Succesvol open innoveren: kennisabsorptie als kerncompetentie

Transcriptie

1 O p e n i n n o vat i e Marcel Heskes en Michiel de Man Succesvol open innoveren: kennisabsorptie als kerncompetentie De auteurs zijn verbonden aan Squarewise, een managementadviesbureau voor strategie en innovatie. Marcel Heskes is partner en Michiel de Man is consultant. Beiden zijn werkzaam op het kantoor in Amsterdam. Welke processen moet de R&D-organisatie op orde hebben om externe kennis effectief op waarde te schatten, op te nemen en commercieel te exploiteren? Het antwoord op deze vraag wordt gegeven in de vorm van een praktisch perspectief op kennisabsorptie door de R&D-organisatie en een typologie van de benodigde managementvaardigheden voor het coördineren van het kennisabsorptieproces. Kennisabsorptie als voorwaarde voor innovatie De druk op bedrijven om steeds sneller en effectiever te innoveren is hoger dan ooit. De hoge complexiteit van technologieën en producten gaat gepaard met steeds R&D fungeert steeds kortere levenscycli. meer als spons voor externe kennis die wordt Tegelijkertijd legt de economische recessie de toch al afgemeten innovatiebudgetten verder aan banden. Het is gegenereerd in netwerken van kennisinstellingen en hierdoor praktisch onmogelijk en bovendien bedrijven inefficiënt om alle benodigde kennis voor de ontwikkeling van nieuwe producten en processen binnen de eigen organisatie op te bouwen. Om te blijven innoveren en de concurrentie voor te blijven, zullen bedrijven slim 1.Gebaseerd op: Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, B. Cassiman & R. Veugelers, In search of complementarity in innovation strategy: Internal R&D and external knowledge acquisition, Management Science 52/1, 2006, pp moeten samenwerken met partnerbedrijven en onderzoeksorganisaties en effectief gebruik moeten maken van extern ontwikkelde kennis. 1 Dit heeft implicaties voor hun R&D-organisatie. R&D wordt voor en door veel ondernemingen gezien als de belangrijkste bron van kennis en innovatie. De traditionele opvatting van de R&D-organisatie als een gesloten systeem is echter wel achterhaald. R&D fungeert steeds meer als spons voor externe kennis die wordt gegenereerd in netwerken van kennisinstellingen en bedrijven. Interne en externe bronnen van kennis zijn complementair en worden gecombineerd om innovaties te realiseren. 2 De aanwezigheid van kennisabsorptievaardigheden binnen de R&D-afdeling is dus essentieel voor de realisatie van innovaties 3 en de uiteindelijke financiële resultaten van de onderneming. 4 Het organiseren van kennisabsorptie is echter niet eenvoudig. Zoals Chesbrough beschrijft, is de relevante kennisomgeving in the new competitive landscape 5 groter en complexer dan vroeger. Om te innoveren zijn niet langer alleen onderzoeksinstellingen en leveranciers, maar in toenemende mate ook netwerken van afnemers, concurrenten en de crowd cruciaal. 6 Bovendien is de kennisomgeving inmiddels werkelijk global te noemen: de kunst is om de wereldwijd vertakte R&D-afdelingen van multinationals zó te positioneren dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van de kennisontwikkeling in gespecialiseerde lokale clusters. Het effectief benutten van deze kennis door de organisatie voor innovaties brengt grote managementuitdagingen met zich mee. Het doel van dit artikel is om meer inzicht te geven in hoe multinationals het kennisabsorptieproces via hun R&D-organisaties aansturen. 7 Allereerst bespreken we enkele belangrijke algemene bevindingen over kennisabsorptie door de R&D-organisatie. Vervolgens presenteren wij het kennisabsorptieproces als een combinatie van vijf kernactiviteiten. De belangrijkste coördinatiemechanismen van deze vijf absorptieactiviteiten brengen we in kaart op basis van interviews met acht senior R&D-managers en vier top-technologiemanagers van Unilever, DSM, AkzoNobel en Philips. Met behulp van deze inzichten presenteren wij vervolgens een dashboard waarmee het ab- 2 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

2 sorptievermogen van een organisatie kan worden geëvalueerd en bijgestuurd. Tot slot lichten we toe waarom investeren in kennisabsorptie juist nu relevant is. In Box 1 wordt de onderzoeksmethode nader toegelicht. Box 1: Het onderzoek Methode: Het onderzoek is uitgevoerd onder vier Nederlandse multinationals in de technologie-intensieve maakindustrie: Philips, Unilever, DSM en AkzoNobel. De empirische basis bestaat uit semigestructureerde interviews van gemiddeld anderhalf uur met acht senior R&D-managers en vier top-technologiemanagers van deze bedrijven. De interviews vonden plaats in de periode najaar voorjaar De acht R&D-managers hebben allen een seniorpositie en veel internationale ervaring met het aansturen van R&D op businessunitniveau. Om kennisabsorptie vanuit het perspectief van topmanagers te onderzoeken zijn daarnaast vier interviews gevoerd met: Dr. Emmo Meijer, Senior Vice President Global Foods R&D Unilever Dr. Rob van Leen, Chief Innovation Officer DSM Dr. Mike Zeitler, General Manager Global Innovation Unit AkzoNobel Dr. Rick Harwig, Chief Technology Officer Philips Het basismodel van vijf kernactiviteiten hebben we ontwikkeld op basis van twee additionele interviews met Figuur 1. Projectgebaseerde R&D en kennisabsorptie Kennisabsorptie door de R&D-organisatie We onderscheiden twee typen innovaties: de ontwikkeling van nieuwe producten en de ontwikkeling van technologieën die kunnen worden toegepast in nieuwe producten, zogenaamde platformtechnologieën. Innovaties zijn bij de vier in het onderzoek betrokken bedrijven vrijwel altijd georganiseerd in projecten. Deze zijn gestructu- Kennisstromen Universiteiten, Kennisinstellingen, Bedrijven 1 Idee 2 Technische haalbaarheid Platformtechnologieontwikkeling vooral gedreven door R&D-centra 3 Gedetailleerde evaluatie 4 toepassing R&D-managers bij Unilever en AkzoNobel. Dit model was voor de geïnterviewden een herkenbare weergave van het kennisabsorptieproces. Hen werd gevraagd welke coördinatiemechanismen zij als belangrijk beschouwen om de vijf kernactiviteiten aan te sturen. De resultaten zijn geanalyseerd, vergeleken en geclusterd met behulp van een raamwerk dat ontwikkeld is op basis van een literatuurstudie. Tot slot zijn de interviewverslagen en resultaten geverifieerd door en besproken met betrokkenen. Toepasbaarheid: Hoewel het onderzoek met veel zorg is uitgevoerd, heeft het een aantal beperkingen. Zo is het aantal respondenten en cases beperkt. Hoewel veel overeenkomsten zijn gevonden in de geïdentificeerde coördinatiemechanismen is de vraag in welke mate de resultaten zijn te extrapoleren naar andere bedrijven en contexten, c.q. bedrijfstakken, niet empirisch beantwoord. Ook over het relatieve belang van bepaalde coördinatiemechanismen ten opzichte van andere kunnen geen uitspraken worden gedaan. 1 Idee 2 Vooronderzoek 3 Business case Nieuwe productontwikkeling gedreven door R&D, marketing en productie 4 Ontwikkeling 5 Marktintroductie (Gebaseerd op Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002) Leveranciers, Concurrenten, Afnemers 3. J.J.P. Jansen, F.A.J. van den Bosch & H.W. Volberda, Managing potential and realized absorptive capacity: How do organizational antecedents matter? Academy of Management Journal 48, 2005, pp Zie bijvoorbeeld W. Tsai, Knowledge transfer in intra-organisational networks: Effects of network position and absorptive capacity on business unit innovation and performance. Academy of Management Journal 44/5, 2001, pp H. Chesbrough, Open innovation Business Models: How to thrive in the new innovation landscape, Harvard Business School Press, C.K. Prahalad & V.Ramaswamy, V. The future of competition: Cocreating unique value with customers, Harvard Business School Press, De behoefte aan praktisch onderzoek naar kennisabsorptie wordt onder andere geuit in deze review studie: P. Lane, B. Koka & S. Pathak, The reification of absorptive capacity: A critical review and rejuvenation of the construct. Academy of Management Review 31/4, 2006, pp N U M M E R

3 reerd in min of meer gestandaardiseerde fasen, 8 zoals weergegeven in Figuur 1. De innovatieprojecten zijn multidisciplinair van aard: naast de R&D-organisatie leveren andere disciplines, zoals productie en marketing, ieder hun eigen bijdrage in de verschillende fasen van het innovatieproject. Externe kennis blijkt tijdens alle fasen van beide typen innovaties van Draagvlak voor open groot belang te kunnen zijn voor de R&Dorganisatie. Hierbij be- innovatie bij de top, het communiceren staan verschillen in de dominantie van bronnen van externe kennis: van de bijbehorende waarden en boter bij de universiteiten en onderzoeksinstellingen zijn vis zijn belangrijk om met name belangrijk ontvankelijkheid voor externe voor projecten ten behoeve van platformtech- kennis bij medewerkers te nologieontwikkeling, vergroten maar veel minder voor nieuwe productontwikkeling. Kennis afkomstig van bedrijven uit de omgeving, zoals leveranciers en concurrenten, kunnen voor beide innovatietypen relevant zijn. Vijf kernactiviteiten van kennisabsorptie Uit welke activiteiten bestaat het kennisabsorptieproces? In een veelgeciteerd artikel beschrijven Cohen en Levinthal 9 kennisabsorptie als een combinatie van drie activiteiten: 1) het herkennen van de waarde van externe kennis; 2) het assimileren van die kennis; en 3) het commercieel toepassen van de kennis. Deze definitie hebben we gebruikt als vertrekpunt voor ons onderzoek. Bij toetsing bleek het concept kennisassimilatie erg breed te kunnen worden opgevat. Assimilatie is daarom geherdefinieerd als een combinatie van de feitelijke opname van kennis; de transformatie naar een voor de organisatie bruikbare vorm (door het combineren van nieuwe met bestaande kennis); en de interne kennisoverdracht, zowel binnen R&D-afdelingen als naar andere disciplines. Dit resulteert in conceptualisatie van het kennisabsorptieproces als een combinatie van vijf activiteiten (zie figuur 2). Waarderen Externe kennis vormt voor de vier geraadpleegde bedrijven een zeer belangrijke bron voor product- en technologieontwikkeling. Het goed in staat zijn om extern ontwikkelde technologische en wetenschappelijke kennis op waarde te schatten is daarom een essentiële vaardigheid van hun R&D-organisaties. De mechanismen die ten grondslag liggen aan kenniswaardering vallen uiteen in vier categorieën. I. Strategische mechanismen om richting te geven aan de behoefte aan externe kennis Zonder een duidelijk beeld van welke kennis nodig is om nieuwe producten en technologie te ontwikkelen is het onmogelijk om waarde aan externe kennis toe te kennen. Mechanismen die richting geven aan de externe kennisbehoefte verhogen de mogelijkheid van R&D-centra en hun werknemers om externe kennis te waarderen. Meestal wordt op topniveau een bedrijfsstrategie gedefinieerd voor meerdere jaren. Hieraan gerelateerd wordt een technologiestrategie ontwikkeld, waarin de technologiebehoefte voor de innovatieactiviteiten is vastgelegd. Ook wordt bepaald welk R&Dcentrum verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van specifieke kennis en of de benodigde kennis het beste intern ontwikkeld, extern gesourced of via samenwerking gecreëerd kan worden. Hoe duidelijker de onderneming via deze focusmechanismen de externe kennisbehoefte definieert, des te effectiever kan de R&D-organisatie haar kenniswaarderingsfunctie uitoefenen. II. Mechanismen om op de hoogte te blijven van externe technologieontwikkelingen Om externe kennis op waarde te kunnen schatten, moet de R&D-organisatie voortdurend op Figuur 2. De vijf kernactiviteiten van kennisabsorptie 8. Bijvoorbeeld: R.G. Cooper, S.G. Edgett & E.J. Kleinschmidt. Optimizing the stage-gate process. What best practice companies are doing. Research Technology Management 45/5, 2002,pp Waarderen van externe kennis 2 Opnemen van externe kennis 3 Transformeren van opgenomen kennis 4 Overdragen van opgenomen kennis 5 Toepassen van opgenomen kennis 4 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

4 I. Mechanismen om externe kennis op te nemen door het aannemen van gekwalificeerd personeel Het aannemen van gekwalificeerd personeel wordt ervaren als een van de belangrijkste methodes om externe kennis op te nemen. HR-zaken zoals salariëring, gunstige carrièreperspectieven, medewerkerbeleid etc. zijn zodoende essentieel om nieuwe kennis op te nemen. Op het eerste gezicht lijkt het aannemen van nieuwe medewerkers een directe manier om nieuwe technische kennis op te nemen. Echter, zeker in een internationale context bestaan verschillende barrières die nieuwe medewerkers ervan weerhouden om hun kennis effectief in te zetten binnen de R&D-organisatie (zie Box 2). Aandacht voor culturele, communicatie gerelade hoogte blijven van ontwikkelingen in de belangrijke kennisdomeinen. De focus varieert van wetenschappelijk onderzoek door universiteiten met een lange time-to-market, tot applicaties ontwikkeld door toeleveranciers voor de directe toepassing in productontwikkeling. 10 Een naar buiten gerichte oriëntatie van de R&Dorganisatie is essentieel en betekent een verschuiving van de R&D-functie van kennisbron naar kennisspons. Draagvlak voor open innovatie bij het topmanagement en het communiceren van de bijbehorende waarden door de R&D-organisatie zijn belangrijk om de mate van ontvankelijkheid voor externe kennis bij medewerkers te vergroten en het bekende not invented here -effect te verminderen. Boter bij de vis is hierbij essentieel: managers dienen aan de medewerkers bijvoorbeeld voldoende tijd en middelen toe te kennen voor het bijhouden van literatuur, het bezoeken van congressen, technology roadshows, etc. Om het actief identificeren en beoordelen van kennis stevig te verankeren binnen de organisatie nemen organisaties vaak ook structurele maatregelen, zoals het opzetten van naar buiten gerichte innovatieafdelingen. 11 IV. Mechanismen om zowel de technische inhoud van externe kennis als de commerciële toepasbaarheid te begrijpen Het idee dat de waarde van externe kennis wordt bepaald door de uiteindelijke toepassing van die kennis wordt door de Het ontwikkelen van betrokken managers als vanzelfsprekend gezien. Daarom is het samenwerkingsvaardigheden en het aangaan van sterke van belang dat R&Dmedewerkers niet alleen verbintenissen met andere de technische aspecten bedrijven en kennisinstituten van extern ontwikkelde kennis goed begrijpen, zijn essentieel om op de maar ook een goed beeld hoogte te blijven van externe hebben van de toepassingsmogelijkheden en kennisontwikkelingen de commerciële kansen. Een basis van medewerkers die over deze combinatie van vaardigheden beschikken, wordt gezien als een schaarse, maar belangrijke asset. Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van deze talentcombinatie, bijvoorbeeld door middel van competentiemanagement- en trainingprogramma s, job transfers tussen R&D en marketing, etc. III. Mechanismen om een netwerk van partnerbedrijven en onderzoeksinstituten te onderhouden R&D-kennis wordt vaak ontwikkeld in samenwerkingsprojecten met externe partners. Het ontwikkelen van samenwerkingsvaardigheden en het aangaan van sterke verbintenissen met externe bedrijven en kennisinstituten zijn daarom essentieel voor het op de hoogte blijven van externe kennisontwikkelingen en het inschatten van de waarde ervan. Voor netwerkverbintenissen is een vertrouwensbasis belangrijk. Deze kan worden vergroot door frequente communicatie en transparantie. Het managen van vertrouwen in de verschillende fasen van het innovatietraject wordt als essentieel gezien. Om haar grote aantal samenwerkingen goed te managen heeft Philips bijvoorbeeld een Alliance Office opgericht. Hier worden best practices ontwikkeld en verspreid en speciale alliantiemanagers opgeleid. Voor het onderhouden van contacten met kennisinstellingen is participatie in wetenschappelijke adviescommissies en het in dienst hebben van werknemers met parttime academische functies vaak een effectieve methode. Opnemen De opname van externe kennis door de R&Dorganisatie is een erg belangrijk onderdeel in het kennisabsorptieproces. Het aantal studies naar kennisopname op organisatieniveau is echter beperkt. Uit de interviews kwamen twee concrete activiteiten naar voren om externe kennis op te nemen: het aannemen van personeel en het aangaan van allianties of extern uitgevoerde R&Dactiviteiten. 9. W.M. Cohen & D.A. Levinthal, Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35 /1, 1990,pp De nadruk verschilt sterk per bedrijf en divisie. Zo is DSM bijvoorbeeld sterk betrokken in onderzoeksprogramma s voor nieuwe technologieontwikkeling, terwijl AkzoNobel zich vooral richt op spinning-in van reeds uitontwikkelde technologie waarvan de kans op succesvolle commerciële toepassing hoog wordt ingeschat. N U M M E R

5 teerde en hiërarchische knelpunten wordt daarom als belangrijk ervaren. bij AkzoNobel. Bij Unilever is een Collaborative Innovation Director aangesteld. Box 2: Kennisabsorptie over de grens Kennisintensieve multinationals investeren in toenemende mate in de ontwikkeling van R&D-centra in opkomende economieën, met China en India voorop. Tengevolge van taal- en cultuurverschillen is het opnemen van externe kennis via deze R&D-centra vaak een stuk moeilijker. Dit geldt ook voor kennisoverdracht en toepassing binnen de onderneming. Zo blijkt bijvoorbeeld dat Chinese werknemers vaak een (in westerse ogen) meer proactieve attitude moeten ontwikkelen voordat zij hun kennis op een effectieve manier binnen de organisatie kunnen toepassen. Trainingsprogramma s en tijdelijke job transfers om werkervaring op te doen bij de westerse R&D-centra worden vaak toegepast om de effectiviteit van deze vorm van kennisopname te verhogen. Daarnaast worden de interculturele vaardigheden van R&D-managers als erg belangrijk beschouwd om de effectiviteit van kennisbijdragen van deze medewerkers aan het R&D-proces te vergroten. II. Mechanismen om kennis op te nemen via R&Dallianties en extern uitgevoerde R&D-activiteiten Een tweede belangrijke manier om externe kennis op te nemen is via allianties of externe R&D Voortdurend blijven stimuleren van leren door ( R & D - a c t i v i t e i t e n worden uitgevoerd de individuele medewerker door externe partijen). (ook de senior!) wordt door Allianties variëren van niet-commerciële en steeds meer gezien als een pre-competitieve samenwerkingen tot joint- belangrijke investering development projecten. Voorbeelden van externe R&D-benaderingen zijn onderzoeksopdrachten voor externe organisaties, het in-licenseren van Intellectueel Eigendom (IP) het acquireren van startende (technologie)bedrijven, en participatie in ondernemingen. Het professioneel aansturen van deze businessmodellen wordt gezien als essentieel voor effectieve kennisopname en vraagt om specifieke vaardigheden van de R&D-medewerkers. Om deze vaardigheden stevig te verankeren zijn bij de vier betrokken bedrijven verschillende structurele mechanismen ingericht, zoals de besproken Alliance Department bij Philips, het Innovation Center van DSM, en de Innovation Unit Transformeren Kennistransformatie door R&D-centra heeft tot doel om de opgenomen kennis om te vormen tot een voor de organisatie (beter) bruikbare vorm. Denk hierbij aan het toepasbaar maken van een technologie binnen een bestaand productieproces, of het identificeren van toepassingsmogelijkheden van wetenschappelijke vondsten voor nieuwe producten. Naast R&D spelen andere disciplines, zoals marketing en productie, vaak een rol in dit proces. I. Mechanismen om kennistransformatie te coördineren Volgens verschillende managers draagt de projectmatige organisatie van R&D-activiteiten, met deels gestandaardiseerde fasen, bij aan de efficiëntie van kennistransformatie. Ook het toewijzen van de verantwoordelijkheid voor het aansturen van R&D-activiteiten aan één manager helpt hierbij. Tegelijkertijd wordt een informele cultuur, met lage barrières om collega s binnen de eigen afdeling en daarbuiten te benaderen juist als waardevol beschouwd voor de kwaliteit van het kennistransformatieproces, omdat het hierdoor beter mogelijk wordt om problemen op te lossen. Deze cultuur wordt bevorderd door het ondersteunen van open waarden door topmanagement. Ook het benchmarken van R&D-processen binnen de R&D-organisatie wordt gezien als een nuttig mechanisme om best practices te verspreiden. De kunst is het vinden van een evenwicht tussen enerzijds voldoende formalisering voor efficiëntie en anderzijds de voordelen van informele aspecten voor probleemoplossend en innovatief vermogen. Tot slot staat of valt de kwaliteit van de kennis - transformatie met de kwaliteit en vaardigheden van de R&D-medewerkers. Het voortdurend blijven stimuleren van leren door de individuele medewerker (ook de senior!) wordt door de geraadpleegde bedrijven steeds meer gezien als een belangrijke investering. II. Mechanismen om de R&D-outputs van de lokale R&D-afdeling goed aan te laten sluiten op de andere disciplines De multidisciplinaire innovatieprojecten worden gecoördineerd door een projectmanager. Frequente en goede communicatie tussen het R&D-team en 6 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

6 I. Mechanismen voor de toepassing van de opgenomen kennis Een effectieve projectorganisatie van R&Dactiviteiten is van groot belang om kennis efficiënt toe te kunnen passen in nieuwe producten en technologieën. Naast solide projectmanagement is het ook van belang om de juiste projecten te selecteren: kennisontwikkeling voor projecten met een hoge commerciële slagingskans verdient uiteraard de voorkeur boven kennisontwikkeling voor meer risicovolle trajecten. 14 Tegelijkertijd is het belangrijk om voldoende exploratieve, dus commercieel onzekere, R&D-activiteiten te ontplooien om echt vernieuwend te kunnen zijn. Om deze balans te bewaken worden mechanismen voor portfoliodeze projectmanager is een voorwaarde om de aansluiting tussen de R&D-activiteiten en het totale innovatieproject te coördineren en zodoende de kwaliteit van het transformatieproces te garanderen. Crossdisciplinaire teams, zoals communities of practice en technologieplatforms kunnen ook effectief zijn om de afstemming met de andere betrokken disciplines te verbeteren. Overdragen Kennisoverdracht binnen organisaties is vaak onderzocht en hierbij is een groot aantal coördinatiemechanismen in kaart gebracht. 12 De toegevoegde waarde van dit artikel is vooral dat we weergeven wat in de ogen van de deelnemende managers de belangrijkste mechanismen zijn om kennisoverdracht aan te sturen. We maken onderscheid tussen kennisoverdracht tussen R&Dmedewerkers binnen een afdeling en tussen verschillende R&D-afdelingen enerzijds en kennisoverdracht van R&D naar andere in het innovatieproces betrokken disciplines anderzijds. I. Mechanismen om kennisoverdracht te reguleren binnen en tussen R&D-afdelingen Kennisoverdracht en kennistransformatie zijn sterk met elkaar verweven. Zo noemde een van de managers het bevorderen van kennisoverdracht binnen de R&D-organisatie de belangrijkste katalysator voor de verbetering van de kwaliteit van kennistransformatie. De mechanismen om kennisoverdracht te coördineren komen dan ook gedeeltelijk overeen met die voor transformatie. Kennisoverdracht tussen R&D-medewerkers wordt gecoördineerd middels verschillende mechanismen. Omdat R&D-centra meestal bestaan uit medewerkers van verschillende nationaliteiten is het van belang dat communicatiebarrières worden weggenomen. Het standaardiseren van een voertaal (meestal Engels) en cultuur- en communicatietrainingen zijn belangrijke coördinatiemechanismen. Een informele, open cultuur binnen de R&D-afdeling, gedragen door het topmanagement is van belang om kennisdeling binnen de R&D-organisatie te bevorderen. Verder stimuleren evenementen zoals R&D-conferenties kennisdeling zowel direct, via de verspreiding van relevante kennis, als indirect via hun socialiseringsfunctie, waardoor medewerkers meer geneigd zullen zijn contact met elkaar te zoeken. II. Mechanismen om kennisoverdracht te reguleren tussen R&D en andere disciplines Voor de kennisoverdracht tussen R&D en andere disciplines zijn grotendeels dezelfde coördinatiemechanismen van toepassing als die binnen de R&D-organisatie worden gebruikt. Niettemin zijn de barrières hierbij in het algemeen groter: marketeers spreken nu eenmaal een andere taal dan R&D-personeel. Om kennis effectief te delen met andere disciplines is het zinvol om de R&Dbijdragen zoveel mogelijk op een vooraf afgesproken wijze te presenteren aan de andere disciplines in het innovatieproces. Hierbij is het zinvol om ontwikkelde concepten al in een vroege fase zo tastbaar mogelijk te maken, bijvoorbeeld door middel van prototypes, mock-ups, etc. Daarnaast zijn, net als voor kennisoverdracht, structurele mechanismen als het inrichten van crossdisciplinaire teams belangrijk om kennisdelen te coördineren. 13 Toepassen Het toepassen van kennis door de R&D-orga nisa tie kan veel verschillende vormen aannemen. Uiteindelijk kan de opgenomen kennis worden gebruikt in nieuwe technologie, producten en diensten. Naast deze directe commerciële applicaties worden kennis-outputs onderscheiden, zoals intellectueel eigendom en de ontwikkeling van interne processen en routines. Ook strategische vaardigheden zoals het beter kunnen inschatten en voorspellen van technologische ontwikkelingen zijn belangrijke resultaten van succesvolle kennisopname. Uit de case studies kwamen twee hoofdcategorieën van coördinatiemechanismen voor kennistoepassing naar voren. 11. Zo houdt het Innovation Center van DSM zich nadrukkelijk bezig met venture scouting om innovaties van start-up bedrijven in kaart te brengen en business partner scouting : het zoeken naar bedrijven met complementaire kennis om samenwerkingsprogramma s op te zetten. Supplier audits worden door alle geraadpleegde organisaties georganiseerd om nieuwe technologieën van toeleveranciers te leren kennen en vergelijken. N U M M E R

