen en de werkingssfeer te verbreden. Deze code is minder vrijblijvend dan het Charter Talent naar de Top omdat het in beginsel geldt voor alle organisaties die aan bepaalde voorwaarden voldoen; deelname is niet vrijwillig. Een derde lijn kan zijn wettelijke verankering van streefcijfers. Dit gebeurt nu reeds in de Wet Bestuur en Toezicht. De Wet Bestuur en Toezicht kent een streefcijfer van 30 % en rapportageverplichtingen, maar géén streefdatum en sancties. De rapportageverplichtingen worden door de meeste grote vennootschappen niet nagekomen. Mogelijk is meer nodig is om echte verandering te bewerkstelligen. Concreet zou het dan gaan om verlenging van de Wet Bestuur en Toezicht, het intensiveren van de implementatie en handhaving van de wet. Samenvatting en conclusies 7

8

9 1. Inleiding 1.1 Talent naar de Top De ambitie van het Charter Talent naar de Top is het doen toenemen van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en non-profit organisaties. Met het oog op die ambitie is in 2008 het Charter Talent naar de Top in het leven geroepen door de sociale partners verenigd in de SER, het Rijk, vertegenwoordigd door de minister van OCW en de staatsecretaris van EZ, en de Stichting Topbrainstorm Vrouwen naar de Top. Het statutaire doel is als volgt geformuleerd: 'het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder.' Het Charter Talent naar de Top is opgesteld in een situatie waarin er in Nederland, internationaal vergeleken, sprake was van een achterstand in arbeidsparticipatie van vrouwen in de top van bedrijven. Onder deze definitie wordt verstaan de raden van bestuur, de raden van commissarissen of toezicht en het hogere management onder de eerst genoemden. Ondanks dat de instroom van afgestudeerde vrouwen in bedrijven en non-profit organisaties is toegenomen, heeft dit niet geleid tot een doorstroom naar topfuncties. Dit leidt tot verlies van kwaliteit en vernietiging van investeringen in menselijk kapitaal, aldus de Preambule van het Charter. Deze Preambule stelt bovendien dat benutting van al het aanwezige talent nodig is voor economische ontwikkeling in de context van een vergrijzende samenleving. De Stichting Talent naar de Top voert het Charter uit en heeft als hoofddoelstelling; meer vrouwen in topposities in bedrijven en instellingen. Door ondertekening van het Charter verplichten bedrijven zichzelf - 'vrijwillig maar niet vrijblijvend' - te streven naar groei van het aandeel vrouwen in de top van de organisatie. Organisaties stellen zichzelf een kwantitatief doel en verklaren daarop beleid te zullen (gaan / blijven) voeren. Organisaties zorgen naast diversiteitsbeleid en aannamebeleid ook voor carrièrebegeleiding en doorstroommogelijkheden van vrouwelijk talent. De Stichting Talent naar de Top stelt hiertoe een toolkit beschikbaar aan de Charterondertekenaars. Charterorganisaties rapporteren jaarlijks over de voortgang aan de Monitoring Commissie. Deze Commissie publiceert jaarlijks een openbare rapportage. Daarnaast biedt de Stichting Talent naar de Top een platform voor ondertekenaars voor onderlinge relaties. Er worden daartoe verscheidene evenementen georganiseerd, bijvoorbeeld voor HR-professionals (uitwisseling van ervaringen en deskundigheidsbevordering) en voor C 1 - level functionarissen, en jaarlijks een breed algemeen congres over m/v diversiteit. De Stichting Talent naar de Top ziet voorts voor zichzelf een functie als aanjager van het maatschappelijk debat over m/v diversiteit en draagt zorg voor de website De ministeries van EZ en OCW dragen sinds 2008 financieel bij aan de werkzaamheden van de Stichting Talent naar de Top. Beide ministeries zijn lid van de Taskforce Talent naar de Top en de Rijksoverheid heeft het Charter ondertekend. Daarnaast hebben ook de ministeries van Buitenlandse Zaken, OCW en Defensie het Charter ondertekend. 1 C = Chief (Executive Officer, Information Officer, Financial Officer). Inleiding 9

