The game is about saving lives

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "The game is about saving lives"

Transcriptie

1 The game is about saving lives Een onderzoek naar de succesfactoren bij het invoeren van nieuwe (repressieve) procedures binnen de brandweer M.Krisman November 2005

2 Voorwoord Ik wil deze scriptie allereerst opdragen aan Christina en Rick. Zij hebben zichzelf, zonder te klagen, weggecijferd tijdens de vele periodes dat ik bezig was dit onderzoek op papier te zetten. Zonder hun fysieke en mentale steun was het schrijven van de scriptie mogelijk een veel zwaardere opgave geworden. Verder dank ik een ieder die door zijn of haar steun een steentje heeft bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. Een speciale dank gaat uit naar mijn decaan, Hans van de Kar. Hij heeft door zijn tips en trucs ervoor gezorgd dat dit onderzoek het vereiste niveau heeft bereikt. Tot slot draag ik dit onderzoek op aan de hulpverleners die ons in the line of duty ontvallen zijn. Fallen but not forgotten 2

3 Samenvatting Waarom gebruiken de brandweren in Nederland geen repressieve ventilatie tijdens een inzet? Deze vraag is mij de afgelopen jaren meerdere malen gesteld. Een duidelijk antwoord moest ik steeds schuldig blijven. Dit gegeven en het feit dat in de afgelopen jaren andere procedures wel succesvol zijn ingevoerd was voor mij de aanleiding voor het schrijven van deze scriptie. Waarom wordt de ene procedure omarmd terwijl de andere niet of nauwelijks de kans krijgt om binnen brandweer Nederland geïntroduceerd te worden? En hoe zou dit bij andere operationele diensten zijn? Naast twee brandweerprocedures (repressieve ventilatie en methode Kusters) is ter vergelijking ook gekeken hoe de politie en de GHOR met het doorvoeren van veranderingen op repressief gebied omgaan. Bij de politie is het proces van invoering van solosurveillance nader onderzocht. En bij de GHOR is introductie van de Officier van Dienst Geneeskundig beschreven. De centrale onderzoeksvraag luidt; Wat zijn de belangrijkste kritische succesfactoren bij het geslaagd invoeren van repressieve procedures binnen de brandweer? In eerste instantie zijn het SRK-model van Rasmussen en de theorie van Klein over intuïtie versus vastleggen van werkwijzen gehanteerd om nader in te gaan op nut en noodzaak van procedures. En de gevolgen van het invoeren van procedures op de werkwijze van hulpverleners. Per organisatie is vervolgens het lerend vermogen bekeken. Waarbij de opname van de nieuwe procedure in de verplichte les en leerstof, indien van toepassing, een kritische succesfactor is. Theorieën over verandermanagement van Wissema et al en Cozijnsen zijn gebruikt als rode draad voor het onderzoek. Dit is een bewuste keuze geweest om het onderzoek af te bakenen. Door deze keuze zijn andere theorieën, bijvoorbeeld van De Caluwé of Graves buiten beschouwing gebleven. Per organisatie is de veranderingssituatie vastgesteld. Opvallend is de matige score van de brandweer op dit onderdeel. De andere organisaties bevinden zich duidelijk in een betere uitgangspositie. Volgens de theorie moet vervolgens de veranderstrategie gekozen worden. Het blijkt echter dat in zowel de door Wissema onderzochte cases als de cases die ik heb onderzocht geen expliciet geformuleerde strategie gehanteerd is. Wel is vastgesteld dat er belangrijke onderdelen zijn (kritische factoren) die de kans op slagen van een verandering bepalen. Met behulp van de aangehaalde theorieën wordt aannemelijk gemaakt dat vooral het ontbreken van de Sense of urgency in het veld het doorvoeren van een verandering in de weg staat. Er zit als het ware niemand te wachten op de verandering omdat de noodzaak er ogenschijnlijk niet is. Verder wordt uiteengezet dat een gebrek aan communicatie en het ontbreken van een echt boegbeeld (de promotor die het product met verve aan de man weet te brengen) redenen zijn waarom veranderingen niet slagen. 3

4 Ook is gekeken naar de invloed van groupthink op veranderingen. Deze is minimaal en als zodanig geen kritische succesfactor. Groupthink is sterker naarmate de groep hechter is en zorgt daardoor wel voor vertraging in het proces. De inzet van ambassadeurs, bij voorkeur op het laagst leidinggevende niveau, die de verandering uitdragen zijn wel als een kritische succesfactor te bestempelen. Ze hebben een sterke invloed op de mate van optreden van groupthink. Tot slot kom ik tot een aantal aanbevelingen. Om het beperkt lerend vermogen van de brandweer positief te beïnvloeden stel ik voor de middelen beschikbaar te stellen die benodigd zijn bij het opstarten van een landelijk kennisnetwerk. Stel vervolgens per verandering landelijke boegbeelden aan, bij voorkeur op het niveau van de raad van regionaal commandanten. De laatste aanbeveling is het starten van een onderzoek naar de drijvende kracht achter het conservatisme binnen de brandweer. Vooral omdat ik tijdens dit onderzoek ben gaan geloven dat door deze cultuur brandweer Nederland niet of nauwelijks veranderbaar is. 4

5 Inhoud: 1. Inleiding Aanleiding tot het onderzoek Probleemstelling Methode van onderzoek Verantwoording en beperkingen Scriptieopbouw 8 2. Theorie over verandermanagement Inleiding Procedures en twijfels? Veranderen, de theorie nader bekeken De uitgangs- of veranderingssituatie De veranderstrategie Uitwerking aanbevelingen Repressieve procedures bij de brandweer Inleiding De nieuwe kijk op technische hulpverlening, ofwel de methode Kusters Inleiding De methode Kusters Introductie van de methode Kusters Repressieve brandventilatie Inleiding Repressieve brandventilatie De introductie van repressieve brandventilatie Analyse De veranderingssituatie De veranderstrategie De politie en de GHOR: solosurveillance en de OvDG De politie in Noord-Holland Noord Inleiding Solosurveillance De introductie van solosurveillance De GHOR in Noord-Holland Noord Inleiding De Officier van Dienst Geneeskundig (OvDG) De introductie van de OvDG Analyse De veranderingssituatie De veranderstrategie Vergelijkende analyse Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Aanbevelingen 42 Nawoord 44 Bijlagen: 1. Literatuurlijst 2. Lijst geïnterviewden 3. Vragenlijst 5

6 Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1 Aanleiding tot het onderzoek Waarom doen we de dingen binnen de brandweer zoals we ze doen? Als brandweerinstructeur heb ik de afgelopen jaren verschillende keren trainingen/les gegeven in Moreton in Marsh (Engeland) en Revingen (Zweden). Uiteraard kan dat niet zonder in aanraking te komen met de lokale brandweer en de door hen gehanteerde systemen en procedures. Gesprekken over systemen en procedures leiden wederzijds tot nieuwe inzichten in brandbestrijdingstechnieken. Eén vraag kwam de afgelopen jaren dikwijls terug: Waarom gebruiken de brandweren in Nederland geen repressieve ventilatie tijdens een inzet? Een duidelijk antwoord hierop moest ik (tot mijn spijt) steeds schuldig blijven. Dit gegeven en het feit dat in de afgelopen jaren andere procedures wel succesvol zijn ingevoerd is de aanleiding voor deze scriptie. Waarom wordt de ene procedure omarmd terwijl de andere niet of nauwelijks de kans krijgt om binnen brandweer Nederland geïntroduceerd te worden? Het SRK-model van Rasmussen en de theorie van Klein over intuïtie versus vastleggen van werkwijzen zijn gebruikt om nader in te gaan op nut en noodzaak van procedures. En de gevolgen van het invoeren van procedures op de werkwijze van hulpverleners. De theorieën over verandermanagement van Wissema et al en Cozijnsen zijn vervolgens gebruikt om een antwoord op de bovengenoemde vraag te vinden. Ook is aan de hand van twee voorbeelden gekeken hoe andere, vergelijkbare operationele diensten (politie en GHOR), met het doorvoeren van veranderingen op repressief gebied omgaan en of er significante verschillen bestaan. Met behulp van de aangehaalde theorieën wordt aannemelijk gemaakt dat vooral het ontbreken van de Sense of urgency in het veld het doorvoeren van een verandering in de weg staat. Er zit als het ware niemand te wachten op de verandering omdat de noodzaak er ogenschijnlijk niet is. De (toekomstige) voordelen van de verandering vindt men dan niet opwegen tegen de (nu ervaren) nadelen. Ook wordt uiteengezet dat voorts een gebrek aan communicatie en het ontbreken van een echt boegbeeld (de promotor die het product met verve aan de man weet te brengen) belangrijke redenen zijn waarom veranderingen niet slagen. 6

7 1.2 Probleemstelling In dit onderzoek is gekeken naar de factoren die bepalend zijn voor het welslagen van de invoering van een repressieve procedure binnen de brandweer. Het uiteindelijke doel is de brandweer in Nederland in de toekomst waar mogelijk ondersteuning te bieden bij het doorvoeren van veranderingen. De centrale vraagstelling luidt: Wat zijn de belangrijkste kritische 1 succesfactoren bij het geslaagd invoeren van repressieve procedures binnen de brandweer? Om tot een antwoord op deze centrale vraag te komen zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Welke procedures zijn geslaagd ingevoerd? 2. Welke procedures zijn (nog) niet ingevoerd? 3. Hoe verliep de besluitvorming bij beide processen? 4. Zijn de brandweren in Nederland te beschouwen als lerende organisaties? 5. Wat is er te leren van veranderprocessen in andere hulpverleningsorganisaties, als politie en GHOR? 1.3 Methode van onderzoek Het onderzoek is gebaseerd op twee onderdelen, document- en literatuurstudie en diverse interviews met werknemers van hulpverleningsorganisaties. Om de deelvraag over vergelijkbare organisaties te beantwoorden is de binnenlandstage grotendeels gebruikt. Doorgebracht bij de politie en de GHOR in de regio Noord-Holland Noord werd een tweeledig doel gehaald. Als eerste werden de beide organisaties bezocht om een goede indruk te krijgen van werkwijzen, gehanteerde processen en organisatiestructuur. Het voordeel van het doorbrengen van de stage in de eigen regio zal zich ten tijde van een grootschalig incident hopelijk openbaren. Het tweede doel was de mogelijkheid om interviews af te nemen met personen die nauw betrokken zijn geweest bij recentelijk ingevoerde repressieve procedures binnen beide organisaties. 1.4 Verantwoording en beperkingen Op het moment dat duidelijk was dat verandermanagement en de bijhorende theorieën gebruikt zouden worden om de centrale vraag te beantwoorden werd de afbakening van het onderzoek de belangrijkste hindernis in de voorbereiding op de literatuurstudie. Het zoekwoord verandermanagement in Google levert een groot aantal hits op. Met de keuze voor Wissema et al, en Cozijnsen is de nadruk gelegd op een technische benadering van het probleem. Dit impliceert geenszins dat andere theorieën niet van toepassing zouden kunnen zijn. De theorie van de Caluwé bijvoorbeeld, waarbij de essentie is dat de voorkeur van de individuele mens voor een bepaalde vorm van veranderen is vertaald in een kleurenmodel. Of het waardensysteem van Graves waarbij de drives centraal 1 Kritische succesfactor is een factor die van doorslaggevend belang is bij het bereiken van een bepaald doel, R. Hulst, F. de Klerk, R. Kleine, C. Michel en M.Krisman, Presentatie syndicaat 4, oktober

8 staan, zijn mogelijk interessante invalshoeken om veranderen meer vanuit het cultuuraspect te verklaren. Cultuur is mijns inziens zeker een factor die mede bepalend is voor het wel of niet geslaagd doorvoeren van een verandering. Naast Graves en de Caluwé kan het onderzoek van J. van den Berkmortel 2 als basis worden gebruikt bij een eventueel vervolgonderzoek naar de invloeden van cultuur op veranderingen binnen de hulpverleningsorganisaties. Zijdelings zal ik overigens met behulp van het fenomeen groupthink van Irving Yanis ook de meer menselijke kant van veranderingen aanstippen. 1.5 Scriptieopbouw De theorieën van Wissema et al en Cozijnsen zijn in hoofdstuk 2 kort weergegeven. In hoofdstuk 3 worden de brandweercases, Nieuwe kijk op technische hulpverlening (Methode Kusters) en het gebruik van repressieve brandventilatie nader beschouwd aan de hand van de theorieën uit hoofdstuk 2. De antwoorden op de deelvragen 1, 2, 3 en 4 komen in dit hoofdstuk aan bod. In hoofdstuk 4 worden de deelvragen 1 en 5 beantwoord aan de hand van een tweetal procedures bij de collega hulpverleningsdiensten. De analyse en de vergelijking zijn in hoofdstuk 5 weergegeven waarna in hoofdstuk 6 de belangrijkste uitkomsten en conclusies zijn samengevat. 2 Over Blauwe meetbuisjes, de sporen vernietigingsdienst en andere wezens, ir. J. van den Berkmortel, scriptie MCDM leergang 6,

9 Hoofdstuk 2. Theorie over verandermanagement 2.1 Inleiding De introductie van een nieuwe procedure is te beschouwen als een verandering. Bijvoorbeeld een inhoudelijke verandering in de wijze van werken, of in de manier van optreden tijdens incidenten. In dit hoofdstuk worden aan de hand van enkele theorieën de belangrijkste factoren nagegaan die de kans op succesvol invoeren/doorvoeren van een verandering bepalen. 2.2 Procedures en twijfels? Het gebruik van strak vastgelegde procedures is gemeengoed binnen de hulpverleningswereld. Positief bekeken zijn procedures bedoeld om het optreden bij incidenten zo goed als mogelijk te laten verlopen en om de kans op het maken van fouten te minimaliseren. Een meer cynische kijk is dat door het vastleggen van procedures men ingedekt is als één en ander fout gaat. Volgens het SRK-model van Rasmussen is er een relatie tussen menselijk gedrag en menselijk falen. 3 Skill-based gedrag, het uitvoeren van opdrachten op basis van routine, gebruik maken van de automatische piloot zonder bewust te sturen. Falen op dit niveau wordt aangeduid met skill-based-errors. Rule-based gedrag, afwijkingen van de normale routine vragen om een bewuste keuze. Deze keuze vindt plaats aan de hand van beschikbare regels en/of procedures. Fouten op dit niveau, rule-based-errors zijn vaak gebaseerd op onvolkomenheden of tegenstrijdigheden in procedures. Knowledge-based gedrag, de situatie is dusdanig afwijkend dat procedures en/of regels niet voorhanden of bruikbaar zijn. De knowledge-based errors komen voort uit een gebrek aan kennis, inzicht over de ontstane situatie. Als het SRK-model wordt vertaald naar de dagelijkse praktijk ligt het voor de hand zoveel mogelijk voorzienbare werkzaamheden terug te brengen tot het skill-based niveau. In ieder geval heeft vastleggen in regels/procedures de voorkeur, vanuit het procedure-denken, boven het terugvallen bij incidenten op knowledge-based gedrag. Bovenstaande lijkt wijs en pleit voor de invoering van meer procedures. Een kanttekening bij alles vastleggen in procedures is dat het gedrag van de mens zeker ook zal veranderen. Van de hulpverlener wordt verwacht dat die zich houdt aan de procedure. Dezelfde hulpverlener moet echter ook vaak onderkennen dat de procedure ontoereikend is en vervolgens beslissingen nemen op basis van kennis en ervaring (knowledge-based gedrag). Er zijn immers situaties denkbaar waarbij men te lang vasthoudt aan procedures terwijl oplossingen gezocht moeten worden die afwijken van de voorgeschreven regels/procedures. De theorie van Klein 4 over intuïtieve besluitvorming ondersteunt de noodzaak tot het maken 3 Classification system for reporting events involving human malfunctions, Rasmussen et al, Intuïtie in het werk, G.Klein, Utrecht,

10 van de overstap. Klein zegt feitelijk dat het nemen van besluiten (onder tijdsdruk) gebaseerd is op een mentale simulatie van het probleem waarbij de oplossing wordt gekozen aan de hand van herkenning. Als herkenning uitblijft, moet de overstap naar knowledge-based gedrag worden gemaakt. Volgens Reason 5 zijn mensen echter geneigd te blijven werken op een zo laag mogelijk niveau ook als er zich problemen voordoen. Hierdoor zou de overstap van skill-based naar rule-based wel voor de hand liggend zijn, de volgende stap naar knowledge-based echter niet. Hardnekkig vasthouden aan procedures is het gevolg, mogelijk ingegeven door vertroebelde of foute patroonherkenning. Dit mechanisme heeft als resultaat dat men nog functioneert op routinesturing, terwijl het geen routineklus meer is, waardoor de kans op fouten alleen maar toeneemt. Er is hier sprake van een procedureparadox, meer procedures is meer sturing maar geeft in uitzonderingsituaties een verhoogde foutenkans door de hardnekkigheid waarmee vastgehouden wordt aan procedures. 2.3 Veranderen, de theorie nader bekeken. Een verandering begint bijna als vanzelfsprekend met een startfase, in deze fase is er altijd sprake van een initiator/innovator. 6 Deze initiator kan zijn een individu, een groep of een afdeling die het verander- of vernieuwingstraject in gang zet en als het ware het product aan de man moet brengen. De tegenpolen van de initiatoren zijn de laggards. Waar de initiator de vernieuwer is zijn de laggards degene die nauwelijks enthousiast te krijgen zijn voor de op handen zijnde verandering. Gedurende een veranderingsproces komen beide groepen onherroepelijk in beeld. Innovatoren moeten zorgen voor voldoende draagvlak voor het veranderproces. Dit wordt genoemd het adoptiegedrag, of in welke mate zijn mensen bereid om vernieuwingen te accepteren. De macht om een verandering door te voeren hangt niet alleen af van de formele positie en bevoegdheden van een innovator binnen het bedrijf, maar ook vooral van zijn/haar sociale wisselgeld. De geschiedenis van een persoon binnen de organisatie, de reputatie, kennis en het relatienetwerk bepalen grotendeels de slagingskans van veranderingen. Los van de kwaliteiten van de innovator zal een verandering altijd op een zekere mate van weerstand stuiten, waarbij de oorzaak van deze weerstand vaak wordt gezocht in de mensen die niet zouden willen veranderen. Om iets te kunnen veranderen zou dus in ieder geval de bereidheid van de medewerkers om te veranderen aanwezig moeten zijn. Wissema et al, 7 zegt echter over deze bereidheid van medewerkers tot veranderen; de mate van veranderingsbereidheid van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen. Weerstand tegen verandering komt niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen maar uit onbegrip over wat men wil, waarom en hoe. 5 Human Error, J. Reason, Cambridge, Veranderingsmanagement, A.J. Cozijnsen, stichting Teleac/NOT, Hilversum Angst voor veranderen? een mythe! Of: Hoe u de veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, J.G. Wissema, H.M. Messer, G.J. Wijers, Van Gorcum, Assen 1986, pagina 10 10

11 Uit het empirisch onderzoek door Wissema et al, blijkt dat de veranderingsbereidheid van werknemers zo groot is als de mate waarin zij worden gemotiveerd. Het behoeft hierbij geen betoog om vast te stellen dat de motivatie sterk beïnvloed wordt door de aanleiding tot het veranderproces. De motivatie om te veranderen neemt toe naarmate de behoefte tot veranderen, de Sense of urgency, sterker gevoeld wordt door de werknemers binnen de organisatie. Met een zekere mate van Sense of urgency is de veranderaar verzekerd van een sterk adoptiegedrag en zijn er minder laggards aanwezig, danwel is hun invloed op het veranderproces minder groot De uitgangs- of veranderingssituatie De veranderingsbereidheid van de mensen wordt naast de Sense of urgency door een aantal andere factoren beïnvloed. De belangrijkste factoren voor positieve beïnvloeding zijn volgens Wissema, et al: - vertrouwen vooraf - voldoende gewenningstijd - een gedegen technische voorbereiding - informatie en communicatie - goede contacten tussen medewerkers en management - bijsturingmogelijkheden tijdens de rit - de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen - duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten - bij voorkeur één verandering tegelijkertijd. Negatieve beinvloedingsfactoren zijn: - het deel uitmaken van een grotere organisatie - complexe organisatiestructuren - heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management - de aanwezigheid van cultuurkloven binnen de organisatie - te lange onzekerheid over al dan niet doorgaan van het proces - het wekken van te hoge verwachtingen. Uit de opsomming van de belangrijkste positieve en negatieve invloeden op de veranderingsbereidheid zijn aanbevelingen (do s en don ts) gedistilleerd die toegepast worden om een veranderingsproces te doen slagen. Een primaire aanbeveling, een do, luidt; Analyseer zorgvuldig in wat voor uitgangssituatie de organisatie zich bevindt en wat de aard van de verandering is. 8 Als dit is vastgesteld dient vervolgens bewust een veranderstrategie gekozen te worden die het best passend is bij de geanalyseerde veranderingssituatie. Om de veranderingssituatie te bepalen maak ik gebruik van de door Cozijnsen 9 gehanteerde theorie over veranderen. 8 Angst voor veranderen? een mythe! Of: Hoe u de veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, J.G. Wissema, H.M. Messer, G.J. Wijers, Van Gorcum, Assen 1986, pagina 13 9 Veranderingsmanagement, A.J. Cozijnsen, stichting Teleac/NOT, Hilversum

12 Cozijnsen geeft aan dat een veranderingsproces uit 5 fasen bestaat, dit zijn; 1 De startfase. 2 De doelbepalingsfase. 3 De ontwikkelingsfase. 4 De invoeringsfase. 5 De evaluatiefase. In de startfase is het van belang om de veranderingssituatie goed in beeld te krijgen, dit is bepalend voor de te kiezen veranderingsstrategie. De veranderingssituatie wordt bepaald door de veranderingsnoodzaak, het veranderingsvermogen van de organisatie en de veranderingsgeschiedenis. Om de verschillende veranderingssituaties (met bijbehorende noodzaak) weer te geven hanteert Cozijnsen de volgende indeling: visie 1 2 mogen moeten 3 4 pijn fig.1 Veranderingsmanagement, A.J. Cozijnsen, stichting Teleac/NOT, Hilversum 1996 In kwadrant 1 is binnen de organisatie voldoende gelegenheid om de medewerkers alle ruimte te bieden in het veranderingsproces. Binnen kwadrant 3 is er bij helder gestelde kaders ook genoeg ruimte om de veranderingen aan te pakken. In kwadranten 2 en 4 wordt de ruimte voor de medewerkers steeds geringer en de eisen die gesteld worden aan de leiderschapskwaliteiten steeds groter. Het 4 e kwadrant valt het best te kwalificeren als crisismanagement. De veranderingssituatie kan dus zeer uiteenlopend zijn. Grofweg is er sprake van twee hoofdvarianten, - de situatie waarbij de verandering onder grote tijdsdruk plaats moet vinden en waar de top sterk sturend is, of - het proces dat grotendeels vrijwillig plaatsvindt, waarbij de tijdsdruk ontbreekt en initiatieven vanuit de medewerkers meegenomen worden. Naast de al genoemde veranderingsnoodzaak zijn het veranderingsvermogen van de organisatie en de veranderingsgeschiedenis bepalend voor het vaststellen van de veranderingssituatie. Hoe groot is het vermogen van de organisatie/afdeling om te kunnen veranderen? Het veranderingsvermogen van een organisatie is van grote invloed op het wel of niet slagen van een verandering. Dit vermogen moet aan het begin van een veranderingsproces ingeschat worden zodat de mate van haalbaarheid vastgesteld is. Als voorbeeld van dit vermogen kan worden gedacht aan: Zal de verandering een bedreiging vormen voor de 12

13 zittende machthebbers? Of: Zijn er voldoende leidinggevenden die de verandering kunnen en willen trekken?. Hoe luidt de verandergeschiedenis van deze organisatie? Met verandergeschiedenis wordt bedoeld de eerdere verandertrajecten die een organisatie doorlopen heeft en vooral de successen die daarmee behaald zijn. Eerdere successen zorgen voor een groter adoptiegedrag dan mislukkingen waarbij er mogelijk sprake is van een grote mate van verandermoeheid. Of een veranderingssituatie vanaf het begin er goed of slecht uitziet kan nu aan de hand van de onderstaande figuur bepaald worden: Fig.2 Veranderingsmanagement, A.J. Cozijnsen, stichting Teleac/NOT, Hilversum De veranderstrategie Nu de veranderingssituatie bepaald is wordt de veranderstrategie gekozen. Het door Wissema et al, uitgevoerde onderzoek naar toegepaste veranderstrategieën toont aan dat de managementteams van alle onderzochte organisaties geen expliciet geformuleerde veranderstrategieën hanteerden. Wel komt Wissema tot de conclusie dat een goede veranderstrategie in ieder geval de volgende kenmerken in zich moet hebben: - zaken worden van te voren in de week gelegd - doel van de verandering is volstrekt duidelijk - er is een echte communicatie-intentie en een goede procedure daarvoor - er zijn inspraak- en bijsturingmogelijkheden 13

14 - veranderingen worden in hun geheel uitgevoerd met een volledige terugkoppeling naar de betrokkenen - mensen krijgen ruimte om aan veranderingen mede een eigen invulling te geven. Het management geeft daarbij een kader aan. De opgesomde kenmerken die een toegepaste veranderstrategie moet bevatten zijn vertaald in aanbevelingen. Uit het onderzoek van Wissema blijkt dat deze aanbevelingen wel zijn toegepast door de managementteams van de onderzochte organisaties bij hun veranderprocessen Uitwerking aanbevelingen De belangrijkste aanbevelingen van Wissema zijn in twee hoofdgroepen te verdelen: 1 Communicatie en informatieoverdracht. - Stel vooraf een werkplanning op, niet alleen voor de technische voorbereiding en uitvoering maar ook voor de informatieoverdracht. - Communiceer regelmatig over de voortgang en de algemene lijn van het proces. Maak de medewerkers deelgenoot van successen en teleurstellingen. Wees bereid fouten toe te geven. - Als er onderweg moeilijkheden ontstaan, dient er overgeschakeld te worden naar een hogere informatie intensiteit en is het niet zonder meer nodig om het proces te vertragen of te verdunnen. 2 Technische en organisationele implementatie. - Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. (Dit wordt getypeerd als de belangrijkste aanbeveling). - Draag zorg voor een goede technische voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk en benut de kwaliteiten van de mensen. - Besteed aandacht aan het lagere- en middenkader, dit zijn vaak de scharnierpunten van het veranderingsproces. - Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. - Beperk als het mogelijk is tot één veranderingsproces tegelijkertijd. De meest in het oog springende aanbevelingen worden onderstaand nader uitgewerkt. Zorg voor een werkplanning; niet alleen voor de technische voorbereiding en uitvoering maar ook voor de informatieoverdracht. 10 Als een organisatie voor een grote verandering staat, zal men zich een navenant grote informatie-inspanning moeten getroosten. 11 Deze aanbevelingen zeggen naast het uitzetten van een tijdspad (wat wil je wanneer bereiken) voornamelijk iets over het communicatietraject. 10 Angst voor veranderen? een mythe! Of: Hoe u de veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, J.G. Wissema, H.M. Messer, G.J. Wijers, Van Gorcum, Assen 1986, pagina idem 14

15 Een goed doortimmerde communicatie/informatie strategie, waarbij dakpansgewijs informatie verstrekken de voorkeur verdient, vormt de basis van het succes. De dakpanmethode houdt in dat ieder nieuw stuk informatie begint met een deel van de eerder verstrekte informatie waar de nieuwe informatie op aan sluit. (Kracht zit in de herhaling). Wissema et al, concludeert verder dat de communicatie in het algemeen, maar meer nog specifiek tussen management en werkvloer, het grote probleem blijkt te zijn bij veranderingsprocessen. Alle door Wissema et al, onderzochte organisaties hebben zich verkeken op het communicatieonderdeel van de veranderingsprocessen. Vaak wordt door het management gedacht dat als men zelf een duidelijk inzicht heeft in het waarom van de verandering en men dit op goede wijze communiceert, de inzichten daarmee overgedragen zijn op de werknemers. Er wordt dan echter voorbijgegaan aan het feit dat de informatiecircuits van de medewerkers vaak andere zijn dan die van het management. Met als gevolg verkeerde veronderstellingen, indianenverhalen, geruchtenstromen, etc. die een eigen leven gaan leiden en waar een veranderproces op zijn minst hinder van ondervindt. Vaak in de vorm van, al dan niet terecht, opgebouwde weerstand. Wissema geeft verder aan dat het deel uitmaken van een grotere organisatie een negatieve invloed heeft op een veranderproces. Bij het opstellen van een informatiestrategie moet rekening worden gehouden met de constatering dat het doorwerken van verstrekte informatie binnen grote groepen meer tijd nodig heeft dan binnen kleine groepen. Volgens Wissema et al, is er geen specifieke verklaring voor anders dan dat er in iedere onderzochte casus sprake was van het optreden van dit vertragingseffect. Wellicht is een andere verklaring het fenomeen Groupthink. Behoren bij een groep is belangrijker dan het hebben van een eigen mening. 12 De Amerikaanse psycholoog Irving Janis heeft het fenomeen groupthink voor het eerst in 1972 geïntroduceerd. 13 De bijbehorende definitie was dat: groupthink het verschijnsel is dat een groep mensen veel minder intelligent kan zijn dan de afzonderlijke individuen van de groep. Dat verschijnsel kan ontstaan als de groep wordt bedreigd, door overenthousiasme, of door beide. De leden van de groep zijn in die toestand onbereikbaar voor waarschuwingen van buiten. De afsluiting van informatie van buitenaf treedt bij groupthink spontaan en volkomen onbewust op. Wanneer een hechte groep van bij elkaar horende mensen ineens bang wordt voor een informatiestroom uit hun omgeving, dan kiest dat hechte systeem soms voor de eenvoudigste en snelste oplossing voor die onplezierige situatie, door de hele groep af te sluiten voor die informatie. Hoe hechter de groep hoe sterker het optredende verschijnsel daarbij is. 14 Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. 15 Deze belangrijke aanbeveling is eigenlijk gericht aan de innovator of meer nog aan het boegbeeld (de promotor) van de verandering. Zijn eerder gerefereerde wisselgeld moet mede zorgdragen voor een sterke vertrouwensrelatie met de mensen die de verandering uiteindelijk moeten accepteren. Hoe sterker het vertrouwen hoe groter ook de olievlekwerking die er vanuit zal gaan en daarmee zal ook de kans op succes toenemen. 12 Module Risico en Veiligheid, Jop Groeneweg & Patrick Hudson, idem 14 Groupthink, A. Fellendans, het Internet, mei Angst voor veranderen? een mythe! Of: Hoe u de veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, J.G. Wissema, H.M. Messer, G.J. Wijers, Van Gorcum, Assen 1986, pagina 13 15

16 Een volgende aanbeveling die gerelateerd is aan vertrouwen en olievlekwerking is, Besteed aandacht aan het lagere- en middenkader, dit zijn vaak de scharnierpunten van het veranderingsproces 16 Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat het laagst leidinggevende niveau een cruciale rol speelt bij het doorvoeren van veranderen. De problemen die naar voren komen bij het uitvoeren/doorvoeren van de verandering zijn hier het sterkst voelbaar. Wissema maakt zich ook sterk om juist in deze laag te investeren ten behoeve van het welslagen van een verandering. Zijn de beschreven algemene theorieën over veranderen nu toepasbaar op het doorvoeren van veranderingen op repressief gebied? De hierna volgende analyse begint met het vaststellen of de gehanteerde casus een procedure is en in welke mate er sprake is van lerend vermogen binnen de organisatie van de betreffende casus. Per organisatie worden achtereenvolgens de veranderingssituatie en de mate waarin er sprake was van een Sense of urgency bepaald. Daarna worden de toegepaste communicatie en informatieoverdracht en de wijze waarop de technische en organisationele implementatie plaats heeft gevonden nader bekeken. Deze onderdelen zijn getypeerd als de belangrijkste onderdelen van de toegepaste veranderstrategie. Ook is invloed van het fenomeen groupthink binnen de betreffende organisaties onderzocht. In het volgende hoofdstuk worden een tweetal cases binnen de brandweer besproken. In hoofdstuk 4 komen vervolgens de cases van de politie en de GHOR aan bod. In hoofdstuk 5 zijn de uitkomsten van de analyse van de behandelde cases onderling vergeleken waarna in hoofdstuk 6 de conclusies zijn samengevat. 16 Angst voor veranderen? een mythe! Of: Hoe u de veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, J.G. Wissema, H.M. Messer, G.J. Wijers, Van Gorcum, Assen 1986, pagina 13 16

17 Hoofdstuk 3. Repressieve procedures bij de brandweer Procedures zijn er om de domme te leiden en de wijze te sturen Inleiding De brandweer in Nederland is van oudsher een organisatie werkend met procedures. Vooral op repressief gebied zijn er door de jaren heen vele procedures bedacht, uitgewerkt en geïmplementeerd. Verschillende geïntroduceerde procedures zijn overgenomen door de korpsen en zorgden voor een verbetering van de tot dat moment bestaande werkwijzen. Een nieuwe procedure zorgt veelal voor de nodige commotie binnen een korps. Veranderingen brengen per definitie weerstand met zich mee. In dit hoofdstuk worden twee voorbeelden van nieuw ontwikkelde procedures beschreven. Aan de hand van de theorie zal vervolgens gekeken worden of er verklaringen te vinden zijn die bepalend zijn voor het geslaagd invoeren van repressieve procedures binnen de brandweer. Een voorbeeld van een geslaagde verandering is de invoering van het werken met ademlucht. De introductie van een apparaat waarbij de brandweermensen onafhankelijk van de buitenlucht konden ademen zorgde voor een revolutie binnen de brandbestrijding. Door gebruik te maken van een ademluchttoestel konden brandweermensen veilig van binnenuit branden bestrijden, de procedure binnenaanval was geboren. Een tweede voorbeeld van een geslaagd ingevoerde procedure is de Methode Kusters, een nieuwe kijk op technische hulpverlening. In de volgende paragraaf (3.2) zal deze methode nader worden toegelicht. In paragraaf 3.3 is repressieve ventilatie nader beschouwd en de introductie ervan beschreven. Repressieve ventilatie wordt van oudsher in diverse landen in de wereld toegepast. Binnen de Nederlandse brandweer is het gebruik van ventilatie tijdens de aanvang van de inzet echter minimaal. Je kunt stellen dat de procedure (nog) niet op grootte schaal gehanteerd wordt in de korpsen in Nederland. Tenslotte worden in paragraaf 3.4 de beide procedures door middel van de theorie uit hoofdstuk 2 geanalyseerd en zijn de bepalende factoren van het veranderingstraject opgespoord. 17 artikel Brandweerland-procedureland, Rein Hulst, Noordwester, Alkmaar april

18 3.2 De nieuwe kijk op technische hulpverlening, ofwel de methode Kusters Inleiding Redding is door techniek en tactiek zorgen dat een slachtoffer in een zelfde of betere toestand in het ziekenhuis terecht komt dan toen de redding aanving. 18 Op dit moment verslechtert de toestand van één op de vier slachtoffers tijdens een reddingsactie door toedoen van de hulpverleners. 19 Uitspraken als deze leidden in het begin van de jaren 90 tot de introductie van een nieuwe manier van hulpverlening bij verkeersongevallen. De Zuid-Afrikaanse arts Robert Walmsley heeft een methode ontwikkeld die eigenlijk bestaat uit drie kenmerken: - multidisciplinaire samenwerking, (integratie van technische hulpverlening en medisch specialisme). - werken met een vaste teamindeling. - werken met een vaste werkplekindeling. Het bedrijf ICET (International Centre for Extrication Technics) opgericht door Jan Meertens en Robert Walmsley, startte met het geven van cursussen in de nieuwe manier van hulpverlening bij verkeersongevallen. De onderwezen methode was echter niet gebaseerd op het systeem dat in Nederland gehanteerd wordt. Voornaamste verschil met het buitenlandse systeem was de scheiding tussen de rol van de brandweer (technische hulpverlening) en de rol van de ambulancedienst (medisch specialisme). De vertaalslag naar een Nederlands systeem is gemaakt door Cor Kivits (commandant Oisterwijk) en in latere instantie door een ex-icet student (Jack Kusters). De methode, die later in het veld voornamelijk bekend werd als de methode Kusters 20, was geboren De methode Kusters De methode Kusters wordt vooral gekenmerkt door een systematische manier van inzetten en is gebaseerd op een van te voren vastgelegde manier van samenwerken tussen de hulpverleningsdiensten. Door gebruik te maken van een vast inzetsysteem bij verkeersongevallen is het mogelijk de werkzaamheden snel en veilig plaats te laten vinden. De basisprincipes van de methode Kusters zijn: 1 multidisciplinaire samenwerking, het systeem functioneert alleen optimaal als alle bij het incident betrokken hulpverleners weten wat ze van elkaar kunnen en mogen verwachten, dus het systeem kennen. 2 Vaste teamindeling, een ieder binnen het team weet wat zijn/haar rol is. 3 Vaste werkplekindeling, er wordt gewerkt met twee zogenaamde werkcirkels. Binnen de cirkels komen alleen diegenen die daar ook daadwerkelijk moeten zijn. 18 Technische en medische Hulpverlening bij ongevallen met beknelling, Robert B.Walmsley RMA, Dr. Nancy Caroline MD, USA, Technische en medische Hulpverlening bij ongevallen met beknelling, Robert B.Walmsley RMA, 1995, pagina 8 20 Een andere kijk op technische hulpverlening bij verkeersongevallen, Jack Kusters, NIBRA,

19 1) Multidisciplinaire samenwerking, bij een ongeval zijn in ieder geval de politie, de ambulancedienst en de brandweer betrokken. Andere mogelijk betrokkenen zijn bergingsbedrijven, wegenwacht of rijkswaterstaat. Uitgangspunt van samenwerking is dat een ieder weet wat men van elkaar kan en mag verwachten. Inzicht in de werkzaamheden van de andere disciplines zorgt voor onderling begrip en draagt daarmee bij aan het welslagen van de reddingsoperatie. 2) Vaste teamindeling, een vaste teamindeling is noodzakelijk om het aantal hulpverleners in en rond het autowrak te beperken. Hiertoe is voor de brandweer de volgende taakverdeling gekozen: 1 bevelvoerder 1 technisch team (2 personen) 1 beveiliger 1 chauffeur/algemeen assistent 1 gewondenverzorger. 3) Vaste werkplekindeling, de plaats van een verkeersongeval is te vergelijken met een werkplek. De werkplek moet veilig en opgeruimd zijn om overzichtelijk te zijn/worden. Om dit te realiseren worden er twee werkcirkels gemaakt. Binnen de eerste werkcirkel, die loopt op 5 meter rond het ongeval, mogen alleen de hulpverleners komen die ook daadwerkelijk bij de redding betrokken zijn. Binnen de tweede cirkel, op 10 meter rond het ongeval, worden de benodigde gereedschappen en overige hulpmiddelen gelegd. Alle niet direct voor de redding noodzakelijke hulpverleners blijven dus buiten de cirkels. Tenslotte is er nog sprake van een dump. Dit is de locatie waar de verwijderde onderdelen maar ook bijvoorbeeld de persoonlijke bezittingen van een slachtoffer naar toe gebracht worden. Fig.3 Een andere kijk op technische hulpverlening bij verkeersongevallen, Jack Kusters, NIBRA,

20 3.2.3 Introductie van de methode Kusters Deze internationaal bedachte methode voor redding van slachtoffers betrokken bij verkeersongevallen moest in de Nederlandse hulpverleningswereld geïntroduceerd worden. De eerste stap van de introductie werd gezet door ICET. Dit bedrijf begon met het geven van cursussen bedoeld voor een select gezelschap van instructeurs hulpverlening uit het hele land. Zoals gezegd bestonden er verschillen tussen het systeem onderwezen door ICET en de gehanteerde werkwijzen binnen de hulpverleningsdiensten in Nederland. Feitelijk was er bij hulpverlening bij verkeersongevallen tot dan toe geen sprake van een eenduidig landelijke wijze van optreden. De hulpverleningsdiensten, en dan met name de brandweer, hadden de beschikking over diverse soorten redgereedschap. Vaak hing het van plaatselijke omstandigheden af of er onderlinge afspraken met andere hulpverleningsdiensten waren die tot een soort van systeem leiden. Met het uitbrengen in 1994 van het boekje Een andere kijk op technische hulpverlening bij verkeersongevallen 21 is het ICET-systeem toepasbaar gemaakt voor de introductie van een eenduidige werkwijze in Nederland. Door middel van lezingen en demonstraties in de periode van 1994 tot 1996 werden de hulpverleners in het gehele land langzaam warm gemaakt voor de nieuwe methode. De lezingen en demonstraties trokken een breed publiek. Naast brandweer, ambulancediensten en politie zijn hierbij ook derden, zoals bergingsbedrijven en wegenwacht, nauw betrokken geweest. De methode verspreidde zich door deze wijze van verkoop als een olievlek door het land waarbij de zittende hulpverleners als het ware zijn bijgeschoold. Bovenstaande wijze van introductie was niet voldoende om de methode ook bij de nieuwe aanwas te introduceren. Tot dan was Een andere kijk op technische hulpverlening bij verkeersongevallen nog niet opgenomen in de reguliere les -en leerstof, maar werd feitelijk als een extra product aangeboden door het NIBRA. Kortom er was nog steeds sprake van een grote mate van vrijblijvendheid bij het toepassen van de methode. Pas nadat de systematische manier van werken in 1996 in de verplichte, les -en leerstof (in ieder geval in die van de brandweer) was opgenomen kregen ook de nieuw op te leiden hulpverleners te maken met de nieuwe kijk op hulpverlening. Vanaf dat moment zit de methode ingebakken in de reguliere werkzaamheden van de brandweer en overige hulpverleners. Navraag door mij bij diverse brandweerkorpsen leert dat men nu niet beter weet dan dat een ieder in zijn/haar omgeving gebruik maakt van de methode Kusters tijdens het optreden bij verkeersongevallen. Een kritische noot is hier echter op zijn plaats. Het feit dat de methode door een ieder wordt gebruikt zegt niets over de tevredenheid over de methode. Ook zegt het niets over de kwaliteit van degenen die de methode toepassen. Signalen over grote diversiteit in kwaliteit op dit specifieke gebied, met name van de diverse gemeentelijke brandweerkorpsen, worden steeds sterker. Het geven van een verklaring voor de toename van deze kritische signalen valt buiten de scope van dit onderzoek. 21 Een andere kijk op technische hulpverlening bij verkeersongevallen, Jack Kusters, NIBRA,

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Plan van Aanpak Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Inspectie Veiligheid en Justitie 7 september 2015 1. Inleiding Aanleiding Op zaterdag 25 juli 2015, omstreeks 15:40

Nadere informatie

Van weerstand naar commitment

Van weerstand naar commitment Van weerstand naar commitment Hoe ga je om met weerstanden in jouw organisatie? Dit artikel geeft je hiervoor diverse handreikingen. Het beschrijft welke vormen van individuele weerstand je kunt onderscheiden

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Februari 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding en aanleiding onderzoek... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Aanleiding... 3 1.3 Scope van het onderzoek... 4 2 Doel-

Nadere informatie

Veiligheidsbewustzijn bij de Brandweer

Veiligheidsbewustzijn bij de Brandweer Veiligheidsbewustzijn bij de Brandweer De risico s van het vak!? William Heinen Operationele Voorbereiding Doel Presentatie (on)veiligheid bij de brandweer en de beleving ervan praktisch operationele benadering

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Flashover en backdraft signaleren

Flashover en backdraft signaleren Flashover en backdraft signaleren Oefenkaart 101C Gevaar van flashover en backdraft signaleren Lesstof Leerboek Manschap A, Brandbestrijding Deel A-3 Flashover en backdraft Deel C-2 Straalpijpvoering Overige

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Leerganginfo Leergang Brandonderzoeker

Leerganginfo Leergang Brandonderzoeker Leerganginfo Leergang Brandonderzoeker De Brandweeracademie is onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Quick scan Ambulant begeleid wonen Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Inspectie jeugdzorg September 2006 Inleiding De Inspectie jeugdzorg wil een inschatting

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws Programma Versterking Professionele Weerbaarheid NIEUWSBRIEF Nr. 17 juli 2015 Weerbaarheidsnieuws Eind 2015 stopt het programma. De onderzoek-portefeuille gaat over naar de Politieacademie. Tijdens het

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

Bedrijfshulpverlening: informatie voor werknemers

Bedrijfshulpverlening: informatie voor werknemers Bedrijfshulpverlening: informatie voor werknemers Elk bedrijf heeft één of meerdere bedrijfshulpverleners nodig. De bedrijfshulpverleners hebben een voorpostfunctie: zij treden op als voorpost van brandweer,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen

Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen Inleiding Jaarlijks vindt er in Nederland een groot aantal publieksevenementen plaats. Hierbij is een ontwikkeling zichtbaar dat

Nadere informatie

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan 2 3818 HM Amersfoort T 033 422 35 35 F 033 422 35 36 datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten

Nadere informatie

Protocol voor het handelen bij ongevallen

Protocol voor het handelen bij ongevallen Protocol voor het handelen bij ongevallen Maart 2016 Op grond van de Arbeidsomstandighedenwet, kortweg de Arbowet, is de werkgever verplicht om ongevallen op te nemen in een ongevallenregister en ernstige

Nadere informatie

Datum : 16 april 2015 : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico

Datum : 16 april 2015 : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico Notitie Project Projectnummer : 15-056 EV Betreft : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico Behandeld door : Linda Gelissen 1 Inleiding Aan de Beatrixlaan te Weert wordt een Kennis en Expertise

Nadere informatie

CALAMITEITEN BOEKJE UniC 2011

CALAMITEITEN BOEKJE UniC 2011 CALAMITEITEN BOEKJE UniC 2011 INTERN ALARMNUMMER: 300 EXTERN ALARMNUMMER: 112 Bestemd voor alle medewerkers van UniC Met dank aan het Utrechts Stedelijk Gymnasium INHOUDSOPGAVE Bedrijfshulpverleningsorganisatie

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Risico s bij brandbestrijding. Ricardo Weewer Strategisch adviseur/ plv commandant

Risico s bij brandbestrijding. Ricardo Weewer Strategisch adviseur/ plv commandant Risico s bij brandbestrijding Ricardo Weewer Strategisch adviseur/ plv commandant Congres Bouwkundige Brandpreventie 19 november 2008 Programma Enige achtergronden Brandweer in Nederland Standaard werkwijze

Nadere informatie

Schuldhulpverlening gemeente Gouda Nota van Conclusies en Aanbevelingen

Schuldhulpverlening gemeente Gouda Nota van Conclusies en Aanbevelingen Schuldhulpverlening gemeente Gouda Nota van Conclusies en Aanbevelingen Rekenkamer Gouda - CONCEPT EN VERTROUWELIJK - Versie d.d. 12 mei 2012 Inhoudsopgave 1. Onderzoekskader schuldhulpverlening in Gouda

Nadere informatie

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers Inleiding De NVBR is in 2010 gestart met het ontwikkelen van een Visie op HRM en

Nadere informatie

Vervolgonderzoek AMK Utrecht

Vervolgonderzoek AMK Utrecht Vervolgonderzoek AMK Utrecht Inspectie jeugdzorg februari 2007 2 Inspectie jeugdzorg Inhoudsopgave Samenvatting... 5 Hoofdstuk 1... 7 1.1 Aanleiding... 7 1.2 Centrale onderzoeksvraag... 7 1.3 Toetsingskader...

Nadere informatie

BELEID. tegen PESTEN

BELEID. tegen PESTEN BELEID tegen PESTEN Versie januari 2014 Beleid tegen pesten Penta Primair Inleiding Onderzoek wijst uit dat pesten een frequent voorkomend en vaak terugkerend probleem op scholen is. Door het vroegtijdig

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

brandbare stof zuurstof ontstekingsbron

brandbare stof zuurstof ontstekingsbron DE VUURDRIEHOEK Bijna iedereen onderschat de verwoestende kracht van vuur. Een brand moet je in eerste instantie proberen te voorkomen. Als je weet hoe een brand kan ontstaan, ben je al een hele stap verder.

Nadere informatie

Verzuim als team te lijf

Verzuim als team te lijf 18 Unieke multidisciplinaire samenwerking richt zich op pas bevallen politieagentes Verzuim als team te lijf Tekst: Ard Agteresch beeld: Jeroen van Kooten Bij de aanpak van verzuim bieden standaardprocedures

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Tilweg 5b. Een tillift thuis

Tilweg 5b. Een tillift thuis Tilweg 5b Tilweg 5b is een project van het programma Thuiszorgtechnologie van ZorgOnderzoek Nederland, waarin met vijftien thuiszorgorganisaties samen aan dit pakket is gewerkt. Tilweg 5b is een huisadres,

Nadere informatie

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes?

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? December 2007 / Januari 2008 Door: Marco Bouman, Impulse, Strategie & Marketing Februari 2008 2008 Marco Bouman, alle rechten voorbehouden Het is niet

Nadere informatie

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG a 1 1 > Retouradres: Postbus 20901, 2500 EX Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der StatenGeneraal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Plesmanweg 16 2597 JG Den Haag Postbus 20901 2500 EX Den Haag T 070

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen Toetsingskader en positiebepalingssystematiek (definitieve versie) Inhoudsopgave Inleiding. Verdeling in oordeel, hoofdonderwerpen, onderwerpen, hoofd- en subaspecten. Banden voor positiebepaling. Prestatieniveaus.

Nadere informatie

Excuses aan verkeersslachtoffers. Excuses aan verkeerslachtoffers. Tussentijdse uitkomsten vervolg pilot

Excuses aan verkeersslachtoffers. Excuses aan verkeerslachtoffers. Tussentijdse uitkomsten vervolg pilot Excuses aan verkeerslachtoffers Tussentijdse uitkomsten vervolg pilot J.E. Hulst, A.J. Akkermans, S. van Buschbach, Excuses aan verkeersslachtoffers Den Haag: Boom Lemma, 2014 http://hdl.handle.net/1871/51947

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Protocol Schuilen of ontruimen/evacueren

Protocol Schuilen of ontruimen/evacueren Protocol Schuilen of ontruimen/evacueren Bij incidenten met gevaarlijke stoffen Johan de Cock Kenniscongressen Protocol Leren 2007 Dinsdag 20 februari, Ede Dinsdag 27 februari, Den Haag Dinsdag 6 maart,

Nadere informatie

Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014

Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014 Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014 In 2011 en 2012 heeft het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) onderzoek uitgevoerd naar voorrangsvoertuigen. Sinds 2013 wordt

Nadere informatie

Macht der gewoonte. Macht der gewoonte. Het niveau van uitvoeringsvaardigheid. Het niveau van regelgeleid gedrag. Het niveau van symbolisch denken

Macht der gewoonte. Macht der gewoonte. Het niveau van uitvoeringsvaardigheid. Het niveau van regelgeleid gedrag. Het niveau van symbolisch denken Macht der gewoonte Onderwerp Een uiteenzetting over het foutief handelen veroorzaakt door macht der gewoonte. Hierbij komen de volgende subonderwerpen aan de orde: Macht der gewoonte Het niveau van uitvoeringsvaardigheid

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Post- HBO-opleiding. voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen

Post- HBO-opleiding. voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen Post- HBO-opleiding voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen Inleiding Vele HBO-ers in de apotheek werken regelmatig als assistente, met daarnaast wat extra taken. Dat is een onderwaardering

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Bedrijfshulpverlening op scholen

Bedrijfshulpverlening op scholen Bedrijfshulpverlening op scholen 2 Bedrijfshulpverlening op scholen INHOUD 1 Inleiding 2 BHV organisatie op scholen 3 Taken, aantal en opleiding BHV ers 4 Samenvatting BHV-organisatie 3 Bedrijfshulpverlening

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Inleiding De veiligheid van het kind is een van de belangrijkste

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Presentatie onderzoeksverslag Plaatje 1 Welkom bij mijn presentatie. Mijn naam is Monica Heikoop en ik ben docent aan de opleiding Communicatie van

Presentatie onderzoeksverslag Plaatje 1 Welkom bij mijn presentatie. Mijn naam is Monica Heikoop en ik ben docent aan de opleiding Communicatie van Presentatie onderzoeksverslag Plaatje 1 Welkom bij mijn presentatie. Mijn naam is Monica Heikoop en ik ben docent aan de opleiding Communicatie van de Hogeschool Rotterdam. Mijn presentatie is opgebouwd

Nadere informatie

Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent?

Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent? Onderwijs en opleiding Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent? Wolff, Ch. J. de, R. Luijkx en M.J.M. Kerkhofs (2002), Bedrijfsscholing en arbeidsmobiliteit, OSA A-186, Tilburg. Scholing van werknemers

Nadere informatie

Oud en Nieuw 2013-2014

Oud en Nieuw 2013-2014 Oud en Nieuw 2013-2014 Landelijk beeld jaarwisseling 2013-2014 in Nederland 7 januari 2014 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Landelijk beeld... 4 Aantal jaarwisseling gerelateerde gebeurtenissen... 4

Nadere informatie

Datum : 25 november 2014 : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico

Datum : 25 november 2014 : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico Notitie Project Projectnummer : 14-338_1 EV Betreft : Externe veiligheid aanzet verantwoording groepsrisico Behandeld door : Linda Gelissen 1 Inleiding Wonen Limburg is voornemens om haar bestaande kantoorpand

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

arboregelgeving Informatiebron Arbo-aspecten bij het gebruiken van biomassa voor energie-opwekking arbowet

arboregelgeving Informatiebron Arbo-aspecten bij het gebruiken van biomassa voor energie-opwekking arbowet Informatiebron Arbo-aspecten bij het gebruiken van biomassa voor energie-opwekking arbo-regelgeving Arbowet De regelgeving op het gebied van arbeidsomstandigheden is vastgelegd in de Arbeidsomstandighedenwet,

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig

Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig Met hart en ziel Brandweer Nederland staat voor 31.000 brandweermensen die zich met hart en ziel inzetten voor hun medemens. Die 24 uur per dag en 7 dagen

Nadere informatie

AGENDAPUNT 2015.02.16/08

AGENDAPUNT 2015.02.16/08 AGENDAPUNT 2015.02.16/08 Voorstel voor de vergadering van: het algemeen bestuur Datum vergadering: 16 februari 2015 Onderwerp: Portefeuillehouder: Indiener: AED Mevrouw mr. R.G. Westerlaken-Loos en de

Nadere informatie

Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum

Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum Inspectie jeugdzorg Utrecht, januari 2010 2 Inspectie jeugdzorg p~ãéåî~ííáåö= Naar aanleiding van de uitkomsten van een eerder pleegzorgonderzoek

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Brandweer Sliedrecht Draaiboek brand- en ontruimingsoefening ASZ Sliedrecht 26-10-2010

Brandweer Sliedrecht Draaiboek brand- en ontruimingsoefening ASZ Sliedrecht 26-10-2010 Draaiboek brand- en ontruimingsoefening ASZ Sliedrecht 26-10-2010 Referentie oefenkaart / lesbrieven Oefenkaart(en) Manschappen Oefenkaarten: L103 : Gevaren bij repressief optreden 105-A : Verkenning 105-B

Nadere informatie

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL 1 Betrekken medewerkers bij de uitvoering van de RI&E. Medewerkers zijn een belangrijke bron van informatie over veiligheid en gezondheid op het werk. Zij hebben belang bij veilige en gezonde werkomstandigheden.

Nadere informatie

Asbestincidenten Zijn brandweermensen asbestwerkers?

Asbestincidenten Zijn brandweermensen asbestwerkers? Asbestincidenten Zijn brandweermensen asbestwerkers? Jetty Middelkoop AGS BAA Waarom heeft I-SZW aandacht voor de brandweer? Melding uit Rotterdam Rijnmond over onverantwoord omgaan met asbest door de

Nadere informatie

De diagnose zal uitsluitsel moeten geven over welke onderwerpen verbeterd moeten worden en bij welke een doorbraak nodig is ( vernieuwen ).

De diagnose zal uitsluitsel moeten geven over welke onderwerpen verbeterd moeten worden en bij welke een doorbraak nodig is ( vernieuwen ). Visie op veranderen 1. Inleiding Het is niet het gebrek aan veranderingsbereidheid dat veranderingsprocessen verlamt, maar het gebrek aan de mobilisatie van de beschikbare veranderingsbereidheid dat de

Nadere informatie

Kosten en opbrengst OMS. Resultaten onderzoek naar de kosten en opbrengst van het OMS in de regio Twente

Kosten en opbrengst OMS. Resultaten onderzoek naar de kosten en opbrengst van het OMS in de regio Twente Kosten en opbrengst OMS Resultaten onderzoek naar de kosten en opbrengst van het OMS in de regio Twente Inhoud Aanleiding onderzoek Cijfers OMS Twente Instrument kosten-baten analyse Maatschappelijke kosten

Nadere informatie

De wijkcoach in Velve-Lindenhof gezien door de ogen van de bewoners

De wijkcoach in Velve-Lindenhof gezien door de ogen van de bewoners De wijkcoach in Velve-Lindenhof gezien door de ogen van de bewoners Pieter-Jan Klok Mirjan Oude Vrielink Bas Denters Juni 2012 1 1 Onderzoeksvragen en werkwijze Op verzoek van de stuurgroep wijkcoaches

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

# Overwegingen Aantekeningen 1 Alarm

# Overwegingen Aantekeningen 1 Alarm # Overwegingen Aantekeningen 1 Alarm Rust, ruimte & overzicht 2 Uitrukken 1 Controle MS 2 Bericht 3 Bovenwinds aanrijden 4 Veilig aanrijden 5 Berichtgeving 6 Commando s 3 OGS melding 1 GEVI-nummer 2 Stofnaam

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Joost van Dijk HCPS bv. Namens VEBON afdeling rookbeheersing. praktijkdag parkeergarages' 12 juni 2013 STELLING

Joost van Dijk HCPS bv. Namens VEBON afdeling rookbeheersing. praktijkdag parkeergarages' 12 juni 2013 STELLING Joost van Dijk HCPS bv Namens VEBON afdeling rookbeheersing STELLING Is een parkeergarage ontworpen volgens de eisen genoemd in het bouwbesluit 2012 brandveiliger dan een parkeergarage ontworpen volgens

Nadere informatie

Medewerkers Betrokkenheid Scan

Medewerkers Betrokkenheid Scan www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie