DE HR-GIDS VOOR HET IDENTIFICEREN VAN HIGH POTENTIALS

Transcriptie

1 DE HR-GIDS VOOR HET IDENTIFICEREN VAN HIGH POTENTIALS Wat is een high potential? Waarschijnlijk niet wat u denkt. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 1 Hoofdstuk 1 - Inleiding

2 Als u van mening bent dat uw mensen het meest waardevol zijn moet u weten dat high potentials (werknemers met hoog vermogen) nog waardevoller zijn. Sterker nog, volgens ons onderzoek is een high potential zelfs twee keer zo waardevol voor een organisatie. HIGH POTENTIAL: WAAROM ZE ZO BELANGRIJK ZIJN Organisaties met sterke leiders kunnen twee keer zoveel omzet en twee keer de winstgroei behalen. Een high potential programma, door veel organisaties wereldwijd beschouwd als voedingsbron van toekomstige leiders, heeft statistisch gezien een hogere kans om te falen dan te slagen. 50% van de HR-managers heeft geen vertrouwen in de programma's en 5 van de 6 HRmanagers zijn ontevreden over de resultaten van de programma's. Onderzoek naar assessments in de laatste tien jaar en recente analyse gebruik makend van de CEB-analyse database van 6,6 miljoen, hebben uitgewezen dat: 50% OMZET WINST EN WINSTGROEI VOOR ORGANISATIES MET EEN STERKER 2XOMZET- LEIDERSCHAP VAN DE HR-PROFESSIONALS HEBBEN GEEN VERTROUWEN IN HUN HIGH POTENTIAL PROGRAMMA 5 VAN6 DE HR-PROFESSIONALS ZIJN ONTEVREDEN OVER HUN HIGH POTENTIAL PROGRAMMA 2 Hoofdstuk 1 - Inleiding De HR-gids voor het identificeren van high potentials

3 55% ZAL BINNEN 5 JAAR STOPPEN MET HET HIGH POTENTIAL PROGRAMMA 46% VAN DE LEIDERS HALEN HUN ZAKELIJKE DOELSTELLINGEN IN EEN NIEUWE ROL NIET MINSTENS 1 VAN DE 7 Dit zou mogelijk kunnen betekenen dat het grootste deel van uw investering in een high potential programma een verspilling is. In het ergste versterkt u uw concurrenten meest waardevolle mensen. MENSEN NEEMT TEN ONRECHTE DEEL AAN HET PROGRAMMA Aangezien u deze gids leest, bestaat de kans dat u een HR-professional bent die weet dat het maken van de juiste keuzes in uw high potentialprogramma de sleutel tot succes is. De eerste stap is een stevige basis leggen en de juiste kandidaten identificeren. In dit ebook vindt u onthullende statistieken over high potential programma's waaruit blijkt waarom toegang tot de juiste gegevens fundamenteel is bij het maken van de juiste keuzes. Het biedt tenslotte een talentenpool van toekomstige leiders die de capaciteiten hebben om uw organisatie te besturen. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 3 Hoofdstuk 1 - Inleiding

4 Of u nu van plan bent om een high potential programma binnen uw organisatie te introduceren en u wilt weten hoe u de juiste kandidaten kunt identificeren, of u uw high potential identificatieproces wilt optimaliseren, dan kan dit ebook dienen als een behulpzame gids. Dit ebook leidt u door de stappen die u moet kennen, om vast te stellen hoe echte high potentials kunt identificeren en hoe u een succesvol high potential identificatieprogramma organiseert. Deze gids laat zien hoe u potentiële problemen kunt oplossen en geeft u informatie over de belangrijke rol die HR speelt bij het identificeren van high potentials. Er wordt ook uitgelegd hoe HR de high potential dialoog kan aangaan met het management en hoe u identificatie op basis van gegevens kunt introduceren, als de eerste stap om ideeën om te zetten in acties. High potential versus high performance - waarom het verschil belangrijk is. Wist u dat slechts één op de zeven high performers ook echt high potentials zijn? Het is echt waar. Waarom denken veel organisaties dan nog steeds, ten onrechte, dat een high performer ook hoog vermogen heeft? Een van de problemen is dat managers personeel voor een high potential programma aanwijzen zonder dat ze een goed identificatieproces tot hun beschikking hebben. Het resultaat is dat kandidaten worden geselecteerd om subjectieve redenen en niet om wetenschappelijke redenen. Maar het kan ook anders. HR-managers hebben nu toegang tot de middelen en informatie die het identificatiestadium van high potential programma's kunnen veranderen. Zo wordt het programma de investering waard, zorgt het 4 Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance De HR-gids voor het identificeren van high potentials

5 voor een betere concurrentiepositie en voor een bron van toekomstige leiders. Om dit te bereiken hebt u echter een bewezen systematische aanpak nodig. SELECTEERT U OM DE JUISTE REDENEN? Het In sommige gevallen worden high potentials niet om de juiste of goed onderbouwde redenen geselecteerd. Hoewel het selecteren van personen op basis van uitstekende prestaties niet ongewoon is, wordt de selectie in het ergste geval gebaseerd op: is jouw beurt. Je werkt hier nu lang genoeg, je levert redelijk goed werk, dus je mag deelnemen aan het programma. Slechts 1 op de 3 organisaties gebruikt harde assessment data om hun vermogen te identificeren; het is daarom niet verrassend dat het selectieproces onduidelijk kan zijn. Waanzin: Waarom zou het een verrassing zijn dat een programma mislukt als er geen duidelijke criteria zijn? Zoals Albert Einstein zei: steeds opnieuw hetzelfde blijven doen en steeds andere resultaten verwachten. Als je hetzelfde blijft doen, waarom zou je dan verwachten dat er iets verandert? TYPISCHE PROBLEMEN DIE ZICH VOORDOEN WANNEER EEN HIGH POTENTIAL PROGRAMMA DREIGT TE MISLUKKEN De problemen die optreden wanneer een high potential programma mislukt, hebben niet alleen hun weerslag op HR of de werknemers die deelnemen aan het programma. Ze hebben weerslag op de hele organisatie. Hier volgen enkele problemen die worden besproken door HR-managers en collega's die wellicht bekend voorkomen binnen organisaties waar het high potential programma geen resultaten oplevert: Zakelijke leiders en HR zijn er niet van overtuigd dat de juiste personen deelnemen aan het programma, maar ze hebben ook geen goede oplossing voor dit probleem De HR-gids voor het identificeren van high potentials Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance 5

6 De HR-manager of de lijnmanager is er niet van overtuigd dat het bestaande programma resultaten oplevert Een groot aantal mensen valt vroegtijdig af Individuele prestaties voldoen niet aan de zakelijke doelstellingen en enkele high potentials kunnen het niveau en het tempo van de opdracht niet aan Werknemers die geïdentificeerd zijn als high potential verlaten de organisatie Werknemers worden geïdentificeerd als high potential op basis van zeer subjectieve informatie, zoals bijvoorbeeld de voorkeur van managers of op basis van het aantal dienstjaren van een werknemer HOE IDENTIFICEERT U DE JUISTE KANDIDATEN VOOR UW HIGH POTENTIAL PROGRAMMA? HET WORDT TIJD DE DRIE ONDERDELEN TE BESPREKEN Het gaat om het beter begrijpen van uw medewerkers. Belangrijk om te weten: Het risico dat kandidaten er niet in slagen om een senior functie in te vullen. Het risico dat u niet de medewerker kunt leveren met kwaliteiten voor een senior functie. Het risico dat uw successievermogen afneemt omdat mensen weggaan en bij de concurrentie gaan werken Diepgaande analyses en uitgebreid onderzoek hebben drie belangrijke onderdelen aan het licht gebracht die nauw samenhangen met het identificeren van de juiste kandidaten: Ambitie Vermogen Engagement Deze drie onderdelen zijn erg belangrijk bij het identificeren van echte high potentials; of u nou in het bankwezen in Hong Kong werkt of in de verkoop in New York. Wanneer u het vermogen, de ambitie en engagement van uw high potentials beoordeelt, zijn de kansen op succes veel groter. Met deze drie onderdelen beschikt u over een gestructureerde, op maat gemaakte en praktische opzet voor uw selectieproces. 6 Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance De HR-gids voor het identificeren van high potentials

7 HIGH POTENTIALS IDENTIFICEREN: DE DRIE ONDERDELEN Analyse van assessment data van de afgelopen 10 jaar wijst uit dat er een goede manier is om de juiste high potential te kiezen. AMBITIE HIGH POTENTIAL ENGAGEMENT High potential werknemers leveren topprestaties en beschikken over drie kenmerkende eigenschappen waardoor ze kunnen groeien en slagen in een belangrijke senior functie: VERMOGEN 1. Ambitie- Om naar een senior functie toe te groeien 2. Vermogen- Om goed te functioneren in meer verantwoordelijke en senior functies 3. Engagement- Toegewijd zijn en uitdagende functies kunnen blijven vervullen Herinnert u zich dit feit nog? Slechts één op de zeven high performers is een high potential. Hoge prestaties mogen dan wel een uitgangspunt zijn om kandidaten te identificeren, u moet deze mensen daarna ook nog beoordelen op ambitie, vermogen en engagement om vast te stellen wie een high potential is: Beoordeel ambitie en carrièreplanning om erachter te komen of een werknemer naar een senior en meer uitdagende functie zal groeien en of deze werknemer die motivatie om kan zetten in succes Beoordeel toekomstige management- en leiderschapscapaciteiten om erachter te komen of de werknemer de vereiste competenties heeft om te slagen in meer senior en uitdagende functies Evalueer de engagement om erachter te komen of de werknemer toegewijd is aan de organisatie en of hij de organisatie beschouwt als de beste plek om zijn doelen te bereiken Heeft HEEFT UW HIGH POTENTIAL DE AMBITIE OM EEN HIGH POTENTIAL TE ZIJN? We hebben 18 motiverende factoren geanalyseerd en de volgende zes stimuleren het meest om een leidinggevende functie te bemachtigen: Immersie: ze zijn op zoek naar functies die een persoonlijke toewijding vereisen die boven de standaard ligt de werknemer de motivatie om een senior functie te bemachtigen en heeft hij de eigenschappen om die motivatie om te zetten in een tastbare, succesvolle carrière? De HR-gids voor het identificeren van high potentials Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance 7

8 Actie: ze geven de voorkeur aan werkomgevingen waar de snelheid hoog ligt en waar ze moeten multitasken Macht: ze willen de kans om controle en invloed te hebben op de manier waarop dingen worden uitgevoerd Interesse: ze zijn op zoek naar afwisselende en stimulerende functies en projecten Flexibiliteit: ze zoeken werkomgevingen waar ze flexibeler kunnen werken Zelfstandigheid: ze voelen zich aangetrokken tot functies waarin ze zelf kunnen beslissen hoe ze hun verantwoordelijkheden nakomen. Deze motivaties dragen bij aan de ambitie als de werknemer ook het volgende gedrag laat zien: MOTIVATIE DE INHERENTE FACTOREN DIE LEIDEN TOT SUCCES GEDRAG DE ACTIES DIE MENSEN ONDERNEMEN VOOR EEN SUCCESVOLLE CARRIÈRE DE KANS OM EEN SENIOR FUNCTIE TE BEMACHTIGEN Initiatief en verantwoordelijkheid nemen: ze zijn bereid om verantwoorde risico's te nemen om een kans te grijpen en ze zijn bereid om functies met grote verantwoordelijkheid in te vullen waarin ze taken, projecten en doelen kunnen coördineren en hier invloed op kunnen uitoefenen. Doelen bereiken en streven naar zelfontplooiing: ze gaan voor resultaten en zijn bereid in hun persoonlijke ontwikkeling te investeren. Onze analyse laat zien dat deze gedragseigenschappen in combinatie met de zes belangrijkste motivatiefactoren de kansen op een leidinggevende functie enorm vergroten; de kans is 11 keer zo groot ,6X MEER KANS OP SUCCES 8 4 1X 2X 4,1X 0 1e kwartaal (LAAGSTE KWARTIEL) 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal (HOOGSTE KWARTIEL) MOTIVATIE + GEDRAG (ALGEMENE MEETEENHEID) 8 Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance De HR-gids voor het identificeren van high potentials

9 WAAROM VERMOGEN EEN VAN DE BELANGRIJKE ONDERDELEN IS Om deze factor goed te kunnen begrijpen, hebben we een duidelijke definitie nodig van de eigenschappen die een persoon nodig heeft om een effectieve manager en leider te zijn. Effectieve managers en leiders weten hoe ze: Een interessante visie kunnen ONTWIKKELEN op basis van helder en kritisch denken. Doelstellingen die anderen motiveren en richting geven, kunnen VERWOORDEN en communiceren. Effectief kunnen COMMUNICEREN en anderen kunnen ondersteunen als er dingen veranderen. DINGEN GEDAAN KRIJGEN en concrete doelen kunnen bereiken. Deze vaardigheden zijn zowel de uitvoerende (management) als transformationele (leiderschap) rollen die verwacht worden van leiders en managers om ervoor te zorgen dat organisaties richting hebben, gezamenlijke doelen hebben, samenwerken om dingen te bereiken en uiteindelijk hun strategische doelen waarmaken. Onderstaand diagram laat zien waarom meer kennis over vermogen noodzakelijk is. Organisaties richten zich voor hun high potential programma's vaak op jonge professionals die (minder dan) 10 jaar ervaring hebben. Op dit punt van hun carrière wordt hun leiderschapsvermogen echter beoordeeld als erg laag tot laag; slechts 1 op de 4 wordt beoordeeld als hoog tot erg hoog. Het is daarom belangrijk om juist die ene van de 4 in uw organisatie te identificeren. 1 OP DE OP DE 4 PERCENTAGE ZEER LAAG LAAG GEMIDDELD HOOG ZEER HOOG LEIDERSCHAPSBENCHMARKS VAN SHL TALENT MEASUREMENT SOLUTIONS ALLE PROFESSIONALS MET 10 JAAR ERVARING OF MINDER De HR-gids voor het identificeren van high potentials Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance 9

10 Lager scorende kandidaten begeleiden naar meer specialistische functies wordt een 'plan B' van scholing en ontwikkeling voor het HR-team. Het high potential programma richt zich hier niet op het informeren van potentiële kandidaten, maar op het aansturen van de kandidaat voor training en selectie in de toekomst. WIE HEEFT DE ENGAGEMENT? HET DERDE ESSENTIËLE ONDERDEEL Het is erg fijn dat uw kandidaten high performers zijn, boordevol ambitie zitten en vermogen hebben, maar wat komt hierna? High potentials met weinig engagement zijn geneigd de organisatie te verlaten. Niet minder dan 55% zal stoppen met het high potential programma. U moet zich richten op engagement, dit is de sterkste aanwijzing dat een high potential bij de organisatie zal blijven. HOOG LAAG Ontbreekt aan Ambitie AMBITIE Hoger risico Lager rendement VERMOGEN engagement "Wie blijft er?" Ontbreekt aan vermogen HOOG DE OVERDUIDELIJKE RISICO'S VAN WEINIG ENGAGEMENT Bijna 60% van de werknemers met hoog vermogen die ook een hoge engagement hebben, zullen zeer waarschijnlijk blijven. Dit is meer dan het dubbele van werknemers met hoog vermogen die lagere engagement tonen. Wie heeft het lef om tegen de CEO te vertellen dat de helft van zijn toppers in de onderneming waarschijnlijk binnen 5 jaar vertrekt? LAAG Nu u dit weet, kun u er iets aan gaan doen % PERCENTAGE PERCENTAGE % e kwartaal e kwartaal e kwartaal e kwartaal e kwartaal 2013 WERKNEMERS DIE ERG GRAAG WILLEN BLIJVEN 0 WEINIG ENGAGEMENT HIGH POTENTIALS HOGE ENGAGEMENT HIGH POTENTIALS WERKNEMERS DIE ERG GRAAG WILLEN BLIJVEN 10 Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance De HR-gids voor het identificeren van high potentials

11 Engagement onder werknemers is een concept dat breed wordt geaccepteerd maar vaag is gedefinieerd. De engagement van een werknemer bestaat uit twee factoren: Huidige engagement, die wordt bepaald door een combinatie van ervaringen uit het verleden met een werkgever (positief of negatief) en huidige ervaringen in hun baan, functie en werkomgeving Toekomstige engagement, die wordt bepaald door verwachtingen over een baan, carrière en werkgever, of zoals CEB het noemt, engagement Capital. HUIDIGE ENGAGEMENT HR moet een gelijkwaardige zakenpartner zijn in het dagelijks beheer van high potential programma's. Elke dag weer zorgen de ervaringen, interacties met ander personeel en managers, het soort werk en uitdagingen en de culturele impact van bedrijfsdoelstellingen en gedragsnormen ervoor dat de engagement van de high potential kandidaat wordt versterkt of juist minder wordt. Een werknemer toont een hogere huidige engagement als zijn werk in het verleden en zijn huidige werk voldoen aan zijn voorkeuren. Werknemers tonen zo ook een hogere toekomstige engagement als de missie, richting en waarden van hun organisatie aansluiten op hun eigen overtuigingen. BETROKKENHEIDSKAPITAAL TALENTUITKOMSTEN HUIDIG KAPITAAL Werknemers; emotionele en rationele toewijding op basis van hun kijk op huidige prestaties en prestaties in het verleden Meer inzet en prestaties TOEKOMSTIGE ENGAGEMENT Werknemers; emotionele en rationele toewijding op basis van hun verwachtingen van hun toekomstige werkervaring Intentie om te blijven Retentie De HR-gids voor het identificeren van high potentials Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance 11

12 WAT ZIJN UW PLANNEN VOOR DE TOEKOMST VAN UW HIGH POTENTIAL? HOE LEIDT DIT TOT ENGAGEMENT? High potentials zijn in trek. Ja, u heeft interesse in deze mensen, maar de rest van de wereld, inclusief uw concurrenten, heeft dat ook! Het is voor de high potential belangrijk hoe de toekomst eruitziet. Ze zijn net zo geïnteresseerd in hun gevoel bij de missie en doelstellingen van de organisatie als in hun persoonlijke uitdagingen en doelen. Het identificeren van high potential kandidaten met toekomstige engagement vergroot de kans op betrokken werknemers wanneer ze een meer uitdagende, complexere veeleisendere functie vervullen. Hiermee bespaart u ook de kosten voor een kandidaat die afhaakt; denk aan de 55% die waarschijnlijk vertrekt of uit het programma stapt als u de verkeerde mensen selecteert. INTRODUCEER FUNCTIES MET MEER VERANTWOORDELIJKHEID OM UW HIGH POTENTIALS ERBIJ TE BETREKKEN EN TE IDENTIFICEREN Nu zult u waarschijnlijk zeggen: "Wacht eens even, 46% van de high potentials faalt in een nieuwe functie." Toch? Ja, maar dat was het geval toen u de verkeerde mensen voor het programma selecteerde. Toch? De meest effectieve high potential programma's met de juiste mensen zijn ontworpen rondom zichtbare, belangrijke en uitdagende functies met grote verantwoordelijkheid. Door deze functies krijgen mensen met projecten te maken waarin ze hun vermogen kunnen toepassen en waar kunnen maken. Zo is er ook meer engagement bij de organisatie en is de kans dat iemand vertrekt kleiner. U moet wel beschikken over een goed ondersteuningskader voor de high potentials om ze te beschermen: falen moet worden opgemerkt en ze moeten dan worden ondersteund. Dit betekent dat u het hele bedrijfsproces erbij moet betrekken en niet alleen het prestatiegedeelte van de functie; maar ook een duidelijk kader in het geplande management van de functie. Functies met grote verantwoordelijkheid hebben invloed wanneer ze: Ambities versterken door in te spelen op de belangrijkste motiverende factoren die de kans op een succesvolle carrière vergroten, en wanneer ze het gedrag dat motivatie omzet in concrete carrièresuccessen teweegbrengen en versterken 12 Hoofdstuk 2 - High potential versus high performance De HR-gids voor het identificeren van high potentials

13 Vermogen vergroten door te focussen op de belangrijkste vaardigheden en competenties die zorgen voor concurrentievoordeel voor de organisatie, waardoor de werknemer zich ontwikkelt en de organisatie op de lange termijn succesvoller wordt Engagement versterken door aan te geven dat bij de organisatie blijven het beste is voor de werknemer: succesvollere carrière, ontwikkelmogelijkheden die aansluiten op de persoonlijke carrièredoelen, minder kans op falen dat inherent is aan opdrachten met veel risico en hoog rendement. Als High potentials vragen om en waarderen opdrachten met grote verantwoordelijkheid, en houden van de waardering die daarbij hoort. De CFO heeft een vraag voor u Normaal gesproken is de CFO de persoon die moeilijke vragen stelt. Hij wil weten: Het vormt een probleem voor de HR-manager en de CHRO, en hier is ons model van toegevoegde waarde dankzij zijn logica, praktische toepasbaarheid en de gegevens die betrekking hebben op de belangrijkste risico's van uw we al dit geld nu in deze programma's stoppen, hoe weet ik dan of ik er in de toekomst ook iets voor terugkrijg? High potential programma. Iedereen zal het eens zijn met het feit dat we effectieve managers en leiders nodig hebben, nu en in de toekomst. Dat is gewoon gezond verstand. Wat uw CFO misschien niet weet is dat de organisaties die veel successievermogen hebben, twee keer zoveel omzet en winstgroei laten zien vergeleken met organisaties die minder successievermogen hebben. Dat is het ROI-probleem. Als we high potentials kunnen identificeren, ontwikkelen en behouden, dan is dat een factor die zeker de toekomstige bedrijfsprestaties gaat verbeteren. Er zijn maar weinig mensen die het hier niet mee eens zijn. Dan volgt nu het sterke punt van het model. Elke CFO weet dat een investering risico's met zich meebrengt, en uw CFO kent misschien de statistieken die we hebben laten zien over het waarschijnlijke succes van high potential programma's zoals ze vandaag de dag werken. Maar u kent de belangrijkste risico's en u weet hoe u ze kunt aanpakken. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 13 Hoofdstuk 3 - De CFO heeft een vraag voor u

14 Zo zou u uw gesprek met de CFO kunnen beginnen... We hebben nu deze drie risico's voor onze programma's geïdentificeerd. Deze acties gaan we uitvoeren. Dus om terug te komen op het geld dat u in het programma investeert, dit is wat we gaan doen. We kunnen u op dit moment geen ROI geven, maar wat we wel (op systematische wijze) kunnen laten zien is hoe we de kans op het mislukken van deze programma's onder controle kunnen houden. We gaan vooral uitleggen hoe we het programma gaan aanpakken zodat we zeker de juiste mensen laten deelnemen. SPEELT HR EEN BELANGRIJKE ROL IN HET BEHOUDEN VAN HIGH POTENTIALS VOOR DE ORGANISATIE OF BIJ HET VOORKOMEN DAT ZE TEN ONDER GAAN? Het korte antwoord is ja. Maar laten we er iets beter naar kijken. Ten eerste is er een belangrijke rol voor HR, namelijk de lijnmanager ondersteunen. De lijnmanager vormt een belangrijke factor voor het algemene succes. Als een high potential tevreden is over zijn baas, ziet hij zijn baas als iemand die zijn ontwikkeling ondersteunt, die er is om zijn succes te ondersteunen en die hem helpt zijn carrièredoelen te bereiken. Het resultaat: hij zal zich veel eerder binden aan de organisatie omdat hij zich nu en in de toekomst eerder betrokken zal voelen bij de organisatie. HR moet managers wel helpen bij het ondersteunen van high potentials. De sterke organisaties zijn de organisaties waarin HR samenwerkt met de managers zodat zij een gericht, gestructureerd gesprek met de kandidaat kunnen voeren en ze het over de volgende stap eens kunnen worden. Ten tweede heeft HR ook de verantwoordelijkheid om het senior management te betrekken: teruggaan naar de het hoger management en de CFO door ervoor te zorgen dat ze de juiste dagelijkse structuur ter beschikking hebben om deze programma's effectief te beheren. 14 Hoofdstuk 3 - De CFO heeft een vraag voor u De HR-gids voor het identificeren van high potentials

15 Zij moeten vertrouwen hebben in het programma en het antwoord op alle fundamentele vragen weten: Worden de juiste mensen geselecteerd voor het programma? Hebben ze duidelijke prioriteiten voor scholing en ontwikkeling? Waarom investeren we in de ontwikkeling van deze mensen? WAT IS DE IMPACT VAN GOEDE HR? Wanneer u uw mensen vergelijkt met die van uw concurrenten, wereldwijd of lokaal, kunt u dan gaten in uw proces identificeren? Als u in deze gaten investeert, kunt u uw successievermogen aanvullen en uw concurrentiepositie op de markt verbeteren. Dit zijn elementen op micro- en macroniveau waar goede HR veel invloed op heeft. Die invloed bestaat deels uit het ondersteunen van de manager, maar ook deels uit het beschikken over de juiste gegevens om u een overzicht te geven en om gegevens terug te koppelen aan de het hoger management om aan te tonen: Dat de juiste mensen zijn geselecteerd voor het programma Hoe ze worden gevolgd tijdens het programma Hoe we de natuurlijke afvloeiing beheren Hoe we het vertrekcijfer beheren Feedback van de lijnmanagers is ook belangrijk om te weten te komen of ze tevreden zijn met de kandidaten voor hun teams. Kijk goed wat de gegevens aantonen. Als high potentials deze leidersrollen gaan vervullen, zijn ze dan sterker, bekwamer? Dat is de andere belangrijke functie die HR moet vervullen. Het kan zijn dat u afstand wilt nemen van de 'labels' die vaak bij high potential programma's horen en dat u zich meer wilt richten op de operationele processen en het verzamelen van de juiste gegevens. U kunt dan de juiste vragen beantwoorden en proactief handelen. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 15 Hoofdstuk 3 - De CFO heeft een vraag voor u

16 IDENTIFICATIE VAN DE HIGH POTENTIAL: DE TAKENLIJST VAN DE HR-MANAGER Wat zijn nu de volgende stappen? Stelt u zich eens voor dat u verantwoordelijk bent voor het succes van het high potential programma (ervan uitgaande dat u dat nog niet bent). U bouwt aan het successievermogen voor leidinggevende posities en u creëert het concurrentievoordeel dat u in de toekomst nodig heeft. U biedt de organisatie de beste kans om omzet- en winstgroei te behalen en om fouten te vermijden die bedrijven standaard maken die talent door hun vingers laten glippen. U kunt niet meer uitsluitend hoge prestaties als enig selectiecriterium hanteren! Verander dit nu Maak een plan om elke kandidaat opnieuw te evalueren voor het High potential programma Voer een talentaudit uit voor uw bestaande kandidaten en breidt de audit uit naar andere high performers om er zeker van te zijn dat u niemand vergeten bent (vooral als u vermoedt dat u subjectieve criteria gebruikt) Stel een feedbackmechanisme in voor uw bedrijfsproces en stoom deze zakelijke leiders klaar voor het bieden van ondersteuning en het instellen van functies met grote verantwoordelijkheid Communiceer duidelijk met managers. Geef aan welke uitdagingen ze tegen zouden kunnen komen bij de high potentials die al in hun team zitten, en de uitdagingen die ze nog kunnen verwachten Ga gewapend met alle statistieken over high potentials naar de CEO en CFO en leg uit dat u een uitgebreid onderzoek gaat uitvoeren, niet alleen gebaseerd op topprestaties, maar ook op vermogen, ambitie en engagement Leg uit dat u een op gegevens gebaseerd en krachtig proces gaat instellen om high potentials te identificeren Gebruik de nieuwe analyses van uw talentaudits om nieuwe inzichten te krijgen in de huidige deelnemers aan het high potential programma, en om er achter te komen welke personen er eigenlijk echt aan deel zouden moeten nemen 16 Hoofdstuk 3 - De CFO heeft een vraag voor u De HR-gids voor het identificeren van high potentials

17 Verhoog uw kansen op succes. Vergeet niet dat er veel op het spel staat. High potential programma's leveren op dit moment niks op. U wist dat misschien al, maar nu kent u de statistieken. Deze statistieken hoeven niet voor uw programma's te gelden. Ons model en onze tools, gebaseerd op ervaringen met toonaangevende organisaties over de hele wereld, zullen positieve invloed hebben op het succes van uw programma's. U (en uw organisatie) krijgt grip op dit succes als u beschikt over duidelijke, objectieve gegevens die aantonen of uw kandidaten de ambitie, het vermogen en het engagement hebben om het succes van uw programma's te bevorderen. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 17 Hoofdstuk 3 - De CFO heeft een vraag voor u

18