Succesvol open innoveren: kennisabsorptie als kerncompetentie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Succesvol open innoveren: kennisabsorptie als kerncompetentie"

Transcriptie

1 O p e n i n n o vat i e Marcel Heskes en Michiel de Man Succesvol open innoveren: kennisabsorptie als kerncompetentie De auteurs zijn verbonden aan Squarewise, een managementadviesbureau voor strategie en innovatie. Marcel Heskes is partner en Michiel de Man is consultant. Beiden zijn werkzaam op het kantoor in Amsterdam. Welke processen moet de R&D-organisatie op orde hebben om externe kennis effectief op waarde te schatten, op te nemen en commercieel te exploiteren? Het antwoord op deze vraag wordt gegeven in de vorm van een praktisch perspectief op kennisabsorptie door de R&D-organisatie en een typologie van de benodigde managementvaardigheden voor het coördineren van het kennisabsorptieproces. Kennisabsorptie als voorwaarde voor innovatie De druk op bedrijven om steeds sneller en effectiever te innoveren is hoger dan ooit. De hoge complexiteit van technologieën en producten gaat gepaard met steeds R&D fungeert steeds kortere levenscycli. meer als spons voor externe kennis die wordt Tegelijkertijd legt de economische recessie de toch al afgemeten innovatiebudgetten verder aan banden. Het is gegenereerd in netwerken van kennisinstellingen en hierdoor praktisch onmogelijk en bovendien bedrijven inefficiënt om alle benodigde kennis voor de ontwikkeling van nieuwe producten en processen binnen de eigen organisatie op te bouwen. Om te blijven innoveren en de concurrentie voor te blijven, zullen bedrijven slim 1.Gebaseerd op: Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, B. Cassiman & R. Veugelers, In search of complementarity in innovation strategy: Internal R&D and external knowledge acquisition, Management Science 52/1, 2006, pp moeten samenwerken met partnerbedrijven en onderzoeksorganisaties en effectief gebruik moeten maken van extern ontwikkelde kennis. 1 Dit heeft implicaties voor hun R&D-organisatie. R&D wordt voor en door veel ondernemingen gezien als de belangrijkste bron van kennis en innovatie. De traditionele opvatting van de R&D-organisatie als een gesloten systeem is echter wel achterhaald. R&D fungeert steeds meer als spons voor externe kennis die wordt gegenereerd in netwerken van kennisinstellingen en bedrijven. Interne en externe bronnen van kennis zijn complementair en worden gecombineerd om innovaties te realiseren. 2 De aanwezigheid van kennisabsorptievaardigheden binnen de R&D-afdeling is dus essentieel voor de realisatie van innovaties 3 en de uiteindelijke financiële resultaten van de onderneming. 4 Het organiseren van kennisabsorptie is echter niet eenvoudig. Zoals Chesbrough beschrijft, is de relevante kennisomgeving in the new competitive landscape 5 groter en complexer dan vroeger. Om te innoveren zijn niet langer alleen onderzoeksinstellingen en leveranciers, maar in toenemende mate ook netwerken van afnemers, concurrenten en de crowd cruciaal. 6 Bovendien is de kennisomgeving inmiddels werkelijk global te noemen: de kunst is om de wereldwijd vertakte R&D-afdelingen van multinationals zó te positioneren dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van de kennisontwikkeling in gespecialiseerde lokale clusters. Het effectief benutten van deze kennis door de organisatie voor innovaties brengt grote managementuitdagingen met zich mee. Het doel van dit artikel is om meer inzicht te geven in hoe multinationals het kennisabsorptieproces via hun R&D-organisaties aansturen. 7 Allereerst bespreken we enkele belangrijke algemene bevindingen over kennisabsorptie door de R&D-organisatie. Vervolgens presenteren wij het kennisabsorptieproces als een combinatie van vijf kernactiviteiten. De belangrijkste coördinatiemechanismen van deze vijf absorptieactiviteiten brengen we in kaart op basis van interviews met acht senior R&D-managers en vier top-technologiemanagers van Unilever, DSM, AkzoNobel en Philips. Met behulp van deze inzichten presenteren wij vervolgens een dashboard waarmee het ab- 2 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

