Jaardocument 2014 Stichting Lindenhout

Transcriptie

1 Jaardocument 2014 Stichting Lindenhout Deel 1: maatschappelijk verslag 2014 Deel 2: jaarrekening 2014 Deel 3: bijlagen 2014 Arnhem, Vastgesteld door de Raad van Bestuur, 23 april 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht, 23 april

2 2

3 Jaardocument 2014 Stichting Lindenhout Deel 1: maatschappelijk verslag VOORWOORD 1 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE KERNPRESTATIES SAMENVATTING KERNPRESTATIES HULPVERLENING Volume hulpverlening Productiviteit Effectiviteit PERSONEEL MAATSCHAPPELIJK ONDERNEMEN, INSPANNINGEN EN RESULTATEN DIALOOG MET STAKEHOLDERS KLANTGESTUURD EN KLANTGERICHT FACILITEREN INNOVATIE PARTNERS TOEZICHT, BESTUUR EN ZEGGENSCHAP BESTUUR EN MANAGEMENT RAAD VAN TOEZICHT RAAD VAN BESTUUR MEDEZEGGENSCHAP BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES HULPVERLENING KWALITEIT Kwaliteit en veiligheid Kwaliteit van zorg Klachten Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk FINANCIEEL BELEID Hoofdlijnen financieel beleid Positie op balansdatum Toekomstverwachtingen

4 VOORWOORD LINDENHOUT IN TRANSFORMATIE 2014 was in veel opzichten het jaar voorafgaand aan de transitie van de jeugdzorg naar gemeenten. Lindenhout heeft dit jaar benut om de transformatie van de jeugdzorg centraal te stellen en gestalte te geven. Dit werd concreet in een nieuw ontwerp van de organisatie, het opnieuw inrichten van de bedrijfsvoering en administratieve organisatie, met het doel om professionals optimaal te faciliteren in hun uitvoerende werk, waardoor kinderen en gezinnen goed geholpen kunnen worden. De dienstverlening van Lindenhout is tegen het licht gehouden en het assortiment is opnieuw bepaald, zodanig dat deze op maat aansluit op gemeentelijke wijkteams. De wijze waarop Lindenhout transitie en transformatie vormgeeft is opnieuw en nog steeds ingekleurd door de overtuiging dat kinderen thuis horen, of thuis bij een ander wanneer het opvoederschap door ouders met andere opvoeders gedeeld moet worden, in het belang van kinderen. Deze intrinsieke overtuiging werkt als een kompas: zij helpt om de eigen kracht van gezinnen en jeugdigen te gebruiken en te versterken, om de opvoedcontext van kinderen en jongeren centraal te stellen en hulp en ondersteuning daar naartoe te brengen in plaats van het kind uit de context te halen. Transformatie: Wonen en Opgroeien In 2014 is een reorganisatie doorgevoerd die tot doel had het zorgaanbod van Lindenhout te transformeren conform de maatschappelijke opdracht: nadruk op hulp in de eigen omgeving, versterken van eigen kracht en regie van ouders, minder residentiële plaatsingen en ontschotting door samenwerking met andere sectoren en expertise. Lindenhout heeft vrijwel alle residentiële capaciteit afgebouwd of omgebouwd naar ambulant hulpaanbod en uitbreiding van vervangend wonen in de pleegzorg of gezinshuizen. Via deze inhoudelijke reorganisatie is tevens bereikt dat het kostenniveau substantieel omlaag gebracht is. Hierdoor stond Lindenhout goed voorgesorteerd op de verwachte krimp van het budget zoals die zich in de Regionale Transitie Arrangementen aftekende. Weerbarstige werkelijkheid: inkoop, dialoog en bureaucratie De inkoop door gemeenten kwam relatief laat in het jaar op gang. Oorzaak hiervan was divers, maar dominant was de onduidelijkheid over het beschikbare budget en de onbekendheid van gemeenten met inkoop van jeugdzorg. Er is over en weer flink geïnvesteerd in het opbouwen van de relatie en vertrouwen in elkaar. Lindenhout heeft aan iedere relevante gesprekstafel gezeten en actief geparticipeerd in de dialoog en samenwerking. Kennis is gedeeld, inzichten uitgewisseld en inzage gegeven in huidige werkwijzen, kostenstructuren en beschikbare gegevens. De oorspronkelijke gemeenschappelijkheid uit de Regionale Transitie Arrangementen bleef deels overeind, maar werd deels vervangen door unieke werkwijzen per gemeente. Het resultaat is een tomeloze bureaucratie die zich eind 2014 in alle hevigheid openbaarde. 4

5 Het is gelukt om een administratieve organisatie in te richten die deze bureaucratie aankan, inclusief een budgetplafondpiepsysteem. Opnieuw reorganiseren Na de zomer tekende zich het scenario af dat er aanzienlijk minder budget beschikbaar zou zijn voor Lindenhout in Bovendien werd duidelijk dat daadwerkelijk geleverde productie de maat voor financiering zou worden, althans in de meeste gemeenten. Het onvoorspelbare effect van werking van de wijkteams op de vraagontwikkeling maakte eens te meer duidelijk dat Lindenhout opnieuw moest reorganiseren. In november 2014 werd besloten tot de meest ingrijpende reorganisatie die Lindenhout ooit doormaakte: een substantieel deel van de medewerkers werd boventallig verklaard. Deels omdat hun functie ophield te bestaan (vooral management en ondersteunende diensten), deels omdat er een forse reductie in de functiegroepen primair proces plaats moest vinden. De reorganisatie is uitgevoerd langs de lijn van het nieuwe ontwerp van de organisatie; drie organisatieonderdelen vormen het nieuwe Lindenhout: Wijk & Buurt, Wonen & Opgroeien en Lindenhout Facilitair. Wat er ook speelt, laat het de kinderen zijn (Loesje) In 2014 is heel veel aandacht en energie gegaan naar organisatiegedoe; onvermijdelijk en noodzakelijk, met iedere keer voor ogen dat kinderen, jeugdigen en hun ouders onvoorwaardelijk verdienden het middelpunt te zijn. Het is gelukt om ook in 2014 veel kinderen te helpen en het zorgaanbod kwalitatief aantoonbaar te verbeteren. Het systematisch sturen op kwaliteit en veiligheid is in 2014 stevig verankerd in het werk van Lindenhout. Transparantie Naast jaardocument en jaarrekening heeft Lindenhout ervoor gekozen om de Verklaring over de jaarrekening van de onafhankelijke accountant EY toe te voegen aan de openbare documenten. Volledigheid en transparantie streeft Lindenhout na in haar verantwoording. Visie en missie Dit jaardocument omvat de activiteiten van de Stichting Lindenhout en de Beheerstichting Vrienden van het Werk van Johannes van t Lindenhout. Lindenhout biedt geïndiceerde hulp in het kader van de Wet op de jeugdzorg in de provincies Gelderland en Overijssel. Lindenhout is erkend als toegelaten instelling in het kader van de AWBZ. Lindenhout levert diensten, projecten en biedt hulpverlening in gemeenten in het kader van het jeugdbeleid / de WMO of anderszins. Lindenhout werkt vanuit de visie kinderen horen thuis en als dat (even) niet kan, zo thuis mogelijk. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen opvoederschap en ouderschap: ouders blijf je altijd, het opvoederschap wordt soms voor korte of langere tijd gedeeld met anderen: pleegouders, gezinshuisouders en professionals. Lindenhout stelt de opvoedcontext van kinderen als plaats van handeling en interventie centraal. Vanuit bovenstaand perspectief presenteert Lindenhout haar jaardocument. Annet van Zon Raad van Bestuur. 5

6 1 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE Verslagleggende rechtspersoon Stichting Lindenhout Adres Heijenoordseweg 1 Postcode 6813 GG Plaats Arnhem Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel adres info@lindenhout.nl Internetpagina Rechtsvorm Stichting De activiteiten van Lindenhout betreffen in 2014 hoofdzakelijk provinciale geïndiceerde jeugdzorg en preventie in het kader van het jeugdbeleid. Lindenhout biedt ambulante hulp en trainingen, residentiële hulp, daghulp en pleegzorg. De doelstelling van Lindenhout ligt vast in de statuten: Artikel 2 (Bron: statuten Lindenhout) De stichting stelt zich ten doel het oprichten, verstrekken of instandhouden van voorzieningen op het gebied van jeugdzorg en het verrichten van activiteiten gericht op het bij jeugdigen voorkomen, verminderen of opheffen van problemen of stoornissen van lichamelijke, geestelijke, sociale of pedagogische aard die hun ontwikkeling naar volwassenheid ongunstig kunnen beïnvloeden. De stichting is voorts bevoegd tot al hetgeen met het vorenstaande rechtstreeks of zijdelings verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin des woords. De stichting gaat bij het nastreven van haar doel uit van de gelijkwaardigheid van alle in Nederland aanvaarde en erkende levensbeschouwelijke en maatschappelijke overtuigingen, opdat een ieder op grond van de eigen overtuiging, verdraagzaam jegens anderen, tot verwerkelijking van het doel van de stichting een bijdrage kan leveren. De stichting beoogt niet het maken van winst. De stichting kent het Raad van Toezichtmodel en wordt bestuurd door de eenhoofdige Raad van Bestuur. Lindenhout heeft een Raad van Medewerkers (Ondernemingsraad). Ook is er een Raad van Cliënten, samengesteld uit (ex-)cliënten, ouders en niet-cliënten, met een eigen agenda die de strategische aspecten in de uitvoering van het werk kritisch beschouwt en van adviezen voorziet. De Raad van Pleegouders is het medezeggenschapsorgaan van pleegouders. Lindenhout kent met ingang van 2015 een indeling in 3 gebieden voor jeugdhulp in Wijk & Buurt: Arnhem, Achterhoek en IJssel/Food Valley alsmede een eenheid Wonen & Opgroeien waarin pleegzorg en gezinshuizen zijn ondergebracht. Het managementteam in 2014 wordt gevormd door de regiomanagers, de manager Mensen & Middelen en het hoofd Kenniscentrum. Het MT wordt 6

