Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen!

Transcriptie

1 Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! De performance development aanpak, waaraan sinds 2010 bij KPMG gebouwd wordt, legt de nadruk op meer persoonlijke betrokkenheid bij het invulling geven aan je rol, geregeld feedback uitwisselen en ontwikkeling met aandacht voor de capaciteiten en ambitie van de medewerkers. KPMG is een internationaal netwerk van organisaties met in België een 1000-tal professionals die gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde bij klanten. Dit binnen de domeinen van Audit, Tax & Legal, Advisory en Accountancy. Er is ook een centrale ondersteunende dienst met o.a. een 16-koppig HR team waaronder Learning & Development opereert. Hierbinnen zijn ook Gosse Corstiaensen, Organization Development Manager en Steffi Van Ranst, Resourcing & Development Officer actief en zij vertellen over hun aanpak van Leadership Development initiatieven binnen KPMG en meer specifiek over MyCase, waar dit dossier op inzoomt. Gosse: Het ondersteunen van de ontwikkeling van de leiders van vandaag maar vooral die van de toekomst, is cruciaal. Dit om de uitdagingen, waar organisaties en de samenleving mee geconfronteerd worden, op effectieve wijze aan te gaan. Op kortere termijn helpt het om de betrokkenheid en retentie van managers te verhogen. Steffi: Van medewerkers wordt verwacht dat ze proactief zijn met betrekking tot hun eigen ontwikkeling. Daarbij wordt vertrokken van een persoonlijk ontwikkelingsplan waarbij de organisatie hen helpt om hun leerbehoeften te detecteren. Van het management wordt verwacht dat ze de deelname van medewerkers aan L&D initiatieven actief promoten en opvolgen. Ons initiatief MyCase draagt hier als belangrijke reflectie- en leerstimulator aan bij. Gosse: Leren binnen KPMG kan beschreven worden als doelgericht (efficiënter en/of effectiever worden), uitgebreid (breed aanbod, met focus op technische kennis maar intermenselijke vaardigheden nemen toe aan belang), geïntegreerd (theorie gekoppeld aan toepassen in praktijk; inzichten uit reflectie oefeningen gekoppeld aan specifieke trainingen), doorlopend (van eerste t.e.m. laatste jaar van elke professional) en hedendaags (zowel qua inhoud als vorm). Ons initiatief MyCase draagt hier als belangrijke reflectie- en leerstimulator sinds drie jaar aan bij. Het geeft inzicht in de mate waarin een medewerker klaar is om in een manager-rol te stappen en ondersteunt de verdere ontwikkeling hiernaartoe. 1

2 Waarom werd het MyCase project opgestart? Steffi: Een carrière in onze organisatie kan gepaard gaan met meerdere promoties maar het was niet steeds vooraf duidelijk wat er van elke rol werd verwacht. Over promoties wordt finaal door de vennoten beslist. Al enige tijd worden assessment centers georganiseerd voor promotie naar Partner niveau. Sommige kandidaten bleken hiermee minder vertrouwd wat extra stress met zich meebracht. Development centers die we op verschillende momenten in een carrière organiseren, helpen hier wel bij maar het potentieel van dit initiatief werd vaak beperkt benut omdat het onvoldoende werd opgevolgd door de leidinggevende van de deelnemer. De verwachtingen van de jongeren evolueren en vragen een meer persoonlijke aanpak. Gosse: Bovendien hielden we ook rekening met de aspecten van de zelfdeterminatietheorie (autonomie, verbondenheid, competenties) waar ieder van ons behoefte aan heeft, en wilden we het rechtvaardigheidsgevoel bij promotiebeslissingen verhogen, zodat nietpromoties gemakkelijker worden geaccepteerd. van vooropgestelde promotiecriteria en welke toegevoegde waarde ze kunnen leveren. Op basis van zelfreflectie over Past Performance, Future Potential en Motivation & Readiness presenteren zij hun persoonlijke case aan een panel van vennoten en HR en leggen daarbij de nadruk op hoe ze de nieuwe rol invulling willen geven. Ook de leidinggevende van de deelnemer is aanwezig. De transparantie die er nu is omtrent de promotiecriteria ondersteunt ook de coaching cultuur die we nastreven. De medewerker en de leidinggevende werken namelijk samen zeer gericht naar een vooropgesteld doel. Bijgevolg zullen de nieuwe managers ook beter voorbereid worden op hun extra verantwoordelijkheden. Wie komt in aanmerking om het proces te doorlopen? Gosse: Sinds dit jaar wordt MyCase in alle departementen van KPMG aangeboden. Vorig jaar deden 18 Assistant Managers van Audit mee, 10 van Advisory, 6 van Accountancy en 1 van de centrale diensten. Tax & Legal doet pas mee vanaf dit jaar. De transparantie die er is nu is omtrent de promotiecriteria ondersteunt ook de coaching cultuur. Hoe gebeurt de communicatie met de stakeholders? Wat houdt MyCase in? Steffi: MyCase biedt een antwoord op voorgaande en is een initiatief waarbij genomineerde medewerkers, na een half tot anderhalf jaar reflecteren en gericht ontwikkelen, de opportuniteit krijgen om de top van de organisatie en HR inzicht te geven in welke mate zij het potentieel hebben om manager taken en verantwoordelijkheden op te nemen op basis Gosse: De communicatie omtrent dit initiatief verloopt stapsgewijs. Eerst wordt de top van de organisatie ingelicht. In een tweede fase wordt per departement iedereen op de hoogte gebracht over het project. Nadien vindt de selectie plaats van kandidaatmanagers en wordt een kick-off meeting georganiseerd voor deelnemers en hun leidinggevenden waarbij het hele proces in detail 2

3 wordt uitgelegd. Nadat per mail de hoofdzaken en deadlines herhaald worden en een afspraak wordt vastgelegd voor het presenteren van hun case, heeft men een aantal maanden de tijd om te reflecteren t.o.v. de criteria, bepaalde competenties nog meer bij te schaven en zich voor te bereiden op het panelgesprek. leidinggevenden de nodige ondersteuning te krijgen met betrekking tot hun rol en dient er voldoende tijd vrijgemaakt te worden door HR. Gosse: Daarnaast dienen de deelnemers ook intrinsiek gemotiveerd te zijn om het proces te doorlopen. Reflecteren over eigen gedrag en Gezien MyCase volledig intern ontwikkeld en uitgerold wordt, hangt er geen directe kost aan vast. Steffi: Feedback m.b.t. de presentatie wordt direct erna door het panel gegeven. Nadat de vennoten de promotie beslissing hebben genomen, informeren zij de leidinggevende die verantwoordelijk is om zijn/haar medewerker in te lichten. Bij dit hele proces is er dus geen externe organisatie betrokken. Hoe wordt dit didactisch aangepakt? Steffi: Deelnemers hebben al vijf tot zeven jaar ervaring, namen eerder al deel aan een development center en weten welk gedrag wordt verwacht op manager niveau. Ze worden gestimuleerd om over al deze zaken grondig te reflecteren en te bepalen wat ze verder willen ontwikkelen en hoe ze de manager-rol invulling willen geven. Het leren uitwerken van een kernachtige case en deze vervolgens op een overtuigende manier overbrengen aan het panel, draagt tevens bij tot hun ontwikkeling van soft skills. Wat zijn de randvoorwaarden tot het welslagen van het project? Steffi: Het is belangrijk dat er acceptatie en steun is van de top van de organisatie. Zo wordt de aanwezigheid van verschillende vennoten tijdens de presentaties erg gewaardeerd door de deelnemers. Uiteraard dienen ook competenties, openstaan voor feedback en de wil tonen om bij te leren zijn onmisbare factoren voor het succesvol afronden van dit ontwikkeltraject. Zicht op een promotie doet deze motivatie erg toenemen. Steffi: Informatie over carrièrepaden, mogelijke rollen en procedures voor carrièreontwikkeling dienen vrij toegankelijk te zijn voor medewerkers, bijvoorbeeld via intranet. Welk budget dienen geïnteresseerde organisaties voor ogen te houden en welke ondersteuning is nodig? Gosse: Het is een intensieve oefening voor alle betrokken partijen. Gezien MyCase volledig intern ontwikkeld en uitgerold wordt, hangt er geen directe kost aan vast. Het vergt wel wat tijd. Eerst en vooral voorbereidingstijd. Denk hierbij aan het uitwerken van het proces, de top van de organisatie warm maken en meekrijgen en het programma enigszins aanpassen per departement. In een tweede fase is er tijd nodig om ondersteuning te bieden bij vragen van deelnemers, de presentatie bij te wonen en feedback te geven. Globaal gezien reken je best 3

4 ongeveer twee à drie uur die geïnvesteerd wordt door HR per deelnemer. Is het initiatief vernieuwend en waar bevindt zich de win-win situatie? Steffi: Reflectie, promotie en ontwikkeling vinden we vaak terug in organisaties. Dat KPMG deze drie factoren combineert en er één geïntegreerd geheel van maakt, wat de drie aan belang doet toenemen, is wel vooruitstrevend. Zeker als het dan ook nog op een relatief eenvoudige, goedkope én doeltreffende manier verloopt. MyCase leidt tot een werkelijk win-win-win situatie voor KPMG, de leidinggevende en de medewerker. De organisatie neemt hierdoor weloverwogen promotiebeslissingen; krijgt meer inzicht in ontwikkelingsprocessen en mogelijke hindernissen; stimuleert een High Performance Culture met begrip en respect voor verwachtingen van de medewerkers. De leidinggevende krijgt een kader om meer inzicht te krijgen in de management vaardigheden van zijn/haar medewerker en kan hierbij dan ook gerichtere ondersteuning geven. Tot slot is de deelnemer zelf verantwoordelijk voor zijn/haar eigen carrière. Door middel van MyCase worden promotiecriteria duidelijker en kan men zich proactief voorbereiden op de manager-rol. Bovendien trachten we door transparantie in promotiebeslissingen en objectieve criteria meer te kunnen differentiëren en gevoelens van onrechtvaardigheid weg te werken. systematisch feedback gevraagd aan de deelnemers, de leidinggevenden en de betrokken vennoten. Indicatoren die we kunnen vooropstellen in de toekomst zijn: het aantal promoties t.o.v. het aantal kandidaten dat niet promoveert; de gemiddelde duurtijd voordat een medewerker promoveert; hoelang iemand na de promotie nog in dienst blijft; niveau van vaardigheden, gemeten d.m.v. een 360 bevraging; et cetera. Welke resultaten zien jullie en wat zijn de verwachtingen naar de toekomst? Steffi: We zijn tevreden met de resultaten tot dusver. Onze eerste doelstelling was om dit in heel de organisatie uit te rollen en zover zijn we sinds kort. Verder wordt er door leidinggevenden met hun medewerkers gesproken over hun promotiekansen maanden voordat de beslissing wordt genomen waardoor een hogere acceptatie ontstaat. Het bespreken van verdere ontwikkeldoelen helpt dan weer de retentie te verhogen. Deelnemers reflecteren grondig over de promotie criteria en maken goed hun werk van hun presentatie aan het panel. Ze geven aan erg positief te staan t.o.v. deze voorbereiding naar hun promotie en hun nieuwe rol en zien het als een uitdaging i.p.v. als een examen of een extra last. Bovendien geven de vooropgestelde criteria meer houvast voor vennoten wanneer promoties Tevens halen gepromoveerden meer voldoening uit hun promotie. Is het mogelijk om de effectiviteit van het programma te meten? Gosse: De lange termijn effecten kennen we nog niet. De afgelopen jaren hebben we worden besproken en beslist. Tevens halen gepromoveerden meer voldoening uit hun promotie. In het uitzonderlijke geval van nietpromotie na de presentatie, worden, samen met de leidinggevende en de vennoten, door de 4

5 medewerker concrete ontwikkelacties bepaald om een jaar later wel klaar te zijn. Tot slot vindt er tijdens de presentaties heel wat kennisdeling plaats waardoor vennoten de potentieel nieuwe managers sneller leren kennen en bijgevolg ook gerichter kunnen ondersteunen en inzetten. Gosse: Gezien het project meer bekend geraakt in de verschillende departementen en de resultaten duidelijk zichtbaar zijn, wordt de vraag steeds vaker gesteld om dit ook uit te rollen voor promoties naar andere niveaus (vb. naar senior manager of director). De integratie wordt sterker en daarom dat we ervan overtuigd zijn dat dit verhaal nog heel wat potentieel heeft! Het is zeker ook een aanpak die door andere organisaties over te nemen is. Meer info? Gosse Corstiaensen Steffi Van Ranst