2 sorptievermogen van een organisatie kan worden geëvalueerd en bijgestuurd. Tot slot lichten we toe waarom investeren in kennisabsorptie juist nu relevant is. In Box 1 wordt de onderzoeksmethode nader toegelicht. Box 1: Het onderzoek Methode: Het onderzoek is uitgevoerd onder vier Nederlandse multinationals in de technologie-intensieve maakindustrie: Philips, Unilever, DSM en AkzoNobel. De empirische basis bestaat uit semigestructureerde interviews van gemiddeld anderhalf uur met acht senior R&D-managers en vier top-technologiemanagers van deze bedrijven. De interviews vonden plaats in de periode najaar voorjaar De acht R&D-managers hebben allen een seniorpositie en veel internationale ervaring met het aansturen van R&D op businessunitniveau. Om kennisabsorptie vanuit het perspectief van topmanagers te onderzoeken zijn daarnaast vier interviews gevoerd met: Dr. Emmo Meijer, Senior Vice President Global Foods R&D Unilever Dr. Rob van Leen, Chief Innovation Officer DSM Dr. Mike Zeitler, General Manager Global Innovation Unit AkzoNobel Dr. Rick Harwig, Chief Technology Officer Philips Het basismodel van vijf kernactiviteiten hebben we ontwikkeld op basis van twee additionele interviews met Figuur 1. Projectgebaseerde R&D en kennisabsorptie Kennisabsorptie door de R&D-organisatie We onderscheiden twee typen innovaties: de ontwikkeling van nieuwe producten en de ontwikkeling van technologieën die kunnen worden toegepast in nieuwe producten, zogenaamde platformtechnologieën. Innovaties zijn bij de vier in het onderzoek betrokken bedrijven vrijwel altijd georganiseerd in projecten. Deze zijn gestructu- Kennisstromen Universiteiten, Kennisinstellingen, Bedrijven 1 Idee 2 Technische haalbaarheid Platformtechnologieontwikkeling vooral gedreven door R&D-centra 3 Gedetailleerde evaluatie 4 toepassing R&D-managers bij Unilever en AkzoNobel. Dit model was voor de geïnterviewden een herkenbare weergave van het kennisabsorptieproces. Hen werd gevraagd welke coördinatiemechanismen zij als belangrijk beschouwen om de vijf kernactiviteiten aan te sturen. De resultaten zijn geanalyseerd, vergeleken en geclusterd met behulp van een raamwerk dat ontwikkeld is op basis van een literatuurstudie. Tot slot zijn de interviewverslagen en resultaten geverifieerd door en besproken met betrokkenen. Toepasbaarheid: Hoewel het onderzoek met veel zorg is uitgevoerd, heeft het een aantal beperkingen. Zo is het aantal respondenten en cases beperkt. Hoewel veel overeenkomsten zijn gevonden in de geïdentificeerde coördinatiemechanismen is de vraag in welke mate de resultaten zijn te extrapoleren naar andere bedrijven en contexten, c.q. bedrijfstakken, niet empirisch beantwoord. Ook over het relatieve belang van bepaalde coördinatiemechanismen ten opzichte van andere kunnen geen uitspraken worden gedaan. 1 Idee 2 Vooronderzoek 3 Business case Nieuwe productontwikkeling gedreven door R&D, marketing en productie 4 Ontwikkeling 5 Marktintroductie (Gebaseerd op Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002) Leveranciers, Concurrenten, Afnemers 3. J.J.P. Jansen, F.A.J. van den Bosch & H.W. Volberda, Managing potential and realized absorptive capacity: How do organizational antecedents matter? Academy of Management Journal 48, 2005, pp Zie bijvoorbeeld W. Tsai, Knowledge transfer in intra-organisational networks: Effects of network position and absorptive capacity on business unit innovation and performance. Academy of Management Journal 44/5, 2001, pp H. Chesbrough, Open innovation Business Models: How to thrive in the new innovation landscape, Harvard Business School Press, C.K. Prahalad & V.Ramaswamy, V. The future of competition: Cocreating unique value with customers, Harvard Business School Press, De behoefte aan praktisch onderzoek naar kennisabsorptie wordt onder andere geuit in deze review studie: P. Lane, B. Koka & S. Pathak, The reification of absorptive capacity: A critical review and rejuvenation of the construct. Academy of Management Review 31/4, 2006, pp N U M M E R

3 reerd in min of meer gestandaardiseerde fasen, 8 zoals weergegeven in Figuur 1. De innovatieprojecten zijn multidisciplinair van aard: naast de R&D-organisatie leveren andere disciplines, zoals productie en marketing, ieder hun eigen bijdrage in de verschillende fasen van het innovatieproject. Externe kennis blijkt tijdens alle fasen van beide typen innovaties van Draagvlak voor open groot belang te kunnen zijn voor de R&Dorganisatie. Hierbij be- innovatie bij de top, het communiceren staan verschillen in de dominantie van bronnen van externe kennis: van de bijbehorende waarden en boter bij de universiteiten en onderzoeksinstellingen zijn vis zijn belangrijk om met name belangrijk ontvankelijkheid voor externe voor projecten ten behoeve van platformtech- kennis bij medewerkers te nologieontwikkeling, vergroten maar veel minder voor nieuwe productontwikkeling. Kennis afkomstig van bedrijven uit de omgeving, zoals leveranciers en concurrenten, kunnen voor beide innovatietypen relevant zijn. Vijf kernactiviteiten van kennisabsorptie Uit welke activiteiten bestaat het kennisabsorptieproces? In een veelgeciteerd artikel beschrijven Cohen en Levinthal 9 kennisabsorptie als een combinatie van drie activiteiten: 1) het herkennen van de waarde van externe kennis; 2) het assimileren van die kennis; en 3) het commercieel toepassen van de kennis. Deze definitie hebben we gebruikt als vertrekpunt voor ons onderzoek. Bij toetsing bleek het concept kennisassimilatie erg breed te kunnen worden opgevat. Assimilatie is daarom geherdefinieerd als een combinatie van de feitelijke opname van kennis; de transformatie naar een voor de organisatie bruikbare vorm (door het combineren van nieuwe met bestaande kennis); en de interne kennisoverdracht, zowel binnen R&D-afdelingen als naar andere disciplines. Dit resulteert in conceptualisatie van het kennisabsorptieproces als een combinatie van vijf activiteiten (zie figuur 2). Waarderen Externe kennis vormt voor de vier geraadpleegde bedrijven een zeer belangrijke bron voor product- en technologieontwikkeling. Het goed in staat zijn om extern ontwikkelde technologische en wetenschappelijke kennis op waarde te schatten is daarom een essentiële vaardigheid van hun R&D-organisaties. De mechanismen die ten grondslag liggen aan kenniswaardering vallen uiteen in vier categorieën. I. Strategische mechanismen om richting te geven aan de behoefte aan externe kennis Zonder een duidelijk beeld van welke kennis nodig is om nieuwe producten en technologie te ontwikkelen is het onmogelijk om waarde aan externe kennis toe te kennen. Mechanismen die richting geven aan de externe kennisbehoefte verhogen de mogelijkheid van R&D-centra en hun werknemers om externe kennis te waarderen. Meestal wordt op topniveau een bedrijfsstrategie gedefinieerd voor meerdere jaren. Hieraan gerelateerd wordt een technologiestrategie ontwikkeld, waarin de technologiebehoefte voor de innovatieactiviteiten is vastgelegd. Ook wordt bepaald welk R&Dcentrum verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van specifieke kennis en of de benodigde kennis het beste intern ontwikkeld, extern gesourced of via samenwerking gecreëerd kan worden. Hoe duidelijker de onderneming via deze focusmechanismen de externe kennisbehoefte definieert, des te effectiever kan de R&D-organisatie haar kenniswaarderingsfunctie uitoefenen. II. Mechanismen om op de hoogte te blijven van externe technologieontwikkelingen Om externe kennis op waarde te kunnen schatten, moet de R&D-organisatie voortdurend op Figuur 2. De vijf kernactiviteiten van kennisabsorptie 8. Bijvoorbeeld: R.G. Cooper, S.G. Edgett & E.J. Kleinschmidt. Optimizing the stage-gate process. What best practice companies are doing. Research Technology Management 45/5, 2002,pp Waarderen van externe kennis 2 Opnemen van externe kennis 3 Transformeren van opgenomen kennis 4 Overdragen van opgenomen kennis 5 Toepassen van opgenomen kennis 4 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

4 I. Mechanismen om externe kennis op te nemen door het aannemen van gekwalificeerd personeel Het aannemen van gekwalificeerd personeel wordt ervaren als een van de belangrijkste methodes om externe kennis op te nemen. HR-zaken zoals salariëring, gunstige carrièreperspectieven, medewerkerbeleid etc. zijn zodoende essentieel om nieuwe kennis op te nemen. Op het eerste gezicht lijkt het aannemen van nieuwe medewerkers een directe manier om nieuwe technische kennis op te nemen. Echter, zeker in een internationale context bestaan verschillende barrières die nieuwe medewerkers ervan weerhouden om hun kennis effectief in te zetten binnen de R&D-organisatie (zie Box 2). Aandacht voor culturele, communicatie gerelade hoogte blijven van ontwikkelingen in de belangrijke kennisdomeinen. De focus varieert van wetenschappelijk onderzoek door universiteiten met een lange time-to-market, tot applicaties ontwikkeld door toeleveranciers voor de directe toepassing in productontwikkeling. 10 Een naar buiten gerichte oriëntatie van de R&Dorganisatie is essentieel en betekent een verschuiving van de R&D-functie van kennisbron naar kennisspons. Draagvlak voor open innovatie bij het topmanagement en het communiceren van de bijbehorende waarden door de R&D-organisatie zijn belangrijk om de mate van ontvankelijkheid voor externe kennis bij medewerkers te vergroten en het bekende not invented here -effect te verminderen. Boter bij de vis is hierbij essentieel: managers dienen aan de medewerkers bijvoorbeeld voldoende tijd en middelen toe te kennen voor het bijhouden van literatuur, het bezoeken van congressen, technology roadshows, etc. Om het actief identificeren en beoordelen van kennis stevig te verankeren binnen de organisatie nemen organisaties vaak ook structurele maatregelen, zoals het opzetten van naar buiten gerichte innovatieafdelingen. 11 IV. Mechanismen om zowel de technische inhoud van externe kennis als de commerciële toepasbaarheid te begrijpen Het idee dat de waarde van externe kennis wordt bepaald door de uiteindelijke toepassing van die kennis wordt door de Het ontwikkelen van betrokken managers als vanzelfsprekend gezien. Daarom is het samenwerkingsvaardigheden en het aangaan van sterke van belang dat R&Dmedewerkers niet alleen verbintenissen met andere de technische aspecten bedrijven en kennisinstituten van extern ontwikkelde kennis goed begrijpen, zijn essentieel om op de maar ook een goed beeld hoogte te blijven van externe hebben van de toepassingsmogelijkheden en kennisontwikkelingen de commerciële kansen. Een basis van medewerkers die over deze combinatie van vaardigheden beschikken, wordt gezien als een schaarse, maar belangrijke asset. Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van deze talentcombinatie, bijvoorbeeld door middel van competentiemanagement- en trainingprogramma s, job transfers tussen R&D en marketing, etc. III. Mechanismen om een netwerk van partnerbedrijven en onderzoeksinstituten te onderhouden R&D-kennis wordt vaak ontwikkeld in samenwerkingsprojecten met externe partners. Het ontwikkelen van samenwerkingsvaardigheden en het aangaan van sterke verbintenissen met externe bedrijven en kennisinstituten zijn daarom essentieel voor het op de hoogte blijven van externe kennisontwikkelingen en het inschatten van de waarde ervan. Voor netwerkverbintenissen is een vertrouwensbasis belangrijk. Deze kan worden vergroot door frequente communicatie en transparantie. Het managen van vertrouwen in de verschillende fasen van het innovatietraject wordt als essentieel gezien. Om haar grote aantal samenwerkingen goed te managen heeft Philips bijvoorbeeld een Alliance Office opgericht. Hier worden best practices ontwikkeld en verspreid en speciale alliantiemanagers opgeleid. Voor het onderhouden van contacten met kennisinstellingen is participatie in wetenschappelijke adviescommissies en het in dienst hebben van werknemers met parttime academische functies vaak een effectieve methode. Opnemen De opname van externe kennis door de R&Dorganisatie is een erg belangrijk onderdeel in het kennisabsorptieproces. Het aantal studies naar kennisopname op organisatieniveau is echter beperkt. Uit de interviews kwamen twee concrete activiteiten naar voren om externe kennis op te nemen: het aannemen van personeel en het aangaan van allianties of extern uitgevoerde R&Dactiviteiten. 9. W.M. Cohen & D.A. Levinthal, Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35 /1, 1990,pp De nadruk verschilt sterk per bedrijf en divisie. Zo is DSM bijvoorbeeld sterk betrokken in onderzoeksprogramma s voor nieuwe technologieontwikkeling, terwijl AkzoNobel zich vooral richt op spinning-in van reeds uitontwikkelde technologie waarvan de kans op succesvolle commerciële toepassing hoog wordt ingeschat. N U M M E R

5 teerde en hiërarchische knelpunten wordt daarom als belangrijk ervaren. bij AkzoNobel. Bij Unilever is een Collaborative Innovation Director aangesteld. Box 2: Kennisabsorptie over de grens Kennisintensieve multinationals investeren in toenemende mate in de ontwikkeling van R&D-centra in opkomende economieën, met China en India voorop. Tengevolge van taal- en cultuurverschillen is het opnemen van externe kennis via deze R&D-centra vaak een stuk moeilijker. Dit geldt ook voor kennisoverdracht en toepassing binnen de onderneming. Zo blijkt bijvoorbeeld dat Chinese werknemers vaak een (in westerse ogen) meer proactieve attitude moeten ontwikkelen voordat zij hun kennis op een effectieve manier binnen de organisatie kunnen toepassen. Trainingsprogramma s en tijdelijke job transfers om werkervaring op te doen bij de westerse R&D-centra worden vaak toegepast om de effectiviteit van deze vorm van kennisopname te verhogen. Daarnaast worden de interculturele vaardigheden van R&D-managers als erg belangrijk beschouwd om de effectiviteit van kennisbijdragen van deze medewerkers aan het R&D-proces te vergroten. II. Mechanismen om kennis op te nemen via R&Dallianties en extern uitgevoerde R&D-activiteiten Een tweede belangrijke manier om externe kennis op te nemen is via allianties of externe R&D Voortdurend blijven stimuleren van leren door ( R & D - a c t i v i t e i t e n worden uitgevoerd de individuele medewerker door externe partijen). (ook de senior!) wordt door Allianties variëren van niet-commerciële en steeds meer gezien als een pre-competitieve samenwerkingen tot joint- belangrijke investering development projecten. Voorbeelden van externe R&D-benaderingen zijn onderzoeksopdrachten voor externe organisaties, het in-licenseren van Intellectueel Eigendom (IP) het acquireren van startende (technologie)bedrijven, en participatie in ondernemingen. Het professioneel aansturen van deze businessmodellen wordt gezien als essentieel voor effectieve kennisopname en vraagt om specifieke vaardigheden van de R&D-medewerkers. Om deze vaardigheden stevig te verankeren zijn bij de vier betrokken bedrijven verschillende structurele mechanismen ingericht, zoals de besproken Alliance Department bij Philips, het Innovation Center van DSM, en de Innovation Unit Transformeren Kennistransformatie door R&D-centra heeft tot doel om de opgenomen kennis om te vormen tot een voor de organisatie (beter) bruikbare vorm. Denk hierbij aan het toepasbaar maken van een technologie binnen een bestaand productieproces, of het identificeren van toepassingsmogelijkheden van wetenschappelijke vondsten voor nieuwe producten. Naast R&D spelen andere disciplines, zoals marketing en productie, vaak een rol in dit proces. I. Mechanismen om kennistransformatie te coördineren Volgens verschillende managers draagt de projectmatige organisatie van R&D-activiteiten, met deels gestandaardiseerde fasen, bij aan de efficiëntie van kennistransformatie. Ook het toewijzen van de verantwoordelijkheid voor het aansturen van R&D-activiteiten aan één manager helpt hierbij. Tegelijkertijd wordt een informele cultuur, met lage barrières om collega s binnen de eigen afdeling en daarbuiten te benaderen juist als waardevol beschouwd voor de kwaliteit van het kennistransformatieproces, omdat het hierdoor beter mogelijk wordt om problemen op te lossen. Deze cultuur wordt bevorderd door het ondersteunen van open waarden door topmanagement. Ook het benchmarken van R&D-processen binnen de R&D-organisatie wordt gezien als een nuttig mechanisme om best practices te verspreiden. De kunst is het vinden van een evenwicht tussen enerzijds voldoende formalisering voor efficiëntie en anderzijds de voordelen van informele aspecten voor probleemoplossend en innovatief vermogen. Tot slot staat of valt de kwaliteit van de kennis - transformatie met de kwaliteit en vaardigheden van de R&D-medewerkers. Het voortdurend blijven stimuleren van leren door de individuele medewerker (ook de senior!) wordt door de geraadpleegde bedrijven steeds meer gezien als een belangrijke investering. II. Mechanismen om de R&D-outputs van de lokale R&D-afdeling goed aan te laten sluiten op de andere disciplines De multidisciplinaire innovatieprojecten worden gecoördineerd door een projectmanager. Frequente en goede communicatie tussen het R&D-team en 6 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

6 I. Mechanismen voor de toepassing van de opgenomen kennis Een effectieve projectorganisatie van R&Dactiviteiten is van groot belang om kennis efficiënt toe te kunnen passen in nieuwe producten en technologieën. Naast solide projectmanagement is het ook van belang om de juiste projecten te selecteren: kennisontwikkeling voor projecten met een hoge commerciële slagingskans verdient uiteraard de voorkeur boven kennisontwikkeling voor meer risicovolle trajecten. 14 Tegelijkertijd is het belangrijk om voldoende exploratieve, dus commercieel onzekere, R&D-activiteiten te ontplooien om echt vernieuwend te kunnen zijn. Om deze balans te bewaken worden mechanismen voor portfoliodeze projectmanager is een voorwaarde om de aansluiting tussen de R&D-activiteiten en het totale innovatieproject te coördineren en zodoende de kwaliteit van het transformatieproces te garanderen. Crossdisciplinaire teams, zoals communities of practice en technologieplatforms kunnen ook effectief zijn om de afstemming met de andere betrokken disciplines te verbeteren. Overdragen Kennisoverdracht binnen organisaties is vaak onderzocht en hierbij is een groot aantal coördinatiemechanismen in kaart gebracht. 12 De toegevoegde waarde van dit artikel is vooral dat we weergeven wat in de ogen van de deelnemende managers de belangrijkste mechanismen zijn om kennisoverdracht aan te sturen. We maken onderscheid tussen kennisoverdracht tussen R&Dmedewerkers binnen een afdeling en tussen verschillende R&D-afdelingen enerzijds en kennisoverdracht van R&D naar andere in het innovatieproces betrokken disciplines anderzijds. I. Mechanismen om kennisoverdracht te reguleren binnen en tussen R&D-afdelingen Kennisoverdracht en kennistransformatie zijn sterk met elkaar verweven. Zo noemde een van de managers het bevorderen van kennisoverdracht binnen de R&D-organisatie de belangrijkste katalysator voor de verbetering van de kwaliteit van kennistransformatie. De mechanismen om kennisoverdracht te coördineren komen dan ook gedeeltelijk overeen met die voor transformatie. Kennisoverdracht tussen R&D-medewerkers wordt gecoördineerd middels verschillende mechanismen. Omdat R&D-centra meestal bestaan uit medewerkers van verschillende nationaliteiten is het van belang dat communicatiebarrières worden weggenomen. Het standaardiseren van een voertaal (meestal Engels) en cultuur- en communicatietrainingen zijn belangrijke coördinatiemechanismen. Een informele, open cultuur binnen de R&D-afdeling, gedragen door het topmanagement is van belang om kennisdeling binnen de R&D-organisatie te bevorderen. Verder stimuleren evenementen zoals R&D-conferenties kennisdeling zowel direct, via de verspreiding van relevante kennis, als indirect via hun socialiseringsfunctie, waardoor medewerkers meer geneigd zullen zijn contact met elkaar te zoeken. II. Mechanismen om kennisoverdracht te reguleren tussen R&D en andere disciplines Voor de kennisoverdracht tussen R&D en andere disciplines zijn grotendeels dezelfde coördinatiemechanismen van toepassing als die binnen de R&D-organisatie worden gebruikt. Niettemin zijn de barrières hierbij in het algemeen groter: marketeers spreken nu eenmaal een andere taal dan R&D-personeel. Om kennis effectief te delen met andere disciplines is het zinvol om de R&Dbijdragen zoveel mogelijk op een vooraf afgesproken wijze te presenteren aan de andere disciplines in het innovatieproces. Hierbij is het zinvol om ontwikkelde concepten al in een vroege fase zo tastbaar mogelijk te maken, bijvoorbeeld door middel van prototypes, mock-ups, etc. Daarnaast zijn, net als voor kennisoverdracht, structurele mechanismen als het inrichten van crossdisciplinaire teams belangrijk om kennisdelen te coördineren. 13 Toepassen Het toepassen van kennis door de R&D-orga nisa tie kan veel verschillende vormen aannemen. Uiteindelijk kan de opgenomen kennis worden gebruikt in nieuwe technologie, producten en diensten. Naast deze directe commerciële applicaties worden kennis-outputs onderscheiden, zoals intellectueel eigendom en de ontwikkeling van interne processen en routines. Ook strategische vaardigheden zoals het beter kunnen inschatten en voorspellen van technologische ontwikkelingen zijn belangrijke resultaten van succesvolle kennisopname. Uit de case studies kwamen twee hoofdcategorieën van coördinatiemechanismen voor kennistoepassing naar voren. 11. Zo houdt het Innovation Center van DSM zich nadrukkelijk bezig met venture scouting om innovaties van start-up bedrijven in kaart te brengen en business partner scouting : het zoeken naar bedrijven met complementaire kennis om samenwerkingsprogramma s op te zetten. Supplier audits worden door alle geraadpleegde organisaties georganiseerd om nieuwe technologieën van toeleveranciers te leren kennen en vergelijken. N U M M E R

7 Het kennisabsorptievermogen hoeft voor managers geen black box te zijn 12. Bijvoorbeeld: S.A. Zahra, & G. George, Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27, 2002, pp Geavanceerde communicatiemiddelen zoals video conferencing worden hier en daar wel gebruikt, maar in het algemeen lijken eenvoudige middelen zoals telefoon, en op intranet gebaseerde applicaties om data te delen nog steeds dominant. 14. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat bedrijven die in een economische neergang juist investeren in innovatie, bij het weer aantrekken van de economie vaak veel succesvoller zijn dan bedrijven die hun innovatie-investeringen hadden teruggeschroefd. Zie bijvoorbeeld: R.N. Foster, Corporate performance and technological change through investors eyes. Research Technology Management 46/8, 2003, pp URL: www. Erasmusinnovatiemonitor. nl, Augustus Onderzoek uitgevoerd door Erasmus Universiteit voor het World Economic Forum: M.E. Porter & K. Schwab (Eds). The Global Competitiveness Report , management toegepast. Hierbij wordt de technische en commerciële haalbaarheid van projecten in verschillende fasen geëvalueerd door ervaren managers en worden er go/no-go besluiten genomen. Hiermee wordt ook het rendement op R&D-kennis geoptimaliseerd. Om het rendement op kennisontwikkeling zo groot mogelijk te maken is het voor bedrijven met meerdere R&D-afdelingen erg belangrijk om de verantwoordelijkheden voor kennisontwikkeling en -absorptie goed te coördineren. Met dit doel heeft Unilever recent een global roll-out strategy doorgevoerd voor de gehele R&D-organisatie. Hiermee is de mogelijkheid dat verschillende decentraal georganiseerde R&D-afdelingen tegelijk aan vergelijkbare innovaties werken sterk teruggebracht, wat grote kostenbesparingen oplevert. II. Mechanismen om kennis buiten de firma te exploiteren Alle R&D-organisaties van de vier Nederlandse multinationals ontwikkelen managementvaardigheden en businessmodellen om kennis ook buiten de eigen onderneming te gelde te kunnen maken. Voorbeelden van dergelijke businessmodellen zijn spinning-out van jonge ondernemingen die binnen de multinational zijn opgezet maar die niet goed binnen de strategie van het bedrijf passen, en het uitlicenseren van ontwikkelde IP. Het goed beheersen van deze businessmodellen wordt gezien als een zeer belangrijke manier om kennis te exploiteren. Zorgvuldig ontwikkeld IP-beleid is daarbij een kritieke factor. Van de vier bedrijven hebben vooral DSM en Philips hun vaardigheden voor het spinning-out van ventures sterk ontwikkeld. Het gaat hierbij om bedrijven die intern worden opgericht als een aparte business en die daarbij intensieve steun ontvangen van het moederbedrijf, maar die niet voldoende passen binnen de strategie van de moederonderneming. Interessant is dat bij deze bedrijven spinning-out niet wordt gezien als een ongewenst effect van een niet goed gekozen technologieontwikkeling, maar als een zeer winstgevend businessmodel dat juist wordt ondersteund. Wat betekent dit voor uw organisatie? Zoals duidelijk is geworden, hoeft het kennisabsorptievermogen van organisaties voor managers geen black box te zijn. Integendeel: kennisabsorp- tie kan worden opgevat als een combinatie van vijf activiteiten, die elk zijn aan te sturen met gerichte coördinatiemechanismen. De geïdentificeerde mechanismen voor kennisabsorptie lijken voor de meeste middelgrote en grote technologie-intensieve bedrijven relevant. De vraag hoe de vijf kernactiviteiten optimaal kunnen worden aangestuurd, verschilt uiteraard per onderneming en situatie. Zo kan het voor een bedrijf met intensieve samenwerkingsrelaties met veel verschillende externe partijen rendabel zijn om de samenwerkingsvaardigheden voor innovatie structureel te ondersteunen, bijvoorbeeld door een afdeling op te richten om de kwaliteit van kennisopname te verbeteren (zoals gebeurt binnen Philips Alliance Office), terwijl voor een bedrijf met minder intensieve samenwerkingsrelaties het tijdelijk inhuren van expertise op dit gebied kan volstaan. Op basis van twintig vragen biedt het dashboard in box 3 inzicht in de kennisabsorptievaardigheden van een organisatie. Hiermee kunnen bestaande activiteiten voor kennisabsorptie worden getoetst en waar nodig aanvullende coördinatiemechanismen worden ontwikkeld (de besproken coördinatiemechanismen bieden handvatten om gericht te sturen op het versterken van de kennisabsorptieactiviteiten). De aandacht dient hierbij uit te gaan naar de minder sterk presterende van de vijf activiteiten: de zwakste schakel in deze keten is immers bepalend voor het absorptievermogen van de onderneming. Zo zal een bedrijf met een sterk ontwikkelde vaardigheid om kennis op te nemen weliswaar een waardevolle kennisbasis kunnen creëren; echter, de waarde van deze kennis komt pas tot uitdrukking wanneer deze intern bij de juiste mensen terechtkomt die in staat zijn deze goed toe te passen in een proces of product. Tot slot In het huidige economische klimaat realiseren veel bedrijven zich dat het verder verhogen van efficiency en snijden in de kosten niet voldoende is om het hoofd boven water te houden. Blijven innoveren is een must. Vaak wordt daarom gestreefd naar het zoveel mogelijk intact houden van de R&D-budgetten. Hoewel dit op zich een verstandige strategie lijkt, 15 blijft een belangrijk gegeven hierbij vaak onderbelicht: investeringen in R&D bepalen slechts een kwart van het innovatiesucces. Het rendement op deze R&D-investeringen wordt met name bepaald door niet-technologische aspecten: organisatie, management en samenwerking dragen voor maar liefst driekwart bij aan het 8 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

8 Box 3: Dashboard Kennisabsorptievermogen Kennisabsorptieactiviteit Waarderen van externe kennis Score: sterk, voldoende, zwak Is de R&D-organisatie in staat om zowel de technische inhoud van extern ontwikkelde kennis te begrijpen als de potentiële businesswaarde van deze kennis in te schatten? Biedt de organisatie voldoende strategische focus om de behoefte aan specifieke externe kennis in te kaderen? Blijft de organisatie continu op de hoogte van externe ontwikkelingen in relevante kennisdomeinen? Is de organisatie in staat om het netwerk van externe partnerbedrijven en onderzoeksinstituten succesvol te ontwikkelen en aan te sturen? Opnemen van externe kennis Is de organisatie in staat om excellente R&D-kandidaten te werven (en te behouden) en de kennisbijdrage van deze medewerkers optimaal te benutten? Is de organisatie in staat om innovaties gebaseerd op externe samenwerking effectief aan te sturen (allianties, externe R&D, ventures en licensing-in van IP)? Transformeren van opgenomen kennis Zijn de R&D-processen voldoende gestructureerd om de kennistransformatieprocessen efficiënt te laten verlopen? Worden de R&D-activiteiten zó gecoördineerd dat een goede aansluiting met de overige disciplines, zoals marketing, wordt bereikt? Biedt de organisatie(cultuur) voldoende ruimte om op informele wijze met collega s, ook die buiten het eigen team, problemen op te lossen en nieuwe oplossingen en concepten te ontwikkelen? Overdragen van opgenomen kennis Biedt de organisatie voldoende ruimte voor (informele) kennisdeling tussen verschillende medewerkers binnen de R&D-discipline en daarbuiten? Wordt het innovatieproces zó gecoördineerd dat er zo weinig mogelijk overlap is tussen de verschillende disciplines die daaraan bijdragen? Zijn de bijdragen van de R&D-onderdelen aan de innovatieprojecten zoveel mogelijk gestandaardiseerd en expliciet gemaakt? Toepassen van opgenomen kennis Is de organisatie in staat om effectieve portfoliokeuzes te maken voor innovatieprojecten? Wordt R&D-kennis optimaal benut door de (internationaal) verspreide bedrijfsonderdelen, of is er vaak sprake van reinventing the wheel? Is de organisatie in staat om kennis ook buiten de organisatie te vermarkten? Past uw organisatie flexibele businessmodellen (zoals spin-offs en allianties) toe om kennis extern te exploiteren? vermogen van organisaties om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. 16 Juist het verbeteren van de organisatieaspecten voor kennisabsorptie blijkt voor Nederlandse bedrijven de belangrijkste voorwaarde te zijn om hun innovatiekracht en internationale concurrentiepositie te handhaven. 17 Kortom: het waarderen, opnemen, transformeren, overdragen en toepassen van extern of samen ont- wikkelde kennis behoren tot de kernvaardigheden om succesvol te kunnen innoveren. We adviseren organisaties daarom deze vijf kennisabsorptieactiviteiten goed door te lichten en waar nodig de toegepaste coördinatiemechanismen te versterken. Hierdoor kunnen het rendement op R&D en de effectiviteit van innovatieprocessen aanzienlijk worden verhoogd. N U M M E R

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Vruchtbare grond voor de kenniseconomie?

Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? M201116 Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? Het absorptievermogen van het MKB Ro Braaksma Zoetermeer, oktober 2011 Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? Markten en marktcondities veranderen snel.

Nadere informatie

Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen

Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Hermvanveen.nl mail@hermvanveen.nl De noodzaak

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Sociale Innovatie Monitor Limburg 2012

Sociale Innovatie Monitor Limburg 2012 Network Social Innovation / NSI Sociale Innovatie Monitor Limburg 01 NSI- Network Social Innovation School of Business and Economics Maastricht University Uitgevoerd door het NSI in samenwerking met LWV

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Corporate Venturing in het MKB

Corporate Venturing in het MKB M200920 Corporate Venturing in het MKB Ruimte voor vernieuwing, durf en kansen C. van Essen MSc Zoetermeer, 10 december 2009 Corporate venturing in het MKB Corporate venturing is onder grote, multinationale

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

De Innovatieparadox. 1. Bedrijven: efficiency en kuddegedrag. 2. Overheid: efficiency en bureaucratie

De Innovatieparadox. 1. Bedrijven: efficiency en kuddegedrag. 2. Overheid: efficiency en bureaucratie NL en innovatie top-10 De Innovatieparadox 1. Bedrijven: efficiency en kuddegedrag 2. Overheid: efficiency en bureaucratie Erasmus Strategic Renewal Center ErasmusStrategicRenewal.nl 3. Kennisinstellingen:

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020. Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten

Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020. Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020 Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten Overzicht succesvolle waterprojecten Vanaf 2000 wordt in Fryslân gewerkt aan de ontwikkeling van het watertechnologiecluster

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven

Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven Best Practices binnen de TU Delft: Ervaringen en Resultaten met Shell Gebaseerd op informatie van Marco Waas en het advies van IJsbrand Haagsma

Nadere informatie

Strategisch Management & Consulting

Strategisch Management & Consulting Erasmus Strategic Renewal Center Strategisch Management & Consulting Certificeringsprogramma Vakgroep Strategie en Omgeving Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit Rotterdam Welkom Prof. dr.

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 Dr. Martijn Rademakers Corporate universities Het aantal organisaties met een corporate university

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 SAMENVATTING: Na jaren van uitblijven van innovatie, investeren Nederlandse bedrijven meer (+2,6%) in radicale innovatie. De aanhoudende crisis in Europa

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

uitgroeien tot een Vlaamse, Europese en internationale topregio met economische creativiteit als concept voor meer welvaart en welzijn in de regio.

uitgroeien tot een Vlaamse, Europese en internationale topregio met economische creativiteit als concept voor meer welvaart en welzijn in de regio. Flanders Smart Hub 1. Waarom dit project? 2. Wie maakt deel uit van dit project? 3. Vanwaar komt de naam? 4. Het vertrekpunt van het project 5. Actiedomeinen 6. Wat zijn onze doelstellingen? 7. Logistiek

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie Samenvatting De gemeente maakt sinds 2011 onderdeel uit van de bestuurlijke regio FoodValley. In de regio FoodValley heeft elke gemeente een economisch profiel gekozen dat moet bijdragen aan de doelstelling

Nadere informatie

KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA

KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA HERKEN JE DIT? Weet je nog hoe opwindend het is om aan het begin van een carrière te staan? Daarom wil je ook jouw young professionals helpen bij hun ontwikkeling.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Profiteer van veranderende technologieën

Profiteer van veranderende technologieën Profiteer van veranderende technologieën Lees hoe Managed Services Providers u kunnen helpen profiteren van de nieuwste ontwikkelingen Uitdagingen en kansen in veranderende technologieën Ontwikkelingen

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011 PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht)

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Innovatie 1 Innovatie Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Begripsomschrijving Innovatie wordt veelal als een traject beschouwd beginnend bij een idee en

Nadere informatie

Samenvatting ... 7 Samenvatting

Samenvatting ... 7 Samenvatting Samenvatting... Concurrentie Zeehavens beconcurreren elkaar om lading en omzet. In beginsel is dat vanuit economisch perspectief een gezond uitgangspunt. Concurrentie leidt in goed werkende markten tot

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie