Voorwoord 1. Deel 1: Strategie & strategisch management 3

Transcriptie

1 INHOUD Voorwoord 1 Deel 1: Strategie & strategisch management 3 hoofdstuk 1 Algemeen denkkader Het concept strategie De 4 P s van de strategie Actieve versus passieve strategieën Het schema van Mintzberg & Waters (1985) Strategieniveaus Een bruto-definitie versus een netto-definitie van strategie Het concept management Het concept strategisch management Strategische analyse Strategieformulering Strategie-implementatie Strategische controle Scheiding tussen doelformulering, strategieformulering en -implementatie Historiek inzake de strategische managementwetenschap Het IO-model Het RBV-model De Competence Based View (CBV) De Activity Based View: activiteiten versus resources 32 Deel 2 : Strategische analyse 35 hoofdstuk 2 industrietakanalyse Concepten inzake de omgeving De omgeving is een geheel van componenten De attributen van de omgeving De gepercipieerde versus de objectieve omgeving Generieke industrieomgevingen Doet de omgeving er echt iets toe? Het winstpotentieel van een bedrijf Het SCP-paradigma Het structuralistische SCP-paradigma Het behavioristische SCP-paradigma Het vijf-krachten-model van Porter Ontstaan en achtergrond Klassieke uiteenzetting van het vijfkrachtenmodel van Porter Het eigen bedrijf en de vijf krachten Bespreking van het vijf krachten-model Aanpassingen aan het vijfkrachtenmodel van Porter Toetredingsbelemmerende strategieën Een composiete strategie: competitie én collaboratie (coöpetitie) 77 I

2 2.7. De industrietakomgeving en de algemene omgeving Het afbakenen van de industrietak De levenscyclus van de industrietak Het groeiritme van de vraag De verspreiding van kennis Verandering in de concurrentie met de fase van de ILC De omgevingenmatrix van de BCG (Boston Consulting Group) 87 hoofdstuk 3 Intra-industrietakanalyse Businesses of activiteitsdomeinen Het concept business Het definiëren van de business Van de businessdefinitie tot een scopestrategie Businessdefinitie en positionering Research inzake businessdefinities Een businessmodel Strategische groepen Diverse perspectieven Bespreking van de 5 stromingen en de gebruikte methodologie Strategische barrières en winstverschillen Zin van het identificeren van strategische groepen Concurrentenanalyse Benchmarking 111 hoofdstuk 4 Zelfanalyse Globale performantie-analyse Het onderzoek van Gilbert & Strebel Het onderzoek van Collins & Porras Kim & Mauborgne (2007): blauwe oceanen als strategie Analyse van de positie van het bedrijf op de KSFs Financiële analyse Kostenanalyse De sterkte van de middelen Indeling van de resources Verschillen in sterkte binnen de resources Competentie, distinctieve competentie en kerncompetentie Het kerncompetentiedenken van Hamel & Prahalad De opbouw van competenties De waardeketen Visie van Porter Beoordeling Waardemanagement, waardecreatie en waardecaptatie 153 Deel 3: Strategieformulering en -vorming 163 hoofdstuk 5 Visies op het strategievormingsproces Planning versus het logisch incrementalisme De 10 scholen rond strategievorming (Mintzberg) Beschrijving van de 10 scholen Eén proces of diverse benaderingen? Strategische planning nader bekeken Planning volgens de planningschool 179 II

3 De valstrikken van de formele planning volgens Mintzberg Formele planning en lineair denken Formele planning in turbulente tijden Het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman Strategische fit versus strategische stretch Het concept fit Misfit of misalignment Stretch en Strategische hefboomwerking 193 hoofdstuk 6 Competitief voordeel De typologie van Porter De lage-kosten-strategie De differentiatiestrategie De focusstrategie Stuck-in-the-middle Problemen bij de typologie van Porter Verfijningen aan de typologie van Porter door Miller (1988) Generieke Porteriaanse combinatiestrategieën Empirisch onderzoek betreffende de typologie van Porter Het onderzoek van Dess & Davis (1984) Het onderzoek van Kim & Lim (1988) De Meta-analyse van Campbell-Hunt (2000) De taxonomie van Miles & Snow Beschrijving van de generieke strategieën volgens Miles & Snow Strategie en organisatiekenmerken Link met het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman Entrepreneurship en de typologie van Miles & Snow Research m.b.t. de taxonomie van Miles & Snow Integratie van de typologie van Porter en de taxonomie van Miles & Snow Competitieve rivaliteit en competitieve dynamiek Nieuwe manieren om te concurreren De teloorgang van concurrentievoordeel 246 hoofdstuk 7 Het nastreven van kostenvoordelen De kostendrijvers en de waardeketen Het schaaleffect Het leereffect en het ervaringscurve-effect De productietechnologie en modularisering De inputkosten Kostenmanagement Target costing Value engineering Inter-organisatorisch kostenmanagement Kostprijscalculatie - ABC - ABM Procesbeheersing en Kaizen Outsourcing Conceptualisatie Tactische versus strategische outsourcing Motieven om uit te besteden Risico s verbonden aan outsourcing Research betreffende outsourcing 288 III

4 hoofdstuk 8 Het nastreven van marketingdifferentiatie Marketingdifferentiatie en de vraagzijde van de markt Waardemanagement en consumentenrente Statisch waardemanagement Dynamisch waardemanagement De strategische rol van reclame Onderbesteden of overbesteden? Het strategische karakter van reclamebestedingen Reclame en marktaandeel Reclame en rendement Reclamestrategie Strategische hefboomwerking op de marketinguitgaven Meer bereiken met minder middelen via een uitgekiende marktsegmentering Timing en klantenselectie Kritieke hefboomtactieken in de marketing Consumentengedrag Positionering in het brein van de consument De aanbodzijde van de differentiatie 324 hoofdstuk 9 Andere differentiatiestrategieën Differentiatie door flexibiliteit Het verwezenlijken van (strategische) flexibiliteit Nadelen van (strategische) flexibiliteit Flexibiliteitsdimensies Differentiatie door betrouwbaarheid Differentiatie door kwaliteit De acht dimensies van kwaliteit Kwaliteit én lage kosten Het meten van kwaliteit ISO-certificering Differentiatie door service Differentiatie door maatwerk Maatwerk in massa Maatwerk en productieprocessen Kosten en winstpotentieel van de differentiatie 344 hoofdstuk 10 Fusies & overnames, diversificatie en groei Fusies & Acquisities Waardecreatie bij acquisitie Types acquisities Het acquisitiebeslissingsproces Het post-acquisitie integratieproces De prijs van de acquisitie en het succes van de acquisitie Motieven om te verkopen Raadgevingen voor de praktijkmanagers [Haspeslag & Jemison (1991)] Diversificatie Types diversificatie Synergie nastreven bij een gerelateerde diversificatie Motieven voor diversificatie Concurrentieel voordeel door diversificatie Functies van het corporate management Portfoliomanagement Traditionele portfolio-grids Uitbreiding van de traditionele portfoliotechnieken 373 IV

