Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility consultancy: integraal mobiliteitsaanbod

Transcriptie

1 augustus 2014 jaargang 7 innovatie informatie applicaties 3 Business & IT Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility consultancy: integraal mobiliteitsaanbod Waarom potentieel van ict vaak onbenut blijft Gamification als sleutel tot digitale bedrijfsstrategie

2 cio of The Year award TImmIes TommIes

3 Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position! IT ProjecT of The Year

4 Inhoudsopgave een Thema: Business & IT In dit themanummer van TITM staat de relatie tussen business en IT centraal. Was er een aantal jaren geleden nog sprake van twee praktisch gescheiden werelden, tegenwoordig zijn de beide terreinen meer en meer overlappend. Businessprojecten kennen hoog IT-gehalte, businessmanagers worden IT-savvy, en IT ers lijken zich prima thuis te voelen in multidisciplinaire teams. 10 Big picture mobility Autoleasemaatschappij Athlon, ziet haar traditionele markt veranderen. De van oudsher autocentrische dienstverlening moet worden getransformeerd naar een berijdercentrisch, integraal mobiliteitsaanbod. In dat proces speelt IT een belangrijke rol. Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility Consultancy, gaf tijdens het congres Connected Enterprise een presentatie over de uitdagingen waar zijn werkgever zich voor geplaatst ziet en sprak vervolgens uitgebreid met TITM Organisaties schieten op vier punten tekort Te veel beloven en te weinig presteren: in de ict lijkt dat al jaren gebruikelijk. Het bedrijfsleven en de overheid zijn enthousiast over het enorme potentieel dat ict biedt, maar in de praktijk zijn de opbrengsten van ictinvesteringen vaak teleurstellend. Zijn we te optimistisch? Of is dat potentieel er wel maar lukt het steeds maar niet het te realiseren? Over hoe organisaties met ict en grote ict-investeringen omgaan, en hoe dit de resultaten beïnvloedt Emotie sleutel tot digitale bedrijfsstrategie Door mensen emotioneel te raken, is het mogelijk ze tot uitzonderlijke prestaties te motiveren. Gamification is daarvoor dé manier, stelt Brian Burke van Gartner in zijn nieuwste boek. Gelijk met het verschijnen van dit boek maar verder los daarvan werd door minister Kamp van Economische Zaken het Center for Applied Games geopend, dat ons land een voortrekkersrol kan bezorgen op gamificationgebied. 24 Een roadmap voor de cloud De cloud biedt veel voordelen voor bedrijven, maar is geen one size fits all -oplossing. Past een publieke cloudoplossing het best bij de organisatie, of is die juist meer gebaat bij een private cloud? Hybride, anyone? Door bijkomende uitdagingen als data-integratie, beveiliging, regievoering en automatisering is het voor organisaties lastig om alle consequenties in beeld te krijgen en af te dekken. 28 IT in de zorg is zó in beweging, ik zou dat niet willen missen Dit is mijn droombaan, omdat alles wat ik de afgelopen vijftien jaar in de IT heb gedaan hier bij elkaar komt, zegt Alexander van 24 Cappellen (40), manager bij het Service Centrum van zorginstelling ZuidZorg in Veldhoven. Na zijn aanstelling ging hij aan de slag met de uitvoering van het gloednieuwe inspirerende bedrijfsplan van ZuidZorg. TITM legde hem enkele dilemma s voor. 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

5 34 Mainstream maar ook volwassen? In vergelijking met twee jaar geleden is analytics mainstream geworden. Ook in 2014 staat het boven aan het lijstje van aandachtspunten van organisaties. Volwassenheid in de toepassing ervan is wel een vereiste. Om te bepalen waar de Nederlandse markt anno 2014 staat bij het toepassen van analytics en big data hebben Accenture en ICT Media een nieuwe editie van de Analytics Survey opgezet Datawarehouse 2.0 De nieuwe tendens bij big data is om alle data te bewaren, zodat iedere vraag vanuit de business kan worden beantwoord. Het lijkt erop dat het keurige setje KPI s van vroeger is achterhaald. We willen zo snel mogelijk waarde uit data halen om de concurrent voor te blijven. Stel dat je alle bedrijfsdata wilt ontsluiten, hoe los je dat op? Zijn we toe aan een datawarehouse 2.0? 40 IT, mon amour 40 Tijdens een recente partnerdag van Magic Software hield Ron Tolido, CTO Continental Europe van Capgemini, een vlammend, intrigerend en vooral inspirerend betoog. Zonder enige terughoudendheid schetste hij een beeld van enterprise-it in de nabije toekomst. De kernboodschap: de business moet weer gaan houden van IT. Een verhaal over zwarte zwanen, treinen en scooters, digital transformation en de afdeling Businesspreventie. Inhoud Thema: Business & IT Big picture mobility Organisaties schieten op vier punten tekort Emotie sleutel tot digitale bedrijfsstrategie Een roadmap voor de cloud Rubrieken Redactioneel Kort nieuws Opinie: Tonnie van der Horst Dilemma Gadgets Opinie: Mark Raben Overview Servicepagina Vak Analytics-onderzoek Datawarehouse 2.0 IT, mon amour Verslag Rondetafel: gegevenskwaliteit 30 Documentmanagement gemeente Rotterdam 36 Rondetafel: metadata en masterdata 44 a u g u s t u s

6 Wel de lusten Niet de lasten Uw rapportage- en onderzoekstijd terugbrengen van een week naar tien minuten zonder uw portemonnee binnenstebuiten te moeten keren. Te mooi om waar te zijn...? Met Platform krijgt uw organisatie toegang tot het krachtigste datawarehouse platform ooit: de IBM PureData for Analytics, betaald per maand naar gebruik, voor datawarehouses van alle afmetingen. Pay as you grow BI/BA platform; Volledig gehost en beheerd; High Performance zonder tuning en onderhoud; Flexibel (Geen indexes); In-database Analytics; Geoptimaliseerd voor o.a. Cognos, SPSS, Business Objects, SAS, Revo R, MicroStrategy; Interfaces voor o.a. Hadoop en Streams; Schaalbaar per maand, naar behoefte, ongeacht uw DWH omvang (CAPEX to OPEX); Meeste rackcapaciteit van Nederland; ISO en NEN7510 compliant. Kijk op voor uw mogelijkheden en referenties.