7 voorgezeten door de bestuurder. In 2015 zal het MT gevormd worden door de gebiedsmanagers, de manager Wonen & Opgroeien en de directeur bedrijfsvoering met daaraan toegevoegd de bestuurssecretaris en de projectleider Innovatie. Bestuur en management worden ondersteund door bestuurs- en managementondersteuning, de procesgroep Klant & Kwaliteit en de procesgroep Middelen. De procesgroepen ondersteunen tevens het primaire proces. Verslaglegging 2014 Het jaardocument heeft betrekking op alle rechtspersonen met dezelfde beleidsbepalende zeggenschap. Dit betreft de volgende rechtspersonen: Stichting Lindenhout; Beheerstichting Vrienden van het Werk van Johannes van t Lindenhout. Lindenhout en de beheerstichting kennen één bestuurlijk kader en één bevoegdheids- en beslisstructuur. Lindenhout participeert met de stichtingen Karakter en GGNet in de Stichting De Springplank. Deze Stichting valt buiten het werkingsgebied van dit jaardocument. 7

8 2 KERNPRESTATIES In het overzicht van kernprestaties worden gegevens over volume en effectiviteit van hulpverlening, personeel en opbrengsten gepresenteerd. 2.1 SAMENVATTING KERNPRESTATIES Unieke cliënten, die hulp hebben gehad van Lindenhout in het betreffende jaar Aantal medewerkers per 31 december Medewerkers per 31 december in fte Totaal subsidiebaten x ,2 44,6 44,6 2.2 HULPVERLENING VOLUME HULPVERLENING De geleverde hulpverlening wordt inzichtelijk met cijfers over het aantal geholpen cliënten, het aantal gestarte modules, het aantal wachtende cliënten en de gemiddelde hulpduur. Instroom in zorg, uitstroom uit zorg De onderstaande grafiek laat de ontwikkeling zien van het aantal unieke cliënten (instroom en uitstroom). Het betreft het aantal unieke cliënten per maand Instroom Uitstroom 8

9 Instroom van nieuwe cliënten totaal Regio Regio Achterhoek Regio Arnhem Regio IJsselvallei Regio Foodvalley Totaal Ten opzichte van 2013 is de instroom met 13% gedaald. Voor een deel is dit terug te voeren op het opbouwen van voorliggend hulpaanbod, bijvoorbeeld bij scholen of in gemeenteteams, als voorbereiding op de transitie. Voor een ander deel ligt de oorzaak in de afbouw van aanbod, ook in aanloop naar de transitie. Instroom van nieuwe cliënten Provincie Gelderland Met de Provincie Gelderland is afgesproken dat in 2014 tenminste 1080 unieke nieuwe cliënten instromen. Dit is het aantal jeugdigen dat (op)nieuw start met zorg en de voorafgaande 180 dagen geen provinciaal gefinancierde jeugdzorg van Lindenhout ontving. Dit aantal is exclusief buitenprovinciale cliënten. Het totaal aantal in 2014 ingestroomde cliënten in Gelderland (provinciaal geïndiceerd) is Afgezet tegen de norm van 1080 betekent dit dat 21% meer cliënten in zorg zijn genomen dan overeengekomen. Aantal gestarte modules (verdeling over de zorgvormen) Ambulant Ambulante spoedhulp Dagbehandeling Observatie Pleegzorg Residentieel In absolute aantallen is het aantal gestarte modules in 2014 met ca. 16% gedaald ten opzichte van De daling is procentueel gezien het grootst bij de observatiemodules, gevolgd door daghulp en residentiële hulp. 9

10 Het aantal gestarte modules ziet er uitgesplitst naar financier zo uit: Provincie Gelderland Jeugdhulp zonder Overijssel via Pactum Overige Provincies Anders gefinancierd indicatie Ambulante hulp Ambulante spoedhulp Daghulp Observatie 8 27 Pleegzorg Residentieel Totaal In absolute aantallen is het aantal gestarte modules in 2014 met ca. 17% gedaald ten opzichte van Uitstroom van cliënten Regio Regio Achterhoek Regio Arnhem Regio IJsselvallei Regio Veluwe Totaal Ook de uitstroom is afgenomen, maar veel minder dan de instroom, namelijk met 4%. Een verklaring is dat met name de lichte en korterdurende zorg in mindere mate door Lindenhout wordt uitgevoerd. Voorliggende voorzieningen nemen dit deels over. Aantal beëindigde modules Het aantal modules is groter dan het aantal (unieke) cliënten, omdat één cliënt meestal meer modules ontvangt. Cliënten in verblijf worden in beginsel altijd ook ambulant begeleid. Modules verschil 2014 t.o.v Ambulant % Ambulante spoedhulp % Daghulp % Observatie % Pleegzorg % Residentieel % Totaal % 10