5 Beperkingen en potentiële gevaren eigen aan de techniek Aanbevelingen voor portfolioplanning in de praktijk Overige groeistrategieën Samenwerking en allianties Vormen van samenwerking Waarom allianties aangaan? De risico s en kosten van samenwerking Management van samenwerkingsverbanden Voorwaarden voor succes Allianties met Belgische bedrijven Allianties bij KMO s in Oostenrijk 391 hoofdstuk 11 Internationale strategie Internationale concurrentie Types bedrijven Motivatie met betrekking tot de internationalisatie De internationale omgeving Internationaal strategisch voordeel opbouwen Bronnen van strategisch voordeel Strategieën in het internationale bedrijfsleven De structuur van de wereldwijd opererende onderneming Determinanten van nationale competitiviteit Een competitieve natie? De factorcondities Vraagcondities Gerelateerde en ondersteunende industrietakken De bedrijfsstrategie, de structuur en de rivaliteit De diamant als een systeem De rol van de overheid en toeval Wat de bedrijven zelf moeten doen 414 Deel 4: Strategie-implementatie & -evaluatie 417 hoofdstuk 12 Strategie -implementatie en -evaluatie Kan in een bepaalde omgeving om het even welke strategie gevolgd worden? Kan elke manager om het even welke strategie implementeren? Managementcontrole De balanced scorecard Voorlopers van de Balanced Scorecard De 4 perspectieven uit de Balanced Scorecard Bespreking van de BSC als strategisch controlesysteem Het invoeren van de BSC in een onderneming PIMS en de strategische factoren die de winst beïnvloeden De keuze van de markt waarop men actief wil zijn ( domain choice ) De kwaliteit van de producten Marktaandeel en winst zijn sterk positief gecorreleerd Hoge kapitaalintensiteit is een serieuze rem op de rendabiliteit Verticale integratie Evaluatie van de PIMS-db en de bevindingen die erop gebaseerd zijn Kritieke succesfactoren en kritieke stuurvariabelen De strategie voor het heden De strategie voor de Toekomst Duaal = heden + toekomst 453 V

6 hoofdstuk 13 Innovatie en verandering Innovatie en innovativiteit Drijvende krachten achter het succes van nieuwe producten Marktoriëntatie, innovatie en performantie Pionieren versus snel volgen De historische analyse van Tellis & Golder (1996) Min, Kalwani & Robinson (2006) First mover advantages en disadvantages Continu verbeteren of revolutionair veranderen? Reorganisatie via reengineering Strategisch management van technologische innovatie De strategische impact van technologische innovatie Strategisch management van technologische innovatie (lange termijn strategie) Projectbeheer (korte termijn strategie) Strategische implicaties van het internet Organisatorische populatie-ecologie en innovatie (Burgelman) Denkkader voor het analyseren van strategische dissonantie Bronnen van strategische dissonantie Het innovatiequotiënt 493 hoofdstuk 14 De organisatorische context Do top managers matter? Menselijke beperkingen bij het nemen van beslissingen door topmanagers Deugdelijk bestuur Problematiek inzake deugdelijk bestuur Aanbevelingen inzake de samenstelling en de werking van de RvB Taak van de RvB en de comités binnen de RvB De shareholder-, de stakeholder- en de legitimiteitsbenadering Deugdelijk bestuur en de performantie van het bedrijf Corporate governance in KMOs (de code Buysse) Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) MVO - concept Hoe MVO integreren in strategisch management? Link tussen MVO en financiële prestaties 511 Deel 5: Ondernemingsdoelstellingen 513 hoofdstuk 15 De doelstellingen van een bedrijf De doelstellingenniveaus De missie van een bedrijf De term Missie versus de termen visie en strategische intentie Moet er eensgezindheid zijn over de doelstellingen binnen het topmanagementteam? 527 Deel 6: Het opstellen van een businessplan 529 hoofdstuk 16 Een businessplan opstellen De inleiding van het businessplan Het management, het personeel, en de organisatiestructuur Productplan De markt Marketing en verkoop 537 VI

7 16.6. Productie en productiebeleid Investeringsplan Financieel plan 537 Deel 7: Cases 539 Case 1: De structuur van de brouwerijsector in België De structuur van de industrietak Concentratie Potentiële toetreding en toetredingsdrempels Productdifferentiatie Het distributiesysteem en de concentratie langs koperszijde Determinanten van de structuur De vraag De kosten Verticale integratie Fusies en overnames Overheidsbeleid 554 Case 2: Strategische groepen in de Belgische brouwerijsector Inleiding Variabelen Onderzoeksresultaten 557 Case 3: Meting van schaaleffecten en ervaringscurve-effecten in de Belgische bierbrouwerijsector Schaaleffecten Het sectorale ervaringscurve-effect 563 Case 4: De value chain in de brouwerijsector Het strategiebereik en de waardeketen Kostenleiderschap en de waardeketen Differentiatievoordelen en de waardeketen 572 Case 5: Strategische groepen in de bouwsector Inleiding De variabelen Bespreking van de onderzoeksresultaten Conclusies 578 VII