7 van TITM We blijven erover schrijven Business & IT is het thema van dit nummer; misschien wel een onderwerp dat we over een paar jaar niet meer kunnen behandelen. Simpelweg omdat alle business dan IT-gedreven is. Of, zoals Neelie Kroes het verwoordde: ICT innovation doesn t stop with the ICT sector en There is no digital part of the economy, there is only digital economy. Na heel wat jaartjes rondetafelsessies te hebben gemodereerd, durf ik wel te zeggen dat het onderscheid tussen business en IT minder scherp begint te worden. Een paar jaar terug hoorde ik nog weleens mensen zeggen: Als de business dat nu eenmaal wil, wie ben ik dan om daar iets van te zeggen? Het is niet de verantwoordelijkheid van IT! Om direct daarna te zeggen dat de betreffende beslissing van de business buitengewoon onverstandig en ondoordacht was. Nu wordt er veelal gesproken over projectteams met deelnemers uit alle geledingen van de organisatie. Aan de ronde tafel wordt bijna geprotesteerd als ik het waag te suggereren dat zij van de business en wij van IT het toch wel moeilijk met elkaar hebben. We werken immers allemaal voor dezelfde club? In elk geval is spreken over de kloof tussen IT en business niet politiek correct meer. Ook fenomenen als agile development lijken te wijzen op een eerlijke poging om tot samenwerking te komen. Aan de andere kant ken ik uit eigen ervaring het gedoe van organisaties als de Belastingdienst, waar het ene kantoor soms niet weet wat het andere doet en gewoon digitaal doormaalt, op de automatische piloot. Of een verzekeringsmaatschappij die al jaren elke maand een betalingsherinnering stuurt met de mededeling: wanneer u inmiddels betaald heeft, kunt u deze herinnering als niet verzonden beschouwen. En ja, er is inmiddels betaald. En ja, zo gaat dat al ongeveer 140 maanden achtereen... Elke maand hetzelfde ritueel. Dit is dan weer IT from hell. Je vraagt je af of er überhaupt nog weleens iemand naar die systemen kijkt. Bij nader inzien denk ik dat we toch nog maar een paar jaar blijven schrijven over business en IT. In dit nummer doen we dat door een businessmanager van Athlon, Alexander Prinssen, te interviewen over Athlons ambitie zich te ontwikkelen van leasebedrijf tot mobiliteitsprovider. Daar komt een hoop IT bij kijken en het is leuk een businessmanager daar heel geroutineerd over te horen praten. Er zijn ook organisaties die maar bitter weinig toegevoegde waarde uit hun IT halen. Misschien komt dat wel doordat ze geen IT-strategie hebben, aldus Tom Pots van bureau Berenschot in het artikel Organisaties schieten op vier punten tekort. In een ander artikel, Emotie sleutel tot digitale bedrijfsstrategie, belichten we een manier om een digitale bedrijfsstrategie bij de medewerkers te laten landen, namelijk door gamification in te voeren. IT s all in the game, zullen we maar zeggen. Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management a u g u s t u s

8 kort nieuws Middenbedrijf ontdekt toegevoegde waarde big data Middelgrote Nederlandse ondernemingen ontdekken de toegevoegde waarde van big data, vooral van informatie die door het gebruik van sociale netwerken en multimedia beschikbaar komt. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG onder bijna tweehonderd middelgrote ondernemingen. KPMG onderzocht de manier waarop deze ondernemingen met de steeds groter wordende stroom informatie van klanten omgaan. Van de onderzochte ondernemingen geeft bijna 40 procent aan inmiddels gebruik te maken van dit soort klantgegevens. Bedrijven gebruiken de gegevens vooral om de klantenservice te verbeteren en meer inzicht te verkrijgen in de behoeften van klanten. Daarnaast speelt big data een rol bij het bepalen van de strategie en productvernieuwingen. Ruim 60 procent beschikt bovendien over een strategie voor het gebruik van big data. Uit het onderzoek blijkt verder dat ruim 90 procent van de bedrijven van mening is dat de inzet van big data leidt tot meer toegevoegde waarde voor de onderneming. Salesmedewerkers gebruiken zelden mobiele CRM-applicaties Nederlandse werknemers in commerciële functies beschikken vaak niet over actuele klantinformatie als ze onderweg zijn, maar hebben daar wél veel behoefte aan. Personeel in de buitendienst wil juist dan inzicht in de laatste verkoop- of klantgegevens, omdat het ze in staat stelt beter in te spelen op actuele ontwikkelingen bij klanten. Dit blijkt uit onderzoek van Direct Research in opdracht van ERPleverancier Exact onder ruim vijfhonderd werknemers in commerciële functies in Nederland. Werknemers die wel beschikken over zakelijke apps gebruiken in minder dan 5 procent van de gevallen een CRM-app. Naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt, is er significant meer behoefte aan CRM-apps. Bij kleinere organisaties blijkt dat er juist meer behoefte is aan financiële apps. Ruim 72 procent van de respondenten vindt het beschikbaar stellen van apps de verantwoordelijkheid van de werkgever. Downloaden van deze apps op eigen apparatuur ziet 70 procent echter niet als een probleem. Bas Eenhoorn de Nationaal Commissaris Digitale Overheid Bas Eenhoorn is benoemd tot Nationaal Commissaris Digitale Overheid (NCDO). Als overheidsbrede regisseur gaat hij een programma opstellen gericht op het leggen van een infrastructurele basis voor een digitale overheid. De benoeming geldt voor vier jaar. Nederland steunt in hoge mate op digitale voorzieningen, zo ook de overheid. De Digitale Overheid staat voor een betere (digitale) dienstverlening van de overheid aan burgers en bedrijven. Deze dienstverlening moet voldoen aan belangrijke eisen op gebieden als privacy, veiligheid en het voorkomen van fraude. Ook stimuleren digitale diensten de economische ontwikkeling van ons land. De Nationaal Commissaris Digitale Overheid krijgt de opdracht beleidsontwikkeling en vernieuwing aan te jagen. De NCDO heeft verder de opdracht om voor de GDI (de Generieke Digitale Infrastructuur van de overheid) een passend governance- en financieringsarrangement tussen medeoverheden, uitvoeringsorganisaties en het Rijk in te richten. Bas Eenhoorn (1946) combineert ervaring in automatiseringsprojecten met zijn ervaring in het openbaar bestuur. In Outsource Magazine Het Nederlandse bedrijfsleven staat nog in de kinderschoenen qua cloudgebruik. De IT-afdeling ziet het eigenlijk nog niet zo zitten, al was het alleen maar omdat het gevoel overheerst zelf overbodig te worden. [...] De (rijks)overheid is het minst gevorderd in het gebruik van cloud. Als er al over cloud gesproken wordt dan is dat vooral een private cloud die alleen voor de overheid moet zijn (en die er overigens nog lang niet is). En dan is er nog het internet der dingen. Slimme meters worden nu mondjesmaat uitgerold en eigenlijk moet het daar nog allemaal beginnen. Pim Bilderbeek, partner en principal analyst bij onderzoeksbureau The METISfiles, in Outsource Magazine nr. 1/ t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

9 powered by IT-executive.nl Klantdatabases verzekeraars regelmatig vervuild Klantdatabases van verzekeringsbedrijven bevatten vaak doublures of inconsistente en incomplete informatie. Bij slecht onderhouden systemen is 20 tot 30 procent van de klantdata foutief. Zelfs databases die regelmatig worden opgeschoond bevatten gemiddeld invoercontrole, verhuizingen, fouten bij de vastlegging van naam- en adresgegevens of luisterfouten in het callcenter. Zowel het foutief benaderen van klanten als imagoverlies leidt tot financiële schade voor verzekeraars. Ook zijn er kosten veroorzaakt door gebrekkige of niet aanwezige compliance met betrekking tot wet- en regelgeving. tussen de 2 en 10 procent doublures. Dat stelt Human Inference. Kosten door slechte datakwaliteit binnen de verzekeringsbranche lopen jaarlijks op tot in de miljoenen. Kwam eerder al in het nieuws dat de verzekeringsbranche vaak werkt met verouderde systemen, nu blijkt dat ook de backoffice weinig controle heeft over de data in die systemen. Oorzaken zijn onder meer geen Integratie IT en business blijft moeizaam proces CIO s en andere IT-executives hebben vooruitgang geboekt in hun inspanningen om IT-afdelingen in lijn te brengen met de business. Toch blijven er belemmeringen bestaan voor volledige integratie van IT en business. Dit is de uitkomst van het onderzoek CIOs at a Technology and Cultural Crossroads, uitgevoerd in opdracht van Red Hat. Het onderzoek (uitgevoerd door IDG Research Services) is gehouden onder honderd respondenten, die alle werkzaam zijn op directieniveau of hoger bij organisaties met duizend of meer werknemers. Momenteel besteden CIO s veel tijd aan het in bedrijf houden van hun systemen. Respectievelijk 48 en 47 procent van de respondenten selecteerden het verbeteren van IT-diensten/systeemprestaties en het implementeren van nieuwe systemen en architecturen als een van de top 5-focusgebieden. 45 procent van de respondenten gaf aan dat ze op dit moment bezig zijn met het afstemmen van hun IT-initiatieven op de bedrijfsdoelstellingen. Farmaceutische sector negeert informatierisico s Een groot deel van de leidinggevenden in de farmaceutische sector lijkt het bestaan van informatierisico s te ontkennen, zo blijkt uit onderzoek van Iron Mountain uitgevoerd door PwC. Weliswaar heeft 90 procent van de bedrijven informatiebeleid ontwikkeld, slechts 47 procent neemt de moeite om te controleren of dit werkt en wordt nageleefd. Voor het onderzoek ondervroeg PwC senior managers bij 600 Europese bedrijven van 250 tot medewerkers in Nederland, Duitsland, Frankrijk, Hongarije, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. De kosten die een datalek met zich meebrengt in zwaar gereguleerde sectoren, zoals de farmaceutische sector, zijn aanzienlijk hoger dan in andere sectoren (152 euro per hoofd van de bevolking, tegenover een gemiddelde van 100 euro). Zorgwekkend is dat meer dan een derde van de farmaceutische bedrijven datalekken en dataverliezen beschouwt als onvermijdelijk onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering, terwijl meer dan de helft beweert geen zaken te willen doen met organisaties die hierdoor zijn getroffen. Voor veel bedrijven en instellingen kan juist een afwachtende houding de aangewezen route zijn [als het om innovatie gaat, red.]. Hetzij omdat je niet bereid bent het risico te nemen en te managen, dan wel omdat je of je outsourcingspartij de vaardigheden en middelen niet kan of wil inzetten. [...] Je kunt nu (nog) toekijken en leren van de worstelingen van anderen. quote vvan de maand an de maand Tonnie van der Horst, voorzitter van SUGEN (het wereldwijde netwerk van SAP-gebruikersverenigingen), in een column elders in dit nummer. a u g u s t u s

10 thema BI & analytics Autoleasemaatschappij Athlon midden in transitie naar bredere mobiliteit Big picture mobility Ook autoleasemaatschappij Athlon, onderdeel van de Lage Landen Groep, ziet haar traditionele markt veranderen. De van oudsher autocentrische dienstverlening moet worden getransformeerd naar een berijdercentrisch, integraal mobiliteitsaanbod. In dat proces speelt IT een belangrijke rol. Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility Consultancy, gaf tijdens het congres Connected Enterprise een presentatie over de uitdagingen waar zijn werkgever zich voor geplaatst ziet. Met name in België en Nederland en in mindere mate Duitsland en Frankrijk is men zich bewust aan het worden van het feit dat (lease)auto s 95 procent van de tijd stilstaan. Een inefficiëntie die haaks staat op de hang naar duurzaamheid. Bedrijven onderzoeken het delen van auto s; ook medewerkers zijn niet meer per definitie gelukkig met een autovan-de-zaak. De klassieke leasemarkt is aan het veranderen en Athlon verandert mee. Van puur een autoleasemaatschappij naar een aanbieder van een totaalpakket aan mobiliteitsdiensten. Denk hierbij aan oplossingen voor het openbaar vervoer, reizen met de fiets of videoconferencing. Als je uiteindelijk toch de keuze maakt om in de auto te stappen, dan zou je dat ook op een duurzame manier kunnen doen, bijvoorbeeld door de inzet van elektrische of hybride auto s, vindt Prinssen. Dan zijn er de variabele en exploitatiekosten die een running fleet met zich meebrengt. Een kwart daarvan zijn de brandstofkosten. Daar ligt onze focus: het helpen van mobilisten om kostenefficiënt en duurzaam te reizen. De kostenbesparingen die daarmee worden bereikt, kunnen worden geïnvesteerd in de mobiliteitspolicy van het bedrijf. Drie mobilitytrends Wereldwijd zijn er drie grote mobiliteitstrends te signaleren. De eerste is urbanisatie: in de nabije toekomst zal 70 procent van de wereldbevolking in grote steden wonen. Die steden krijgen in toenemende mate te kampen met parkeer- en congestieproblemen. Prinssen ziet daar een rol voor bedrijven als Athlon weggelegd om die steden te helpen mobiliteit smart te gaan inrichten. Een andere trend is de jongere generatie die gemakkelijk is met sharen. Ze delen informatie, muziek, en boeken geen hotels, maar logeren in een appartement dat ze via internet van een particulier huren. Een trend die ook zichtbaar zal worden in de mobiliteit, voorspelt Prinssen. Ons bedrijf heeft in Nederland een wagenpark van auto s. Het is mede ons doel de benutting van de capaciteit ervan te vergroten voor onze klanten. Bijvoorbeeld door het delen van auto s. Zo spelen we in op die trend. Als derde noemt hij het nieuwe werken, een beweging die het werk naar de medewerkers toebrengt als mensen drie dagen per week thuiswerken, waarom zouden ze dan zeven dagen over een leaseauto moeten kunnen beschikken, vraagt Prinssen zich af. Het gebeurt al in de praktijk dat mensen die in het centrum van een stad wonen niet om een leaseauto vragen, maar om een mobiliteitsbudget. Als ze er in het weekend op uit willen, nemen ze een car-to-go op basis van sharing. Prinssen ziet autobezit gekoppeld raken aan een aantal levensfases: een twintiger koopt een auto, bezit die een aantal jaren en rijdt daar vooral alleen in. Hij sticht een gezin en heeft op werkdagen een kleine 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

11 van onze redactie Foto s: Roelof Pot Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility Consultancy: We kijken nu naar 2020 hoewel dat feitelijk koffiedikkijken is. Maar het onverwachte kun je sturen met flexibiliteit. a u g u s t u s

12 thema BI & analytics 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

13 auto nodig en in het weekend een gezinsauto. Ook daar ziet Prinssen een rol voor Athlon weggelegd. Mobiliteit is multi-dimensionaal. Je kunt zeggen: enerzijds gebaseerd op levensfase en segmentatie, en anderzijds meer op fysieke versus virtuele aanwezigheid. Kijkend naar de toekomstige ontwikkelingen die grote impact gaan hebben op het gehele mobiliteit-ecosysteem zijn er de self-steering cars, elektrische auto s, apps die geconnecteerd zijn met onze outlook-agenda, en het delen van informatie via sociale media. IT sleutelcomponent Athlon ontwikkelt nieuwe oplossingen in mobiliteit. Prinssen noemt mobility consultancy, om klanten te helpen bouwen aan duurzame mobiliteitspolicy s. Charged is een programma voor elektrisch rijden. En het Duitse Street scooter is ook een ontwikkeling op het gebied van short distance vehicles, toepasbaar in stedelijke gebieden. Allemaal nieuwe initiatieven die een nieuw licht werpen op de mobiliteit van mensen en leiden tot nieuwe waarden. En dat is cruciaal voor ons businessmodel. Onze dienstverlening is volledig gecentreerd rondom de asset, rondom de auto. Maar we moeten toe naar een model waarin de employee mobility related benefits centraal staan. IT speelt daarin een cruciale rol. De IT binnen Athlon bestaat vooralsnog uit een traditionele, car-centric lease-administratie. Dat zal moeten veranderen. Maar eerlijk is eerlijk: we zitten nu midden in het veranderingsproces en de penetratie van onze nieuwe producten is nog betrekkelijk laag, bekent Prinssen. We hanteren momenteel een push-strategie, omdat de vraag vanuit de markt nog niet volledig op gang gekomen is. Onze klanten echter zien de mobiliteitstrends en beseffen dat er veel gaat veranderen. Bedrijven zitten in de verkenningsfase en starten vooral pilots om ervaring op te doen met een meer flexibele invulling van mobiliteit. Concreet oriënteert Athlon zich op een heel ander type applicaties, zowel voor de back- als voor de frontoffice. Een goede backoffice om transacties te processen en het managen van documenten is onontbeerlijk. Dat de frontoffice steeds belangrijker wordt, blijkt uit de ettelijke initiatieven aan die kant. Het systeem dat we nu aan de voorkant gebruiken is gebaseerd op de backoffice. Als een klant ons belt, vragen we altijd direct naar het kenteken; daar kunnen we in ons systeem alle informatie mee vinden. Maar als car sharing straks gemeengoed wordt, zijn auto en berijder losgekoppeld van elkaar en zullen we de berijder dus nog meer centraal moeten gaan stellen in onze dienstverlening, zegt Prinssen. Digital enterprise Op dit moment heeft Athlon een mobiliteitsmanagementsysteem in portefeuille, dat de naam Momas draagt en in de cloud draait. In dat systeem zijn mobiliteitscontracten ondergebracht, variërend van auto, brandstofpas tot heftruck. Met Momas kan zowel Athlon als de klant zijn mobiliteitsoplossingen managen. Prinssen: Het mooie van het systeem is dat het integreert met klantapplicaties op het vlak van finance, accounting en payroll. Het haalt informatie binnen van allerhande mobiliteitsleveranciers, niet alleen leasemaatschappijen maar bijvoorbeeld ook de NS. Die data wordt Leaseauto s staan 95 procent van de tijd stil verrijkt en weer teruggegeven. Momas ondersteunt bijvoorbeeld de discipline HR met een geautomatiseerde benefit in kind -berekening voor medewerkers. Athlon is bezig deze webapplicatie uit te rollen naar verschillende landen, zoals Prinssen het uitdrukt. We hebben eigen operaties in tien landen en er zijn internationale klanten die in zeven of acht van die landen met ons werken. Zij willen de flexibele mobiliteitsoplossingen die hun medewerkers wordt aangeboden op een ordentelijke manier kunnen managen en administreren. Dit is voor ons een operatie die IT dichter bij de business brengt... én van Athlon een echte digital enterprise maakt! Customer experience De transitie heeft zeker implicaties voor de manier waarop IT is georganiseerd. Naast het feit dat er een centralisatieslag plaatsvindt, ontstaan er andere rollen die meer gericht zijn op de customer experience. Prinssen ziet zelfs de beweging dat mensen uit andere disciplines de overstap maken naar IT. Athlon bezit al heel veel data van de auto s omtrent onderhoud, schade, gereden kilometers en brandstofverbruik. Wat hoog op de wensenlijst staat, is data over het reisgedrag van de bestuurder(s). Maar we beschikken nu zelfs niet over alle data van de auto, zegt Prinssen. De fabrikant heeft veel technische specificaties waar we geen toegang toe hebben. Ook de dealer heeft de beschikking over bepaalde gegevens, bijvoorbeeld data uit de boordcomputer over de status van de motor. Wie is eigenlijk de eigenaar van die data? Die vraag is een actueel thema binnen Europa. Op korte termijn gaat Athlon rond de tafel met een aantal strategische partners om daar hun gedachten over te vormen en een propositie op te bouwen. Ook sluit Prinssen een samenwerking met een partij als Google niet uit. Ontzorger Prinssen benadrukt nog eens de rol die Athlon kan spelen als ontzorger. De hele organisatie rondom mobiliteit is nu sterk gefragmenteerd, zowel aan de aanbod- als de vraagkant. Klanten willen één geïntegreerde oplossing. Daar zit onze toekomstige rol ook, een soort van regierol. Dat doen we nu ook al enigszins: een leaseproduct is tenslotte een bundeling van services. We werken op dit moment binnen ons ecosysteem samen met partijen zoals schadeherstellers, autodealers en leveranciers van tankkaarten. We kunnen dat goed inkopen en bundelen tot een leaseproduct voor de klant. Wij ontzorgen de klant daarmee. Maar bij de klant is mobility meestal geen geïntegreerde functie. Als onderdeel van de arbeidsvoorwaarden ligt autoleasing voor een deel bij HR. Het contractbeheer en de inkoop echter zijn vaak elders belegd binnen organisaties. Daardoor bestaat er bij veel bedrijven geen inzicht in de totale uitgaven aan mobiliteit van werknemers. Athlon wil daar een rol in gaan spelen. Prinssen besluit: We kijken nu naar 2020 hoewel dat feitelijk koffiedik kijken is. Maar het onverwachte kun je sturen met flexibiliteit. Dat is het eerste wat we met IT willen bereiken. Een gremium bestaande uit strategic marketing, IT, innovatie en businessdevelopment buigt zich met veel inzet en enthousiasme over de vraag hoe we onze IT-architectuur zo kunnen inrichten dat we de huidige en toekomstige mobilisten kunnen ontzorgen. a u g u s t u s

14 Waarom het vaak niet lukt het potentieel van ict te benutten Organisaties schieten op vier punten tekort 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t4thema business & IT

15 Tekst: Tom Pots Volgens marketingexperts is het niet de beste manier om je klanten enthousiast te maken: te veel beloven en te weinig presteren. Beter is het je klanten te verrassen door bescheiden verwachtingen te wekken en die vervolgens meer dan waar te maken. Maar met ict lijkt al jaren het tegendeel aan de hand. Bedrijfsleven en overheid zijn enthousiast over het enorme potentieel dat ict biedt, maar in de praktijk zijn de opbrengsten van ictinvesteringen vaak teleurstellend. Zijn we te optimistisch? Of zijn die voordelen er wel degelijk maar lukt het steeds maar niet ze te realiseren? In dit artikel wordt onderzocht hoe organisaties met ict en met grote ict-investeringen omgaan, en op welke manier dit van invloed is op de resultaten die met ict worden behaald. In de Visiebrief Digitale overheid 2017 van mei 2013 schetst minister Plasterk een hoopvol beeld van de manier waarop de overheid burgers en bedrijven in de toekomst bedient. Gemeenten, provincies, waterschappen en de rijksoverheid zouden in 2017 vrijwel al hun dienstverlening aan burgers en bedrijven via online kanalen beschikbaar moeten maken. Niet alleen digitaal een vooringevulde belastingaangifte indienen of een parkeervergunning aanvragen, maar vrijwel alle zaken met de overheid online regelen en online antwoord terugkrijgen. De door de minister verwachte voordelen zijn groot: betere dienstverlening, minder administratieve lasten voor burgers, en flinke besparingen aan overheidszijde. Ook in andere sectoren lonken de kansen die ict biedt. In de zorg: langer zelfstandig wonen door digitale zorg op afstand. In het onderwijs: digitaal lesmateriaal op scholen, waarmee het beste uit iedere individuele leerling gehaald kan worden. In het bedrijfsleven: efficiëntere afhandeling van logistieke processen, beter inzicht in klantgegevens en beter voorraadbeheer om maar enkele voorbeelden te noemen. Resultaten vallen tegen De mogelijkheden zijn enorm, de praktijk is vaak weerbarstig. Ictprojecten blijken bij oplevering slechts zelden de hooggespannen verwachtingen waar te maken. En dat komt niet (alleen) door het bekende fenomeen dat projecten uitlopen of vele malen duurder zijn dan begroot. Hoewel het managen van projecten en het sturen op tijd en geld duidelijk professioneler kunnen, zit de ergste pijn in de tegenvallende resultaten als het ict-project eenmaal afgerond is. Het nieuwe systeem werkt wel, maar de enorme klapper die was verwacht blijft uit. Het nieuwe systeem doet eigenlijk net niet wat het had moeten doen, of doet maar een deel daarvan. Het is onhandig. Het wordt door te weinig mensen gebruikt. De functionaliteit slaat net de plank mis om de bij aanvang verwachte resultaten waar te kunnen maken. Het systeem blijkt achteraf maar een klein onderdeel te vormen van een totaaloplossing die lang niet altijd in De ergste pijn zit in de tegenvallende resultaten zijn geheel gerealiseerd wordt. Kortom: om allerlei redenen valt het nieuwe systeem na ingebruikname in meer of mindere mate tegen. Soms wordt er een vervolgproject gestart en verbeteren de resultaten enigszins. De nieuwe versie bevat meer functionaliteit, werkt makkelijker, komt iets dichter in de buurt van het oorspronkelijke beeld dat men ervan had. Maar écht uitkomen doen de oorspronkelijke verwachtingen zelden. Alleen maar gouden bergen? Zijn overheid en bedrijfsleven dan te optimistisch? Geloven zij in gouden bergen die er niet zijn? In een aantal gevallen worden de voordelen die ict kan bieden wellicht wat al te rooskleurig voorgesteld. In hun enthousiasme zijn betrokkenen wellicht iets te optimistisch in hun toekomstverwachtingen, of hebben ze de baten bewust iets aangedikt in hun vastberadenheid een project doorgang te laten vinden. Maar dan nog, we kunnen er niet omheen dat ict inderdaad kansen creëert en mogelijkheden biedt die er voorheen niet waren. Kijkend naar de redenen waarom overheden en bedrijven starten met ict-projecten, kunnen we niet zonder meer zeggen dat ze in alle gevallen onrealistische verwachtingen hadden. Nieuwe producten en diensten, betere en toegankelijkere dienstverlening, besparingen bij de aanbieder van het product of dienst: dat lijken toch behalve misschien voor de echte ict-cynicus reële verwachtingen aangaande ict. Realistische verwachtingen ook niet waargemaakt Maar als ze realistisch zijn, waarom lukt het dan niet om die verwachtingen waar te maken? Budgetoverschrijdingen en te late oplevering zijn vervelend, want daardoor zijn de netto opbrengsten kleiner dan verwacht en doen ze zich later voor dan gepland. Maar de grootste tegenvaller zit toch in de tegenvallende resultaten van het project. De oorzaak daarvan voert verder terug dan ontoereikend projectmanagement. Voordat het project startte, is daar een wereld aan vooraf gegaan. Dat wordt duidelijk als we een stap teruggaan in de tijd, gaandeweg steeds verder uitzoomen en breder kijken dan alleen naar het project zelf. Gaan we één stap terug in de tijd dan kun je je afvragen waarom er besloten is om juist in dit project en juist in deze vorm (met deze technologie, met deze scope, middels deze aanpak) te investeren. Daaraan voorafgaand in de tijd kun je de vraag stellen of de oplossing die met dit project wordt gerealiseerd überhaupt wel het beste antwoord is voor het probleem of de kans die destijds werd gesignaleerd. Gaan we nog een stapje terug en zoomen we iets verder uit, dan overzien we het hele ict-landschap waarbinnen het project moet landen. Je kunt je dan afvragen waarom de rest van het ict-landschap er uitziet zoals het er uitziet. Met andere woorden: de tegenvallende resultaten van ict- a u g u s t u s

16 thema BI & analytics Beslissende rol Strategische rol Regisserende rol Beleids- en besluitvorming Realisatie Innovatieve rol Controlerende rol Vragende rol Aanbiedende rol investeringen voeren verder terug dan het project zelf. Het effectief benutten van het potentieel dat ict biedt, vraagt om het maken van de juiste keuzes in de hele besturingscyclus van ict, van ideevorming (of zelfs nog eerder: het scheppen van de juiste randvoorwaarden voor innovatie en ideeën) tot aan realisatie en benutting. 7-rollenmodel: 7 voorwaarden voor succes Om het potentieel van ict te benutten moet een organisatie op zeven aandachtsgebieden haar zaken voor elkaar hebben. Dat laat zich vertalen naar zeven rollen die in een organisatie moeten zijn belegd die elk verantwoordelijkheid dragen voor een van de aandachtsgebieden. De zeven rollen en hun samenhang zijn weergegeven in figuur 1 1. Het is belangrijk om aan te tekenen dat dit geen organisatiemodel is. Rollen zijn niet hetzelfde als functionarissen of afdelingen. Een rol kan belegd zijn bij één of meer functionarissen. Soms vormen die functionarissen tezamen ook echt een afdeling die herkenbaar is in het organigram, zoals bij de aanbiedende rol vaak het geval is. Die is vaak belegd bij de ict-afdeling. Voor sommige rollen daarentegen is het voor de hand liggender dat ze zich verspreid door de organisatie bevinden. Voor de vragende rol bijvoorbeeld wordt vaak gewerkt met informatiemanagers die verspreid door de organisatie bij verschillende afdelingen zitten. Ook de innovatieve rol is meestal geen afdeling maar een samenspel van functionarissen met diverse achtergronden uit verschillende plekken in de organisatie. De 7 rollen De zeven rollen kijken elk vanuit hun eigen expertise en verantwoordelijkheid naar ict. De ict-afdeling (in het model de aanbiedende rol) is essentieel voor het ontwikkelen en aanbieden van betrouwbare, goede ict-diensten. Tegelijkertijd wordt met het model duidelijk zichtbaar dat zij slechts een van de spelers is die van invloed zijn 16 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

17 op de mate waarin een organisatie erin slaagt successen te bereiken met ict. Minstens zo belangrijk zijn de overige rollen die deels of geheel buiten de ict-organisatie vallen. In elke organisatie die gebruikmaakt van ict zijn de hier beschreven rollen op de een of andere manier ingevuld. De mate waarin elk van de rollen aandacht krijgt en belangrijk gevonden wordt, verschilt echter per organisatie evenals de mate van professionaliteit waarmee de rol wordt uitgevoerd. Ook de mate waarin het onderscheid tussen de rollen expliciet onderkend wordt en deze uit elkaar getrokken zijn (met name uit de ict-afdeling getrokken zijn) verschilt per organisatie. Resultaten onderzoek Om inzicht te krijgen in hoe hedendaagse organisaties invulling geven aan de zeven rollen, heeft Berenschot een onderzoek uitgevoerd onder ruim honderd organisaties binnen de overheid en bedrijfsleven. In het onderzoek beantwoorden organisaties vragen over inhoud, structuur, processen en gedrag ten aanzien van die zeven rollen. Op basis hiervan ontstaat een beeld van de kwaliteit en het volwassenheidsniveau van elk van de rollen binnen een organisatie. De onderzoeksresultaten laten zien dat veel organisaties worstelen met een effectieve invulling van een of meer van de zeven rollen. Welke rol daarbij de grootste uitdaging vormt, verschilt per organisatie. Omdat naast de invulling van elke individuele rol ook de interactie en het samenspel tussen de rollen onderling van belang is, heeft het achterblijven van één of meer rollen gevolgen voor de effectiviteit van ict. Organisaties doen er daarom goed aan te kijken of één of meer rollen achterblijven en zo ja, op welke punten er verbeteringen nodig zijn om te zorgen voor een goede balans tussen de rollen. Interessanter in het kader van de vraag waarom organisaties er onvoldoende in slagen om het potentieel van ict te benutten, is dat uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties op dezelfde punten tekortschieten. Vier punten waarop veel organisaties tekortschieten en die essentieel zijn voor het benutten van het potentieel van ict zijn: Het ontbreekt aan een (goede) strategische visie op de informatievoorziening. Initiatieven voor ict-investeringen zijn onvoldoende vernieuwend of strategisch relevant. Projecten worden meer gestuurd op tijd en geld dan op toegevoegde waarde. Controles worden niet of juist te rigide uitgevoerd. We zullen deze punten nu de revue laten passeren. Strategische visie op de informatievoorziening Een strategische visie op de informatievoorziening geeft de richting aan die een organisatie op de lange termijn op wil met informatie en ict. Deze visie weerspiegelt de kansen die ict biedt voor de organisatie om essentiële vernieuwing en verbeteringen te realiseren, bijvoorbeeld op gebieden als efficiëntie, betere producten en diensten, of betere bedrijfsvoering. Een goede visie schetst een toekomstig beeld van de organisatie en vormt daarmee een vruchtbare voedingsbodem voor innovatieve investeringsvoorstellen. Daarnaast biedt een goede visie aanknopingspunten bij het schiften tussen aantrekkelijke investeringsvoorstellen en minder relevante voorstellen. Het vormt als het ware een objectieve meetlat om te toetsen of ingediende investeringsvoorstellen voldoende bijdragen aan het realiseren van de strategische visie. De onderzoeksresultaten geven aan dat veel organisaties er niet in slagen om te komen tot een goede strategische visie. Hierbij doen zich twee problemen voor: Het lukt niet om een gedragen visie tot stand te brengen die door alle partijen wordt gezien als relevant. Het gevolg is dat er geen eenduidig beeld is over de richting die de organisatie zou willen inslaan. Daardoor kan de visie niet goed gebruikt worden als toetssteen om de aantrekkelijkheid van de investeringsvoorstellen te beoordelen. De visie legt te veel nadruk op de mogelijkheden van de techniek en redeneert te weinig vanuit de toegevoegde waarde voor de bedrijfsprocessen. Met als gevolg dat men de innovaties met echte meerwaarde over het hoofd ziet. Er worden vooral projecten geïnitieerd die incrementele verbeteringen tot gevolg hebben, maar zelden tot significante verbeteringen leiden. De oorzaak en tevens de oplossing van dit probleem schuilt in het ontbreken van de juiste competenties bij de personen die de strategische rol vervullen. Zij moeten zowel beschikken over voldoende kennis van ict als deze kennis kunnen vertalen naar strategisch relevante kansen voor de organisatie. Bovendien moeten zij in staat zijn hun denkbeelden in managementtermen te verwoorden en over te brengen aan het managementteam. Initiatieven voor ict-investeringen Waar een goede strategische visie een bron kan zijn voor vernieuwende ideeën, kunnen vernieuwende ideeën voor de toepassing van ict ook decentraal binnen de organisatie ontstaan. De innovatieve rol en de vragende rol (informatiemanagers, proceseigenaren) spelen beide een belangrijke rol in het signaleren van kansen en de totstandkoming van aantrekkelijke investeringsvoorstellen om die kansen te realiseren. Veel organisaties geven aan dat de kwaliteit van ingediende ict-investeringsvoorstellen matig is. De voorstellen zijn onvoldoende vernieuwend of strategisch relevant en leveren daardoor slechts beperkte toegevoegde waarde voor de organisatie. De twee belangrijkste oorzaken van dit probleem zijn: Informatiemanagers of -adviseurs met verstand van ict én van bedrijfsprocessen zijn beperkt aanwezig. Hierdoor zijn organisatieonderdelen beperkt in staat aan te geven wat zij nodig hebben op ict-gebied. Ict-innovatiespecialisten zijn niet goed in staat om externe ontwikkelingen te vertalen in mogelijke toepassingen voor de organisatie. Sturing projecten Als het besluitvormingsproces rondom investeringen goed verloopt, worden investeringsvoorstellen gehonoreerd op basis van hun toegevoegde waarde a u g u s t u s

18 thema BI & analytics voor de organisatie. Die toegevoegde waarde vastgelegd in een businesscase bestaat vaak uit een combinatie van financiële voordelen (kostenbesparingen, extra inkomsten) en kwalitatieve voordelen die minder makkelijk of alleen via een omweg in geld zijn uit te drukken, maar wel van wezenlijk belang zijn voor de organisatie (denk bijvoorbeeld aan kwaliteitsverbetering, betere marktpositionering). Als het investeringsvoorstel of de businesscase voldoende aantrekkelijk is en er een positief besluit is genomen ten aanzien van het project, wordt het project gestart. Vervolgens blijkt het voor veel organisaties lastig om tijdens het project actief te sturen op het realiseren van de toegevoegde waarde die voorspeld was. Het gevolg is dat de voorspelde toegevoegde waarde vrijwel nooit gerealiseerd wordt. De controlerende rol is het geweten van de organisatie De oorzaak van dit probleem zit met name in het tekortschieten van de vragende rol. Van de projectmanager mag worden verwacht dat deze het project realiseert binnen het budget en conform de gestelde planning. En hoewel van hem ook mag worden verwacht dat hij in de gaten houdt of het project naar alle waarschijnlijkheid ook de verwachte toegevoegde waarde gaat opleveren, zijn ingrepen om dat te corrigeren bij de projectmanager minder op hun plaats. De opdrachtgever, die het project financiert en die de grootste belanghebbende is, is de aangewezen persoon om in dat geval besluiten te nemen. Hij kan bijvoorbeeld beslissen extra middelen in te zetten of activiteiten in te lassen waardoor het project alsnog de verwachte toegevoegde waarde gaat opleveren. Het op deze wijze continu bijsturen om de verwachte toegevoegde waarde te behalen, is een verantwoordelijkheid bij uitstek van de vragende rol. Uit het onderzoek blijkt echter dat dit aspect van de vragende rol zelden goede invulling krijgt. De nadruk bij de vragende rol ligt vaak op het (eenmalig) formuleren van de behoefte aan ict, en minder op het toezien dat die behoefte op de juiste manier gerealiseerd wordt. Controles De controlerende rol is in wezen het geweten van de organisatie. De controlerende rol geeft antwoord op de vraag: in hoeverre houden we ons aan onze voornemens en afspraken? Afhankelijk van het onderwerp waarop gecontroleerd wordt, wordt de controlerende rol uitgevoerd door de controller, (een team van) architecten, een projectportfoliomanager (PPM er) of een projectmanagementoffice (PMO). Deze wijst de organisatie op dreigende afwijkingen van wat is voorgenomen in termen van beleid, budgetten en technische richtlijnen. Als bijvoorbeeld wordt geïnvesteerd in techniek die afwijkt van de richtlijnen, is het de taak van de controlerende rol (in dit geval vaak een architect) om de organisatie daarop te wijzen. Dat betekent overigens niet dat de controlerende rol een politieagent is die dingen verbiedt. Hij heeft als taak om afwijkingen te signaleren. Vervolgens is het aan de beslissende rol om te besluiten de afwijking al dan niet toe te staan. De controlerende rol is cruciaal in alle fasen van het investeringsproces om te zorgen dat een organisatie het potentieel van ict effectief benut, omdat er op die manier voortdurend kan worden bijgestuurd en gecorrigeerd. Zo zou de controlerende rol erop moeten toezien dat elke investering vergezeld gaat van een solide onderbouwing, al dan niet in de vorm van een businesscase. Ook zou de controlerende rol, als er relatief veel investeringsvoorstellen gehonoreerd worden die niet in lijn zijn met de strategische visie van de organisatie, het management hierop attent moeten maken. Dit om het management ervoor te behoeden dat het meer dan het eigenlijk wil, vertrouwt op het onderbuikgevoel bij het nemen van investeringsbeslissingen, in plaats van zich te baseren op de strategische visie. De controlerende rol kan er ook op toezien dat er na afronding van een project teruggekeken wordt op de businesscase om vast te stellen of de verwachte baten ook behaald zijn. In veel organisaties is de controlerende rol niet of niet voor alle fasen van het investeringsproces ingevuld. Hierdoor kan het gebeuren dat er projecten gestart worden die nooit gestart hadden moeten worden omdat ze bijvoorbeeld onvoldoende onderbouwd zijn. Of projecten die onverantwoord grote (technische) risico s met zich meebrengen, of die bij oplevering significant afwijken van de oorspronkelijke scope. Conclusie Om het potentieel aan ict te kunnen benutten, zijn er zeven rollen die invulling moeten krijgen binnen een organisatie. Onderzoek laat zien dat veel organisaties worstelen met een goede invulling van een of meer rollen, waardoor de hierboven besproken problemen ontstaan. Organisaties die te kampen hebben met een of meer van deze problemen zullen onvoldoende in staat zijn het potentieel van ict te benutten. Het is daarom belangrijk dat met name organisaties waar ict grote toegevoegde waarde kan hebben, zich bewust zijn van het belang van elk van de zeven rollen en daar een solide invulling aan geven. Tom Pots is senior consultant bij Berenschot. NOTEN 1 Uijlenbroek, Bemelmans, & Stokkink, Management en Informatie 1999; Berenschot, t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t