11 Aantal geholpen jeugdigen De vorig jaar ingezette daling van het aantal geholpen cliënten zette in 2014 door. De daling is 7% ten opzichte van Unieke cliënten, die hulp hebben gehad van Lindenhout in het betreffende jaar Mutatie t.o.v. voorgaand jaar -7% -2,5% -1,5% +1,5% +11% Wachtenden De trend over de afgelopen drie jaar is zichtbaar in de volgende grafiek: In het aantal wachtenden is geen specifieke trend te ontdekken. Waar na aanmelding langer wordt gewacht dan 9 weken is dit altijd in overleg met de cliënt, soms op verzoek van de cliënt. De risico s voor veiligheid van het kind worden ingeschat. Indien er aanleiding hierin wordt gevonden om direct hulp in te zetten, gebeurt dit. De afname van het aantal medewerkers in de loop van het jaar heeft in 2014 nog niet geleid tot oplopende wachtlijsten. 11

12 Externe wachtlijst >6 weken naar zwaartse zorgvorm Regio Ambulant Daghulp Pleegzorg Residentieel Totaal Het beeld blijft redelijk stabiel ten opzichte van voorgaande jaren PRODUCTIVITEIT De aanmeldingen voor geïndiceerde jeugdzorg zijn de laatste jaren iets afgenomen. Ook het aantal medewerkers is gedaald. De productiviteit per medewerker is licht gestegen. Productiviteit per medewerker Gemiddeld aantal fte Aantal unieke cliënten Aantal cliënten per fte 9,10 8,77 8,69 Mutatie in % +3,8% +1,0% -0,6% EFFECTIVITEIT De effectiviteit van de geleverde zorg wordt binnen Lindenhout op basis van 3 prestatie-indicatoren gemeten, namelijk: Doelrealisatie Wijze van beëindiging Cliënttevredenheid Doelrealisatie behaald Resultaat doelrealisatie % 54% 58% deels behaald 34% 32% 31% onveranderd 12% 12% 10% verslechterd 1% 2% 1% 12

13 De percentages hebben betrekking op het aantal doelen waarbij een score geregistreerd is Aantal uitgestroomde cliënten Aantal unieke cliënten met één of meer doelen met score Percentage cliënten met één of meer doelen met score 57% 40% 28% Het aantal cliënten waarbij bij de doelen een score is ingevuld is flink gestegen in de afgelopen periode. In 2014 is hier extra aandacht aan besteed en het resultaat is te zien. Ten opzichte van het jaar 2013 is de stijging 17%. Wijze beëindiging Resultaat wijze beëindiging Zorg is in overeenstemming met de cliënt beëindigd 85% 82% Zorg is eenzijdig beëindigd door de cliënt Zorg is eenzijdig beëindigd door BJZ of door LH Zorg is beëindigd door ext. omstandigh/overmacht Reden onbekend: overig 5% 4% 2% 6% 6% 4% 2% 8% 5% 5% 1% 8% 83% Over de jaren heen wijzigt er niet zo veel in de resultaten van de wijze waarop de hulp beëindigd is Aantal uitgestroomde cliënten Aantal unieke cliënten met score wijze beëindiging Percentage cliënten met score wijze beëindiging 86% 91% 90% De respons op dit onderdeel van de effectmeting is over het algemeen goed. Wel zien we een lichte daling ten opzichte van het jaar 2013, di we niet eenduidig kunnen verklaren. Cliënttevredenheid De tevredenheid van cliënten wordt gemeten middels de Exit-vragenlijst Resultaat tevredenheid Jongere Rapportcijfer 7,8 7,7 7,8 Resultaat en toekomst 3,2 3,2 3,2 Verloop 3,4 3,4 3,5 Ouderfiguur Rapportcijfer 7,8 8,0 8,1 Resultaat en toekomst 3,2 3,2 3,3 Verloop 3,4 3,5 3,5 13

14 Als norm voor tevredenheid ouder hanteren we een 8. Mogelijke verklaring voor daling tot onder deze norm is dat in de module Ouderschap Blijft (die bij vechtscheidingen ingezet wordt) niet altijd beide ouders tevreden zijn. De scores hebben betrekking op een beperkt maar toenemend deel van de uitgestroomde cliënten, zoals is te zien in het volgende schema. Respons cliënttevredenheid Aantal uitgestroomde cliënten Aantal unieke cliënten met één of meer ingevulde lijsten Percentage cliënten met één of meer ingevulde lijsten 37% 30% 18% Ook aan dit onderdeel van de effectmeting heeft Lindenhout het afgelopen jaar extra aandacht besteed. Er is een duidelijke verbetering te zien in de respons, maar die is minder groot dan bij de doelrealisatie. Dit heeft mogelijk te maken met de wijze van meten: via een vragenlijst die een aantal weken na afloopt van de hulpverlening gestuurd wordt naar cliënten met het verzoek deze in te vullen en te retourneren. In 2015 wordt een nieuwe werkwijze geïntroduceerd met het doel een betere en meer tijdige respons te krijgen. 2.3 PERSONEEL Aantal medewerkers Het aantal medewerkers en het aantal FTE is in 2014 afgenomen. Dit is voornamelijk het gevolg van de reorganisatie Wonen en Opgroeien, waarin (semi)residentieel aanbod omgebouwd is naar ambulatn, pleegzorg en gezisnhuizen. Datum Aantal medewerkers Aantal FTE , , , ,05 De effecten van de reorganisatie Lindenhout in Transformatie vallen vooral in 2015 en laten een verdere afname zien tot ca. 280 fte. Lengte dienstverbanden De gemiddelde lengte van het dienstverband bedroeg eind ,1 jaar. Eind 2013 was dit nog 11,2 jaar. Eind 2012 was dit 10,2 jaar en ultimo ,6 jaar. Deze stijging is te verklaren uit de meerjarige krimp van de organisatie. Tijdelijke contracten worden zelden verlengd. Er zijn nagenoeg geen nieuwe medewerkers aangenomen. Bij het beëindigen van arbeidsovereenkomsten vanwege de reorganisaties worden de contracten van medewerkers met kortere dienstverbanden als eerste beëindigd na de afspiegeling. Daarnaast blijken medewerkers in deze economische onzekere tijd minder geneigd zijn van baan te switchen. De man/vrouw-verdeling 14

15 Jaar vrouwen mannen Totaal (79%) 97 (21%) (80%) 116 (20%) 567 Leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van de medewerkers eind 2014 is 45,9 jaar. Eind 2013 was dat 43,5 jaar. De gemiddelde leeftijd is vanaf 2008 jaarlijks gestegen. Dit valt enerzijds te verklaren door de personeelsafname; tijdelijke contracten, waar veelal jongere medewerkers voor zijn aangenomen, worden niet verlengd. Ook zijn er het afgelopen jaar veel leefgroepen gesloten. De gemiddelde leeftijd van medewerkers die op groepen werken is lager dan de leeftijd van medewerkers die elders in de organisatie werken. Ook de verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd heeft invloed op de stijging van de gemiddelde leeftijd van medewerkers. Leeftijdsopbouw per leeftijdscategorie in procenten Leeftijd beroepsbevolking Jonger dan 25 jaar 0% 2% 3% 3% 11% jaar 19% 25% 25% 26% 22% jaar 29% 28% 28% 28% 24% jaar 25% 24% 26% 27% 26% 55 jaar en ouder 27% 21% 18% 16% 17% In- en Uitstroom (incl. ziektevervanging) Jaar Instroom (aantal medewerkers) Uitstroom (aantal medewerkers) Uitstroom (% van aantal medewerkers) % % % Ziekteverzuim personeel exclusief zwangerschapsverlof) Categorie Percentage 2014 Percentage 2013 Verzuim totaal personeel in loondienst 5,0% 5,5% Verzuim personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies in loondienst 5,5% 6,0% Het ziekteverzuimpercentage is in 2014 gedaald ten opzichte van

16 Openstaande vacatures Categorie Aantal vacatures per Totaal personeel 0 Personeel in cliëntgebonden functies 0 Verdeling personeel over soorten functies Het personeel is als volgt verdeeld over de functiecategorieën (conform indeling CAO Jeugdzorg): Jaar Primair Strategie, Ondersteunend Totaal proces beleid en organisatie (79%) 34(7%) 62(14%) 457 (100%) (81%) 43 (8%) 64 (11%) 567 (100%) Het percentage ondersteunend personeel is licht gestegen. Dit is het gevolg van het feit dat in de reorganisatie Wonen en Opgroeien veel personeel uit het primair proces is weggevloeid, waarbij zich een verschuiving heeft voorgedaan naar pleegouders en gezinshuisouders. De reorganisatie Lindenhout in Transformatie heeft als onderdeel een wijziging van de managementstructuur, waardoor het percentage primair proces in 2015 royaal stijgt. Fulltime/parttime Van de 457 medewerkers op zijn er 90 fulltime werkend (20%). De verdeling over de diensttijdfactoren is als volgt: Deeltijdfactor Aantal medewerkers Aantal medewerkers Tot 8 uur pw tot 16 uur pw tot 24 uur pw tot 32 uur pw tot 36 uur pw uur pw of meer Totaal

17 3 MAATSCHAPPELIJK ONDERNEMEN, INSPANNINGEN EN RESULTATEN Lindenhout werkt vanuit de visie kinderen horen thuis en als dat (even) niet kan, zo thuis mogelijk. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen opvoederschap en ouderschap: ouders blijf je altijd, het opvoederschap wordt soms voor korte of langere tijd gedeeld met anderen: pleegouders, gezinshuisouders en professionals. Lindenhout wil de opvoedcontext van kinderen als plaats van handeling en interventie centraal stellen. 3.1 DIALOOG MET STAKEHOLDERS Het nieuwe jeugdzorglandschap vroeg in 2014 reeds om veelvuldige en intensieve afstemming met gemeenten op politiek, bestuurlijk en ambtelijk niveau. Hierdoor werd het mogelijk om met de ontwikkeling van de professionaliteit en organisatie zo goed mogelijk aan te sluiten op wat de samenleving van Lindenhout vraagt. Veel overleg is nodig om te waarborgen dat het hulpaanbod van Lindenhout bereikbaar en beschikbaar is wanneer nodig, omdat bestaande routines in 2015 zijn verdwenen. Goede verbindingen, aansluitingen, zijn een voorwaarde voor een succesvolle transformatie van de zorg, waarbij geen brokken gemaakt worden en jeugdigen en gezinnen de hulp krijgen die zij nodig hebben. In de huidige fase van transitie en transformatie is niet alleen de afstemming met gemeenten intensiever. Ook het overleg met toezichthouders zoals de Inspectie Jeugdzorg, werknemersorganisaties, ondernemingsraad, medezeggenschapsorganen van pleegouders, gezinshuisouders en cliënten is intensiever dan ooit. Maatschappelijk ondernemen Onder maatschappelijk ondernemen verstaat Lindenhout: gericht zijn op economisch goede prestaties, op effect voor cliënten en maatschappelijk rendement. Als tweede pijler staat de mens centraal: uiteraard de kinderen en gezinnen die ieder hun unieke verhaal inbrengen, maar ook de medewerkers van Lindenhout. Opleidingsmogelijkheden, beleid gericht op gezond aan het werk, de verbinding tussen flexibiliteit en sociale zekerheid in bijvoorbeeld het sociaal Plan van Lindenhout, dragen hieraan bij. De derde pijler betreft duurzaamheid. Duurzaamheid gaat over de oplossingen die geboden worden, met liefst langdurend effect. Daarnaast gaat duurzaamheid uiteraard over de ecologische omgeving. Lindenhout omarmt duurzaamheid als uitgangspunt voor de bedrijfsvoering. Bij de inkoop van voeding en bedrijfsbenodigdheden wordt duurzaamheid steeds als selectiecriterium meegenomen. Hierbij valt te denken aan het gebruik van fair trade producten, milieubelasting van printers en kopieerapparaten en bijvoorbeeld standaard dubbelzijdig kopiëren. We werken planmatig aan het installeren van energiezuinige verlichting. Een inkoopcontract met een leverancier van groene energie is afgesloten en we bevorderen bewustwording en energiezuinig gedrag door medewerkers. We doen een pilot met zonnepanelen. Werkplek-onafhankelijk werken wordt gestimuleerd en mogelijk gemaakt door mobiele apparatuur. Ons beleid is duurzaamheid integraal mee te nemen in al onze activiteiten. Bovenal helpt Lindenhout als maatschappelijke onderneming om maatschappelijke doelen te realiseren op doelmatige en rechtmatige wijze. 17

18 Netwerk als integratiemechanisme Het ondeelbare kind in zijn geschiedenis en context vraagt om integrale besturing van de organisatie en sturen op gehelen, zodanig dat de onderdelen samenhangend verbonden zijn. Netwerk als focus betekent dat Lindenhout beseft dat haar dienstverlening onderdeel uitmaakt van een groter geheel. Door diverse competenties en deskundigheden bijeen te brengen als een netwerk, kan integrale hulp aan kinderen en ouders geboden worden. De netwerken moeten mogelijk maken dat iedere keer de juiste oplossing op maat geboden kan worden, die recht doet aan de principes van eigen kracht en zelfregie van ouders en kinderen. De netwerken om kinderen en gezinnen heen worden gevormd door familie, buurt, school, werk, wijkteam, specialistische instellingen enz. Lindenhout wil onderdeel van deze netwerken zijn door professionaliteit, diensten en hulp te leveren. Soms zal Lindenhout in een netwerk de dominante organisatie zijn, soms zal een kleinere specialistische bijdrage geleverd worden. De netwerken moeten mogelijk maken dat iedere keer de juiste oplossing op maat geboden kan worden. 3.2 KLANTGESTUURD EN KLANTGERICHT FACILITEREN De wijze waarop Lindenhout als bedrijf georganiseerd is, moet optimaal mogelijk maken dat de dienstverlening en hulp als onderdeel van een netwerk geboden wordt. Dat is wat beoogd wordt: integrale hulp en zorg in netwerken waar Lindenhout deel van uitmaakt. Lindenhout maakt dit mogelijk via de goed opgeleide en geregistreerde professionals. Zij zijn degenen die op maat van het kind en zijn ouders in diens omgeving oplossingen realiseren. Daarbij maken zij gebruik van het assortiment van Lindenhout, maar zijn in staat om dit eclectisch in te zetten op basis van overweging en beslissing. De professionals doorzien de complexiteit van moeizame opvoeding, maken echt contact en geven een deskundig helpend antwoord, een steun in de rug en noodzakelijke confrontatie met wat echt over de grens is. Positionering en profiel Lindenhout profileert zich nadrukkelijk als netwerkpartner en aanbieder van specialistische ambulante interventies voor wijken en buurten. Lindenhout investeert in de versterking van specialistenteams door gerichte samenwerkingsverbanden met geselecteerde partners in te richten. Zo kan altijd een integraal antwoord gegeven worden, waarbij ieder het eigen specialisme inzet. Naast netwerkpartner in wijk & Buurt positioneert Lindenhout zich als aanbieder van zoveel mogelijk genormaliseerd Wonen en Opgroeien. Lindenhout biedt hierin maatwerk door het aanbieden van een lokaal gekleurd palet aan voorzieningen, waaronder pleegzorg, gezinshuizen en logeerhuizen, gericht op inclusie en aansluitend op de eigen leefwereld van kinderen en gezinnen. Vanuit de combinatie van specialistische ambulante hulp en Wonen en Opgroeien draagt Lindenhout bij aan het bieden van goede zorg met minder middelen. Concreet bijdragen aan gewoon thuis en zo thuis mogelijk. Geen statische residentiële voorzieningen, maar pedagogische inzet in buurten en wijken en het opbouwen van meer maatschappelijke woonvormen: wonen en opgroeien. 3.3 INNOVATIE De beste oplossing is steeds in de maak. Dit motto staat voor het innovatieve karakter van Lindenhout: steeds op zoek naar verbeteringen en waar mogelijk vernieuwing van het aanbod, het liefst in samenwerking met partners waaronder ook Kennisinstituten, Hogescholen en Universiteiten. 18

19 Door de grote aandacht die in 2014 uit is gegaan naar de reorganisaties en overige voorbereiding op de transitie, is het aandeel in innovatie en kennisontwikkeling dit jaar iets minder groot geweest dan gewenst. Desondanks is de door Lindenhout ontwikkelde schaal om de effectiviteit van opvoedvaardigheden (AVEO) te meten, verder gebracht en nu vast onderdeel van de kwaliteitsmetingen van Lindenhout. In samenwerking met de lectoraten van de HAN, met name Werkzame factoren in de zorg is tevens een onderzoekslijn gestart om de zogenaamde Breakdown in pleeggezinnen te voorkomen (vroegtijdige en ongewenste beëindiging van de pleegplaatsing). Ook zijn we inmiddels toe aan de validatie van de JeugdAlliantieSchaal (JAS), een instrument waarmee de kwaliteit van de alliantie tussen cliënt en hulpverlener in beeld komt. Lindenhout werkt samen met Cardea, Rivierduinen, Yorneo, Bascule en de Universiteiten van Maastricht en Groningen aan een RCT om de training PMTO (Parent Management Training of Oregon0 bewezen effectief te krijgen. Deze training versterkt de opvoedvaardigheden van ouders die een kind opvoeden met complex en problematisch gedrag. Met het NJI werkt Lindenhout samen aan diverse richtlijnen, waaronder voor Ouderschap Blijft. Op initiatief van Lindenhout onderzoekt de Universiteit van Amsterdam (Zijlstra Center) de maatschappelijke meerwaarde (public value) van jeugd- en opvoedhulp. Met name komt in dit onderzoek aan de orde hoe je de public value kunt bepalen én waarderen. Op het gebied van de herinrichting van de administratieve organisatie en bedrijfsvoering heeft Lindenhout volop kennis gedeeld met gemeenten en collega-instellingen inzake budgetplafondpiepsystemen en inrichting van de facturatieprocessen en dergelijke. 3.4 PARTNERS Lindenhout werkt samen met en in de stichting Branche Jeugdzorg Gelderland aan onder meer uniformering van de informatievoorziening en verantwoordingsrapportages ten behoeve van stakeholders en overheden. De Branche Jeugdzorg is in 2014 nadrukkelijk in gesprek geweest met de G7, het ambtelijke en bestuurlijke overleg van de 7 jeugdzorgregio s in Gelderland waarin de 56 gemeentes vertegenwoordigd zijn. De inspanning is nadrukkelijk geweest om nutteloze bureaucratie na de transitie te voorkomen. Dat is nog niet succesvol. Tevens heeft de Branche zich ingespannen om een aantal producten op bovenregionaal niveau ingekocht te krijgen. Dat is gelukt voor de Spoedzorg en voor de residentiële 3-milieuvoorzieningen. Lindenhout is één van de drie partners in stichting De Springplank, waar op één locatie in Apeldoorn orthopedagogische daghulp, verblijf, diagnostiek en ambulante hulp wordt geboden, in samenwerking met stichting Karakter (kinder- en jeugdpsychiatrie) en stichting GGNet (GGZjeugd). Met beide stichtingen wordt samengewerkt in het kader van overlappende problematiek en multi-probleemgezinnen en consultatie van de psychiater. Lindenhout participeert in PACT, een landelijk ontwikkelprogramma, dat investeert in de pedagogische omgeving van jonge kinderen door de kwaliteit van de medewerkers te versterken. Het project gebruikt de expertise vanuit kinderopvang, onderwijs en zorg. Wetenschap en praktijk trekken samen op. PACT werkt aan de kwaliteit van de pedagogische professionals van de toekomst met als doel een impuls te geven aan de kwaliteit van de 19

20 omgeving van kinderen (ouders, kind, school, opvang en jeugdzorg). PACT werkt aan de opbouw van IKC s (Integrale Kind Centra). Samen met collega-instellingen Parlan (Alkmaar), Cardea (Leiden), Juvent (Zeeland) en Spirit (Amsterdam) vormt Lindenhout het bestuur van stichting Innovatie Jeugdzorg. Tot 2014 hield deze stichting zich bezig met de experimenten op het gebied van wijkteams. Deze ontwikkeling is in 2014 door gemeenten volop ter hand genomen, waarbij op een aantal plekken de inzichten van de experimenten benut zijn. In 2014 heeft de stichting initiatief genomen om alweer de volgende stip op de horizon te plaatsen door de discussie aan te gaan de wijkteams voorbij: Jong in de Buurt. Met een landelijke groep wethouders, ggz-partners, onderwijspartners en welzijnspartners wordt onderzocht wat helpend kan zijn om kinderen een goede toekomst te bieden en hoe daarin samengewerkt kan worden. Lindenhout participeert in de stichting Learning Together. De stichting heeft een handelingsgericht model ontwikkeld voor het houden van leerreviews in de jeugdketen (in gemeenten) in Nederland. Learning Together versterkt de samen leren praktijk wanneer zich ernstige incidenten of calamiteiten hebben voorgedaan. Het model beoogt om in gezamenlijkheid en niet-beschuldigend te zoeken naar oorzaken en dieper liggende patronen onder incidenten, op zo n manier dat individuele betrokkenen ervan leren en vooral er op systeemniveau geleerd wordt. Lindenhout participeert in de Vereniging Omgangs Kennis Kollektief (OKK) en werkt actief mee aan het door-ontwikkelen en verder verbeteren van de methodiek Ouderschap Blijft. Deze methodiek wordt ingezet in geval van vechtscheidingen waarbij het kind ernstig bedreigd wordt in z n ontwikkeling. Het thema hulp bij vechtscheidingen is maatschappelijk hoog op de agenda gezet; de vraag naar deze vorm van hulp is dan ook flink gestegen in Lindenhout werkt samen met diverse organisaties uit de LVB-sector bij het bieden van hulp aan LVB-moeders (vaak hele jonge moeders) en hun kindje(s) in een moeder en kindvoorziening. Eén van de voorzieningen van Pluryn maakt gebruik van huisvesting van Lindenhout. IJsselvallei in CJG4kracht in Apeldoorn werkt Lindenhout samen een groot aantal zorgaanbieders. Het model blijkt krachtig: korte lijnen, één plan en één regie en directe toegang en geldt als goede praktijk in de zorg voor jeugd. In Deventer wordt intensief samengewerkt met Raster, Sine Limite, Dimence en De Ambelt, onder andere in de Brede School Kei 13, en uiteraard met collega-instellingen Pactum en Lijn5. Samenwerking met Passarel voor integrale hulpverlening jonge kind. Food Valley De aanpak van multiprobleemgezinnen die zorg mijden is stevig verankerd in de samenwerking met partners in het Veiligheidshuis. In de wijkgerichte zorg wordt samengewerkt met onder meer Welstede, Pro Persona, Bureau Jeugdzorg en Opella. Met kinderopvangorganisaties als Solidez wordt samengewerkt in nieuwe vormen van specialistische daghulp in de gewone omgeving van de kinderopvang. 20