10 1.2 Beleidscontext De Nederlandse overheid heeft op meerdere wijzen aandacht voor de m/v diversiteit in de top van organisaties. De overheid ondersteunt verschillende initiatieven. Naast Talent naar de Top gaat het bijvoorbeeld om het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren (LNVH) en de Corporate Governance Code. Daarnaast is er sinds 2013 wetgeving op dit terrein, te weten de Wet Bestuur en Toezicht. In het Burgerlijk Wetboek, Boek 2 artikel 276 is voor enkele categorieën naamloze en besloten vennootschappen het volgende bepaald: '1. Bij een evenwichtige verdeling van de zetels van het bestuur en de raad van commissarissen wordt ten minste 30% van de zetels bezet door vrouwen en ten minste 30% door mannen, voor zover deze zetels worden verdeeld over natuurlijke personen.' Deze bepaling is van kracht vanaf 1 januari 2013 en geldt tot 1 januari De toelichting bij het amendement van het wetsvoorstel 2 spreekt van een economisch motief: 'Internationaal onderzoek heeft aangetoond dat een eenzijdige samenstelling van raden van bestuur en raden van commissarissen leidt tot slechtere financiële resultaten en uit overwegingen van arbeidsmarktbeleid problematisch is. Dus niet alleen vanuit emancipatoir oogpunt, maar ook om sociaal-economische redenen is deze tijdelijke overheidsmaatregel wenselijk.' Binnen de Europese Unie wordt overwogen een richtlijn in te voeren die moet zorgen voor toename van vrouwen in de niet uitvoerende functies in de bestuursorganen van beursgenoteerde ondernemingen. In de ontwerp-richtlijn wordt bepaald (Europese Commissie 2012): 'De lidstaten zien erop toe dat beursgenoteerde ondernemingen met een raad van bestuur waarvan minder dan 40% van de niet-uitvoerende bestuursposities wordt bekleed door leden van het ondervertegenwoordigde geslacht, de benoemingen op deze posities baseren op een vergelijkende analyse van de kwalificaties van elke kandidaat door vooraf vastgestelde, heldere, neutraal geformuleerde en ondubbelzinnige criteria toe te passen, opdat voornoemd percentage uiterlijk 1 januari 2020 wordt bereikt, of uiterlijk 1 januari 2018 in het geval van beursgenoteerde overheidsbedrijven.' De ontwerprichtlijn is thans in de lidstaten van de Europese Unie in discussie. 1.3 Evaluatie De opdracht voor de evaluatie is verstrekt door het ministerie van EZ, Directie Ondernemerschap. Doel van de evaluatie is het zo goed als mogelijk vaststellen van de effectiviteit, de efficiëntie en de kwaliteit van het programma Talent naar de Top. Onderzoek naar de effectiviteit gaat over de vraag in welke mate de doelen van de Stichting Talent naar de Top zijn behaald: Meer vrouwen in topposities: Hier gaat het over zowel de maatschappelijke effecten (outcome) als de output die de Stichting Talent naar de Top heeft geleverd, zoals het 2 Amendement Kalma, Van Vroonhoven-Kok en Weekers van TK , 14. Inleiding 10

11 aantal Charterondertekenaars en de vordering die deze organisaties hebben gemaakt op het thema. Agendering van het thema: De vraag hier is hoe het debat zich heeft ontwikkeld, welke bijdragen de Stichting Talent naar de Top, en andere organisaties, hierin hebben geleverd en of de Stichting Talent naar de Top noodzakelijk is om het debat gaande te houden. Bieden van een platform/community voor ondertekenaars: De wijze waarop de Stichting Talent naar de Top de ondertekenaars van het Charter ondersteunt en hoe ondertekenaars deze ondersteuning ervaren. Het aantal Charterorganisaties en de vorderingen die door deze organisaties worden gemaakt volgen uit de jaarlijkse Monitor Talent naar de Top. De vraag of Talent naar de Top ook leidt tot maatschappelijke effecten wordt beantwoord door haar voor te leggen aan deskundigen en organisaties. Inzake efficiency en kwaliteit ligt de nadruk op evaluatie van de verhoudingen tussen kosten en opbrengsten op instrumentniveau. Daarnaast gaat het om de kwaliteit van producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top en om het evenwicht tussen reikwijdte en diepgang van de relaties tussen de Stichting Talent naar de Top en de Charterondertekenaars. Inzake de toekomst zijn enkele strategische scenario's ontwikkeld voor positionering en instrumentering rond de maatschappelijke doelstelling. In een expertmeeting zijn de bevindingen ter verdieping en validering aan stakeholders en deskundigen voorgelegd. Het was geenszins de bedoeling dat met deze scenario s voorgenomen beleidsopties worden getoetst. Bij dit alles is aandacht gevraagd voor de context: enerzijds de nu gevolgde strategie van zelfregulering op het terrein van m/v diversiteit, anderzijds de ontwikkeling van regelgeving binnen de Europese Unie (het voorstel voor een richtlijn ter bevordering van gendergelijkheid bij beursgenoteerde bedrijven). Nauw verbonden met de Stichting Talent naar de Top is de Commissie Monitoring die jaarlijks de Monitor Talent naar de Top uitbrengt. De monitor is onderdeel van de evaluatie, de commissie als zodanig niet. De Stichting Talent naar de Top verzorgt in opdracht van het ministerie van OCW de voorlichtingsfunctie voor de Wet bestuur en toezicht (WBT); deze opdracht maakt geen deel uit van deze evaluatie. 1.4 Evaluatiemodel De evaluatie is uitgevoerd aan de hand van onderstaand evaluatiekader. Inleiding 11

12 Doelen Strategie Effectiviteit Efficiëntie Resultaten Omgevingsdynamiek Conclusies Uitvoering Toekomstperspectief Het kader bestaat uit de volgende onderdelen: Doelen Talent naar de Top streeft de volgende maatschappelijke doelen na: Toename van vrouwen in Raden van Bestuur, Raden van Commissarissen of Toezicht en de twee managementlagen daaronder; Agendering van het thema als onderwerp in maatschappelijk debat; Bieden van een platform aan ondertekenaars van het Charter. Strategie Kernpunt van strategie van Talent naar de Top is zelfregulering. Hierin hebben de sociale partners en het Rijk gekozen voor de aanpak die het beste bij hen past. Het meest vooraanstaand onderdeel van de strategie is het Charter Talent naar de Top, waarin ondertekenaars afspreken binnen een bepaald termijn, een door de organisatie zelf bepaald percentage vrouwen in de top van de organisatie te hebben. Andere bouwstenen van de strategie zijn de monitoring van de vorderingen van de Charterorganisaties, de instelling van een taskforce, de eigen bijdrage van ondertekenaars, de community-vorming en de kennisopbouw. Uitvoering 'Wat gedaan is' komt aan de orde onder de noemer 'uitvoering'. Hier wordt informatie verzameld en geordend over hetgeen in de achterliggende jaren in het uitvoeringsproces, op basis van doelen en strategie, tot stand is gekomen. Het gaat vooral om de door de Stichting Talent naar de Top geleverde output en de meningen van stakeholders over deze output. De output heeft betrekking op elk van de drie doelen. Voorop staat output in termen van aantallen organisaties dat het Charter heeft ondertekend, de redenen waarom organisaties dit doen en de effecten van ondertekening. Inleiding 12

13 Resultaten Resultaten gaan over de mate waarin doelen zijn gerealiseerd; het doelbereik wordt 'gemeten'. Voor wat betreft de eerste doelstelling wordt langs drie lijnen gemeten: Cijfers uit Nederlandse en internationale bronnen. Outputgegevens van Talent naar de Top, in het bijzonder de monitorgegevens. Opvattingen van relevante stakeholders, charterondertekenaars en nietcharterondertekenaars. Resultaten van Talent naar de Top op de doelstellingen agendering en platform/community zijn kwalitatief gemeten door naar de mening van stakeholders, charterondertekenaars en niet charterondertekenaars te vragen. Toekomst Deze evaluatie mondt uit in een aantal toekomstscenario s. De scenario s zijn ontwikkeld aan de hand van het evaluatiekader. Dat wil zeggen dat er wijzigingen kunnen worden aangebracht in de doelstellingen van Talent naar de Top, de strategie, de wijze van uitvoering of een combinatie hiervan. De scenario s zijn een onderdeel van de onderzoeksopdracht en zijn eind oktober besproken met een groep deskundigen. 1.5 Methode van onderzoek In de evaluatie zijn de volgende drie methoden toegepast: 1. Deskresearch 2. Interviews 3. Enquête onder Charterorganisaties en niet Charterorganisaties 4. Expertbijeenkomst Deskresearch De volgende stukken zijn in de evaluatie gebruikt: Documenten over de doelstellingen van het programma TndT: De statuten van de stichting TndT; Stukken over de instelling van de Commissie Monitoring; De subsidiebeschikking van EZ en OCW; Beleidsstukken van het kabinet t.a.v. ambities en doelstellingen. Documenten over de gekozen strategie en alternatieve strategieën: Inventarisatie van acties en werkzaamheden van het bestuur en medewerkers van de stichting; (half)jaarlijkse rapportages TndT; Finding a new value proposition for Stichting Talent naar de Top ; Gateway review door Stichting TndT; (samenvatting) Literatuur over de strategieën die in andere landen worden gevolgd; Nationale en internationale effectevaluaties; Het rapport van Lord Davies (Women on Boards); Standpunten en rapporten van OESO en het World Economic Forum; Bovenstaande bronnen zijn ook aangewend in de formulering van toekomstscenario s. De uitvoering van het programma Talent naar de Top: Inventarisatie van acties en werkzaamheden van het bestuur en medewerkers van de stichting; De (financiële) administratie van TndT; Inleiding 13

14 (half)jaarlijkse rapportages TndT; Verslagen Taskforce Talent naar de Top; Notulen van bestuursvergaderingen; Overzichten van bijeenkomsten, media-acties en deelnemers hieraan. De resultaten van het programma TndT: Monitorrapporten TndT ; Ten einde de ontwikkelingen binnen de groep Charterorganisaties af te zetten tegen organisaties in Nederland in het algemeen is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: Enquête Beroepsbevolking; Emancipatiemonitor; Female Board Index; Dutch Female Board Index; Onderzoek Elite Group; Enquête Vrouwen in besluitvorming; Database Women & Men in decision making; Gegevens over de agendering van het thema vrouwen aan de top (bv. Mediadossier); Er is twee maal een visiestuk geschreven door medewerkers en leden van de Taskforce Talent naar de Top. De onderzoekers hebben hierin geen inzage mogen krijgen Interviews Er zijn interviews afgenomen met de volgende categorieën respondenten: Bestuur, (voormalige) directie en medewerkers van de Stichting Talent naar de Top Leden van de Commissie Monitoring Leden van de Taskforce Wetenschappers deskundig op het thema m/v diversiteit Vertegenwoordigers van Charterondertekenaars Vertegenwoordigers van niet-charterondertekenaars De interviews zijn volgens een gespreksprotocol afgenomen. Alle gespreksverslagen zijn ter controle en accordering aan de respondenten aangeboden. In de bijlage is een volledige lijst van gesprekspartners opgenomen Enquête Er is een enquête uitgevoerd onder een steekproef van 100 charterorganisaties en 600 nietcharterorganisaties. In de enquêtes kwamen de volgende zaken aan de orde: Het absolute en relatieve aantal vrouwen in de (sub)top per 1 januari 2014, verdeeld in RvB, RvC en de twee lagen daar onder; Bekendheid met de Stichting Talent naar de Top, de Taskforce en het monitoringsinstrument; Bekendheid met, en waardering van de agenderingsfunctie van de Stichting Talent naar de Top; Bekendheid met, en waardering van de platformfunctie van de Stichting Talent naar de Top; Of en op welke wijze de Stichting Talent naar de Top bedrijven en organisaties heeft benaderd; Inleiding 14

15 Of en op welke wijze bedrijven de Stichting Talent naar de Top hebben benaderd; Ondersteuning door de Stichting Talent naar de Top bij de overweging om al dan niet het charter te ondertekenen; De invloed van de eigen bijdrage en de overige kosten van deelname in de overweging om al dan niet het charter te ondertekenen; De ambities van bedrijven en instelling om meer vrouwen aan de top te krijgen; De invloed van andere beleidsacties (Wet Bestuur en Toezicht, Voorstel EC, ); Bevorderende en belemmerende factoren in de ondertekening van het Charter; Verbetervoorstellen ten aanzien van de primaire doelstellingen van het programma (meer vrouwen aan de top, agendering en het bieden van en platform); Alternatieven voor het programma van de Stichting Talent naar de Top. In de selectie van de steekproef is als volgt te werk gegaan. De bij de Stichting Talent naar de Top bekende contactpersonen van alle 210 Charterorganisaties zijn benaderd voor het maken van een telefonische afspraak. Op het moment dat 100 enquêtes volledig konden worden afgenomen was de enquête onder charterorganisaties voltooid. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de respons, daaruit blijkt dat deze voldoende representatief is. Voor de selectie van niet-charterorganisaties is bij Graydon een selectie aangeschaft van n.a.w.- gegevens van 600 organisaties in een zelfde sectorverdeling en personeelsomvang als de charterorganisaties. Dit betekent dat voor elke charterorganisatie drie zogenaamde look-a-likes zijn geselecteerd. Het plan was om deze organisaties op eenzelfde wijze te benaderen als de charterorganisaties en te stoppen bij 100. Echter voor een volledig uitgevoerde enquête was het nodig dat de respondent, in het merendeel van de gevallen een medewerker van de afdeling HR op de hoogte zou zijn van het Charter Talent naar de Top en de stichting. Het merendeel van de vragen handelde immers over het Charter en de stichting. Van de 660 is er contact geweest met 578 bedrijven, 38 bedrijven waren onbereikbaar. Bij 445 bedrijven is er sprake van non-respons: deze bedrijven wilden niet meewerken aan het onderzoek of ontstond er geen contact met de juiste persoon. Met 133 bedrijven is, met de juiste persoon, gesproken over Talent naar de Top, waarvan uiteindelijk 8 respondenten op de hoogte waren van het Charter en de stichting. Dit aantal is te laag om generaliseerbare uitspraken te doen. 1.6 Expertbijeenkomst De conceptbevindingen zijn eind oktober 2014 voorgelegd aan een selectie van stakeholders, te weten bestuur, directie en medewerkers van de Stichting Talent naar de Top en de Commissie Monitoring, leden van de Taskforce, wetenschappers en Charter- en niet-charterorganisaties. Ter structurering van bijeenkomst zijn de aanbevelingen gebundeld langs de lijnen van de volgende scenario s. Continuïteit: de bestaande situatie wordt wat betreft doelen, strategie en organisatie voortgezet, zonder ingrijpende wijzigingen Intensivering: met het oog op versterking van het doelbereik worden de werkzaamheden van TndT opgeschaald, en wellicht deels vernieuwd. Bundeling: de stimuleringsfunctie wordt samengevoegd met een andere, min of meer verwante organisatie. Heroverweging: de stimulering van het vergroten van het aantal topvrouwen wordt met een andere strategie nagestreefd. Inleiding 15

16 1.7 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt beschreven wat de Stichting Talent naar de top is en doet. De nadruk ligt op doelstellingen en strategie. De output en de ervaringen hiermee bij de Charterondertekenaars wordt beschreven en ook de mening van geïnterviewden komt voor het voetlicht. De effectiviteit van het werk van de Stichting Talent met als referentie de drie doelstellingen is onderwerp in hoofdstuk 3. De efficiency is het onderwerp van hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op opties voor de verdere ontwikkeling van de Stichting Talent naar de Top en van het thema m/v diversiteit. In de appendix wordt het verslag van de Expertmeeting gepresenteerd. Inleiding 16

17 2. Stichting Talent naar de Top 2.1 Inleiding Onderwerp van evaluatie is de Stichting Talent naar de Top waar het Charter Talent naar de Top onderdeel van uitmaakt. In dit hoofdstuk wordt in kort bestek uiteengezet wat de Stichting Talent naar de Top beoogt te realiseren (paragraaf 2.2) en welke output de Stichting Talent naar de Top daartoe sinds 2008 heeft geleverd (paragraaf 2.3). De gegevens zijn voornamelijk ontleend aan de (half)jaarrapportages van de Stichting Talent naar de Top en interviews met medewerkers van de stichting. In de paragraaf over de output is ook gebruik gemaakt van de resultaten van de enquête onder Charterondertekenaars, de interviews met leden van de Taskforce en vertegenwoordigers van Charter- en niet-charterondertekenaars. 2.2 Doelen en strategie In deze paragraaf gaat het over hetgeen de Stichting Talent naar de Top voor ogen heeft, ofwel over de stichtingsdoelen. In verscheidene publicaties van De Stichting Talent naar de Top worden doelstellingen (soms onder een andere noemer, zoals visie of accenten) verwoord. Samenvattend lijkt de kern te zijn; Stichting Talent naar de Top streeft naar een groter aandeel van vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. Dit doet de stichting niet langs de weg van regelgeving, maar langs de weg van stimulansen. Het Charter - vrijwillig maar niet vrijblijvend - is hierbij het kerninstrument. De Stichting Talent naar de Top wil bovendien het thema m/v diversiteit agenderen en een bijdrage leveren aan het maatschappelijke debat. Hiernaast wordt er door de stichting een platform/community verzorgd voor de ondertekenaars van het Charter. De stichting Talent naar de Top bevordert hiermee de relatievorming onder de Charterondertekenaars met als doel onderlinge uitwisseling van kennis en ervaringen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen de community-functie en de netwerkfunctie van de stichting Talent naar de top. Onder de community-functie wordt verstaan de activiteiten die bijdragen aan de samenwerking tussen de deelnemende charterorganisaties, terwijl de netwerkfunctie kan worden gedefinieerd als de externe focus van de stichting richting het geheel van in Nederland actieve organisaties. Hieronder wordt, in de woorden van de Stichting Talent naar de Top zelf, omschreven wat het doel en de strategie van de stichting zijn. Het onderstaande toont wisselingen in formuleringen en accenten van de ambities en doelstellingen van de Stichting Talent naar de Top. De Stichting Talent naar de Top is opgericht in 2008 onder de naam 'Stichting TopBrainstorm Vrouwen naar de Top' door mw. S.M. Dekker en mw. M. Bax. De doelstelling is in de stichtingsakte als volgt verwoord: '..het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder In een sheetpresentatie uit 2008 (TopBrainstorm 2008) werd de visie verwoord in de volgende punten: Stichting Talent naar de Top 17

18 Het toestromen, doorstromen en behoud van vrouwen op topposities in het bedrijfsleven kan worden gestimuleerd door het niet op te leggen in regelgeving, maar door de partijen zelf - in samenwerking met elkaar en geïnspireerd door elkaar- het voortouw te laten nemen. Maatschappij en bedrijfsleven zijn zich nog onvoldoende bewust van de voordelen van inclusion en een betere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwen in topposities. Als we dat kunnen veranderen, en de partijen overtuigd raken van de kracht van inclusion, kan de gewenste paradigma shift gerealiseerd worden.' Op basis daarvan is de missie als volgt geformuleerd: 'Komen tot een betere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwen in de bestuurslagen van de bedrijven in Nederland door werkgevers te overtuigen en enthousiasmeren en hen te stimuleren om vanuit henzelf te veranderen Het Charter Talent naar de Top is het kernelement in de strategie van de Stichting Talent naar de Top. Op de website van de Stichting Talent naar de Top 3 wordt over het Charter onder andere het volgende geschreven: 'Het Charter Talent naar de Top is een publiek commitment, een code met heldere afspraken voor het realiseren van m/v diversiteit aan de (sub) top. Werkgevers, bedrijven, organisaties en instellingen, committeren zich aan duidelijke meetbare m/v diversiteitsdoelstellingen en laten zich elk jaar monitoren op de behaalde resultaten. Het Charter Talent naar de Top is daarom vrijwillig, maar zeker niet vrijblijvend.' 'De Stichting heeft het Charter Talent naar de Top ontwikkeld en ondersteunt organisaties bij en na ondertekening van het Charter. Talent naar de Top is opgericht in 2008 en richt zich op het faciliteren en stimuleren van overheid, werkgevers en topvrouwen zelf om vanuit hun intrinsieke motivatie de instroom, de doorstroom en het behoud van het aantal vrouwen aan de top te bevorderen.' Over de stichtingsdoelen wordt op de website van de Stichting Talent naar de Top ook het volgende vermeld: 'Talent naar de Top stelt zich verder tot taak om belemmeringen en mogelijkheden voor vrouwen op de gehele weg naar de top inzichtelijk te maken. Zij laat via concrete voorbeeldcases zien dat een juiste balans in M/V diversiteit voor organisaties zowel van groot strategisch belang is als haalbaar is. Daarbij is zij aanjager van het maatschappelijk debat over diversiteit.' En: 'Stichting Talent naar de Top streeft ernaar een platform en podium te bieden voor het leggen van relaties. Ook wil zij kennisdeling en -ontwikkeling aanmoedigen en op gang brengen. Zo organiseert de Stichting voor haar ondertekenaars verschillende evenementen waarbij de bevordering van m/v diversiteit centraal staat.' In de rapportage over het eerste halfjaar van 2013 is sprake van zes 'accenten': Groei ondertekenaars: het streven is gericht op toename van het aantal Charterondertekenaars, 'met het oog op het bereiken van een kritische massa'. 3 d.d. 23 juli Stichting Talent naar de Top 18

19 Monitoringtool: Charter en Monitoring Tool worden na vijf jaar geëvalueerd en wellicht aangepast. Community: binnen de groep charterondertekening vindt 'community building' plaats in de vorm van samenwerking met de Stichting Talent naar de Top. Netwerkvorming: Charterondertekenaars worden meer betrokken met het oog op effectiviteit van de Stichting Talent naar de Top. Inhoudelijk advies en ondersteuning: de Stichting Talent naar de Top adviseert Charterondertekenaars over de inzake m/v diversiteit te voeren strategie. Maatschappelijk debat: de Stichting Talent naar de Top heeft de functie als aanjager van het maatschappelijk debat rond 'gender diversiteit aan de (sub) top'. Het streven naar groei van het aantal Charterondertekenaars wordt als volgt gemotiveerd: 'Hoe meer het aantal Charterondertekenaars groeit: 1. Des te groter het aantoonbare draagvlak voor The Dutch Model het Charter als alternatief voor quota; 2. Des te groter de community waarbinnen kan worden gebenchmarkt en des te relevanter de benchmark; 3. Des te meer Charterondertekenaars van elkaar kunnen leren in het kader van best practices ten aanzien van diversiteitsbeleid; 4. Des te eerder kan een kritische massa worden bereikt; 5. Het hebben van een kritische massa is belangrijk voor de impact in mindset, bereik en 6. Beïnvloeding van m/v diversiteit aan de top.' In het concept Businessplan 2014 is dit als volgt verwoord: 'Door vergroting van het aantal ondertekenaars wordt de totale groep van organisaties meer significant, meer agendasettend en wordt de impact binnen en buiten de organisaties vergroot.' In het concept Businessplan 2014 staan vier pijlers centraal: 1. 'Groei en impact': 'Versterking van de community, omdat een kritische massa nodig is voor verandering. Deze kritische massa levert ook meer kwalitatieve informatie en dat is van belang voor de waarde van de monitoring.' 2. 'Inhoudelijke verdieping voor aanbod op maat': Ontwikkeling van het aanbod van de stichting aan bedrijven en instellingen op basis van een analyse van het stadium waarin een bedrijf zich bevindt. 3. 'Invloed en thought leadership': 'Het aanzwengelen van en (pro)actief zijn in het maatschappelijk debat'. 4. 'Platformfunctie en hub': 'De stichting wordt steeds meer tot een platform voor m/v diversiteit in Nederland.' Uit de citaten van de stichting zelf wordt het beeld opgeroepen dat doelen, strategie en activiteiten niet altijd even helder zijn en vaak worden geherinterpreteerd. De Stichting Talent naar de Top lijkt steeds op meerdere gedachten tegelijk te hinken. De ene keer gaat het om zoveel mogelijk organisaties het Charter te laten ondertekenen, de andere keer gaat het erom vooral de charterorganisaties zoveel mogelijk te ondersteunen in het bereiken van hun doelstellingen. Ook de platform- en de agenderingsdoelstellingen worden in de loop van de tijd afwisselend prominent of minder prominent benoemd. Dit beeld volgt ook uit de notulen van de Taskforce Talent naar de Top. Begin 2011 wordt onderzoek gedaan door de Parmagroep waaruit de aanbeveling volgt dat alle doelstellingen Stichting Talent naar de Top 19

20 belangrijk zijn en dat het Charter in het functioneren van de stichting centraal dient te staan. In 2011 wordt voorgesteld de eigenbijdrage voor charterorganisaties in te voeren vanuit de gedachte dat de ondersteuning van Talent naar de Top een vorm van dienstverlening is waarvoor een bijdrage gevraagd mag worden en dat iets dat gratis is geen waarde kan vertegenwoordigen voor de ontvangende partij. De eigenbijdrage paste bovendien in de strategie van het Ministerie van EZ, volgens welke de stichting op termijn zichzelf zou moeten bedruipen. De afbouw van de subsidie was vanaf de start in 2008 voorzien. In hetzelfde jaar wordt een prospectlijst samengesteld van 755 organisaties die benaderd zouden kunnen worden om het Charter te ondertekenen. Later dat jaar volgt uit het businessplan een streven om op 250 charterondertekenaars uit te komen in Daarnaast vindt veelvuldig discussie plaats over de platformdoelstelling van de stichting en de individuele ondersteuning van Charterorganisaties. Deze ondersteuning is immers ook een terrein waar commerciële adviesbureaus actief zijn. Eind 2012 maakt de Taskforce zich zorgen over de afnemende groei van het aantal Charterorganisaties, de niet-significante groei van het aantal topvrouwen onder de Charterorganisaties en het verlies aan draagvlak. Voorgesteld wordt het Charter opnieuw in te kaderen, een Gideonsbende van CEO s te vormen die zich voor de doelstelling van het Charter inzet en aansluiting te zoeken bij de Wet Bestuur en Toezicht. Deze discussie houdt aan tot 2013 als een Gateway Review aanbeveelt de Monitor te herpositioneren, meer inhoudelijke partners te zoeken, een sectorale benadering toe te passen en nieuwe financieringsbronnen aan te boren. Ook de aspecten Gideonsbende en afstemming met de Wet Bestuur en Toezicht komen opnieuw aan de orde en er wordt gesproken over het aanleggen van een database van geschikte topvrouwen, een relatie met Integrated Reporting en het aanzoeken van Prinses Maxima om zich beschikbaar te stellen als beschermvrouwe van het Charter. Volgens de leden van de taskforce was de taskforce als gevolg van de gekozen verhouding tot de stichting niet bij machte de strategie van Talent naar de Top bij de stellen in de voorgestelde richting. 2.3 Output Deze paragraaf gaat over de prestaties die de Stichting Talent naar de Top heeft geleverd. De informatie is afkomstig uit de (half)jaarverslagen die sinds de oprichting in 2008 zijn gepubliceerd, aangevuld met een dubbelinterview met twee medewerkers van de Stichting. De primaire functie van de halfjaarverslagen was verantwoording van de subsidies van de ministeries van EZ en OCW. In principe hoefden in de halfjaarverslagen niet de activiteiten verantwoord te worden die uit eigen middelen zijn bekostigd. Maar het evaluatieteam heeft de indruk dat desondanks de halfjaarverslagen een goed en compleet beeld geven van hetgeen de Stichting Talent naar de Top heeft gedaan en bereikt. De gegevens worden mede gebruikt in de hoofdstukken over effectiviteit en efficiency Toename Charterondertekenaars De Stichting Talent naar de Top hecht betekenis aan - toename van - het aantal Charterondertekenaars, mede omdat daardoor de gegevens uit de Monitor betrouwbaarder worden er dus betere gegevens worden opgeleverd. Een streefgetal is in formele stukken niet gesteld. Uit interviews met de Stichting Talent naar de Top komt naar voren dat gestreefd wordt naar 500 Charterorganisaties, met als ondergrens 375. Met een aantal van 375 organisaties levert de Monitor betrouwbare informatie, volgens gangbare statistische maatstaven. Voor eind 2014 heeft de stichting in gesprekken een streefaantal van 250 genoemd. Uit de notulen van de Taskforce blijkt dat 250 ondertekenaars eveneens het streefaantal in 2012 was. Blijkens gegevens in de halfjaarrapportages heeft het aantal nieuwe ondertekenaars zich als volgt ontwikkeld: Stichting Talent naar de Top 20

21 Tabel 2.1 Aantal nieuwe Charterondertekenaars ultimo jaar, medio Aantal nieuwe ondertekenaars Cumulatief totaal aantal ondertekenaars Bron: De tabel geeft alleen het aantal nieuwe inschrijvers weer. In de loop van de tijd zijn 29 organisaties uitgetreden als gevolg van fusie of overname of omdat men niet meer voor verschillende organisatieonderdelen apart rapporteert. De signatuur van de ondertekenaars loopt sterk uiteen naar sectoren en naar grootteklassen. Tot de ondertekenaars behoren private bedrijven, overheidsorganisaties en semi-overheidsorganisaties. Tot de lijst behoren middelgrote consultancy s als SheConsult en multinationals als Heineken. Sommige organisaties als UMC s komen driemaal op de lijst voor, eenmaal voor medisch specialisten, eenmaal voor wetenschappelijke functies en eenmaal voor overige functies. Vakcentrale CNV komt met zeven bonden op de lijst voor. De Stichting Talent naar de Top hanteert geen toelatingscriteria. Dat betekent dat de doelgroep van de Stichting Talent naar de Top zeer omvangrijk is. Deze kan geschat worden op ruim organisaties: bedrijven en instellingen met 20 of meer werkzame personen (CBS Statline Bedrijven 28 maart 2014) 7. Het benaderen van bedrijven en instellingen met het oog op ondertekening van het Charter vindt vooral plaats langs de weg van bestaande netwerkcontacten. Wel kunnen hierin accenten worden gelegd, bijvoorbeeld ten gunste van sectoren die relatief ondervertegenwoordigd zijn in de groep van Charterondertekenaars. De bedrijven die het Charter hebben ondertekend bieden volgens de monitor werk aan ruim werknemers (Monitor 2012). Een onderbouwing van dit aantal is niet aangetroffen. Onder de ondertekenaars bevindt zich bijvoorbeeld de Rijksoverheid maar ook vier departementen en een aantal ZBO s. Het totaal aantal werknemers in Nederland bedroeg in ,4 mln. (CBS, Arbeidsrekeningen); het 'bereik' van de Stichting Talent naar de Top in termen van aantal werknemers is volgens de eigen berekeningen van de Stichting circa 8,5% Chronologisch overzicht ontwikkelingen en kernactiviteiten Onderstaande tabel toont de meest in het oog springende ontwikkelingen en activiteiten per jaar, sinds de start van het Charter Talent naar de Top. In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de volgende kernactiviteiten van de Stichting Talent naar de Top: bedrijfsbezoeken, bijeenkomsten en communicatie en media. Jaar Ontwikkelingen Activiteiten Oprichting stichting - Start Charter mei 2008 TopBrainstorm Vrouwen naar de Top - Twee bijeenkomsten voor ondertekenaars (13 en 20 november) - Instelling Commissie Monitor - Communicatie: o.a. nieuwsbrieven, website, - Instellen Taskforce presentaties en speeches 4 Ondertekenaars op 28 mei Nieuwe ondertekenaars in de periode 29 mei december Naar de stand op 28 augustus werkzame personen: bedrijven en instellingen; wp: 6.395; 100+ wp: 7.130; totaal: Stichting Talent naar de Top 21

22 Jaar Ontwikkelingen Activiteiten - Ontwikkelen monitor Naamsverandering Stichting - Jaarcongres (3 juni) Talent naar de Top - 6 kleinere themabijeenkomsten - Communicatie: o.a. presentaties, interviews, persberichten, website, nieuwsbrieven 2010 Geen jaarverslag beschikbaar gesteld - Monitor over Beraden over toekomst Talent naar de Top: strategie, subsidie en samenwerking Start vrijwillige financiële bijdrage bedrijven Start Wet Bestuur & Toezicht - Doorstart Monitoring Commissie - Monitor over Jaarcongres (8 november) - Uitreiking publiek rapport monitoring - 10 kleinere themabijeenkomsten - Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, social media, persacties - Onderzoek en advies Parma Groep - Advies Porter Novelli (t.a.v. financiële bijdrage bedrijven) - Voorbereiding van samenwerking met derden (Opportunity in Bedrijf, E-quality, Womeninc, Leap) - Samenwerking met Stichting Topvrouw van het Jaar - Monitor over Jaarcongres (13 november) - Uitreiking publiek rapport monitoring - 7 kleinere themabijeenkomsten - Handelsmissie Turkije (5-8 november) - Uitbreiding Toolkit (met ESF subsidie) - Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, persacties, social media, spreekmomenten - 65 bedrijfsbezoeken (adviesgesprekken) - 20 bedrijfsbezoeken (acquisitie) - Samenwerking met Opportunity in Bedrijf (gezamenlijke bijeenkomst), Catalyst en Stichting Topvrouw van het Jaar - Monitor over Evaluatie en vernieuwing monitortool - Gateway onderzoek - Jaarcongres (11 november) - Uitreiking publiek rapport monitoring - 18 kleinere themabijeenkomsten - Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, persacties, social media, spreekmomenten - 40 bedrijfsbezoeken (adviesgesprekken) Bedrijfsbezoeken Het afleggen van bedrijfsbezoeken is een belangrijke activiteit van de stichting. Bij bedrijfsbezoeken kan onderscheid worden gemaakt tussen het bezoeken van potentiële ondertekenaars (acquisitie) en bestaande ondertekenaars, ten behoeve van het ophalen van best practices (bij goed presterende bedrijven), adviseren en stimuleren (bij weinig presterende bedrijven) en motiveren (bij bedrijven die hebben aangegeven uit het Charter te willen stappen). Stichting Talent naar de Top 22

23 Volgens sommige geïnterviewden is hier sprake van commerciële dienstverlening die in principe niet door een gesubsidieerde instelling dient te worden uitgevoerd. In de (half)jaarrapportages tussen 2008 en 2011 wordt niet gerapporteerd over het aantal afgelegde bedrijfsbezoeken. Vanaf 2012 is dit wel gebeurd. In de verslagen over 2012 wordt gesproken van 20 bezoeken aan potentiële ondertekenaars en 65 'accountbezoeken' aan Charterondertekenaars. In de verslagen over 2013 wordt melding gemaakt van 40 'adviesgesprekken' bij Charterondertekenaars. In gesprekken met de stichting wordt aangegeven dat anno 2014 er jaarlijks zo n 60 bedrijfsbezoeken plaatsvinden met ondertekenaars. Deze zijn te differentiëren als 20 bezoeken bij de best presterende bedrijven, 20 bezoeken bij de minst presterende bedrijven en 20 bezoeken bij bedrijven op hun eigen verzoek naar aanleiding van vragen (zowel charterondertekenaars als andere bedrijven uit het netwerk). Daarnaast worden er jaarlijks naar eigen schatting circa 100 bezoeken bij potentiële ondertekenaars afgelegd (acquisitie). Na ondertekening vindt binnen 6 maanden een bedrijfsbezoek plaats. Toolkit De Stichting Talent naar de Top ziet voor zichzelf een taak weggelegd om bedrijven en organisaties te adviseren over het beleid om het aantal vrouwen in topposities te vergroten. Op de website (d.d ) wordt gesteld dat bedrijfsbeleid nodig is op vijf terreinen: diversiteit als business case; verankering in de lijnorganisatie; inzet van HR-instrumenten; communicatie; evaluatie en verbetering. Er is een toolkit ontwikkeld met concrete instrumenten die aan Charterondertekenaar beschikbaar wordt gesteld, en dus niet publiek beschikbaar is. In het verslag over de eerste helft van 2012 wordt aangegeven wat er in de Toolkit zit: Stichting Talent naar de Top 23