7 Het kennisabsorptievermogen hoeft voor managers geen black box te zijn 12. Bijvoorbeeld: S.A. Zahra, & G. George, Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27, 2002, pp Geavanceerde communicatiemiddelen zoals video conferencing worden hier en daar wel gebruikt, maar in het algemeen lijken eenvoudige middelen zoals telefoon, en op intranet gebaseerde applicaties om data te delen nog steeds dominant. 14. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat bedrijven die in een economische neergang juist investeren in innovatie, bij het weer aantrekken van de economie vaak veel succesvoller zijn dan bedrijven die hun innovatie-investeringen hadden teruggeschroefd. Zie bijvoorbeeld: R.N. Foster, Corporate performance and technological change through investors eyes. Research Technology Management 46/8, 2003, pp URL: www. Erasmusinnovatiemonitor. nl, Augustus Onderzoek uitgevoerd door Erasmus Universiteit voor het World Economic Forum: M.E. Porter & K. Schwab (Eds). The Global Competitiveness Report , management toegepast. Hierbij wordt de technische en commerciële haalbaarheid van projecten in verschillende fasen geëvalueerd door ervaren managers en worden er go/no-go besluiten genomen. Hiermee wordt ook het rendement op R&D-kennis geoptimaliseerd. Om het rendement op kennisontwikkeling zo groot mogelijk te maken is het voor bedrijven met meerdere R&D-afdelingen erg belangrijk om de verantwoordelijkheden voor kennisontwikkeling en -absorptie goed te coördineren. Met dit doel heeft Unilever recent een global roll-out strategy doorgevoerd voor de gehele R&D-organisatie. Hiermee is de mogelijkheid dat verschillende decentraal georganiseerde R&D-afdelingen tegelijk aan vergelijkbare innovaties werken sterk teruggebracht, wat grote kostenbesparingen oplevert. II. Mechanismen om kennis buiten de firma te exploiteren Alle R&D-organisaties van de vier Nederlandse multinationals ontwikkelen managementvaardigheden en businessmodellen om kennis ook buiten de eigen onderneming te gelde te kunnen maken. Voorbeelden van dergelijke businessmodellen zijn spinning-out van jonge ondernemingen die binnen de multinational zijn opgezet maar die niet goed binnen de strategie van het bedrijf passen, en het uitlicenseren van ontwikkelde IP. Het goed beheersen van deze businessmodellen wordt gezien als een zeer belangrijke manier om kennis te exploiteren. Zorgvuldig ontwikkeld IP-beleid is daarbij een kritieke factor. Van de vier bedrijven hebben vooral DSM en Philips hun vaardigheden voor het spinning-out van ventures sterk ontwikkeld. Het gaat hierbij om bedrijven die intern worden opgericht als een aparte business en die daarbij intensieve steun ontvangen van het moederbedrijf, maar die niet voldoende passen binnen de strategie van de moederonderneming. Interessant is dat bij deze bedrijven spinning-out niet wordt gezien als een ongewenst effect van een niet goed gekozen technologieontwikkeling, maar als een zeer winstgevend businessmodel dat juist wordt ondersteund. Wat betekent dit voor uw organisatie? Zoals duidelijk is geworden, hoeft het kennisabsorptievermogen van organisaties voor managers geen black box te zijn. Integendeel: kennisabsorp- tie kan worden opgevat als een combinatie van vijf activiteiten, die elk zijn aan te sturen met gerichte coördinatiemechanismen. De geïdentificeerde mechanismen voor kennisabsorptie lijken voor de meeste middelgrote en grote technologie-intensieve bedrijven relevant. De vraag hoe de vijf kernactiviteiten optimaal kunnen worden aangestuurd, verschilt uiteraard per onderneming en situatie. Zo kan het voor een bedrijf met intensieve samenwerkingsrelaties met veel verschillende externe partijen rendabel zijn om de samenwerkingsvaardigheden voor innovatie structureel te ondersteunen, bijvoorbeeld door een afdeling op te richten om de kwaliteit van kennisopname te verbeteren (zoals gebeurt binnen Philips Alliance Office), terwijl voor een bedrijf met minder intensieve samenwerkingsrelaties het tijdelijk inhuren van expertise op dit gebied kan volstaan. Op basis van twintig vragen biedt het dashboard in box 3 inzicht in de kennisabsorptievaardigheden van een organisatie. Hiermee kunnen bestaande activiteiten voor kennisabsorptie worden getoetst en waar nodig aanvullende coördinatiemechanismen worden ontwikkeld (de besproken coördinatiemechanismen bieden handvatten om gericht te sturen op het versterken van de kennisabsorptieactiviteiten). De aandacht dient hierbij uit te gaan naar de minder sterk presterende van de vijf activiteiten: de zwakste schakel in deze keten is immers bepalend voor het absorptievermogen van de onderneming. Zo zal een bedrijf met een sterk ontwikkelde vaardigheid om kennis op te nemen weliswaar een waardevolle kennisbasis kunnen creëren; echter, de waarde van deze kennis komt pas tot uitdrukking wanneer deze intern bij de juiste mensen terechtkomt die in staat zijn deze goed toe te passen in een proces of product. Tot slot In het huidige economische klimaat realiseren veel bedrijven zich dat het verder verhogen van efficiency en snijden in de kosten niet voldoende is om het hoofd boven water te houden. Blijven innoveren is een must. Vaak wordt daarom gestreefd naar het zoveel mogelijk intact houden van de R&D-budgetten. Hoewel dit op zich een verstandige strategie lijkt, 15 blijft een belangrijk gegeven hierbij vaak onderbelicht: investeringen in R&D bepalen slechts een kwart van het innovatiesucces. Het rendement op deze R&D-investeringen wordt met name bepaald door niet-technologische aspecten: organisatie, management en samenwerking dragen voor maar liefst driekwart bij aan het 8 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

8 Box 3: Dashboard Kennisabsorptievermogen Kennisabsorptieactiviteit Waarderen van externe kennis Score: sterk, voldoende, zwak Is de R&D-organisatie in staat om zowel de technische inhoud van extern ontwikkelde kennis te begrijpen als de potentiële businesswaarde van deze kennis in te schatten? Biedt de organisatie voldoende strategische focus om de behoefte aan specifieke externe kennis in te kaderen? Blijft de organisatie continu op de hoogte van externe ontwikkelingen in relevante kennisdomeinen? Is de organisatie in staat om het netwerk van externe partnerbedrijven en onderzoeksinstituten succesvol te ontwikkelen en aan te sturen? Opnemen van externe kennis Is de organisatie in staat om excellente R&D-kandidaten te werven (en te behouden) en de kennisbijdrage van deze medewerkers optimaal te benutten? Is de organisatie in staat om innovaties gebaseerd op externe samenwerking effectief aan te sturen (allianties, externe R&D, ventures en licensing-in van IP)? Transformeren van opgenomen kennis Zijn de R&D-processen voldoende gestructureerd om de kennistransformatieprocessen efficiënt te laten verlopen? Worden de R&D-activiteiten zó gecoördineerd dat een goede aansluiting met de overige disciplines, zoals marketing, wordt bereikt? Biedt de organisatie(cultuur) voldoende ruimte om op informele wijze met collega s, ook die buiten het eigen team, problemen op te lossen en nieuwe oplossingen en concepten te ontwikkelen? Overdragen van opgenomen kennis Biedt de organisatie voldoende ruimte voor (informele) kennisdeling tussen verschillende medewerkers binnen de R&D-discipline en daarbuiten? Wordt het innovatieproces zó gecoördineerd dat er zo weinig mogelijk overlap is tussen de verschillende disciplines die daaraan bijdragen? Zijn de bijdragen van de R&D-onderdelen aan de innovatieprojecten zoveel mogelijk gestandaardiseerd en expliciet gemaakt? Toepassen van opgenomen kennis Is de organisatie in staat om effectieve portfoliokeuzes te maken voor innovatieprojecten? Wordt R&D-kennis optimaal benut door de (internationaal) verspreide bedrijfsonderdelen, of is er vaak sprake van reinventing the wheel? Is de organisatie in staat om kennis ook buiten de organisatie te vermarkten? Past uw organisatie flexibele businessmodellen (zoals spin-offs en allianties) toe om kennis extern te exploiteren? vermogen van organisaties om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. 16 Juist het verbeteren van de organisatieaspecten voor kennisabsorptie blijkt voor Nederlandse bedrijven de belangrijkste voorwaarde te zijn om hun innovatiekracht en internationale concurrentiepositie te handhaven. 17 Kortom: het waarderen, opnemen, transformeren, overdragen en toepassen van extern of samen ont- wikkelde kennis behoren tot de kernvaardigheden om succesvol te kunnen innoveren. We adviseren organisaties daarom deze vijf kennisabsorptieactiviteiten goed door te lichten en waar nodig de toegepaste coördinatiemechanismen te versterken. Hierdoor kunnen het rendement op R&D en de effectiviteit van innovatieprocessen aanzienlijk worden verhoogd. N U M M E R