Auteur: E.C.Y. (Elly) Dingemanse. Master of ICT & Business Innovation Avans+, Breda

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Auteur: E.C.Y. (Elly) Dingemanse. Master of ICT & Business Innovation Avans+, Breda"

Transcriptie

1 Auteur: E.C.Y. (Elly) Dingemanse Master of ICT & Business Innovation Avans+, Breda

2 Beter kleine stapjes dan grote woorden. Kan werken onder architectuur positief bijdragen aan het functioneren van de regieorganisatie, zodat de leden een optimale meerwaarde kunnen creëren vanuit de coöperatieve samenwerking? Masterthesis E.C.Y. (Elly) Dingemanse Master of ICT & Business Innovation Avans+, Breda 8 april

3 Student: E. C. Y. (Elly) Dingemanse Opleiding: Master of ICT & Business Innovation Avans+, Breda Thesis begeleider: Prof. dr. E. J. J. (Erik) Beulen Opdrachtgever/Sponsor: Dhr. G. Reijnders (Ger), directeur KIEN Klankbordgroep: Ir. J. C. (Johan) Op de Coul, Dr. ir. O. (Onno) van Bekkum Datum: 8 april 2014 Status: versie 1.0 3

4 Inhoudsopgave Voorwoord... 7 Management Samenvatting Van situatieschets naar projectkader Situatieschets van de organisatie Vooronderzoek Projectkader Samenvatting probleembeschrijving Onderzoeksopzet Doelstelling van het onderzoek Bronnen voor beoordelingscriteria Conceptueel model Onderzoeksmodel Vraagstelling Hoofdvragen Deelvragen Leeswijzer Coöperatieve samenwerking Definities coöperatie Consequenties van cooperatieve samenwerking op strategisch niveau Samenwerking Coöperatie en ledenbetrokkenheid Coöperatieve samenwerking en het belang van governance Conclusie Regie Definities regie Regie en Alignment Regiemodellen Willcocks Beulen, Ribbers en Roos Carnegie Mellon Quint en Spanjer Regie en aansturing Invalshoeken Regie en coöperatie Regie en architectuur Conclusie Architectuur

5 5.1 Definities van architectuur Inleiding architectuur Enterprise Architectuur Bestaande methoden Coöperatieve samenwerking en architectuur Conclusie Samenvatting Theoretisch kader en beoordelingscriteria Factoren Coöperatie Factoren regie Factoren architectuur Beoordelingscriteria Methodologie Onderzoeksstrategie Methode van (Empirisch) onderzoek Betrouwbaarheid en validiteit Architectuur volwassenheid meten Inleiding Volwassenheidsmodellen DYAMM, het volwassenheidsmodel van DYA Casus KIEN en haar leden Gap-analyse Inleiding KIEN-ICT Leden KIEN Organisatie A Organisatie B Organisatie C Organisatie D Resultaten Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Tot slot Literatuuropgave Figuren en tabellen Bijlage 1: IT-Coöperatie KIEN, uniek in Nederland Bijlage 2: Organigram KIEN

6 Bijlage 3: Transitiestrategie Bijlage 4: Model van Beulen, Ribbers en Roos Bijlage 5: Architectuur en adaptieve organisaties Bijlage 6: Aanpassingen deelvragen Bijlage 7: Aanvullende informatie voor de respondenten Bijlage 8: DYA principes en DYA werkvelden Bijlage 9: Dya Volwassenheidsmatrix Bijlage 10: Resultaten Dya Volwassenheidsmatrix Bijlage 11: Resultaten aanvullende vragenlijst Bijlage 12: Hiërarchie in DYA raamwerken Bijlage 13: Samenstelling klankbordgroep

7 VOORWOORD Beter kleine stapjes dan grote woorden Deze titel is afgeleid van de uitspraak van W. F. G. Mastenbroek Kleine stapjes zijn beter dan grote woorden (1999). De uitspraak heeft voor mij een bredere betekenis dan alleen de titel van dit document. Begin 2009 veranderde een burn-out mijn dagelijks functioneren. Nadat ik eerst aangaf binnen twee maanden wel weer aan het werk te zijn heeft het mij bijna anderhalf jaar gekost. Met veel begrip en steun van mijn omgeving, zowel privé als op mijn werk, ben ik er bovenop gekomen. Stapje voor stapje ging ik vooruit en kon ik mijn werkzaamheden weer hervatten. Het lijkt cliché om te zeggen dat je er sterker uitkomt, maar er zit zeker een grond van waarheid in. Je gaat de dingen anders zien, zo ook de organisatie waarin ik werk, het Stedelijk Dalton Lyceum. Na diverse gesprekken met de toenmalige voorzitter college van bestuur dhr. drs. F. T. Beuvens, waarin ik heb aangegeven dat ik graag een bepaalde richting op zou willen met mijn carrière, heb ik toestemming gekregen om aan de masteropleiding Management en ICT te beginnen. Ik ben blij dat ik deze kans gekregen en gegrepen heb. Stapje voor stapje, module voor module ben ik begonnen en het gaf mij enorm veel energie, voldoening en inzicht in de dingen die er speelde. Na mijn bachelor diploma heb ik besloten om toch nog een stapje verder te gaan. Mijn master halen was mijn doel, mijn feestje. De masteropleiding Management en ICT werd bij Pro-Education echter stopgezet, Avans+ gaf de gelegenheid daar in te stromen in de master ICT & Business Innovation om tenslotte aan de thesisfase te beginnen. Stapje voor stapje kreeg de keuze voor het onderwerp van mijn thesis vorm. In het kader van de oprichting van de coöperatie KIEN, die de automatisering van een aantal onderwijsinstellingen verzorgt, zijn er zowel bij de leden als bij de coöperatie zelf punten van aandacht met betrekking tot de coöperatieve samenwerking. Met deze thesis hoop ik inzicht te geven in het concept coöperatie, regievoering en Enterprise Architectuur. Kan werken onder architectuur positief bijdragen aan het functioneren van de regieorganisatie, zodat de leden een optimale meerwaarde kunnen creëren vanuit de coöperatieve samenwerking? Stapje voor stapje, zonder grote woorden. Voor u ligt het resultaat van vele kleine stapjes. Mijn dank gaat hierbij uit naar prof. dr. E. J. J. (Erik) Beulen, die mij op een zeer prettige manier op gezette tijden voorzag van feedback op mijn stukken, die uiteindelijk een advies hebben opgeleverd aan mijn opdrachtgever dhr. G. (Ger) Reijnders. Dr. ir. O. (Onno) van Bekkum en ir. J. C. (Johan) Op de Coul heb ik als klankbord mogen gebruiken voor mijn vragen op het gebied van regieorganisaties en IT-governance respectievelijk op het gebied van coöperaties, hiervoor mijn dank. Dhr. R. (Ron) Oostrum wil ik bedanken, omdat hij heeft meegedacht en meegewerkt aan de mogelijkheid om een tweede coöperatie bij dit onderzoek te betrekken. Binnen de tijdsspanne van deze thesis was het echter niet mogelijk om dit te realiseren. Na de beslissing over het te gebruiken model bij mijn empirisch onderzoek heeft dr. ir. M. (Marlies) van Steenbergen regelmatig tijd vrijgemaakt om mijn vragen te beantwoorden, hiervoor mijn dank. Als laatste wil ik vermelden dat mijn man en kinderen in deze periode een grote steun geweest zijn. Hun hulp, geduld en adviezen bij het volgen van deze opleiding en het schrijven van dit stuk waren onmisbaar. Het is mooi te ervaren dat waar je vroeger je kinderen hielp en adviseerde je nu ook bij hen terecht kan. Mijn volgende doel? Vervolgstappen zetten op basis van dit document; stapje voor stapje. Elly Dingemanse 7

8 MANAGEMENT SAMENVATTING Onderwijsinstellingen hebben te maken met teruglopende leerling aantallen en daardoor met teruglopende inkomsten. Alle kennis in huis hebben en up-to-date houden, zodat snel en flexibel ingespeeld kan worden op veranderingen en innovaties is voor onderwijsinstellingen afzonderlijk financieel niet (meer) mogelijk. Automatisering elders onderbrengen om zo enerzijds alle kennis tot de beschikking te hebben en anderzijds de focus meer te kunnen richten op onderwijskundige taken is een oplossing. Deze ontwikkelingen hebben medio 2010 geresulteerd in de oprichting van de ICTcoöperatie KIEN, die als doel heeft alle ondersteunende diensten voor de leden beter en goedkoper aan te bieden dan elk lid dit afzonderlijk kan. Een ICT-coöperatie in het onderwijs is tot nu toe in Nederland uniek. Zonder winstoogmerk ontzorgt de coöperatie op dit moment zes onderwijsinstellingen met betrekking tot automatisering, waarbij kosten, kwaliteit en wendbaarheid voorop staan. Een organisatie, die de automatisering elders onderbrengt raakt, zoals KIEN dat aangeeft, weliswaar een aantal punten van aandacht kwijt, maar krijgt er ook één voor terug: de regie. KIEN heeft in de governance vastgelegd dat de verantwoordelijkheid voor regie bij de leden ligt. Nu alle contractuele stappen achter de rug zijn, het personeel is overgedragen aan de coöperatie, de infrastructuur en het dienstenportfolio op orde zijn verdient het vormgeven van de regie de aandacht. Het management probleem heeft te maken met het feit dat de deelnemende leden van de coöperatie hun waarde creatie van de coöperatie kunnen vergroten als zij (meer) zelf sturen, zelf de regie pakken en houden. Het management van KIEN is bang dat de afstemming over als vraag en aanbod, en daarmee de regiefunctie, niet goed vormgegeven kan of gaat worden dit ten koste gaat van de waarde creatie voor een lid vanuit de coöperatieve samenwerking. Als een lid geen inzicht heeft in zijn huidige situatie en zijn functionele wensen voor de toekomst niet goed kan formuleren zal de ervaren dienstverlening, de meerwaarde vanuit KIEN voor dat betreffende lid, tekort schieten en het lid de coöperatie mogelijk als een knellend pak ervaren. Een goed advies binnen het samenwerkingsverband aan de afzonderlijke leden met betrekking tot het belang en de inrichting van de regiefunctie kan het creëren van meerwaarde vanuit de coöperatieve samenwerking verhogen. Architectuur, werken onder architectuur, is hierbij mogelijk een hulpmiddel dat zorgt voor samenhang en meer effectieve en efficiënte bedrijfsvoering met een daarop afgestemde informatievoorziening. Kan werken onder architectuur positief bijdragen aan het functioneren van de regieorganisatie, zodat de leden een optimale meerwaarde kunnen creëren vanuit de coöperatieve samenwerking? Vanuit de literatuur zijn voor de beantwoording van deze vraag de kernbegrippen coöperatie, regie en architectuur bestudeerd, deze worden kort in onderlinge samenhang beschreven. De meerwaarde van een coöperatie ligt in het feit dat leden door middel van samenwerking iets kunnen bereiken wat zij afzonderlijk niet voor elkaar kunnen krijgen. Voorwaarde is dat er overeenstemming is over het gemeenschappelijke deel. In geval van KIEN heeft het gemeenschappelijke deel onder andere betrekking op het businessplan, de dienstencatalogus en het IT-portfolio. 8

9 Binnen een coöperatieve samenwerking hebben leden naast rechten ook plichten. Deze wederkerigheid komt naar voren in de drie relaties die een lid met een coöperatie heeft, de transactie- (user benefit), financiële- (user owned) en zeggenschapsrelatie (user controlled). Het is de taak van de leden sturing te geven aan deze drie relaties, hetgeen vraagt om een minimale betrokkenheid van de leden. Ledenbetrokkenheid is de factor waarmee een coöperatie zich onderscheidt van een particuliere onderneming, en die het realiseren van voordelen op lange termijn mogelijk maakt. Op basis van ledenbetrokkenheid ondersteunt een lid de strategie van de coöperatie en is zij bereid zich hiervoor in te spannen. Een lid neemt actief deel aan besluitvorming en accepteert dat bepaalde beslissingen op korte termijn minder gunstig kunnen uitvallen ten bate van gunstige resultaten op langer termijn. Een lid moet zich niet alleen richten op het aangaan van een samenwerking, maar ook de consequenties ervan aanvaarden. Zo is het hebben van een goed vastgelegde governance van groot belang bij een coöperatie om deze consequenties inzichtelijk te maken. In het geval van een IT-coöperatie is het IT-portfolio, als belangrijk element van de IT-governance, een coöperatieve beslissing. Werken onder architectuur kan hier ondersteuning geven bij de besluitvorming, zodat mogelijke veranderingen in overeenstemming zijn met de strategie en de doelstellingen van zowel de coöperatie als de leden. Enterprise Architectuur kan hierbij ingezet worden als een governance instrument. De strategie en doelstellingen van het samenwerkingsverband moeten aansluiten bij die van de eigen organisatie en zo nodig met elkaar in lijn worden gebracht. Afstemming over de vraag van een lid (demand) naar ICT diensten en het aanbod (supply) hiervan vanuit de coöperatie vraagt om regie. Op strategisch niveau worden de kaders aangegeven waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren. Deze vraagsturing wordt binnen de eerder genoemde zeggenschapsrelatie formeel ingevuld op strategisch niveau binnen de algemene ledenvergadering. Coöperatief wordt hier, op basis van de input van de leden, onder andere het dienstenportfolio goedgekeurd. De hiermee te ontwikkelen producten en diensten zijn een coöperatieve beslissing, op basis waarvan de IT architectuur wordt bepaald en, indien nodig, wordt bijgesteld. De informele zeggenschap loopt via adviesorganen, waaronder de regieorganisatie geplaatst kan worden. De vraagsturing vanuit demand management, heeft hier de taak om de business te adviseren bij het juist formuleren van de vraag, zodat de informatievoorziening effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen ondersteunt. Op strategisch niveau speelt Enterprise Architectuur in alle regiemodellen een rol. Vanuit de demand kant valt de business- en informatie architectuur hieronder en aan de supply kant de IT-architectuur als coöperatieve beslissing. Architectuur is hierdoor niet alleen een governance instrument op cooperatief strategisch niveau, maar ook een van de processen die op strategisch niveau van belang is bij het functioneren van de regieorganisatie. Enterprise Architectuur biedt kaders voor besluitvorming, borgt de samenhang tussen aspectgebieden, maakt risico s zichtbaar, reduceert de complexiteit en maakt deze inzichtelijk. Hiermee faciliteert zij organisatie ontwikkelingen en veranderingen. Binnen het onderwijs moet men snel kunnen inspelen en zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Adaptieve oplossingen kunnen niet volstaan met alleen aanpassingen op de ITarchitectuur. De invulling van de daarbij aansluitende business- en informatie architectuur aan de 9

10 kant van de leden is hierbij noodzakelijk. Optimaliseren van wendbaarheid heeft betrekking op alle architecturen. Bij het sturen op de gewenste wendbaarheid, flexibiliteit, kan de invoering en toepassing van architectuur, of wel werken onder architectuur, houvast bieden bij strategische beslissingen. Dit vraagt een bepaalde volwassenheid van de leden, de mate waarin zij werken onder architectuur hebben toegepast binnen de eigen organisatie. Voor leden die hierin achterblijven ten opzichte van de overige leden en/of de IT-organisatie zal dit de eerder beschreven sturing negatief beïnvloeden. Vanuit de theorie kan gezegd dat bij het creëren van meerwaarde binnen een coöperatie werken onder architectuur zowel de formele als de informele zeggenschapsrelatie kan ondersteunen bij het nemen van strategische beslissingen en optimale afstemming tussen vraag en aanbod. Voorwaarde voor sturing binnen de zeggenschapsrelatie is een minimale betrokkenheid van de leden, zowel ten opzichte van de eigen organisatie als richting de coöperatie. Leden moeten zich kunnen identificeren met de coöperatie, zich ermee verbonden voelen en het uitdragen naar de eigen organisatie. Het bepalen van de huidige mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid, is van belang om in het kader van dit onderzoek een advies te kunnen geven. Niet alleen het volwassenheidsniveau van elke organisatie is hierbij van belang, ook moeten samenwerkende organisaties in een keten op ongeveer gelijk niveau werken om een maximale meerwaarde mogelijk te maken. Het empirisch onderzoek richt zich vanuit deze theoretische inzichten op architectuurvolwassenheid en ledenbetrokkenheid. Om de architectuurvolwassenheid te bepalen wordt de Dynamic Architecture Maturity Matrix (DYAMM) gebruikt. DYAMM deelt werken onder architectuur in zeventien aandachtsgebieden in. De aandachtsgebieden worden niet op basis van vaste resultaten in niveaus opgedeeld, maar elk aandachtsgebied heeft zijn eigen specifieke niveaus met een eigen plaats in het groeiproces. Op basis van een vragenlijst wordt door random beantwoording van een aantal controlevragen per aandachtsgebied een matrix ingevuld, die per aandachtsgebied het niveau weergeeft. Beoordeling van de matrix maakt niet alleen inzichtelijk wat het huidige volwassenheidsniveau is maar ook welke stap als eerste genomen moet worden om verder te groeien, zowel per aandachtsgebied als in de totale volwassenheid. Het model geeft ook de mogelijkheid om, op basis van de controlevragen, een gedetailleerd advies te geven over hoe de volgende groeistap te maken is. Vanuit de analyse komt naar voren dat KIEN-ICT werken onder architectuur bewust inzet om overzicht en inzicht te houden in de complexe relaties met diverse onderwijsinstellingen. De uitkomsten van de matrix bevestigen dit ook. Bij de leden komt een heel divers beeld naar voren, de onderlinge verschillen tussen de onderwijsorganisaties zijn erg groot. Als hierbij de verkregen inzichten met betrekking tot de termen zeggenschapsrelatie, sturing geven, samenwerking en ledenbetrokkenheid binnen de coöperatieve afstemming en afstemming binnen de eigen organisatie meegenomen worden, dan zijn de resultaten te plaatsen ten opzichte van de mate van werken onder architectuur en in verband te brengen met de meerwaarde die de onderwijsinstellingen op dit moment ervaren. Hiermee wordt onderstaande hypothese bevestigd. Werken onder architectuur kan de leden van een coöperatie ondersteunen bij het laten functioneren van de regieorganisatie, waardoor de gecreëerde meerwaarde voor een lid geoptimaliseerd kan worden. 10

11 Zowel werken onder architectuur als het lidmaatschap van een coöperatie vraagt om de nodige betrokkenheid van het management, ledenbetrokkenheid. Zij moeten de meerwaarde ten opzichte van het bereiken van gestelde doelen zien en dit uitdragen naar de interne organisatie. Het is dan ook noodzakelijk aandacht te besteden aan het aspect ledenbetrokkenheid, waarna werken onder architectuur vorm gegeven kan worden op basis van een eenduidige methode voor alle leden. Werken onder architectuur is geen éénmalige actie, het vraagt een stapsgewijze implementatie, waarbij het koppelen aan de te bereiken organisatie doelen centraal moet staan. Zonder een voorkeur uit te spreken over een methode kan wel opgemerkt worden dat de methode van DYA, waartoe de Dynamic Architecture Maturity Matrix behoort, de mogelijkheid biedt om architectuur toe te spitsen op die aspecten die op een bepaald moment bruikbaar zijn, waardoor mogelijk het directe voordeel van Enterprise Architectuur, werken onder architectuur, ervaren wordt. In kleine stapjes zonder grote woorden. 11

12 A Context 1 VAN SITUATIESCHETS NAAR PROJECTKADER 1.1 SITUATIESCHETS VAN DE ORGANISATIE De wereld om ons heen verandert snel; Nieuwe technologieën, de ontwikkeling van social media, de toenemende werkdruk, de eisen die gesteld worden aan ons onderwijs, om maar enkele voorbeelden te noemen. Scholen zijn vaak ieder afzonderlijk het ICT wiel aan het uitvinden, dit kost tijd en geld. (citaat: I. Meere operationeel manager KIEN) Medio 2010 heeft de dienst ICT van het DaVinci College samen met het Stedelijk Dalton Lyceum het initiatief genomen tot de oprichting van een coöperatie voor ICT-dienstverlening. Een coöperatie op het gebied van ICT is voor Nederland een uniek concept (zie bijlage 1). Zonder winstoogmerk ontzorgt de coöperatie onderwijsinstellingen met betrekking tot automatisering, waarbij kosten, kwaliteit en wendbaarheid voorop staan. De coöperatie heeft de naam KIEN gekregen, waarbij KIEN staat voor: Klantgericht, Innovatief, Efficiënt en Nabij. Op dit moment zijn zes onderwijsinstellingen aangesloten bij KIEN: het DaVinci College, het Stedelijk Dalton Lyceum, H3O en de Hans Petri School in Dordrecht, het in Zwijndrecht en het Griendencollege in Sliedrecht. Een groot deel van de medewerkers van de ICT afdelingen van de leden komen of zijn inmiddels in dienst bij KIEN. Figuur 1: Leden coöperatie De missie van KIEN wordt omschreven als: Het ontzorgen van het onderwijs, zodat de leden vrij zijn hun primaire proces optimaal vorm te geven. (Reijnders & Meere, 2013) Meer informatie met betrekking tot KIEN is te vinden in bijlage 1 en 2. 12

13 1.2 VOORONDERZOEK Het gebruik van computers is niet meer weg te denken uit de klas. De informatie- en communicatietechnologie (ICT) neemt in het onderwijs en de bedrijfsvoering van de onderwijsinstellingen een cruciale plaats in, waarbij ICT geen doel op zich is, maar een middel om het doel te bereiken. ICT moet het onderwijs optimaal faciliteren. Automatisering is niet de core business van een school, maar het onderwijs is wel in groeiende mate afhankelijk van ICT. Steeds meer onderwijsinstellingen worstelen met het dilemma, dat alle kennis in huis hebben en up-to-date houden voor scholen afzonderlijk financieel niet (meer) mogelijk is. De automatisering elders onderbrengen, kiezen voor een vorm van sourcing, om op enerzijds alle kennis tot de beschikking te hebben en anderzijds de focus op de kerntaken van het onderwijs te kunnen richten, is een mogelijke oplossing. Figuur 2: Motieven van uitbesteders (Delen & Hoogeveen, 2012) In de jaren 2007 tot en met 2010 is door een onderzoeksteam van de UvA/HVA, de VU en VKA met subsidie van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) een grote multiple casestudie gedaan naar IT-sourcing in Nederland (Delen & Hoogeveen, 2012). Bovenstaande grafiek geeft een overzicht van de uit het onderzoek naar voren gekomen hoofdmotieven voor ITsourcing. Hierbij komen de focus op kernactiviteiten, kostenbesparing op lange termijn en toegang tot IT-kennis en ervaring samen met flexibiliteit als voornaamste motieven naar voren. Hoewel organisaties steeds meer hun ICT uitbesteden, laat onderzoek zien dat de outsourcingsrelaties niet altijd het gewenste resultaat opleveren. Als er niet aan de verwachtingen wordt voldaan is een gebrekkige regievoering vaak de oorzaak (Laagland & Olieman, 2011). KIEN heeft als doel: Alle ondersteunende diensten voor de leden beter en goedkoper aanbieden dan een ieder afzonderlijk dit kan (KIEN, 2012) en is gericht op het compleet ontzorgen met betrekking tot automatisering, zodat de leden alle aandacht kunnen richten op hun primaire proces. Standaardisatie en optimalisatie van de secondaire processen geven hiervoor de maximale vrijheid, waarbij alle gewenste didactiek gefaciliteerd kan worden. (Reijnders & Meere, 2013) Een school, die de automatisering elders onderbrengt en in dit geval verplaatst naar de coöperatie, raakt weliswaar een aantal interne punten van aandacht kwijt, waaronder eigen serverruimte en eigen deskundig personeel, maar krijgt er ook één voor terug; de regiefunctie. Deze functie is noodzakelijk, omdat het niet meer nodig is de activiteiten zelf aan te sturen, maar wel de in- en output en is vergelijkbaar met een traditionele outsourcingsrelatie. (KIEN, 2012) 13

14 Figuur 3: Het Vier in balans model (Kennisnet, 2013) De coöperatie ontzorgt de leden, de onderwijsinstellingen, volledig voor wat betreft automatisering zonder de controle, de regie, uit handen te nemen. Schaalvergroting, gemeenschappelijke belangen, de btw-regeling en de vastlegging van rechten en plichten in statuten zijn van toegevoegde waarde bij deelname in een coöperatie in verhouding tot een Europese aanbesteding en/of een gekozen dienstverlener in de vorm van traditionele outsourcing (Kamervancoöperatie, 2013). De samenwerking op strategisch, tactisch en operationeel niveau, waarbinnen de leden zowel rechten als plichten hebben, moeten voor een transparante, duidelijke en controleerbare relatie zorgen. Welke doelen er met een coöperatie ook worden nagestreefd en welke afspraken er ook gemaakt worden, de basis is onderling vertrouwen. Uit onderzoek blijkt dat bij leden van een coöperatie vertrouwen in elkaar en in het realiseren van gemeenschappelijke doelen groot is. Over het algemeen zelfs groter dan de bedreigingen, die het opgeven van de autonomie of zelfstandigheid met zich meebrengen (Kuijk & Vrieze, 2008). Organisaties hebben inmiddels veel geleerd van uitbesteding, technologie maakt samenwerken makkelijker en de mens ontwikkelt steeds meer een collectieve mindset. Men beseft steeds meer dat samenwerken meer is dan er een derde partij bij betrekken en alles in contracten te regelen. Uitgaan van eigenbelang en geen rekening houden met de andere partij leidt nog regelmatig tot onbegrip en het niet op tijd realiseren van projecten. Wat ontbreekt is begrip en inzicht in de situatie van de samenwerkende partner. (Pijnenborg, Schaap, & Meijboom, 2011) De voorgaande citaten en kanttekeningen geven inzicht in het verschil met betrekking tot onderling vertrouwen en samenwerking binnen coöperaties ten opzichte van traditionele outsourcing. Dit zijn grote veranderingen dwars door hele onderwijsorganisaties heen, waarbij elk niveau, elke autonome locatie betrokken is en om zijn eigen aanpak vraagt. Hierbij zou vanuit KIEN, als coöperatie, een passend advies gegeven kunnen worden. De missie van Kien is, zoals eerder aangegeven, het ontzorgen van het onderwijs, zodat de leden vrij zijn hun primaire proces optimaal vorm te geven (Coöperatie KIEN u.a., 2014), waarbij de focus ligt op kosten, kwaliteit en wendbaarheid. Door de coöperatie zijn de aangesloten onderwijsinstellingen 14

15 in de gelegenheid om samen hun ICT vorm te geven. De leden blijven hierbij zelf primair verantwoordelijk voor de regieorganisatie (de demand-organisatie). Het vormgeven van de regieorganisatie kan gezien worden als het invullen van het zesde spoor als laatste onderdeel in de eerder genoemde transitiestrategie zoals Wijers en Verhoef (2012) deze beschrijven (zie bijlage 3). Hoe beter een lid kan sturen op output, hoe groter de waarde creatie vanuit het samenwerkingsverband voor dat lid zal zijn. 1.3 PROJECTKADER Kennisnet (Kennisnet, 2013) stelt in het meerjarenplan dat: ICT kan alleen helpen onderwijs te laten renderen als het wordt ingezet vanuit een gezamenlijk geformuleerde visie op onderwijs, als het wordt gebruikt door een deskundige gebruiker, die beschikt over de juiste inhoud en toepassingen en die kan vertrouwen op een infrastructuur die betrouwbaar en flexibel is. (p. 7) Zowel het educatieve als de administratieve ondersteuning van het onderwijsproces is enerzijds steeds meer afhankelijk van de inzet ICT en anderzijds worden scholen geconfronteerd met snel veranderende omstandigheden en innovaties zowel intern als extern. Onderwijsinstellingen hebben te maken met teruglopende leerling aantallen en daardoor met teruglopende inkomsten. Alle kennis in huis hebben en up-to-date houden, zodat snel en flexibel ingespeeld kan worden op veranderingen, is voor onderwijsinstellingen afzonderlijk financieel niet (meer) mogelijk. Automatisering elders onderbrengen om zo enerzijds alle kennis tot de beschikking te hebben en anderzijds de focus meer te kunnen richten op onderwijskundige taken is een oplossing. Deze ontwikkelingen hebben geresulteerd in de oprichting van een, tot nu toe in Nederland unieke, ICT-coöperatie (KIEN). De coöperatie is in 2012 officieel van start gegaan. Stap voor stap is het transitieplan uitgerold. Na alle contractuele afhandelingen zijn personeel en middelen ingebracht in de coöperatie als volgende stap in het transitieplan. Wijers en Verhoef (2012) verdelen de uitvoering van een transitieplan in zes delen, zes sporen (zie bijlage 3 voor aanvullende informatie). Het laatste spoor, de demand en regieorganisatie, vraagt op dit moment alle aandacht. De directie van KIEN (opdrachtgever en sponsor) realiseert zich dat het optimaal laten functioneren van de regieorganisatie in dit stadium essentieel is, om de leden positief betrokken te houden en de mate van in control zijn en blijven in het gehele concept coöperatie te borgen. Een onderbouwd advies aan huidige en toekomstige leden met betrekking tot het vormgeven en invullen van de regiefunctie kan mogelijk een positieve invloed hebben op de uiteindelijk ervaren meerwaarde voor de leden. Hier ligt op dit moment de urgentie van het probleem. 1.4 SAMENVATTING PROBLEEMBESCHRIJVING Alleen ga je sneller, samen kom je verder (KIEN, 2012). Verder komen houdt tevens in dat de leden een hogere meerwaarde kunnen creëren vanuit de samenwerking zowel ten opzichte van het individueel zelf doen als ten opzichte van uitbesteding. Deze ervaren meerwaarde, met betrekking tot kosten, kwaliteit en wendbaarheid, kan een lid realiseren door de regie in handen te houden en te sturen op in- en output. Input heeft hierbij betrekking op het aangeven van de behoefte van het lid, 15

16 het vaststellen van de functionele behoefte. Output gaat hier over de geboden dienstverlening als gezamenlijke beslissing. Het management probleem heeft te maken met het feit dat de deelnemende leden van de coöperatie hun waarde creatie vanuit de coöperatie kunnen vergroten als zij (meer) zelf sturen, zelf de regie pakken en houden. Het management van KIEN is bang dat als vraag en aanbod, en daarmee de regiefunctie, niet goed vormgegeven kan of gaat worden dit ten koste gaat van de ervaren waarde creatie van de coöperatieve samenwerking. De mate van werken onder architectuur kan hierbij zowel een positieve invloed hebben als stagnerend werken voor een lid. Werken onder architectuur geeft een lid inzicht in zijn huidige situatie en de situatie waar hij heen wil en hiermee de mogelijkheid om optimaal vraag gestuurd richting de coöperatie te acteren. Als een lid geen inzicht heeft in zijn huidige situatie en zijn functionele wensen voor de toekomst niet goed kan formuleren zal de ervaren dienstverlening, de meerwaarde vanuit KIEN voor dat betreffende lid, tekort schieten en het lid de coöperatie mogelijk als een knellend pak ervaren. Het draait om de mate van in control zijn en blijven in het gehele concept coöperatie. Als de regieorganisatie niet goed wordt ingericht, rekening houdend met gezamenlijk gemaakte afspraken met betrekking tot governance en ICT-strategie, zal dit invloed hebben op de ervaren dienstverlening. De balans tussen kosten, kwaliteit en wendbaarheid raakt uit evenwicht en een optimale waarde creatie van de coöperatie voor hun leden kan niet gerealiseerd worden. De automatisering in eigen beheer hebben is weliswaar ook gebaat bij regie, maar als deze elders is ondergebracht komen daar dimensies als vraag en aanbod bij met extra functies en afstemmingsperikelen. Een goed advies binnen het samenwerkingsverband aan de afzonderlijke leden met betrekking tot het belang en de inrichting van de regiefunctie kan de ervaren meerwaarde van coöperatieve samenwerking verhogen. Architectuur, werken onder architectuur, kan hier mogelijk positief aan bijdragen. 16

17 2 ONDERZOEKSOPZET 2.1 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK De doelstelling van dit praktijkgerichte diagnostisch onderzoek, waarbij het theoretisch kader wordt vormgegeven in een conceptueel model, kan omschreven worden als: Het doen van aanbevelingen aan de directie van KIEN ter verbetering en optimalisering van hun doelstelling* en ter verhoging van de waarde creatie** zoals de leden die ervaren. Door, met behulp van de literatuur, inzicht te geven in coöperatieve samenwerking, regievoering en met name de rol die werken onder architectuur hierbij kan spelen. Door deze inzichten vervolgens te spiegelen aan de praktijk, zowel bij de huidige onderwijsinstellingen (leden) van KIEN als KIEN zelf, deze te analyseren om vervolgens te komen tot een adviesrapport, waarmee KIEN huidige en toekomstige leden kan adviseren over het behalen van een hogere waarde creatie uit de coöperatie. * Alle ondersteunende diensten voor de leden beter en goedkoper aanbieden dan een ieder afzonderlijk dit kan. ** Focus op kosten, kwaliteit en wendbaarheid 2.2 BRONNEN VOOR BEOORDELINGSCRITERIA De volgende bronnen komen uit het projectkader en de doelstelling naar voren. Deze begrippen zijn de aanknopingspunten voor de invulling van het theoretisch kader. Gekeken zal worden naar theorieën, die betrekking hebben op de volgende drie begrippen: Coöperatie Regie/-organisatie Architectuur In het theoretisch kader zullen deze begrippen gedefinieerd worden en zullen deskundigen binnen en buiten de organisatie(s) geraadpleegd worden om de grote hoeveelheid informatie vanuit de literatuur op het gebied van werken onder architectuur, inrichting regieorganisatie en waarde creatie bij coöperatieve samenwerking om te zetten naar relevante inzichten om zo tot de beoordelingscriteria te komen. 2.3 CONCEPTUEEL MODEL Figuur 4: Conceptueel model. 17

18 In voorgaand conceptueel model heeft werken onder architectuur een indirect effect op de waarde creatie vanuit de coöperatie. Werken onder architectuur heeft een positieve invloed op het functioneren van de regieorganisatie wat vervolgens de waarde creatie vanuit de coöperatie KIEN positief beïnvloed. 2.4 ONDERZOEKSMODEL Figuur 5: Onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel kan als volgt gelezen worden: a) De bestudering van de theorie over architectuur, regie (-organisatie) en coöperaties, gebaseerd op gesprekken met deskundigen, literatuuronderzoek en vooronderzoek leveren beoordelingscriteria, b) waarmee de huidige situatie van de genoemde coöperatie en hun leden wordt geïnventariseerd. c) Een analyse van de theoretisch gewenste situatie en de huidige praktijk bij de betrokken partijen resulteert in d) een advies aan de directie van KIEN met betrekking tot de handvatten die zij huidige en toekomstige leden kunnen geven voor een zodanig (laten) functioneren van de regieorganisatie, zodat zij vanuit de coöperatieve samenwerking een optimale meerwaarde kunnen creëren. Hypothese: Werken onder architectuur kan de leden van een coöperatie ondersteunen bij het laten functioneren van de regieorganisatie, waardoor de gecreëerde meerwaarde voor een lid geoptimaliseerd kan worden. 18

19 2.5 VRAAGSTELLING HOOFDVRAGEN De hoofdvragen hebben betrekking op de benodigde kennis en de te gebruiken materialen om de doelstelling van het onderzoek te behalen. De hoofdvragen zijn volgens onderstaande methode van splitsing van het onderzoeksmodel geformuleerd (Verschuren & Doorewaard, 2007). Elke hoofdvraag wordt vervolgens verder opgesplitst in deelvragen, die tezamen het antwoord op moeten leveren op de hoofdvraag. Theoretische hoofdvraag (a): Welke inzichten levert bestudering van architectuur, regie en regieorganisaties en coöperatie op en welke beoordelingscriteria voor het realiseren van meerwaarde voor de leden van de coöperatieve samenwerking komen hierbij naar voren? (a) Empirische hoofdvraag (b): Welke inzichten levert de huidige situatie bij de deelnemende onderwijsinstellingen binnen de coöperatie en KIEN op bekeken vanuit de eerder gestelde beoordelingscriteria en hoe zijn deze te meten? (b) Analytische hoofdvraag (c): Wat levert de (gap)analyse van de theoretisch (onder a gevonden) gewenste situatie en de huidige situatie van de coöperatie KIEN en haar leden op en welke verklaring is hiervoor te geven? (c) Beantwoording van de drie hoofdvragen leiden tot de beantwoording van de onderzoeksvraag: Welk advies kan de directie van KIEN aan de huidige en toekomstige leden geven m.b.t. de inrichting en functioneren van de regieorganisatie, zodat de leden een optimale waarde creatie vanuit de cooperatie kunnen behalen en welke rol speelt werken onder architectuur daarbij? 19

20 2.5.2 DEELVRAGEN De drie hoofdvragen zijn onderverdeeld in onderstaande deelvragen. Deelvragen theoretische hoofdvraag (a): Wat wordt verstaan onder architectuur, coöperatie en regieorganisatie, welke definities worden gehanteerd? Welke factoren spelen een rol bij architectuur, coöperatie en regie/-organisatie? Wat draagt bij aan een grotere waarde creatie vanuit een coöperatie? Wat is er bekend over de relatie tussen regie/-organisatie en coöperatie? Wat is er bekend over de relatie tussen architectuur en regie/-organisatie? De beantwoording van deze deelvragen moet antwoord geven op de eerste hoofdvraag. Het conceptueel model zal de basis zijn voor het empirisch onderzoek. Deelvragen empirische hoofdvraag (b): Wat heeft de afzonderlijke leden doen besluiten zich aan te sluiten bij een ICT-coöperatie en niet te kiezen voor outsourcing? Hoe kijken de afzonderlijke leden aan tegen de coöperatie en welke verwachtingen hebben zij hiervan? Hebben de afzonderlijke leden nagedacht over de gevonden beoordelingscriteria en zo ja, welke stappen hebben zij hierin gezet? Wat is de architectuurvolwassenheid van de leden van de coöperatie en hoe is dat gemeten? Wat is de architectuurvolwassenheid van de coöperatie en hoe is dat gemeten? De beantwoording van deze deelvragen moet de huidige situatie, As-Is, zichtbaar maken. Bij dit deel van het onderzoek zijn de vier grootste leden betrokken, waaronder ook de twee oprichtende leden en de coöperatie KIEN. Het onderzoek wordt iteratief opgezet, uitkomsten vanuit eerdere stappen kunnen van invloed zijn op vervolgstappen, waardoor eventueel de geformuleerde vragen aangepast dienen te worden. Deelvragen analytische hoofdvraag (c): Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de theoretisch gewenste invulling van de genoemde beoordelingscriteria en de resultaten vanuit het onderzoek en welke verklaringen zijn hiervoor te vinden? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de theoretisch gewenste en de huidige mate van werken onder architectuur, de architectuur-volwassenheid, bij de leden van de cooperaties en welke verklaringen zijn hiervoor te vinden? De beantwoording van deze deelvragen moet duidelijk maken op welke punten er aanpassingen gewenst zijn om het maximale uit een coöperatieve samenwerking te halen. De analyse zal bestaan uit een gap-analyse, waarbij de gewenste theoretische situatie met de huidige praktijk situatie wordt vergeleken. Op basis hiervan worden aanbevelingen gegeven, die besproken worden met de directie van KIEN en de directieleden van de bij het onderzoek betrokken leden. 20

21 2.6 LEESWIJZER Onderstaande leeswijzer geeft de opbouw van dit document weer. Tabel 1: Leeswijzer 21

22 B Theoretisch kader* Het theoretisch kader geeft antwoord op de eerste hoofdvraag: Welke inzichten levert bestudering van architectuur, regie en regieorganisaties en coöperatie op en welke beoordelingscriteria voor het realiseren van meerwaarde voor de leden van de coöperatieve samenwerking komen hierbij naar voren? *Dit onderzoek heeft betrekking op een IT-coöperatie in het onderwijs en waar relevant zal dit opgenomen en expliciet genoemd worden in de hoofdstukken binnen het theoretisch kader. 3 COÖPERATIEVE SAMENWERKING In het eerste deel van het theoretisch kader wordt ingegaan op bestaande literatuur en inzichten over coöperaties met als doel een werkdefinitie voor coöperatie te bepalen, inzicht te krijgen in de werking van coöperaties, de verschillen met andere ondernemingen en de raakvlakken met regie en architectuur. Hierbij zullen de strategische consequenties, coöperatieve waarden, kenmerken van samenwerkingsverbanden en specifiek die voor ICT aan de orde komen. De conclusie geeft antwoord op de theoretische deelvragen met betrekking tot het begrip coöperatie. 3.1 DEFINITIES COÖPERATIE Conform het Burgerlijk Wetboek is een coöperatie een aparte rechtspersoon (art. 2:53): Een bij notariële akte als coöperatie opgerichte vereniging, die zich blijkens de statuten ten doel stelt in bepaalde stoffelijke behoefte van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten met hen in het bedrijf dat zij te dien einde te hunnen behoeve uitoefent of doet uitoefenen. Naast de definitie uit het Burgerlijk Wetboek zijn onder andere de onderstaande omschrijvingen van een coöperatie te vinden: De kamer van koophandel zegt: Een coöperatie is een speciale vereniging, die overeenkomsten aangaat met en voor haar leden (Coöperatie, 2013). De Internationale Coöperatieve Alliantie (ICA) formuleert de definitie van een coöperatie als volgt: A co-operative is an autonomous association of persons united voluntarily to meet their common economic, social, and cultural needs and aspirations through a jointly-owned and democratically controlled enterprise. (International Co-operative Alliance) Barton (2000) zegt: A cooperative is a private business owned and controlled by users and operated principally to provide benefits to users (p. 4). Volgens Craig (1993) valt de essentie van de coöperatie als volgt samen te vatten: Coöperatie is de vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creëren welke zij democratisch besturen. Zij voorzien zichzelf van goederen en diensten meer dan dat zij profiteren van anderen met een eerlijke contributie van kapitaal en acceptatie en met een eerlijke verdeling van de risico s en voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning. 22

23 Om hun voortbestaan te waarborgen bouwen zij aan een solidaire relatie met gelijkgestemde andere coöperatieven. (Klinkenberg & Stuivenwold, 2008) In het kader van deze thesis wordt gekozen voor onderstaande omschrijving van coöperatie. Een coöperatie is de vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creeren die zij democratisch besturen. Zij voorzien zichzelf van goederen en diensten meer dan dat zij profiteren van anderen met een eerlijke contributie van kapitaal en verdeling van de risico s en voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning (Craig, 1993). Waarbij leden een meervoudige relatie hebben met de coöperatie te weten een transactierelatie (user benefit), een financiële relatie (user owned) en een zeggenschapsrelatie (user controlled). (Barton, 2000) (Dijk & Klep, 2005) Hoewel een coöperatie een bijzondere onderneming vorm is moet ook zij net als andere ondernemingen, arbeid, kennis en kapitaal combineren om meerwaarde te genereren. (Galle, 2012) Galle (2012) beschrijft het lidmaatschap onder meer als mede ondernemerschap, een verbinding tussen de coöperatie en het lid op basis van de langere termijn visie, zeggenschap (stemrecht), het zich aanpassen door de leden aan meerderheidsbesluiten, het genieten van rechten en het aangaan van verplichtingen (wederkerigheid) en het profiteren van stoffelijke behoeften (transactie). Stemrecht, wederkerigheid en transactie zijn terug te vinden in de genoemde definitie van Barton (2000) A cooperative is a private business owned and controlled by users and operated principally to provide benefits to users en kan worden samengevat als een zogenaamde meervoudige relatie die de leden en de coöperatie hebben. (Barton, 2000) (Dijk & Klep, 2005). Gezamenlijk vormen deze drie relaties de coöperatie waarden. 1. Transactierelatie, user benefit, heeft betrekking op het gebruik kunnen maken van bepaalde diensten of producten. Zij leveren het genoemde voordeel (user benefit). 2. Financiële relatie (user owned), ofwel de investeringsrelatie gaat er van uit dat leden kapitaal inbrengen in de coöperatie en daarmee eigenaar van de coöperatie zijn. Eventuele winst komt terug bij de leden. 3. Zeggenschapsrelatie (user controlled) komt tot uiting bij de inspraak op het nemen van beslissingen. Formele zeggenschap loopt via de algemene ledenvergadering. Informele zeggenschap wordt ingevuld via adviesorganen op basis van kennis en ervaring. (Barton, 2000) In het kader van deze thesis wordt de regieorganisatie beschouwd als een adviesorgaan, dat binnen de coöperatie informele zeggenschap heeft. De regieorganisatie heeft vanuit demand-management onder andere de taak om de business te adviseren bij het juist formuleren van hun functionele vraag, zodat de informatievoorziening effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen ondersteunt. Volgens Nilsson (1996) zijn de coöperatie waarden niet de waarden van de medewerkers of het bestuur, maar van de eigenaren, de leden. Figuur 6 geeft deze relaties duidelijk weer. 23

24 Figuur 6: Het coöperatieve gedachtegoed (Bekkum, 2013)) De International Co-operative Alliance (ICA) heeft in 1995 een aantal basiswaarden en principes vastgelegd voor coöperatief ondernemerschap, op grond van ideologie en het economisch belang. Vrijwillig en open lidmaatschap Democratische controle door de leden Economische participatie door de leden Autonomie en onafhankelijkheid Onderwijs, vorming en informatieverstrekking Coöperatie tussen coöperaties Aandacht voor de gemeenschap. (Galle, 2012, p. 875) Volgens Craig (1993) onderscheidt een coöperatie zich enerzijds door niet alleen goederen en of diensten te leveren, maar meer door het creëren van zoveel mogelijk voordelen voor haar leden. Anderzijds door o.a. het ontbreken van externe aandeelhouders, het ontbreken van een winstdoelstelling en meervoudige relaties. Volgens van Dijk (2006) ligt de meerwaarde van een coöperatie in het feit dat leden door middel van samenwerking iets kunnen bereiken wat leden afzonderlijk niet kunnen realiseren. Binnen de IT-coöperatie KIEN gaat het om de juiste balans tussen kosten, kwaliteit en wendbaarheid. De genoemde wendbaarheid moet het vermogen om te anticiperen op en zich aan kunnen passen aan veranderende omstandigheden mogelijk maken, het gaat om adaptief vermogen. 3.2 CONSEQUENTIES VAN COOPERATIEVE SAMENWERKING OP STRATEGISCH NIVEAU Bij een coöperatie wordt de basis gevormd door een gezamenlijke visie en missie, die bepaald wordt door de leden. De leden worden vertegenwoordigd door een bestuur of raad van commissarissen. De missie beschrijft de toegevoegde waarde voor het lid, waarbij beschreven wordt wat er bereikt moet worden, en voor wie (Akkerman, 2012). De basis van een coöperatie is vertrouwen en is gebaseerd op samenwerking, waarbij tevens overeenstemming over het gemeenschappelijke deel een voorwaarde is (Akkerman, 2012). Bij succesvolle coöperaties zijn leden bereid een deel van hun oorspronkelijke eigen activiteiten, of in ieder geval de volledige zeggenschap daarover, prijs te geven (Galle, 2012) (Kuijk & Vrieze, 2008). De op strategisch niveau gemeenschappelijk bepaalde strategie moet in overeenstemming zijn met de strategie van de eigen organisatie. 24

25 3.3 SAMENWERKING Een coöperatie is gebaseerd op samenwerking (Craig, 1993) (Akkerman, 2012). De essentie van samenwerken is het aangaan van verbindingen tussen mensen, gemeenschappen en de wereld waarin we leven (Kaats & Opheij, 2012). In het kader van deze thesis wordt gekeken naar samenwerking tussen organisaties. Gomes-Casseres (2003) positioneert samenwerking in de mate van gemeenschappelijke besluitvorming en de duur van de relatie in: het tussengebied van allianties en netwerken, een gebied waar geen wetten van markttransacties, noch de wetten van de hiërarchie van concerns werken (Kaats & Opheij, 2012, p. 33). Hierbinnen vallen ook de Figuur 7: Organiseren tussen organisaties (Gomes-Casseres, 2003). coöperaties (zie figuur 7). Regelmatig wordt meer aandacht besteed aan het aangaan van een samenwerkingsverband, dan voor de strategische consequenties, die er aan verbonden zijn (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). traditionele strategievorming denken in termen van autonome organisaties aanbod gedreven definitie van het speelveld concurrentievaardigheden bepalen het onderscheidend vermogen van een organisatie Tabel 2: Verschil in strategievorming (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). strategievorming bij groepsvorming/samenwerking denken in termen van samen vraag gedreven definitie van het speelveld samenwerkingsvaardigheden zijn het onderscheidend vermogen De organisatie strategie en de strategie van het samenwerkingsverband moeten op elkaar aansluiten. Specifieke kenmerken komen naar voren bij samenwerkingsverbanden die gericht zijn op inzet of ontwikkeling van ICT-faciliteiten (Gloudemans, Opheij, Wittkampf, & Wendel de Joode, 2010). Gloudemans et al. (2010) komt na onderzoek over de inzet van informatie en communicatietechnologie in samenwerkingsverbanden tot de volgende zeven specifieke uitdagingen: De beperkte maakbaarheid van de beste oplossing; ICT-emoties, m.b.t. kwaliteit technologie, geschiktheid systeem en betrouwbaarheid ICTleverancier; Vertrouwensgevoeligheid van gegevensuitwisseling; Kwetsbaarheid van het systeemvoordeel, kosten en baten komen zelden bij dezelfde partij terecht. De spanning tussen plan en uitvoering, tussen wens en werkelijkheid; Na-ijleffect van ICT-investeringen, als voor bepaalde ICT is gekozen moet de samenwerking in termen van organisatie, processen en cultuur vaak nog volgen. (Gloudemans, Opheij, Wittkampf, & Wendel de Joode, 2010) 25

26 In Nederland is er op dit moment één ICT-coöperatie in het onderwijs, die voorziet in de gehele ITdienstverlening. Overige ICT-coöperaties richten zich op deelgebieden, zoals Cloud faciliteiten, ontwikkelen software en specifiek onderwijskundige ondersteuning bij inzet van ICT. 3.4 COÖPERATIE EN LEDENBETROKKENHEID Een coöperatie bestaat uit leden, waarbij elk lid de ander vertrouwt en de taak heeft de coöperatie te sturen. Deze sturing is gericht op de drie relaties, die leden met een coöperatie hebben, op het gebied van zeggenschap, financiering en transactie, zodat de coöperatie blijft doen waarvoor ze is opgericht. Deze relaties vragen om betrokkenheid van de leden om maximaal resultaat uit hun samenwerking te halen. Leden moeten zich verbonden voelen en zich kunnen identificeren met de coöperatie. (Akkerman, 2012) (Galle, 2012) Kroft et al. (2007) noemt de volgende uitgangspunten bij coöperatieve ledenbetrokkenheid: Acceptatie en ondersteuning van de strategie van de organisatie. De bereidheid om zich extra in te spannen voor de coöperatie. De bereidheid om deel te nemen aan de besluitvorming van de coöperatie. Het verlangen om lid te blijven van de coöperatie. Acceptatie dat bepaalde beslissingen op de korte termijn minder gunstig uitvallen voor de leden ten bate van gunstige resultaten op de lange termijn. (Kroft & Bijman, 2007) Het is van belang ledenbetrokkenheid te stimuleren, ondanks dat zij naast ondergenoemde voordelen ook enkele nadelen heeft (Kroft & Bijman, 2007). In de literatuur wordt ledenbetrokkenheid beschreven als de factor waarmee een coöperatie zich onderscheidt van een particuliere onderneming, de factor die er voor zorgt dat er op lange termijn voordeel behaald kan worden. (Fulton, 1999) Voordelen ledenbetrokkenheid Nadelen ledenbetrokkenheid Tevredenheid Relatief trage besluitvorming Loyaliteit Bij grotere coöperaties controle bestuurders moeilijker Meer planningszekerheid Kan slecht management verhullen Minder opportunistisch gedrag Lagere transactie kosten Kwaliteitsmanagement Hogere investeringsbereidheid Kwaliteit besluitvorming van hoog niveau Tabel 3: Voor- en nadelen van ledenbetrokkenheid (Kroft & Bijman, 2007). Bhuyan (2007) toonde in zijn onderzoek aan dat een negatieve houding van leden, veroorzaakt door lage ledenbetrokkenheid, invloed heeft op het negatieve gedrag naar de coöperatie toe. Daarnaast noemde Bhuyan (2007) dat wanneer leden het gevoel krijgen dat ze niet betrokken worden in het management van de coöperatie dit leidt tot meer afstand doen van de coöperatie. Zowel de formele zeggenschap via de algemene ledenvergadering als de informele zeggenschap, vanuit een regieorganisatie zorgt ervoor dat leden betrokken zijn, en blijven, en sturing kunnen geven aan het gewenste resultaat. 26

27 Gill ard en van den Dool (2008) stellen dat: Leden betrokken moeten zijn bij IT-projecten, waarbij de business leidend is en niet de IT. Het lid is als opdrachtgever budgettair verantwoordelijk en moet in staat zijn om de informatiebehoefte voor een organisatie vraagstuk te bepalen, waarbij hij zich wetenschap moet geven of dit alles technisch haalbaar is binnen de afgesproken kaders. 3.5 COÖPERATIEVE SAMENWERKING EN HET BELANG VAN GOVERNANCE In 2005 heeft de Nationale Coöperatieve Raad (NCR) de NCR-code voor Coöperatief Ondernemerschap opgesteld en deze in 2011 herzien vanwege het toenemende belang van corporate governance. Deze corporate governance code heeft als doel coöperatief ondernemerschap, en professioneel toezicht te bevorderen (Galle, 2012). Frijns (2008) zegt hierover: Een coöperatie heeft extra belang bij een goed governance kader. De ondernemingsdoelstelling is meer dan het belang van de dominante stakeholder. De Raad van Bestuur moet daarom verantwoordelijk zijn voor de strategie en de continuïteit van de onderneming en een zorgvuldige belangenafweging. Daarnaast is er behoefte aan een goed risicomanagement en meer transparantie (Frijns, 2008, p. 11). Corporate governance vormt samen met business governance de Enterprise governance. Corporate governance richt zich hierbij meer specifiek op de (interne) controle aspecten, de manier van toezicht op het bestuur (conformance). De business governance is meer gericht op het maken van strategische beslissingen en waardecreatie (performance). IT-governance is een afgeleide van de corporate- en business governance. (International Federation of Accountants, IFAC) Figuur 8: context T-governance, IFAC IT-governance betreft de inrichting en besturing van de informatievoorziening en heeft alles te maken met sturen, beheersen, verantwoorden, en toezicht houden op zowel strategisch als tactisch niveau (Smits, 2009) (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004) (Grembergen, Haes, & Guldentops, 2003). Voor IT-governance zijn 3 portfolio s relevant: het business portfolio, het projectportfolio en het applicatieportfolio. De laatste twee kunnen samengevoegd worden onder de noemer van IT-portfolio. Het IT-portfolio bevat informatie over kosten, baten, risico s en onderlinge relaties met betrekking tot veranderingen, lopende projecten en het reguliere beheer en onderhoud aan applicaties en infrastructuur. (Smits, 2009) Op basis hiervan is het IT-portfolio een belangrijk element van IT-governance. 27

28 Smits (2009) geeft de volgende zes inrichtingsfactoren aan, die om een gecombineerde aanpak vragen bij het inrichten van IT-governance: 1. Besluitvorming; wie beslist waarover. 2. Informatie; informatie over kosten, baten en risico s. 3. Alignment; besluitvorming in lijn met strategie en beleid. 4. Planning; rekening houden met korte en lang termijn. 5. Samenhang; besluitvorming met betrekking tot de gewenste veranderingen wordt vaak bemoeilijkt door talloze afhankelijkheden tussen o.a. projecten en applicaties onderling. Gebruik en inzet van architectuur kan hier inzicht en overzicht in aanbrengen. 6. Compliance; bestuurders zijn aansprakelijk voor de besteding van ICT-middelen. (Smits, 2009) Figuur 9: Inrichtingsfactoren IT-governance, (Smits, 2009). Tussen deze 6 inrichtingsfactoren zijn diverse afhankelijkheden. Elke organisatie moet competenties ontwikkelen binnen drie deelgebieden, te weten: IT strategie en architectuurontwikkeling, waarbij het gaat om het inzichtelijk maken en consequent vertalen van keuzes die gemaakt zijn, waardoor de samenhang duidelijk wordt. IT-portfoliomanagement, waarbij het niet gaat om het document zelf, maar de toepassing ervan in de organisatie. Bewaking door plan-do-check-act is hierbij van belang. Programmamanagement, dat direct te maken heeft met de invulling van de doelstelling en strategie van de business. (Smits, 2009) Figuur 8: Deelgebieden IT-governance, (Smits, Succes met IT-governance, 2009) Het is hierbij van belang te bepalen welke bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden centraal en welke decentraal bij leden van de coöperatie worden belegd. Bij samenwerken in netwerken en in ketens is het van belang om IT-governance en architectuur op bestuursniveau te bespreken. Keten- governance en ketenarchitectuur zijn randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking. (Gill'ard & Dool, 2008). Architectuur geeft inzicht in hoe organisatieprocessen en IT-ondersteuning met elkaar samenhangen. Delen (2005) heeft op basis van praktijkonderzoek geconcludeerd dat voor samenwerken in een keten of netwerken het een absolute randvoorwaarde is dat men de architectuur van de organisatie, de informatiesystemen en de IT-infrastructuur eerst in kaart heeft gebracht om deze te kunnen ontvlechten. Deze ontvlechting vormt samen met de governance de kritische succesfactor voor samenwerken in een keten of netwerk (Delen, 2005). Enterprise Architectuur is hierbij een governance instrument, waarbij architectuur stuurt op de juiste keuzen binnen projecten en IT-governance op het voldoen aan architectuur (Lankhorst, 2013). 28

29 3.6 CONCLUSIE Een coöperatie is de vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creëren die zij democratisch besturen. Zij voorzien zichzelf van goederen en diensten meer dan dat zij profiteren van anderen met een eerlijke contributie van kapitaal en verdeling van de risico s en voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning (Craig, 1993). Waarbij leden een meervoudige relatie hebben met de coöperatie te weten een transactierelatie (user benefit), een financiële relatie (user owned) en een zeggenschapsrelatie (user controlled). (Barton, 2000) (Dijk & Klep, 2005) Op strategisch niveau worden gezamenlijk afspraken gemaakt, waarbij overeenstemming over het gemeenschappelijke deel een voorwaarde is (Akkerman, 2012). Gedeelde ambities en strategie moeten aansluiten bij de eigen strategie van de leden. Leden moeten eigen activiteiten, dan wel volledige zeggenschap erover, los kunnen laten om als coöperatie succesvol te zijn (Galle, 2012). Samenwerkingsvormen gericht op ICT hebben in dit kader een aantal specifieke kenmerken (Gloudemans, Opheij, Wittkampf, & Wendel de Joode, 2010). Leden van een coöperatie hebben de taak een coöperatie te sturen, zodat deze blijft doen waarvoor ze is opgericht. Deze sturing heeft betrekking op de transactie-, financiële- en zeggenschapsrelatie. Sturing op deze relaties vraagt betrokkenheid van de leden, leden moeten zich verbonden en zich kunnen identificeren met de coöperatie (Kroft & Bijman, 2007). Hoewel ledenbetrokkenheid ook nadelen heeft is een minimum aan ledenbetrokkenheid, de factor waarmee een coöperatie zich onderscheid van een particuliere onderneming (Fulton, 1999), noodzakelijk om gezamenlijk dingen te realiseren die een lid afzonderlijk niet kan (Dijk G., 2006). Verlaagde ledenbetrokkenheid veroorzaakt een negatieve houding van de leden ten opzichte van de coöperatie (Bhuyan, 2007). Een coöperatie heeft een extra belang bij een goed governance kader (Frijns, 2008). IT-governance, als afgeleide van de corporate en business governance, bevat als belangrijk onderdeel het ITportfolio, dat gezamenlijk wordt vormgegeven. Bij samenwerkingsvormen op het gebied van ICT is het van belang IT-governance en IT-architectuur op bestuursniveau te bespreken (Gill'ard & Dool, 2008) (Delen, 2005). Enterprise architectuur is hierbij een governance instrument, waarbij architectuur stuurt op de juiste keuzes binnen projecten en het consequent vertalen van deze keuzes en IT-governance op het voldoen aan de architectuur (Lankhorst, 2013) (Smits, 2009). 29

30 4 REGIE Dit hoofdstuk begint met een aantal definities, waarna het verband tussen regie en alignment beschreven wordt in de relatie tot afstemming van vraag en aanbod op het gebied van ICT. Een aantal regiemodellen zullen kort beschreven worden om van daaruit aandachtspunten te benoemen, die relevant zijn voor dit onderzoek. Ten slotte wordt stilgestaan bij twee invalshoeken regie-coöperatie en regie-architectuur. De conclusie bevat de antwoorden op de deelvragen met betrekking tot regie. 4.1 DEFINITIES REGIE In de literatuur zijn voor regie verschillende definities te vinden. Een aantal zal hierbij genoemd worden om daaruit een definitie te bepalen die in dit onderzoek gebruikt zal worden. Het Platform Outsourcing Nederland (PON), omschrijft regie als: de optimale afstemming tussen de organisatievraag naar ICT-diensten en het aanbod van externe leveranciers van ICT-diensten. Hierbij behoort zowel de operationele sturing, als de tactische en strategische sturing tot regie. De doelstelling van de regie-organisatie volgens het PON is het door middel van de genoemde afstemming ervoor te zorgen, dat de uitbesteding meer rendement, een grotere meerwaarde, oplevert voor de organisatie. (Platform Outsourcing Nederland) Kirkman Company (2008) definieert regie als: de regelfunctie tussen vraag (demand management) en aanbod (supply management), waarbij regievoering altijd een klantverantwoordelijkheid is en blijft (p.57). De regelfunctie kan benut worden om afspraken helder te krijgen, de focus op de core business te kunnen houden, niet alleen lagere kosten, maar ook waardecreatie mogelijk te maken zodanig dat de eisen en wensen van de vraagorganisatie maximaal op een efficiënte wijze worden ingevuld, zonder te veel maatwerk. (Kirkman Company, 2008) Twijnstra en Gudde (2008) ziet een regieorganisatie, het uitvoerend orgaan van regie, als een organisatie, die de klantvraag en het aanbod op elkaar afstemt, deze op strategisch en tactisch niveau managet en de operationele activiteiten in hoge mate heeft uitbesteed. Het inrichten van regie en het sourcing traject moeten naast elkaar worden uitgevoerd als een verandertraject (p. 152). De drie kernonderdelen van de regieorganisatie zijn demand management, supply management en bedrijfsvoering. Op de Coul (2007) definieert regie als: sturing van demand, de behoeften van de business, en supply waarmee de aansturing van de leveranciers wordt bedoeld. Regie maakt hierbij, in breder perspectief, onderdeel uit van de ICT governance (p. 14). Quint (2007) beschrijft regie als: het definiëren en bij elkaar brengen van de klantvraag, om deze binnen de kaders van beleid en strategie te vertalen naar een eenduidig en modulair opgebouwd dienstenportfolio, waarbij toezicht 30

31 gehouden wordt op de geleverde diensten en producten door interne en of externe leveranciers om zeker te stellen dat datgene geleverd wordt wat gevraagd is (p. 6). In het kader van dit onderzoek zal de volgende definitie voor regie gebruikt worden (deels afgeleid van Quint 2007). Regie is de optimale afstemming tussen de vraag van de organisatie(s) naar ICT diensten en het aanbod hiervan, zodat ICT de organisatie(s) maximaal ondersteunt om haar doelen te behalen. Door binnen de gezamenlijk afgesproken kaders van beleid en strategie te komen tot een modulair opgebouwd dienstenportfolio, waarbij toezicht gehouden wordt op de geleverde diensten en producten door de coöperatie, om zeker te stellen dat vraag en aanbod op elkaar aansluiten. 4.2 REGIE EN ALIGNMENT Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat een juiste afstemming van business strategie en ITstrategie leidt tot betere prestaties van de organisaties (Chan & Reich, 2007) (Luftman, 2007). Lage business-it-alignment komt vaak naar buiten in de vorm van voortdurend onbegrip tussen de IT afdeling en de business, door een gebrek aan visie en strategie en het gebrek aan een IT-afvaardiging bij business overleggen (Nash, 2009). Binnen het Strategic Alignment Model (SAM) van Henderson en Venkatraman (Henderson & Venkatraman, 1993) gaat het enerzijds om de afstemming tussen intern en extern en anderzijds tussen business en IT. Figuur 9: Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman, 1993). Het SAM is door verschillende onderzoekers gebruikt als basis om business-it-alignment en samenhangende concepten, te visualiseren (Chan & Reich, 2007). Het negenvlakmodel van Maes (Maes, Abcouwer, & Truijens, 1997), bekend onder de naam Amsterdams Informatiemanagement Model, (AIM) is hier een voorbeeld van. Maes voegde op organisatorisch niveau (intern/extern) het tactisch niveau structuur in. Daarnaast plaatste hij tussen business en IT de kolom informatie 31

32 /communicatie als verbindende factor. Deze negen aandachtgebieden moeten als een samenhangend geheel worden ingericht en bestuurd (Wetering & Zaal, 2010). Het AIM geeft hiermee het management de mogelijkheid om afspraken te maken tussen het business-, informatie / communicatie- en het technologie domein. Business-IT-alignment kan zo worden ingericht, dat de drie domeinen elkaar ondersteunen. Figuur 10: Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM) (Maes, Abcouwer, & Truijens, Contouren van een generiek model voor informatiemanagement, 1997). Het AIM wordt vaak als basis voor regiemodellen gebruikt, waarbij de middelste kolom informatie wordt gesplitst in demand, regie en supply. De business is uiteindelijk verantwoordelijk voor de inzet van ICT binnen een organisatie. Business-IT-alignment speelt hier een rol en wordt gedefinieerd als de mate waarin de vraag- en aanbod organisatie van ICT zijn afgestemd op de doelen van de organisaties. (Thiadens, 2008) Figuur 11: Alignment en regie (www.123management.nl ). Luftman (2007) gaat in zijn alignment model uit van zes factoren, die een rol spelen bij de afstemming tussen de inzet van ICT en de organisatiedoelen. Figuur 12: Alignment volgens Luftman (2007). 32

33 De factor (IT)governance, als onderdeel van business-it-alignment, heeft betrekking op sturing van de ICT. Binnen de coöperatieve samenwerking zijn structuren van de besluitvorming, de afstemmingsprocessen en de communicatie over besluiten en ontwikkelingen gezamenlijk vastgelegd. De leden zullen, indien nodig, hun eigen (IT)strategie hierop af moeten stemmen om de genoemde en gewenste waardecreatie op basis van kosten, kwaliteit en wendbaarheid optimaal te realiseren. Zoals eerder opgemerkt zijn leden bij succesvolle coöperaties bereid om een deel van hun oorspronkelijke activiteiten of in ieder geval de volledige zeggenschap hierover, af te staan. (Galle, 2012) (Kuijk & Vrieze, 2008). Een hoge mate van afstemming tussen business en IT zo geeft Shpilberg c.s. (2007), vanuit een onderzoek van onder 504 organisaties aan, blijkt uit: Het helder hebben van de prioriteiten van een organisatie; Het hierop afgestemd zijn van de prioriteiten van ICT; Het betrekken van de organisatie bij projecten met een ICT-component; Het beschikbaar hebben van de juiste informatie, in de juiste vorm en op de juiste plaats en tijd; Een optimaal compromis tussen het sturen naar een architectuur en het leveren van de gevraagde ICT-inzet. (Thiadens, 2008) De inzet en ondersteuning van organisatie brede architectuur, zoals Luftman aangeeft, geeft hierbij de mogelijkheid om flexibel in te spelen op veranderingen en nieuwe ontwikkelingen. Hiermee kan zelf de regie en het overzicht gehouden worden, hetgeen aansluit op de gewenste flexibiliteit en wendbaarheid als toegevoegde waarde van de coöperatie. Tevens is Enterprise Architectuur, zoals in het vorige hoofdstuk naar voren is gekomen, een governance instrument. 4.3 REGIEMODELLEN In de literatuur zijn weinig wetenschappelijke modellen voor regie en regieorganisaties te vinden. Daarnaast zijn de modellen ook deels op elkaar gebaseerd. Drie modellen zullen hier kort op hoofdlijnen besproken worden WILLCOCKS Bedrijven moeten, ook na outsourcing, volgens Willcocks (2005) zelf blijven beschikken over een aantal competenties om de controle te houden over de eigen IT toekomst. Deze competenties zijn nodig om afstemming tussen vraag en aanbod te managen. Willcocks (2006) geeft aan dat de ITfunctie the retained organization bestaat uit drie taakgebieden, die worden uitgevoerd door het beleggen van een negental competenties. Het eerste taakgebied is gericht op de kennis die nodig is om de organisatiebehoeften te definiëren, voordat IT wordt ingezet en is gericht op de aansluiting met de organisatiedoelen. Het tweede taakgebied is gericht op de benodigde eigen kennis om regie te kunnen voeren over de vraag en het aanbod, zodat de oplossing, die geleverd wordt door de leverancier, voldoet aan de eisen van de gebruikersorganisatie. 33

34 Het derde taakgebied heeft betrekking op de kennis die nodig is voor het selecteren van leveranciers het opstellen van contracten en aansturen van de leveranciers, zodat de dienstverlening aansluit op de behoefte van de organisatie. (Willcocks, Feeny, & Olson, 2006) Figuur 13: Model van Willcocks (Willcocks, Feeny, & Olson, 2006) Willcocks staat ook stil bij het belang van governance waarbinnen de rol van ICT binnen de organisatie wordt vastgelegd en waar bepaald wordt wat de bijdrage is die de ICT-organisatie en het algemeen management moeten leveren. Uit een onderzoek van Willcocks et al. (2006) zijn de onderstaande aandachtpunten bij het gebruik van het door hen ontwikkelde framework naar voren gekomen: Lange termijn focus: Het is van belang dat de uitbestedende organisatie zich niet alleen richt op de competenties die op korte termijn nodig zijn, maar ook aandacht besteed aan de competenties op de langere termijn. Hieronder vallen onder andere business systems thinking, governance en architecture planning and design. Betrokkenheid: Het blijft een uitdaging om het algemeen management betrokken te laten zijn bij IT, en de organisatie IT op strategisch niveau te laten managen. (Willcocks, Feeny, & Olson, 2006) BEULEN, RIBBERS EN ROOS Beulen, Ribbers en Roos hebben een model ontwikkeld dat bestaat uit een overzicht van verantwoordelijkheden, taken en rollen binnen een (out)sourcing-relatie en een raamwerk om de ITgovernance van de (out)sourcing-relatie te structureren (Beulen, Ribbers, & Roos, 2006). Het model gaat uit van verantwoordelijkheden op strategisch, tactisch en operationeel niveau, waarbij alle competenties overeenkomen met het model van Willcocks (2006) op één uitzondering na. De taak formulating information needs of wel het in kaart brengen van de organisatiebehoefte is door Beulen toegevoegd. Het model is terug te vinden in bijlage CARNEGIE MELLON Het esourcing Capability Model for Client Organizations van Carnegie Mellon omvat meer dan alleen regievoering, en neemt alle processen en competenties voor de hele outsourcingscyclus mee. Het model maakt geen onderscheid in demand, supply en regietaken. Vanwege de complexiteit en het ontbreken van het onderscheid in taken zal in het kader van dit onderzoek dit model niet verder besproken worden. Zie voor aanvullende informatie over dit model de beschikbare literatuur hierover QUINT EN SPANJER Vanuit de advieswereld zijn in het kader van dit onderzoek ook het model van Quint (2007) en de afstudeerthesis van Spanjer (2007) interessant. Beide modellen worden ook door Thiadens in zijn boek Sturing op organisatie en ICT-voorzieningen (2008) aangehaald. 34

35 Quint Gebaseerd op de ideeën van Willcocks ontwikkelde Quint (2007) het Sourcing Governance Framework (SGF), dat is gericht op het aansturen van IT-diensten van zowel externe als interne ITorganisaties. Het model wordt door Quint al vele jaren toegepast in hun adviespraktijk. Het model bestaat uit taken voor het aansturen van de gebruikersorganisatie (demand taken), het aansturen van de externe leverancier (supply taken) en voor het afstemmen van vraag en aanbod (regie taken) (Quint Wellington Redwood, 2007). Ook Quint maakt net zoals Beulen (2006) onderscheid tussen de taken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het SGF is een best practice en bestaat uit een aantal clusters van processen. Figuur 14: Sourcing Governance Framework (Quint Wellington Redwood, 2008). Een gedetailleerde beschrijving van dit model is terug te vinden in de White Papers van Quint Wellington Redwood. Bij regievoering moet invulling gegeven worden aan de vraagrol, aanbodrol, beleidsrol en de operationele rol. Daarnaast is een goed geformuleerde en volledige vraag vanuit de organisatie nodig om de externe leverancier die diensten en of producten te laten leveren die voldoen aan de wensen en behoeften van de business. (Quint Wellington Redwood, 2007) Op strategisch niveau wordt het kader bepaald, waarbinnen de regiefunctie handelt, de informatievoorziening wordt hiermee vanuit de optiek van de business gestuurd. Hiervoor is informatiemanagement en informatieplanning van belang, waarbij de vraagorganisatie leidend is en de aanbodkant volgend. (Quint Wellington Redwood, 2008) (Beulen, 2002) Vraagsturing betekent definiëren, afstemmen, bundelen en beslissingen nemen over de gecombineerde vraag van de bedrijfsvoering, vóórdat deze gecombineerde vraag wordt uitgezet bij de interne en/of externe leverancier (Quint Wellington Redwood, 2008, p. 170). Specificatie en prioriteitstelling van klantbehoeften en doorvertaling daarvan naar dienstbehoeften en eventueel nieuwe diensten vallen onder de taken van de regieorganisatie (Quint Wellington Redwood, 2008). Figuur 15: Regierol binnen regieorganisatie (Quint Wellington Redwood, 2007). 35

36 Spanjer Spanjer (2007) ontwikkelde een raamwerk voor de inrichting van de vraagorganisatie op basis van de Business Information Systems Library (BISL), aangevuld met ISPL. De vraagorganisatie inrichten op basis van BISL komt vanuit het model van Looyen en Deelen (1992), dat ICT opsplitst in drie vormen van beheer te weten: Functioneel beheer / business informatiemanagement Applicatiebeheer Technisch beheer Business informatiemanagement vormt de vraagorganisatie vanuit de business, en houdt zich volgens Pols (2009) bezig met het sturen, vormgeven, aanpassen en bewaken van de informatievoorziening. Het model van Spanjer bestaat, net als het model van Beulen Figuur 16: Beheermodel van Looyen en Deelen. (Beulen, Ribbers, & Roos, 2006) en Quint (Quint Wellington (1992) Redwood, 2007), uit processen voor demand, supply en regie op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Daarnaast besteed Spanjer ook aandacht aan de volwassenheid van deze processen en de rollen die voor de uitvoering ervan nodig zijn. Spanjer maakt met zijn model duidelijk dat het mogelijk is om CMMI te gebruiken voor het vaststellen van de volwassenheid van de genoemde processen. Hiermee biedt Spanjer organisaties niet alleen de mogelijkheid een model te gebruiken voor de inrichting van de regieorganisatie, maar ook voor het verbeteren ervan. Voor een gedetailleerde beschrijving van het regie-model van Spanjer en de onderdelen wordt verwezen naar de scriptie Niveaus in vraagorganisaties van F. Spanjer (2007). Uit het onderzoek van Spanjer bij een aantal grote organisaties kwam naar voren dat met de beschreven regieprocessen uit zijn model de hoofdprocessen van de regieorganisatie benoemd zijn. Verder gaven deze organisaties aan een business unit overstijgend proces voor het beheren van architectuurstandaarden te missen, hetgeen door Spanjer is aangevuld met de mededeling dat dit binnen de organisatie-eenheid (IT governance board) op strategisch niveau ligt. Daar worden de kaders bepaald, waarbinnen de regieorganisatie op tactisch en operationeel niveau kunnen gaan werken. (Spanjer, 2007) Spanjer heeft de relatie gelegd tussen de BISL-processen en de specifieke CMMI voor services procesgebieden om op basis van de CMMI processen de regie-volwassenheid te kunnen meten. Uit de vergelijking van processen komt naar voren dat het niet mogelijk is om alle strategische processen uit het raamwerk te koppelen met specifieke CMMI procesgebieden. Niet alle regieprocessen worden ondersteund door specifieke CMMI procesgebieden, terwijl deze regieprocessen volgens BISL wel aanwezig moeten zijn. Er wordt vanuit gegaan dat deze processen aanwezig zijn en kunnen groeien naar een hoger niveau van werken door invulling van de algemene CMMI procesgebieden. Regie volwassenheid meten op basis van de BISL processen en de CMMI procesgebieden is hiermee lastig, doordat op strategisch niveau de processen niet overeenkomen. Vanuit het praktijkonderzoek van Spanjer komen op strategisch niveau bij de deelnemende organisaties onderwerpen als architectuur, 36

37 architectuurstandaarden, portfoliomanagement, informatie management, informatieplan, beleid (plan), organisatiestrategie steeds duidelijk naar voren. De processen op strategisch niveau zijn gericht op de wijze waarop de besluitvorming over de informatievoorziening wordt georganiseerd en hoe deze geborgd wordt en blijft aansluiten op de bedrijfsprocessen (Spanjer & Hoondert, 2007). 4.4 REGIE EN AANSTURING Om een externe leverancier te kunnen aansturen moet men minimaal in staat zijn om de eigen interne ICT-afdeling aan te sturen. In termen van het World Class IT (WCIT) groeifasenmodel van Atos/KPMG Consulting (Schaftenaar, Hofman, & Vlist, 2000) betekent dit dat zowel de vraag- als de aanbodzijde minimaal bovenin niveau 2 beheerst respectievelijk klant kiest moeten staan. Vanaf dat niveau is een klant-leverancier relatie mogelijk. Niveau Vraagzijde Omschrijving Aanbodzijde 5 klant stuurt ICT is een stuurmiddel voor de klant Businessgericht 4 Klant is eigenaar Klant is leading voor sturing en invulling van ICTdienstverlening 3 Klant bepaalt klant wordt betrokken bij het opstellen van de producten/diensten en stuurt op de ICT dienstverlening 2 Klant kiest klant wordt geconfronteerd met producten/diensten, die zijn samengesteld door de IT-organisatie en kiest de voor hen relevante dienstverlening 1 Klant volgt Klant heeft weinig/geen inzicht en invloed op wat er gebeurt op ICT gebied; hij volgt de ICT-organisatie Tabel 4: Groeifasenmodel World Class IT (WCIT) (Schaftenaar, Hofman, & Vlist, 2000) Klantgericht Servicegericht Beheerst Technologie gedreven Wanneer de IT wordt ondergebracht in een coöperatieve samenwerking, worden vraag en aanbod gescheiden, zoals dat ook het geval is bij reguliere sourcing. De vraagzijde blijft bij de eigen organisatie en de aanbodzijde gaat naar een leverancier. Als de volwassenheid van de vraagzijde achterblijft bij die van de aanbodzijde raakt de relatie uit balans (zie figuur 17). Figuur 17: Illustratie relaties in het WCT-groeifasenmodel met betrekking tot volwassenheid. (Schaftenaar, Hofman, & Vlist, 2000). 37

38 De verwachtingen van gebruikers komen niet overeen met dat wat hen aangeboden wordt, omdat zij de vraag onvoldoende kunnen overbrengen. Een dergelijke relatie leidt vrijwel altijd tot een mislukking. Het is van groot belang dat de vraagkant (demand management) zo wordt ingericht, dat men in staat is om een (externe) IT-leverancier aan te sturen om een succesvolle dienstverlening te realiseren. (Delen, 2001) Het gaat regelmatig mis als de vraagzijde een functionele vraag verpakt in een technologisch jasje en zo als het ware de oplossing al in de vraag heeft aangegeven. Dit gaat voorbij aan de basis van sourcing: de vraagzijde stelt de functionele vraag en de aanbodzijde bepaalt de technologische invulling om in het gevraagde te voorzien. Wil regie op IT succesvol zijn dan moet de volwassenheid minimaal niveau 3 hebben. (Vroom, 2013) (Lankhorst, 2013) 4.5 INVALSHOEKEN Vanuit de beschreven definities over regie, is vervolgens stilgestaan bij alignment en alignment modellen, die vaak als basis voor regiemodellen gebruikt worden. Daarna is specifiek gekeken naar enkele wetenschappelijke modellen en modellen vanuit de advieswereld. De volgende verantwoordelijkheden en aandachtsgebieden vallen op strategisch niveau onder de regie organisatie (PricewaterhouseCoopers, 2008) en komen in de eerder genoemde modellen terug: Business alignment Strategie Trend-watch en innovatie Enterprise architectuur Beveiliging Figuur 18: Zwaartepunt regieorganisatie op strategisch niveau (PricewaterhouseCoopers, 2008). Daar het zwaartepunt van de regie organisatie op strategisch niveau ligt zal in het kader van dit onderzoek met name gekeken worden naar de invulling van demand, regie en supply op strategisch niveau. Hoewel invulling van regie noodzakelijk is, heeft regie ook nadelen. De gebruikersorganisatie ervaart hier volgens Quint (2007) mogelijk de onderstaande nadelen van: Regie leidt in veel gevallen tot een toename van bureaucratie als keerzijde van standaardisatie. Vragen worden kritischer getoetst en beleid wordt strakker nageleefd. De gevolgen hiervan zijn dat doorlooptijden kunnen bij de realisatie van wijzigingen op bestaande diensten of nieuwe diensten kan toenemen. Daarnaast krijgt de klant, als gevolg van het standaardisatiebeleid, niet meer alles waar hij om vraagt. Afstand tot de klant. Door centralisatie van taken loopt de regieorganisatie loopt het risico het gevoel met de business te verliezen. 38

39 De klanten van regieorganisaties ervaren dat zij afhankelijk zijn van de professionaliteit van de regievoerder. Een slecht functionerende regieorganisatie kan negatieve effecten hebben op de klant. (Quint Wellington Redwood, 2007) In het kader van dit onderzoek zullen nog twee invalshoeken, regie en coöperatie en regie en architectuur apart bekeken worden. Deze invalshoeken geven tevens antwoord op de bijbehorende deelvragen behorende bij de theoretische hoofdvraag REGIE EN COÖPERATIE Uit het voorgaande hoofdstuk is naar voren gekomen dat de organisatie strategie en de strategie van het samenwerkingsverband op elkaar moeten aansluiten. Het belang van sturen komt naar voren vanuit de corporate governance code van de Nationale Coöperatieve Raad, die als doel heeft coöperatief ondernemerschap, ledenbetrokkenheid en professioneel toezicht te bevorderen. Op de leden rust de taak om de coöperatie te sturen, zodat zij blijft doen waarvoor ze is opgericht (Akkerman, 2012) (Galle, 2012). Volgens Laagland en Olieman (2011) hebben externe IT-organisaties hun eigen bedrijfsdoelen en daardoor andere belangen bij de IT-dienstverlening dan de oorspronkelijke interne IT-organisatie. Hoewel een coöperatie een externe organisatie is, is bij een coöperatieve samenwerking het bedrijfsdoel van de coöperatie het gezamenlijke doel van de leden. De functionele besturing van een (sourcing)relatie is volgens Schouten (2008) op zich al een uitdaging voor de regieorganisatie, maar de gecombineerde rol van gebruiker en eigenaar binnen een IT-coöperatie maakt deze relatie uniek (Everett Hall, 2009). De gebruiker is hier ook aandeelhouder en kent geen belangentegenstelling (Fama & Jensen, 1983). Binnen de coöperatieve samenwerking worden er op strategisch niveau gezamenlijk afspraken gemaakt zoals in hoofdstuk 3 beschreven is. De IT-governance wordt op strategisch niveau door alle leden bepaald, evenals de IT-strategie. De zeggenschapsrelatie is van belang bij de vraagsturing. Formele zeggenschap betekent hier het, op strategisch niveau, definiëren, afstemmen en eventueel samenvoegen en beslissen over de gezamenlijke vraag van de leden binnen de ALV. Het daaruit voortvloeiende dienstenportfolio is hiermee een gezamenlijke business beslissing. Op basis hiervan wordt de IT architectuur bepaald en, indien nodig, bijgesteld. Coöperatief wordt bepaald welke focus er aangebracht wordt bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten op basis van de input van de leden en met een oog voor de langere termijn om zo, in het kader van deze thesis, de gewenste kosten, kwaliteit en wendbaarheid te waarborgen. De informele zeggenschap via adviesorganen, de vraagsturing vanuit demand management, heeft hier de taak om de business te adviseren bij het juist formuleren van hun functionele vraag, zodat de informatievoorziening effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen ondersteunt. Hierbij ligt de focus op wat, het requirement perspectief. Supply management richt zich meer op de mogelijkheden van IT en de ontwikkelingen op de markt, waarbij de focus ligt op hoe, het solution perspectief. De Business geeft aan wat ze willen, informatiemanagement vertaalt dit in IT-requirements, waarna de ITleveranciers bepalen hoe deze worden ingevuld. (Beulen, 2002) (Laagland & Olieman, 2011) 39

40 Binnen de coöperatieve samenwerking kan deze sturing op wat en hoe gezien worden als de sturing op input en output, zoals in hoofdstuk 1.4 is aangegeven. De input heeft betrekking op het aangeven van de behoefte door het lid, het vaststellen van de functionele behoefte. De output, de focus op hoe, gaat hier over de geboden dienstverlening als gezamenlijke beslissing op coöperatie niveau. Figuur 19 illustreert de positie van de focus op wat en hoe binnen een regieorganisatie en geeft hiermee de complexiteit van sturing weer. Coöperatieve Vaststelling functionele beslissing vraag per lid Figuur 19: Regieorganisatie onderverdeeld in 'wat' en 'hoe'. (Laagland & Olieman, 2011), aangepast ter illustratie van de complexiteit van de afstemming. Eerder is al aangegeven dat in de literatuur ledenbetrokkenheid ook wel beschreven wordt als de factor, waarmee een coöperatie zich onderscheidt van een particuliere onderneming en waarmee voordeel op de lange termijn kan worden behaald (Fulton, 1999). Bhuyan (2007) toonde in zijn onderzoek aan dat een negatieve houding van leden invloed heeft op het negatieve gedrag naar de coöperatie toe. Daarnaast noemde Bhuyan (2007), dat wanneer leden het gevoel krijgen dat ze niet betrokken worden in het management van de coöperatie dit leidt tot meer afstand doen van de coöperatie. Het inrichten van een regieorganisatie zorgt ervoor dat leden betrokken zijn en blijven en, via de informele zeggenschap, sturing kunnen geven aan het gewenste resultaat, door vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Afstemming binnen de coöperatie vindt plaats op basis van de 2-deling die Grijpink (2006) heeft gemaakt, namelijk ketens met en zonder overkoepelend gezag. De coöperatieve samenwerking valt hierbij onder een keten zonder overkoepeld gezag. Op strategisch niveau worden door de leden gezamenlijk afspraken gemaakt met betrekking tot de informatievoorziening en ICT. Deze afspraken worden vervolgens vertaald naar de eigen organisatie vanuit twee uitgangspunten: Men voegt faciliteiten, principes toe om in staat te zijn gegevens te verstrekken conform het afgesproken koppelvlak. Bij het ontwerpen en beheren van de eigen informatievoorziening en ICT wordt rekening gehouden met de afspraken zoals die binnen de keten, in dit geval de coöperatie, gemaakt zijn. (Thiadens, 2008) 40

41 4.5.2 REGIE EN ARCHITECTUUR Vanuit de invalshoeken op strategisch niveau komt Enterprise Architectuur in alle regiemodellen naar voren. Hierbij spelen, gekeken vanuit de regie organisatie, de business- en informatie architectuur aan de demand kant een rol en is de IT-architectuur een gezamenlijke beslissing vanuit de coöperatie. De business is, zoals eerder al opgemerkt, leidend voor de regie organisatie en maakt op strategisch niveau afspraken met betrekking tot de IT-strategie en IT governance binnen de coöperatie. Afgesproken IT-governance moet aansluiten op de eigen governance van de leden, dan wel op elkaar worden aangepast. Inzet en gebruik van Enterprise architectuur, als governance instrument, kan hierbij ondersteunen (Lankhorst, 2013) (Lugtigheid & Laars, 2009). Op het moment dat de inrichting van IT een coöperatieve aangelegenheid wordt, worden afspraken gemaakt over organisaties heen. De business kan zelf sturing geven aan de gezamenlijke IT-inrichting, de IT-architectuur, door de regie in handen te houden. Deze sturing wordt mogelijk gemaakt door: Inrichting van een regie organisatie, waardoor sturing op vraag en aanbod mogelijk wordt. Architectuur als sturingsinstrument bij het bepalen van IT-governance te gebruiken. Vanuit het oogpunt van kosten, kwaliteit en wendbaarheid is de IT-architectuur zo optimaal mogelijk ingericht door uit te gaan van standaardisatie en modulariteit. Zonder efficiënte standaardisatie wordt de complexiteit verhoogd en daarmee ook de kosten. Hiermee is de koppeling tussen beleid en uitvoering gelegd, zowel binnen de coöperatie als bij de leden zelf en worden de eerder genoemde sturingsrelaties, als coöperatieve waarde, zichtbaar. Echter voor het bereiken van de strategische coöperatieve doelen met betrekking tot IT, waaronder wendbaarheid, is meer nodig dan alleen ITarchitectuur. Eerder is naar voren gekomen dat wendbaarheid, adaptief vermogen, slechts dan gerealiseerd kan worden als naast de IT architectuur ook de business- en informatiearchitectuur is ingevuld, zodat deze op basis van een heldere vraagstelling op elkaar aansluiten. Quint (2007) zegt hierover dat wanneer de business onvoldoende in staat is de behoeften scherp te definiëren, de normen en contracten niet de werkelijke behoefte weerspiegelen; Regiefunctie en leverancier zijn dan bij voorbaat kansloos. Ook als de dienstverlening voldoet aan de contracten zal de klant, in dit geval het lid, nooit tevreden worden. De groei in volwassenheid van vraag, regie en aanbod dienen enigszins gelijk op te gaan. (Quint Wellington Redwood, 2007) Figuur 20: Open Group Architecture Framework. (TOGAF, 2001) Vooruitlopend op de theorie over architectuur in het volgende hoofdstuk kan gezegd worden (zie figuur 20) dat in de organisatiearchitectuur de principes, doelen en een baseline wordt vastgelegd voor de eisen die men stelt aan ICT. De data-architectuur legt de gegevens vast en de wijze van werken met deze gegevens. Applicatiearchitectuur geeft de toepassingen en hun samenhang aan. De technische architectuur is tenslotte de vertaling naar de eisen, naar ICT-producten. Deze methode is gebaseerd op de definitie van architectuur van de ISO-norm ISO 1471 (IEEE, 2000). The Open Group Architecture Framework (TOGAF) heeft een denkmodel om de samenhang tussen architecturen duidelijk te maken. (TOGAF, 2001) 41

42 4.6 CONCLUSIE Regie is de optimale afstemming tussen de vraag van de organisatie naar ICT diensten en het aanbod hiervan, zodat ICT de organisatie maximaal ondersteunt om haar doelen te behalen. Door binnen de gezamenlijk afgesproken kaders van beleid en strategie te komen tot een modulair opgebouwd dienstenportfolio, waarbij toezicht gehouden wordt op de geleverde diensten en producten door de cooperatie, om zeker te stellen dat vraag en aanbod op elkaar aansluiten. Uit de schaarse wetenschappelijke modellen komt zowel bij Willcocks et al. (2006) als bij Beulen et al. (2006) de verantwoordelijkheid op strategisch, tactisch en operationeel niveau naar voren. Uit onderzoek van Willcocks (2006) komt het belang van de lange termijn focus met betrekking tot system thinking, governance en architecture planning en design naar voren evenals het belang van de organisatie om IT strategisch te laten managen. Het raamwerk van Beulen et al. (2006) heeft grote overeenkomsten met Willcocks (2006) alleen heeft Beulen de uitdrukkelijke taak formulating information needs toegevoegd. Het zwaartepunt van regie ligt op strategisch niveau, daar worden de kaders bepaald waarbinnen de regieorganisatie opereert. Strategisch niveau bevat de aandachtsgebieden als business alignment, Enterprise Architectuur, innovatie, strategisch IT-plan en sourcing strategie, waarbij (IT)Governance een grote rol speelt. Vanuit de invalshoeken op strategisch niveau komt Enterprise architectuur in alle regiemodellen naar voren. De technische architectuur is een coöperatieve beslissing, echter het behalen van strategische doelen heeft niet voldoende aan een IT-architectuur. De IT architectuur moet aansluiten op de gewenste informatievoorziening en dus op de business behoefte. In het kader van dit onderzoek kan het volgende gezegd worden: Op strategisch niveau vraagt het betrokkenheid van de business om de kaders vast te stellen waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren. Hierdoor kan een lid op basis van informele zeggenschap sturing geven binnen de regie organisatie aan de gewenste informatievoorziening en ITdienstverlening. De formele afstemming tussen beleid en uitvoering kan met de juiste betrokkenheid van de leden op strategisch niveau binnen de algemene ledenvergadering gestuurd worden. Een regie organisatie dient binnen een coöperatieve samenwerking hetzelfde belang als binnen een andere uitbestedingsrelatie, namelijk afstemming van vraag en aanbod, waarbij op strategisch niveau de kaders meegegeven worden. Echter op strategisch niveau komt er een extra afstemming bij, namelijk de coöperatieve afstemming over het gemeenschappelijke deel, de (IT) governance, het IT-portfolio op basis waarvan de technische architectuur wordt ingericht. Architectuur is hierbij niet alleen een governance instrument op coöperatief strategisch niveau, maar ook een van de processen, die op strategisch niveau van belang zijn bij het functioneren van de regieorganisatie. 42

43 5 ARCHITECTUUR Dit hoofdstuk wordt ingeleid met een aantal definities van architectuur en zal vervolgens architectuur kort beschrijven op basis van de doelen, deelgebieden, en methoden. Daarnaast wordt beschreven waar en hoe architectuur raakvlakken heeft met regie en coöperatieve samenwerking. De conclusie bevat de antwoorden op de deelvragen met betrekking tot architectuur. 5.1 DEFINITIES VAN ARCHITECTUUR Architectuur is een begrip met veel gezichten. In het kader van architectuur en bedrijfsvoering volgen hier dan ook eerst een aantal definities. Definitie van het IEEE 1471: Architectuur is de fundamentele opbouw van een bedrijf, bestaande uit: zijn componenten, hun onderlinge relaties en die tot hun omgeving en de principes voor hun ontwerp en evolutie. Architectuur is daarmee een verzameling van modellen en principes. IEEE heeft met name een relatie met software engineers en de architectuur van een softwaresysteem. De informatie- en business aspecten worden buiten beschouwing gelaten. (IEEE, 2000) Definitie Genootschap voor Informatie Architecten (GIA): GIA splitst architectuur wel in informatie-, bedrijfs- en ICT-architectuur, maar richt zich vervolgens met name op informatiearchitectuur. Een informatiearchitectuur is de beschrijving van de bestaande en gewenste informatievoorziening. In de informatiearchitectuur komen de elementen van de informatievoorziening naar voren en de samenhang en aansluiting op de bedrijfsarchitectuur en de ICT-architectuur. Keuzes op het gebied van informatiefunctionaliteiten en structuren worden vastgelegd in de vorm van principes, standaarden en modellen, zodat de informatie architectuur het bestemmingsplan wordt bij veranderingen in de informatievoorziening en hiermee toepasbaar in een regieorganisatie. (Genootschap voor Informatie Architecten, 2008) Integrated Architecture Framework (IAF) definieert architectuur als: Een coherente, consistente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels, richtlijnen en standaarden, die beschrijft hoe in een onderneming, de informatievoorziening, een informatiesysteem of een infrastructuur is vormgegeven en zich voordoet in het gebruik. (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004) De definitie richt zich op vier architectuurdomeinen: de business, informatie en kennis, informatiesystemen/ applicatie portfolio s en (technologische) infrastructuur en beschrijft hiermee meer de Enterprise architectuur. Business & IT Trends Institute (BITTI) hanteert als werkdefinitie: Een architectuur van een bedrijfsorganisatie bestaat uit het consistent geheel van principes, uitgangspunten, standaarden en modellen, dat richting geeft aan ontwerp, realisatie, implementatie en beheer van processen, organisatie inrichting, informatie- en gegevenshuishouding en de hierbij ingezette systemen en technische infrastructuur van een organisatie (Derksen, 2012, p. 197). 43

44 Definitie Sogeti : Architectuur is het consistente geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. Het werken onder architectuur zorgt ervoor dat losse onderdelen in hun samenhang worden ontworpen, zowel op het niveau van de business, de informatievoorziening als de technische middelen (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001, p. 34). 5.2 INLEIDING ARCHITECTUUR In het kader van dit onderzoek zal de term Enterprise Architectuur (EA) en de definitie van Sogeti als uitgangspunt genomen worden. Deze keuze is gemaakt, omdat de definitie ervan uitgaat dat Enterprise Architectuur zich richt op de samenhang tussen organisatie, strategische doelen, bedrijfsprocessen, informatie, applicaties en technische infrastructuur door het gebruik van afspraken, principes en modellen. Enterprise Architectuur wordt hier gebruikt als management instrument (Lankhorst, 2013) om te sturen bij veranderingen waardoor een organisatie snel kan reageren op veranderingen en inzet van middelen kan aanpassen aan gewijzigde omstandigheden (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009). Voorgaande sluit aan bij gevraagde flexibiliteit, transparantie en complexiteitsbeheersing van met name adaptieve organisaties. Hierbij komt wendbaarheid (flexibiliteit) als beoogde waarde creatie, organisatiedoel, vanuit de coöperatieve samenwerking binnen KIEN, zoals genoemd in 1.3, naar voren. In het kader van deze thesis is gekozen voor onderstaande omschrijving van architectuur. Architectuur is het consistente geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. Het werken onder architectuur zorgt ervoor dat losse onderdelen in hun samenhang worden ontworpen, zowel op het niveau van de business, de informatievoorziening als de technische middelen (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001, p. 34). Volgens Franken (2007) moeten flexibiliteit en de daarmee samenhangende veranderprogramma s in lijn zijn met de visie, missie en strategie van een organisatie. Korte termijn projecten moeten passen binnen de lange termijn strategie, waarbij principes en richtlijnen leidend zijn. De noodzakelijke bedrijfsaspecten moeten duidelijk zijn en gefaseerd in tijd aangegeven kunnen worden. (Franken H., 2007) Figuur 21: Organisatieverandering (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009) Dat veranderingen binnen een organisate uitgaan van dezelfde basiselementen als architectuur laat figuur 21 zien. Mensen (aangeduid met wie) werken op een gestructureerde manier samen (hoe) om een bepaald doel (wat) te bereiken. Door een reden van buiten of van binnen (waarom) wordt een organisatorische verandering (change) ingezet die op een zeker moment (wanneer) en op een zekere plaats (waar) gerealiseerd zal zijn. Hierbij verwijst het woord verantwoord naar governance. (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009, p. 10) De gebruikte be- 44

45 grippen bij dit model over organisatieverandering komen overeen met de kolommen in het architectuurraamwerk van Zachman (1992). Naast de genoemde flexibiliteit, transparantie en complexiteitsbeheersing wordt ook de samenhang tussen IT, bedrijfsvoering en strategie steeds belangrijker. Henderson en Venkatraman (1993) hebben het strategic alignment model hiervoor ontwikkeld (zie 4.2). Maes heeft het model van Henderson en Venkatraman aangepast, omdat hij van mening was dat de technologie hier apart te managen zou zijn (Maes, Abcouwer, & Truijens, 1997). Als het gaat om het aanpassen van informatievoorzieningen komt uit het onderzoek van Marlies van Steenbergen Maturity and effectiveness of Enterprise Architecture (2011) naar voren, dat organisaties uiteindelijk tegen de complexiteit van de veranderingen aanlopen als zij te veel ad hoc hun informatievoorziening aanpassen en inrichten. Sturing hierop moet voorkomen dat elke verandering een toename van de complexiteit inhoudt. Architectuur kan hierbij ondersteunen. Het bepalen van architectuurvolwassenheid is van belang om er voor te zorgen dat architectuur niet alleen gebruikt wordt om de complexiteit inzichtelijk te maken, maar ook om ze te beheersen. Kaders en adviezen moeten een vervolg krijgen. (Gerritse & Havinga, 2012) Hierbij moet opgemerkt worden dat het gebruik van Enterprise Architectuur een bewuste keuze moet zijn, die expliciet gekoppeld is aan het behalen van bepaalde business doelen. (Steenbergen, Foorthuis, Mushkudiani, Bruis, Brinkkemper, & Bos, 2011) 5.3 ENTERPRISE ARCHITECTUUR Enterprise Architectuur (EA) maakt overzicht houden en bewaking van de in de definitie genoemde samenhang mogelijk. EA heeft hierbij onder andere de volgende doelstellingen (Derksen, 2012) (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004) (Rijsenbrij, Delen, & Berg, 2012) : Het geheel van de (verander-) componenten transparanter en daarmee bestuurbaarder maken. Borging van de samenhang tussen de meest relevante aspectgebieden Het geven van kaders en richtlijnen voor diverse architecturen. Ondersteuning bieden bij het beheren van diverse projecten en programma s en risico s zichtbaar maken. Het bieden van een kader voor besluitvorming en IT-governance. Complexiteit rond ICT reduceren door met behulp van architectuur de keuzes te beperken Ondersteuning van de afstemming tussen strategie en uitvoering en tussen business en IT, zodat veranderingen in lijn zijn met strategie en doelstellingen. Vertrekpunt voor business en informatieplanning, geeft inzicht in de huidige en gewenste inrichting en samenhang van de organisatie, processen en informatievoorziening Enterprise Architectuur wordt hiermee een besturingsinstrument, een koersbewaker, die adviezen geeft met betrekking tot invulling van het beleid. Architectuur geeft aan hoe men van de huidige informatievoorziening (IST) naar de gewenste informatievoorziening (SOLL) kan komen, het geeft overzicht, inzicht en controle met de business als vertrekpunt. (Wetering & Zaal, 2010) Hiermee zijn veranderingen te sturen en in overeenstemming te brengen met de gemaakte afspraken binnen de coöperatie. 45

46 Enterprise Architectuur wordt in verschillende modellen beschreven, waarin drie domeinen steeds terug komen. Deze domeinen zijn: Domein Omschrijving Business De te leveren producten en diensten; welke producten en diensten worden er aan klanten geleverd, via welke distributiekanalen en uit welke componenten bestaan zij. De daarvoor benodigde processen met betrekking tot bv. actoren, besturing, gereedschappen en geografische spreiding. De daarvoor benodigde organisatie voor wat betreft cultuur, vestigingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Informatievoorziening De benodigde informatie voor de bedrijfsvoering, zoals gegevensgebieden, bedrijfsobjecten, entiteiten, attituden; eisen vanuit de gebruikers, ontwikkelaars en beheerders. Technologie De applicaties en informatiesystemen, zoals applicatielandschap, generieke services, componenten en standaardpakketten. De ICT-infrastructuur, zoals netwerken, hardware, systeemsoftware, en middleware. Tabel 4: Enterprise Architectuur domeinen (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001) (Wetering & Zaal, 2010) Elk domein richt zich op specifieke aspecten en onderlinge relaties, het waarborgt het houden van inzicht en overzicht. Enterprise Architectuur geeft volgens Franken e.a. (2007) structuur aan het ontwerptraject op basis van richten, inrichten en verrichten. Het richten betreft het concretiseren van de bedrijfs- en IT-strategie, de kritische succesfactoren en het definiëren van acties om de strategie te implementeren. Het inrichten gaat over het ontwerpen van de bedrijfsvoering binnen de vastgestelde architectuurkaders met behulp van modellen. Het ontwerp van de bedrijfsvoering kan zo op verschillende in (deel-)processen, procedures beschreven worden. Het verrichten betreft het uitvoeren van processen en procesmanagement conform de inrichtingsmodellen en afgesproken Service Level Agreements (SLA). (Franken, Berg, Bakker, & Blom, 2007) Vanuit richten worden kaders en richtlijnen meegegeven en vanuit inrichten concrete modellen. Via verrichten leiden deze tot de implementatie van een oplossing. Voorgaande laat zien dat Enterprise Architectuur voortborduurt op de basis van het 9-vlak model van Maes, dat eerder is besproken, en aansluit op het inrichten van de regieorganisatie. 5.4 BESTAANDE METHODEN Onder een methode wordt hier verstaan een aanpak om mensen optimaal te laten (samen)werken (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009, p. 13). Een methode wordt ondersteund door een raamwerk en moet aansluiten op de behoefte aan architectuur. Architectuur is hierbij geen doel op zich, maar bij ontwikkelingen en veranderingen faciliterend aan de organisatie. Het gaat er niet om welke methode er gebruikt wordt, maar hoe hij gebruikt wordt. Elke methode heeft zijn eigen specifieke sterktes (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009). 46

47 Enterprise Architectuur is opgedeeld in de aspectarchitecturen, product-, proces-, informatie-, gegevens-, applicatie- en technische architectuur waartussen diverse relaties bestaan, die expliciet in de Enterprise Architectuur beschreven moeten worden. Deze aspectarchitecturen zijn deels afzonderlijk te veranderen. (Wetering & Zaal, 2010) (Berg & Steenbergen, 2004) Een raamwerk rangschikt aspecten, benaderingen en gezichtspunten van een onderwerp ten opzichte van elkaar. Het ene raamwerk is beter in het weergeven van een blauwdruk, het andere is meer geschikt voor het beschrijven van processen, die aanwezig moeten zijn. Strategie en organisatiedoelen bepalen de Enterprise Architectuur en moeten worden uitgedrukt in een aantal kernachtige, richtinggevende uitspraken, de architectuurprincipes. (Wetering & Zaal, 2010) (Berg & Steenbergen, 2004) Deze principes worden onderverdeeld in: Businessprincipes, die voor meerdere jaren vastgesteld worden en waarop gestuurd wordt. De concurrentie strategieën van Porter (1980) en de waarde strategieën van Tracy en Wiersema (1995) komen hierin terug. Inrichtingsprincipes, die afgeleid worden van de bedrijfs- en beleidsplannen. Veranderprincipes, die de randvoorwaarden voor de voorgenomen veranderingen bepalen. De domeinen business, informatie en technologie in combinatie met de views van richten, inrichten en verrichten komen, zoals eerder aangegeven, in vele modellen terug. In het kader van dit onderzoek wordt niet uitgebreid ingegaan op alle modellen, maar is een korte samenvatting van enkele modellen op zijn plaats om aan te geven dat de hoofdlijnen overeenkomen: Business Informatie Planning (BIP, Novius), waarbij de uitgangspunten staan voor richten, architectuur voor inrichten en de speerpunten voor verrichten. Hierbij wordt gekeken naar de producten/diensten, processen en organisatie, informatiesystemen en ICT-infrastructuur. (Beijen, Broos, & Lucas, 2003) Het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM), ofwel het negenvlak van Maes, gaat ook uit van twee dimensies. De organisatorische dimensie wordt opgedeeld in drie invalshoeken, strategie, inrichten en uitvoering, wat overeenkomt met richten, inrichten en verrichten. De informatiedimensie wordt hier opgesplitst in de drie domeinen business, informatie en ICTdomein. (Abcouwer, 2008) Zachman, beschouwt architectuur als een logisch construct voor het definiëren en beheersen van interfaces en de integratie van alle componenten van een systeem. Het raamwerk van Zachman gaat uit van verschillende belanghebbenden, van strateeg tot gebruiker, gekoppeld aan een aantal kolommen met de vragen wat, hoe, waar, wie, wanneer en waarom. Deze zijn afkomstig uit de communicatieleer en hebben betrekking op organisatie veranderingen. (Zachman & Sowa, 1992) DYA (Dynamische Architectuur) gaat uit van de indeling business-, informatie- en technische organisatie. Waarbij ook de indeling strategie (richten), structuur (inrichten) en uitvoering (verrichten) is gemaakt. Het is van belang welke architecturen met welk doel worden opgesteld, wie erbij betrokken zijn en waarvoor ze worden gebruikt. Zo kan op een praktische manier omgegaan 47

48 worden met, waarbij deze direct gekoppeld is aan de concrete business doelen, waarbij governance een grote rol speelt. (Berg & Steenbergen, 2004) TOGAF staat voor The Open Group Architecture Framework en is een verzameling van methoden, technieken en best-practices op het gebied van Enterprise Architectuur. TOGAF maakt eveneens onderscheid in business-architectuur, applicatie architectuur, data architectuur en technische architectuur. Deze methode biedt een stappenplan, waarin is aangegeven welke activiteiten moeten worden uitgevoerd en wat hun invoer en uitvoer is. Hierbij staat de Architecture Development Method (ADM) centraal, die de verschillende fasen van ontwikkeling en beheer van de Enterprise-architectuur beschrijft (The Open Group). Voor theorie over het opstellen van architecturen in de praktijk wordt verwezen naar de diverse literatuur over dit onderwerp. 5.5 COÖPERATIEVE SAMENWERKING EN ARCHITECTUUR In hoofdstuk 3 is aangegeven dat de meerwaarde van de coöperatieve samenwerking met KIEN is gericht op de juiste balans tussen kosten, kwaliteit en wendbaarheid. Wendbaarheid staat hier voor het vermogen om te anticiperen op snel wijzigende omstandigheden (adaptief vermogen). Een organisatie, die regelmatig met (ingrijpende) veranderingen wordt geconfronteerd, moet zo zijn ingericht dat zij zich snel en beheerst kan aanpassen. Adaptieve organisaties hebben bijzondere kenmerken die tot uiting komen in architectuurprincipes en ontwerpkaders zoals in bijlage 5 zijn weergegeven (Wetering & Zaal, 2010). Adaptieve oplossingen kunnen niet volstaan met het aanpassen van de IT-huishouding alleen (Wetering & Zaal, 2010). Alleen IT-architectuur, ook al is deze gebaseerd op modulariteit en standaardisatie, is niet voldoende. De invulling van de daarbij aansluitende business- en informatie architectuur aan de kant van de leden is hierbij noodzakelijk om aan de verwachtingen van de leden te voldoen. Streven naar wendbaarheid heeft betrekking op alle architecturen. Bij business-it-alignment (regie) en governance in een keten (met minimaal 1 andere organisatie) staat niet de eigen organisatie centraal, maar de keten in de vorm van bijvoorbeeld een Shared Service Center of coöperatieve samenwerking. Keten-alignment en keten-governance is primair gericht op de functionele integratie van processen, informatiesystemen en infrastructuren. De deelnemende organisaties in een keten zullen dan ook op een ongeveer gelijk volwassenheidsniveau moeten acteren om de maximale meerwaarde te creëren. (Krol, 2009) Het afstemmen van IT-ontwikkelingen op de behoefte vanuit de business vraagt minimaal om een CMMI-niveau 3. Op niveau 3 zijn de regie activiteiten gedefinieerd (Lankhorst, 2013). De mate en het niveau van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid, van de leden gaat hier een rol spelen bij het gezamenlijk sturen. Bij het sturen op de gewenste wendbaarheid, flexibiliteit kan de invoering en toepassing van architectuur, of wel werken onder architectuur, houvast bieden bij strategische beslissingen. Een lid dat hierin achterblijft ten opzichten van de overige 48

49 leden en/of de IT-organisatie zal niet de maximale waarde creatie uit de coöperatieve samenwerking kunnen realiseren, omdat de interne organisatie hier niet op is ingericht. Wendbaarheid, waarbij IT zich flexibel aanpast aan veranderde organisatiebehoefte, is gebaad bij architectuur. Hiermee kan de vertaling van de veranderde organisatiebehoefte in het aanpassen van de processen, de informatievoorziening, het applicatielandschap en de technische infrastructuur beheerst doorgevoerd worden. (Gill'ard & Dool, 2008) Architectuur (werken onder architectuur) geeft hierbij inzicht in de huidige situatie (IST) en is de basis voor het definiëren van de toekomstige situatie (SOLL). Figuur 22: Architectuurmodel: architectuur is meer dan techniek alleen. (Gill'ard & Dool, 2008). Enterprise Architectuur of architectuur in een keten kan niet succesvol zijn zonder betrokkenheid van de bestuurders, die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de organisatie doelen, de organisatie strategie. Bovenstaand architectuurmodel laat zien dat architectuur meer is dan techniek alleen. Zowel Nakakawa, van Bommel en Proper (2010) als Winter, Buckl, Matthes et al. (2010) tonen in hun onderzoek aan, dat naast betrokkenheid van alle stakeholders het helder hebben van de organisatiedoelen een eerste prioriteit is om Enterprise Architecture vorm te geven. 5.6 CONCLUSIE Architectuur is het consistente geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. Het werken onder architectuur zorgt ervoor dat losse onderdelen in hun samenhang worden ontworpen, zowel op het niveau van de business, de informatievoorziening als de technische middelen (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001, p. 34). Uit het eerste hoofdstuk is duidelijk geworden dat de meerwaarde van een coöperatie ligt in het feit dat leden door middel van samenwerking iets kunnen bereiken wat zij afzonderlijk niet voor elkaar kunnen krijgen. Hierbij moet strategie van de eigen organisatie aansluiten bij de gedeelde ambities en strategie van het samenwerkingsverband. Op de leden rust de taak sturing te geven op de drie relaties, die zij met de coöperatie hebben, zodat deze blijft doen waarvoor ze is opgericht. Naar voren is gekomen dat samenwerkingsvormen specifiek gericht op de inzet van IT of de gezamenlijke ontwikkeling van IT-faciliteiten eigen specifieke kenmerken hebben (Gloudemans, Opheij, 49

50 Wittkampf, & Wendel de Joode, 2010). In geval van een IT-coöperatie wordt de IT-strategie, de ITgovernance, waaronder het IT-portfolio, gezamenlijk bepaald. Architectuur is hierbij een governance instrument (Lankhorst, 2013), waarbij het gaat om het inzichtelijk maken en consequent vertalen van keuzes die gemaakt zijn (Smits, 2009). Het architectuurmodel van Henderson en Venkatraman is door Maes uitgebreid tot een model dat de basis heeft gelegd voor de domeinen waarop Enterprise Architectuur van toepassing is namelijk de business, informatievoorziening en de technologie, met daarbij de verdeling naar richten, inrichten en verrichten. Vanuit deze invalshoeken maakt het architectuurmodel het mogelijk om de sturing van de business-it-relatie (alignment) te ondersteunen, om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, om invulling te geven aan de regieorganisatie. Architectuur is geen doel op zich, maar is faciliterend aan organisatie ontwikkelingen en veranderingen, waarbij het enerzijds de kaders aangeeft waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren en anderzijds een belangrijk instrument is om IT-governance vorm te geven. (Lankhorst, 2013) Adaptieve organisaties kunnen niet volstaan met het aanpassen van alleen de IT-architectuur op basis van modulariteit en standaardisatie. Aanpassing van de business- en informatiearchitectuur moeten hierop aansluiten. Voor sturing op de gewenste wendbaarheid binnen de coöperatieve samenwerking is invoering en toepassing van Enterprise Architectuur op een bepaald niveau bij de afzonderlijke leden nodig om het als houvast bij strategische afwegingen te kunnen inzetten. De mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid, speelt een rol bij het in handen houden van de regie, het mogelijk maken van sturing op de business-it-relatie binnen de coöperatieve samenwerking en het inzichtelijk houden van de complexiteit. Hoe beter een lid kan sturen op de output, hoe groter de waarde creatie vanuit het samenwerkingsverband voor een lid zal zijn. Indien een lid achterblijft bij, niet gelijk opgaat in volwassenheid met de overige leden en/of de coöperatie zal dit stagnerend werken en zal een lid de coöperatie mogelijk ervaren als een knellend pak, waarin sturing niet mogelijk is. Werken onder architectuur kan ondersteunend worden ingezet om organisatiedoelen te behalen, om de veranderingen te sturen, en om de regie (en hiermee ook de betrokkenheid) in handen te houden. Hierbij moet opgemerkt worden, dat werken onder architectuur een bewuste keuze moet zijn, gekoppeld aan de te behalen business doelen (Nakakawa, Bommel, & Proper, 2010) (Steenbergen, Foorthuis, Mushkudiani, Bruis, Brinkkemper, & Bos, 2011) (Winter, Buckl, Matthes, & Schweda, 2010). 50

51 C Conceptueel kader* *Dit onderzoek heeft betrekking op een IT-coöperatie in het onderwijs en waar relevant zal dit opgenomen en expliciet genoemd worden in de hoofdstukken binnen het conceptueel kader. 6 SAMENVATTING THEORETISCH KADER EN BEOORDELINGSCRITERIA In voorgaande hoofdstukken zijn de definities van coöperatie, regie en architectuur stipulatief vastgelegd. Daarnaast is er gekeken naar de factoren die een rol spelen bij deze begrippen en hun onderlinge relatie. Deze hoofdstukken geven de antwoorden op de theoretisch deelvragen uit Op basis van de antwoorden op de deelvragen filtert dit hoofdstuk de beoordelingscriteria, die de basis vormen voor het empirisch onderzoek. 6.1 FACTOREN COÖPERATIE Coöperatie is de vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creëren welke zij democratisch besturen. Zij voorzien zichzelf van goederen, diensten meer dan dat zij profiteren van anderen met een eerlijke contributie van kapitaal en acceptatie en met een eerlijke verdeling van de risico s en voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning. Om hun voortbestaan te waarborgen bouwen zij aan een solidaire relatie met gelijkgestemde andere coöperatieven. (Craig, 1993) Het succes van een coöperatie hangt af van samenwerking, vertrouwen en overeenstemming over het gemeenschappelijke deel (Akkerman, 2012), waarbij leden ook bereid moeten zijn een deel van hun oorspronkelijke eigen activiteiten, dan wel hun volledige zeggenschap erover, op te geven (Galle, 2012) (Kuijk & Vrieze, 2008). Op coöperatie niveau wordt het belang van een goed governance kader benadrukt (Frijns, 2008) (Nationale Coöperatieve Raad). Het aangaan van samenwerkingsverbanden heeft strategische consequenties (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). Strategische beslissingen en waardecreatie worden gezamenlijke geformuleerd en vastgelegd in de business governance. Optimale meerwaarde wordt binnen een coöperatie gezien als het creëren van maximale voordelen voor de leden (Craig, 1993) en ligt in het feit dat leden door middel van samenwerking iets kunnen bereiken dat zij afzonderlijk niet voor elkaar kunnen krijgen (Dijk G., 2006). De van de business governance afgeleide IT-governance houdt zich bezig met sturing op de voor de informatievoorziening benodigde IT (Grembergen, Haes, & Guldentops, 2003) (Smits, 2009) (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004). Een belangrijk element van IT-governance is het ITportfolio, dat door de leden binnen de algemene ledenvergadering gezamenlijk wordt vastgesteld. Aangezien projecten en applicaties talloze afhankelijkheden hebben, is het van belang dat gemaakte keuzes consequent vertaald worden naar gewenste aanpassingen en toekomstige veranderingen (Smits, 2009). Werken onder architectuur kan het maken van keuzes ondersteunen door op basis van inzicht en overzicht in de complexiteit de kaders aan te geven, waardoor het IT portfolio coherenter en wellicht ook effectiever en efficiënter wordt. Keten governance en keten architectuur zijn op bestuursniveau dan ook randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking (Gill'ard & Dool, 2008). 51

52 Leden van een coöperatie hebben de plicht de coöperatie te sturen op de investerings-, transactieen zeggenschapsrelatie. De zeggenschapsrelatie (user controlled) heeft te maken met de gezamenlijke beslissingen over de strategie van de coöperatie, over het gemeenschappelijke deel. In het geval van een IT-coöperatie over de IT-strategie, IT-governance en het IT-portfolio op basis waarvan de technische architectuur wordt ingericht. De afstemming verloopt binnen de zeggenschapsrelatie (user controlled) op twee niveaus. De formele zeggenschap loopt via de algemene ledenvergadering, waar gezamenlijk de strategische beslissingen genomen worden. De informele zeggenschap uit zich via adviesorganen op basis van kennis en ervaring. (Barton, 2000) (Dijk & Klep, 2005) en heeft betrekking op de afstemming tussen vraag en aanbod, de regie. Zie bijlage 2 voor een schematische weergave hiervan, zoals die nu binnen KIEN is opgesteld. Een lid moet hierbij rekening houden dat de gemeenschappelijke strategie aansluit bij en afgestemd wordt op de strategie van de eigen organisatie en omgekeerd. Deze afstemming vindt binnen een coöperatie plaats op basis van de tweedeling van Grijpink (2006). Als keten zonder overkoepelend gezag zal een coöperatie afspraken naar de eigen organisatie vertalen in twee fases (Grijpink, 2006). Afgesproken (IT-)governance moet aansluiten op de eigen governance van de leden, dan wel als zodanig worden aangepast. Een factor waarmee een coöperatie zich onderscheid van een particuliere organisatie is ledenbetrokkenheid, dit is de factor die er voor zorgt dat er op de langere termijn voordeel kan worden behaald (Fulton, 1999). Ledenbetrokkenheid is nodig om de coöperatie op de eerder genoemde meervoudige relatie, te weten transactie-, investerings- en zeggenschapsrelatie, te kunnen sturen. Onder betrokkenheid wordt hierbij verstaan het zich verbonden voelen en kunnen identificeren met de coöperatie (Kroft & Bijman, 2007). Een minimum aan ledenbetrokkenheid, solidariteit en vertrouwen is nodig om samen dingen te realiseren die een organisatie afzonderlijk niet voor elkaar kan krijgen (Dijk G., 2006). Ledenbetrokkenheid is hierdoor een succesfactor bij het plannen en afstemmen van cooperatieve activiteiten (Klinkenberg & Stuivenwold, 2008). Op basis van voorgaande kan gezegd worden dat werken onder architectuur kan bijdragen aan een succesvolle coöperatieve samenwerking door inzicht en overzicht te geven bij strategische beslissingen. De tweede factor voor een succesvolle samenwerking is ledenbetrokkenheid die, als de onderscheidende factor, nodig is om de coöperatie op de meervoudige relatie te kunnen sturen. 6.2 FACTOREN REGIE Regie is de optimale afstemming tussen de vraag van de organisatie(s) naar ICT diensten en het aanbod hiervan, zodat ICT de organisatie(s) maximaal ondersteunt om haar doelen te behalen. Door binnen de gezamenlijk afgesproken kaders van beleid en strategie te komen tot een modulair opgebouwd dienstenportfolio, waarbij toezicht gehouden wordt op de geleverde diensten en producten door de coöperatie, om zeker te stellen dat vraag en aanbod op elkaar aansluiten. Het afstemmen van de business strategie en IT-strategie (alignment) is een bewezen succesfactor voor organisaties (Chan & Reich, 2007) (Luftman, 2007). Binnen de coöperatieve samenwerking vindt deze afstemming zowel intern binnen de onderwijsorganisaties plaats als gezamenlijk met betrekking 52

53 tot de overeenstemming over het gemeenschappelijke deel, de IT-strategie en het IT-portfolio op basis waarvan de technische architectuur wordt vormgegeven. Het zwaartepunt van regie ligt op strategisch niveau, hier worden de kaders bepaald, waarbinnen de regieorganisatie functioneert. De informatievoorziening wordt hiermee vanuit de organisatie van de leden gestuurd. Hieronder vallen o.a. de processen met betrekking tot het definiëren van de strategie van de vraagorganisatie, de informatiearchitectuur, strategisch schoolplan en IT-plan, waarbij ervan uitgegaan wordt dat de vraagorganisatie leidend is en de aanbodorganisatie volgend. (Quint Wellington Redwood, 2008) (Beulen, 2002) De regieorganisatie kan gezien worden als informele zeggenschap richting de coöperatie. Demandmanagement heeft hier de taak om de business te helpen en te adviseren om hun vraag juist te formuleren, de focus ligt hierbij op wat. Supply management richt zich meer op de mogelijkheden van IT en de ontwikkelingen op de markt, waarbij de focus op hoe ligt (Laagland & Olieman, 2011). Coöperatief wordt bepaald welke focus er aangebracht wordt bij het ontwikkelen van producten en diensten op basis van de input van de leden en met een blik op de toekomst, om de strategische doelen omtrent kosten, kwaliteit en wendbaarheid te waarborgen. Binnen de coöperatief afgesproken kaders van beleid en strategie wordt op basis hiervan een modulair opgebouwd dienstenportfolio vastgelegd en wordt toezicht gehouden op de geleverde diensten en producten door de coöperatie, om de aansluiting tussen vraag en aanbod te kunnen garanderen. Vanuit een keten zonder overkoepelend gezag is alignment hier gericht op wederzijdse afstemming. (Grijpink, 2006) Vanuit de invalshoeken op strategisch niveau komt Enterprise Architectuur in alle regiemodellen naar voren. Enterprise Architectuur bevat, zoals in 5.3 is beschreven drie domeinen. Hiervan wordt de technische architectuur, de IT-architectuur, ingevuld op basis van coöperatieve beslissingen. Voor het invullen van de eerder genoemde strategische doelen (waaronder wendbaarheid), is alleen invulling geven aan IT-architectuur niet voldoende. De IT architectuur moet ondersteuning bieden aan de gewenste informatievoorziening en dus op de business behoefte, IT architectuur moet afgestemd zijn op de andere twee architectuurdomeinen. Vanuit de coöperatieve samenwerking komt het belang van ledenbetrokkenheid, de zeggenschapsrelatie, governance en sturing naar voren. Deze termen komen terug bij de regie-organisatie, bij het afstemmen tussen vraag en aanbod. In het kader van dit onderzoek kan gezegd worden dat het op strategisch niveau betrokkenheid van de business vraagt om de kaders vast te stellen waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren. Hierdoor kan een lid op basis van informele zeggenschap sturing geven binnen de regie organisatie aan de gewenste informatievoorziening en IT-dienstverlening. De formele afstemming tussen beleid en uitvoering kan met de juiste betrokkenheid van de leden op strategisch niveau binnen de algemene ledenvergadering gestuurd worden. Architectuur is hierbij niet alleen een governance instrument op coöperatief strategisch niveau, maar ook een van de processen die op strategisch niveau van belang is bij het functioneren van de regieorganisatie. Werken onder architectuur geeft de business de mogelijkheid om regieprocessen op strategisch niveau te sturen binnen de collectief afgesproken kaders om vervolgens te komen tot een optimale afstemming tussen vraag en aanbod. 53

54 6.3 FACTOREN ARCHITECTUUR Architectuur, Enterprise Architectuur (EA), is het consistente geheel aan principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. Het werken onder architectuur zorgt ervoor dat losse onderdelen in hun samenhang worden ontworpen, zowel op het niveau van de business, de informatievoorziening als de technische middelen. (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001) Enterprise Architectuur maakt het mogelijk complexiteit te reduceren, organisaties transparanter en zo bestuurbaarder te maken. Daarnaast geeft Enterprise architectuur kaders en richtlijnen aan, waarmee afstemming, strategische besluitvorming en IT-governance vorm gegeven kan worden. (Derksen, 2012) (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004). Enterprise Architectuur kan dan ook ingezet worden als management instrument, om veranderingen te sturen en flexibiliteit in te bouwen voor adaptieve organisaties. De technische architectuur is een coöperatieve beslissing, die de gewenste informatievoorziening moet ondersteunen, die vervolgens moet aansluiten op de organisatie behoefte. Het architectuurmodel van Henderson en Venkatraman (1993) is door Maes (1997) uitgebreid tot een model dat de basis heeft gelegd voor de domeinen waarop Enterprise Architectuur van toepassing is namelijk de business, informatievoorziening en de technologie, met daarnaast de verdeling naar richten, inrichten en verrichten. Vanuit deze invalshoeken maakt het architectuurmodel het mogelijk om de sturing van de business-it-relatie (alignment) te ondersteunen, om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, om de regieorganisatie inzichtelijk te maken. Architectuur is geen doel op zich, maar is faciliterend aan organisatie ontwikkelingen en veranderingen, waarbij het enerzijds de kaders aangeeft waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren en anderzijds een belangrijk instrument is om IT-governance vorm te geven. (Lankhorst, 2013). Aanpassen van alleen de IT-architectuur, ook al is deze op basis van modulariteit en standaardisatie vormgegeven is niet voldoende om flexibel in te kunnen spelen op veranderingen. Aanpassingen van de business- en informatiearchitectuur hangen hiermee samen. Voor sturing op de gewenste wendbaarheid binnen de coöperatieve samenwerking is invoering en toepassing van Enterprise Architectuur een besturingsinstrument bij strategische afwegingen en beslissingen. Enterprise Architectuur is een koersbewaker voor het eigen beleid van een lid en dat van het coöperatieve doel. Werken onder architectuur kan ondersteunend worden ingezet om organisatiedoelen te behalen, om de veranderingen te sturen, en om de regie (en hiermee ook de betrokkenheid) in handen te houden. Hierbij moet opgemerkt worden, dat werken onder architectuur een bewuste keuze moet zijn, gekoppeld aan de te behalen business doelen (Nakakawa, Bommel, & Proper, 2010) (Steenbergen, Foorthuis, Mushkudiani, Bruis, Brinkkemper, & Bos, 2011) (Winter, Buckl, Matthes, & Schweda, 2010). Gekeken vanuit de theorie heeft werken onder architectuur een positief effect op het aansturen van de regieorganisatie en hiermee invloed op de waardecreatie, die vanuit de coöperatieve samenwer- 54

55 king gerealiseerd kan worden. Daarnaast is architectuur ook een belangrijk instrument is om ITgovernance vorm te geven (Lankhorst, 2013). De gestelde hypothese kan op basis van de theorie bevestigd worden. 6.4 BEOORDELINGSCRITERIA Bij het creëren van meerwaarde binnen een coöperatie kan werken onder architectuur zowel de formele als de informele zeggenschapsrelatie ondersteunen bij het nemen van strategische beslissingen en de optimale afstemming tussen vraag en aanbod, de regie. Voorwaarde voor sturing binnen de zeggenschapsrelatie vraagt wel betrokkenheid van de leden. Vanuit de theorie komen de onderstaande beoordelingscriteria naar voren waarop het empirisch onderzoek zal plaatsvinden. Architectuurvolwassenheid. Het bepalen van de huidige mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid, is van belang om in het kader van dit onderzoek een advies te kunnen geven, zodat Enterprise Architectuur voor leden van een coöperatie een besturingsinstrument kan worden, een koersbewaker voor het eigen beleid en dat van het coöperatieve doel. Hiervoor is een bepaalde volwassenheid en onderlinge afstemming in niveau van belang (Lankhorst, 2013). De deelnemende organisaties in een keten zullen dan ook op een ongeveer gelijk volwassenheidsniveau moeten functioneren om een optimale meerwaarde te creeren. (Krol, 2009) Ledenbetrokkenheid. Leden moeten zich kunnen identificeren met de coöperatie en zich ermee verbonden voelen. Nader onderzoek naar de huidige inzichten die de leden hebben bij de termen als zeggenschapsrelatie, sturing geven, samenwerking en ledenbetrokkenheid met betrekking tot cooperatieve afstemming en afstemming binnen de eigen organisatie is een tweede facet dat wordt meegenomen in het empirisch onderzoek. 55

56 Werken onder architectuur maakt complexiteit inzichtelijk en maakt sturing op veranderingen mogelijk. Hiermee krijgt de business de mogelijkheid om de regie organisatie kaders mee te geven, waarbinnen zij kunnen handelen. De regieorganisatie heeft hiermee, als adviesorgaan, handvatten om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen binnen de informele zeggenschapsrelatie om zo een bijdrage te leveren aan de waarde creatie vanuit de coöperatie. Werken onder architectuur kan binnen de coöperatieve formele zeggenschapsrelatie, sturing geven op de aansluiting van beleid en uitvoering, alignment. Werken onder architectuur kan bijdragen aan een succesvolle samenwerking door inzicht en overzicht te geven bij strategische beslissingen en het consequent vertalen van de gemaakte keuzes met betrekking tot governance, IT-strategie en IT-portfolio. Dit vraagt een juiste betrokkenheid van de leden, leden moeten zich verbonden voelen en zich kunnen identificeren met de coöperatie. Werken onder architectuur moet een bewuste zijn, gekoppeld aan de te behalen organisatie doelen, zowel coöperatief als binnen de eigen organisatie. 56

57 D Empirisch onderzoek Het empirisch onderzoek geeft antwoord op de tweede hoofdvraag: Welke inzichten levert de huidige situatie bij de deelnemende onderwijsinstellingen binnen de coöperatie en KIEN op bekeken vanuit de eerder gestelde beoordelingscriteria en hoe zijn deze te meten? 7 METHODOLOGIE 7.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE De onderzoeksstrategie heeft betrekking op het totaal van beslissingen over de manier waarop het onderzoek uitgevoerd wordt. Het probleem kan geplaatst worden in de diagnosefase van de interventiecyclus (Verschuren & Doorewaard, 2007) en is inmiddels herkend en erkend door de directie van KIEN. Er is gekozen voor een diepgaand, kleinschalig onderzoek, met ruimte voor detaillering en een minimum aan onzekerheden (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het onderzoek zal een kwalificerende en interpreterende benadering hebben, omdat het aantal onderzoekseenheden beperkt is en dit soort onderzoek moeilijk kwalitatief, in getallen, is uit te drukken. Waarbij is gekozen voor een casestudy bij een aantal leden van KIEN en de coöperatie, waarmee verdere verdieping mogelijk is op basis van meerdere bronnen en methoden van onderzoek. In het literatuuronderzoek zijn de achtergronden van architectuur, coöperatie en regie bestudeerd om inzicht te verschaffen in de indirecte beïnvloeding van architectuur op waarde creatie vanuit de coöperatie. Extern is data verzameld bij organisaties, die ervaring hebben met coöperaties en organisaties die betrokken zijn bij advisering met betrekking tot (werken onder)architectuur en regieorganisaties. Deze praktische en theoretische inzichten leiden tot de beoordelingscriteria. Op basis van deze beoordelingscriteria worden vervolgens de huidige inzichten van het DaVinci College, het Stedelijk Dalton Lyceum, en H3O geïnventariseerd alsmede die van de coöperatie KIEN. Als crosscheck, als extra validatie, zou het onderzoek ook uitgevoerd worden bij een tweede coöperatie en haar leden. Binnen de tijdsspanne van deze thesis was het echter niet mogelijk om voldoende data te verzamelen om het daadwerkelijk als extra validatie te kunnen gebruiken. Naast individuele interviews met deskundigen op het gebied van regie-organisaties, architectuur en coöperaties is ook gebruik gemaakt van interviews bij de eerder genoemde organisaties ondersteund door artikelen en visueel materiaal (methoden triangulatie). Verder is diepgang verkregen door naast de persoonlijke benadering, literatuur en media ook observatie ter plaatse en documenten uit de organisaties te gebruiken (bronnentriangulatie) als aanvullende bronnen. Omdat niet alle leden benaderd kunnen worden is bij de keuze ervan de probleemstelling als uitgangspunt genomen. (Verschuren & Doorewaard, 2007) (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij, & Verckens, 2011) De leden zijn in eerste instantie afzonderlijk bestudeerd waarna in de tweede fase de resultaten naast elkaar zijn gelegd en vergeleken om een totaalbeeld geven (Verschuren & Doorewaard, 2007). Vanuit de theorie wordt gekeken wat de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie zijn. De keuze voor een casestudy is medebepaald door het feit, dat deze methode het mogelijk maakt om een volledig beeld van de onderzoeksobjecten te krijgen (Verschuren & Doorewaard, 2007) 57

58 (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij, & Verckens, 2011). Het inrichten en laten functioneren van een regieorganisatie is voor alle leden een grote verandering ten opzichte van de huidige situatie. Ook maakt een casestudy het mogelijk om tussentijds de koers, indien nodig, makkelijker bij te stellen. Een bijkomend voordeel is dat de resultaten, de gegevens die het onderzoek oplevert, herkenbaar zijn voor het werkveld. De leden van KIEN en medewerkers van KIEN-ICT erkennen en herkennen de problematiek. 7.2 METHODE VAN (EMPIRISCH) ONDERZOEK Op basis van het literatuur onderzoek, dat een aantal beoordelingscriteria heeft opgeleverd (zie hoofdstuk zes), zal het empirisch onderzoek betrekking hebben op de huidige mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid van de coöperaties en haar leden. In hoofdstuk 8 is de keuze voor het te gebruiken volwassenheidsmodel beargumenteerd, waarbij tevens is gekeken naar validiteit en betrouwbaarheid van het model. Gekozen is voor de Dynamic Architecture Maturity Matrix (DYAMM) behorende bij de methode van DYA (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012), dat in het kader van dit onderzoek als Focus Area Oriented model een meer gedetailleerde uitwerking mogelijk maakt. Daarnaast geeft het model niet alleen het volwassenheidsniveau aan, maar maakt het model het ontwikkelen en verbeteren in kleine stapjes mogelijk. Hoewel het niet het doel van dit onderzoek is, kan op basis van DYAMM een advies per aandachtsgebied per organisatie uitgewerkt worden. In dit onderzoek wordt het model gebruikt om het volwassenheids niveau te bepalen van de afzonderlijke organisaties en de onderlinge verhoudingen. Het empirisch onderzoek zal zich richten op de coöperatie KIEN en haar vier grootste leden (onderwijsinstellingen). Naast het invullen van de volwassenheidsmatrix op basis van een betrouwbare en gevalideerde vragenlijst behorende bij het methode van DYA (Steenbergen, 2013), omvat het onderzoek naar de huidige situatie een observatie op locatie en bevraging van de leden op basis van de gestelde beoordelingscriteria. Het onderzoek wordt iteratief opgezet, waarbij de uitkomsten vanuit eerdere stappen van invloed kunnen zijn op de vervolgstappen. De onderstaande deelvragen, behorende bij deel b van het conceptueel model (zie hoofdstuk 2.5), zijn dan ook deels op basis van voortschrijdend inzicht aangepast. Deze aanpassingen zijn terug te vinden in bijlage zes. Beantwoorden van deze (gewijzigde) deelvragen moet de huidige situatie, As-Is, zichtbaar maken: Wat heeft de afzonderlijke leden doen besluiten zich aan te sluiten bij een ICT-coöperatie en niet te kiezen voor outsourcing? Hoe kijken de afzonderlijke leden aan tegen de coöperatieve samenwerking en welke verwachtingen hebben zij hiervan? Hebben de afzonderlijke leden nagedacht over ledenbetrokkenheid, en de factoren die hiermee samenhangen? Wat is het architectuur-volwassenheid niveau van de leden van de coöperatie en hoe wordt dat gemeten? Wat is het architectuur-volwassenheid niveau van de coöperatie en hoe wordt dat gemeten? 58

59 In het kader van dit onderzoek wordt coöperatie KIEN hierna aangeduid met KIEN-ICT om het onderscheid met de leden beter aan te geven. KIEN-ICT en de leden vormen gezamenlijk de coöperatie. 7.3 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT Validiteit heeft te maken met de relatie tussen onderzoeksmethodiek en de doelstelling van het onderzoek, ofwel wordt er gemeten wat er gemeten moet worden. Daarnaast moeten de uitkomsten te generaliseren zijn. In hoofdstuk 8 is de keuze voor het te gebruiken volwassenheidsmodel beargumenteerd, waarbij tevens de (externe) validiteit en betrouwbaarheid van het model en de vragen is bevestigd. De interne validiteit is mede afhankelijk van de kennis van een respondent met betrekking tot het onderwerp en de mogelijke beantwoording van de vragen op grond van sociale wenselijkheid. Voor de validiteit van de extra vragen met betrekking tot ledenbetrokkenheid zijn deze vragen eerst besproken met één van de respondenten om te kijken of ze de data opleveren die gewenst is. Op basis hiervan zijn de vragen definitief gemaakt. Uitkomsten en bevindingen vanuit het onderzoek zijn tevens gevalideerd door deze tussentijds en aan het einde terug te koppelen naar zowel de respondenten als de deskundigen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Van elke onderwijsorganisatie zijn personen uit dezelfde functiegroepen op zowel strategisch als tactisch niveau bevraagd. Alle respondenten hebben, om geen onderscheid te maken, vooraf dezelfde mondelinge uitleg en aanvullende schriftelijke informatie gehad (zie bijlage 7), om ook op niveau van begripsbepaling geen onderscheid te maken. De betrouwbaarheid van de interpretaties van de metingen moet zo min mogelijk afhangen van toeval, veronderstellingen en vooroordelen. Herhaalde metingen moeten grotendeels dezelfde uitkomsten geven (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het gebruikte model van DYA voldoet aan deze criteria (Steenbergen, 2013). Zowel de betrouwbaarheid als validiteit kan verhoogd worden door de gekozen methode van DYA op te nemen in een diepte-interview, waardoor direct doorgevraagd kan worden. Binnen het tijdsbestek van dit onderzoek en de beschikbare tijd van de respondenten was hier geen mogelijkheid voor. 59

60 8 ARCHITECTUUR VOLWASSENHEID METEN 8.1 INLEIDING Vanuit de beoordelingscriteria is naar voren gekomen dat het bepalen van de huidige mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid, van belang is om in het kader van dit onderzoek een advies te kunnen geven, zodat Enterprise Architectuur voor leden van een coöperatie een besturingsinstrument kan worden, een koersbewaker voor het eigen beleid en het coöperatieve doel. Het gaat hierbij enerzijds om werken onder architectuur van de vraagorganisatie, uitgaande van business- en informatie architectuur (waaronder applicatie architectuur en data architectuur). Anderzijds gaat het vanuit de aanbodorganisatie, KIEN-ICT, om de technische architectuur. Wat is het organisatie doel van een lid? Welke informatievoorzieningen hebben zij nodig en hoe kan dat vanuit de IT ondersteunt worden? Op basis waarvan wordt de sturing gegeven? Een bepaald niveau van (architectuur)volwassenheid is van belang, waarbij zowel het volwassenheidsniveau van de aanbodorganisatie (KIEN-ICT), als van de vraagorganisatie (het lid) een rol speelt. In dit onderzoek gaat het er niet zozeer om of de diensten en producten zijn afgestemd op de wensen van de leden en of zij tevreden zijn. De vraag heeft meer betrekking op hoe en of leden sturing kunnen geven op deze afstemming. Ofwerken onder architectuur zo te ontwikkelen is, dat leden op strategisch niveau de benodigde kaders mee kunnen geven aan de regieorganisatie. Zodat het management handvatten heeft voor het nemen van strategische beslissingen zowel intern als gezamenlijk binnen de formele zeggenschap binnen de coöperatie, waardoor zij een optimale meerwaarde kunnen creëren. Om de volwassenheid te kunnen meten zal bepaald moeten worden welke volwassenheidsmodel het meest past bij dit onderzoek, waarbij tevens betrouwbaarheid en validiteit geborgd moeten zijn. 8.2 VOLWASSENHEIDSMODELLEN Welk model sluit het best aan bij dit onderzoek? Wat moet er gemeten worden en met welk doel? Dat zijn de eerste vragen bij de keuze voor een model. Als een organisatie weet welk volwassenheidsniveau op haar van toepassing is, kan aangegeven worden welke activiteiten van belang zijn om het proces te verbeteren en welke punten de aandacht vragen om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken. (Zijlstra, juli 2001) De meeste volwassenheidsmodellen zijn gebaseerd is op het in Amerika ontwikkelde Capability Maturity Model for Software (Sw-CMM). Dit model resulteerde begin 2000 in het Capability Maturity Model Integrated (CMMI), een model dat aangeeft hoe men via gerichte stappen automatiseringsprocessen kan verbeteren. Het CMMI veronderstelt dat een aantal proceselementen ingericht moeten zijn om een bepaald stadium van volwassenheid te kunnen bereiken. Het model kent hierbij vijf niveaus van volwassenheid, de zogenaamde maturity levels. 60

61 Maturity levels Initieel, ad hoc (1) Beheerst (2) Gedefinieerd (3) Kwantitatief beheerst (4) Optimaliserend (5) Omschrijving Tabel 5: CMMI maturity levels Een organisatie bevindt zich op niveau 1 als nog onbekend is hoe een proces in elkaar zit en hoeveel hulpmiddelen er nodig zijn om een resultaat te bereiken. Planningen lopen meestal uit, budgets worden overschreden. Procesverbetering is niet systematisch. Het proces is onder normale omstandigheden voorspelbaar in termen van tijd en geld. Bij invoering van nieuwe technologieën of methoden valt men nog terug op niveau 1. Het proces is gedefinieerd en onder controle. Ook bij afwijking van de normale omstandigheden kan goed worden gereageerd. Procesverbetering vindt plaats op basis van een kwalitatieve analyse. Er wordt systematisch aan het proces gemeten om afwijkingen vroegtijdig te constateren en te verbeteren. Procesverbetering vindt plaats op basis van kwantitatieve analyse. Systematische procesverbetering op basis van metingen is een geïntegreerd onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. Nieuwe technologieën kunnen beheerst worden ingevoerd. Enterprise Architectuur is weliswaar nog vrij jong, er zijn inmiddels al diverse algemeen gebruikte, geaccepteerde en beschreven volwassenheidsmodellen beschikbaar (ISO-architecture, 2011). Volwassenheidsmodellen worden in drie categorieën verdeeld, waarvan er twee zijn afgeleid van de hiervoor genoemde CMM (fixed level model) en één afkomstig is vanuit het testen van procesverbetering (Koomen & Pol, 1999). De fixed level modellen zijn onder te verdelen in: a) Staged 5-Level models, waarin vijf volwassenheidsniveaus te onderscheiden zijn. Voor elk niveau zijn een aantal aandachtsgebieden gedefinieerd. Aan deze aandachtsgebieden moet een organisatie voldoen voordat zij een niveau kan stijgen. b) Continuous 5-Level models bestaan uit vijf volwassenheidsniveaus en een aantal aandachtsgebieden, alleen wordt hier binnen elk aandachtsgebied vijf niveaus onderscheiden. Vanuit het testen van procesverbetering komen de Focus Area Oriented models naar voren: c) Focus Area Oriented models hebben elk aandachtsgebied een aantal specifieke volwassenheidsniveaus. De totale volwassenheid wordt uitgedrukt als een combinatie van de niveaus van de aandachtsgebieden. (Steenbergen, Berg, & Brinkkemper, 2008) In figuur 23 is het verschil tussen de modellen weergegeven. Figuur 23: Drie categorieën EA volwassenheidsmodellen, overgenomen uit (Steenbergen, Berg, & Brinkkemper, 2008) 61

62 In het kader van dit onderzoek gaat de voorkeur uit naar een Focus Area Oriented model, omdat hiermee een meer gedetailleerde uitwerking mogelijk is. Het geeft niet alleen het volwassenheidsniveau aan, maar maakt het ontwikkelen en verbeteren in kleine stapjes mogelijk. Advies en groei kan, indien nodig, per aandachtsgebied uitgewerkt worden. Schipper (2011) heeft in 2011 een studie gemaakt van EA volwassenheidsmodellen, waarbij hij gekeken heeft naar modellen uit eerder genoemde categorieën te weten GAO (staged), NASCIO (continuous) en DYAMM (focused). Vervolgens heeft hij het DYAMM geëvalueerd en gevalideerd, waarbij hij niet alleen een groot aantal assessments heeft geanalyseerd, maar ook heeft gekeken naar eventuele afwijkingen en onregelmatigheden in het assessment op basis van de vragenlijst. Voor verdere informatie hierover wordt verwezen naar het onderzoek van J. Schipper (2011). Op basis hiervan is besloten om voor dit onderzoek DYAMM, het volwassenheidsmodel van DYA, te gebruiken. De matrix is gebaseerd op het Test Process Improvement (TPI) model en op basis hiervan geëvalueerd en gevalideerd (Steenbergen, 2013). 8.3 DYAMM, HET VOLWASSENHEIDSMODEL VAN DYA DYAMM staat voor Dynamic Architecture Maturity Matrix en is een volwassenheidsmodel dat behoort bij de architectuurmethode DYA van Sogeti (Berg & Steenbergen, 2004). Een korte inleiding over DYA en de methode is hier op zijn plaats, voor verdere uitgebreide informatie wordt verwezen naar de website van Sogeti, de diverse boeken, en whitepapers. DYA is de afkorting van Dynamische Architectuur, is ontwikkeld door Sogeti en voor het eerst beschreven in DYA wordt inmiddels bij veel organisatie toegepast met name in verandertrajecten. De uitgangspunten van DYA zijn geformuleerd in onderstaande tien principes (zie voor uitwerking bijlage 8): 1. Architectuur is strategisch als ICT dit is. 2. Architectuur moet snelheid dienen. 3. Communicatie tussen business- en ICT-management staat centraal. 4. Het ontwikkelen van architectuur wordt gestuurd door business-doelen. 5. Het architectuurniveau wordt verhoogd door mee te liften op de energiegolven van belangrijke veranderingstrajecten. 6. Architectuur wordt ontwikkeld volgens het just enough en just in time principe. 7. Een denk-/werkmodel ondersteunt het werken onder architectuur. 8. Verbanden moeten inzichtelijk zijn. 9. Er worden meerdere ontwikkelscenario s onderscheiden. 10.De architectuurprincipes en -processen moeten ingebed zijn in de organisatie. (Berg & Steenbergen, 2004) Uit de principes komt naar voren dat architectuur geen doel op zich is, maar een middel om businessdoelen te bereiken. Architectuur en business-doelen horen bij elkaar, architectuur speelt niet alleen op de IT-afdeling, architectuur is meer dan techniek alleen (Gill'ard & Dool, 2008) en vraagt ook betrokkenheid van het management, de "business". De methode van DYA bestaat uit o.a. het DYA- 62

63 model, een architectuur raamwerk en een governance model (zie bijlage 8 en 12). Op basis van de genoemde principes worden de architectuurprocessen hierin gepositioneerd. Bij de methode hoort tevens een volwassenheidsmatrix, die inzicht geeft in huidige mate van werken onder architectuur binnen een organisatie, op basis waarvan zij zich verder kunnen ontwikkelen. De matrix is gebaseerd op de uitgangspunten van DYA just enough, just in time. (Steenbergen, 2012) De matrix geeft aan hoe werken onder architectuur stap voor stap vorm gegeven en geïmplementeerd kan worden. Met de matrix wordt aangegeven waar de organisatie nu staat en welke aandachtsgebieden vervuld moeten worden voor de volgende groeistap. Het verdiend bijvoorbeeld aanbeveling eerst het opstellen van architectuur, aansluiting op de business strategie en commitment en motivatie op niveau A te voldoen. De bijbehorende controlevragen geven tevens aan welke punten positief moeten worden beantwoord om niveau A te bereiken (zie controlevragen bijlage 9). Vervolgens pakt een organisatie de aandachtsgebieden op, die nodig zijn om schaal 2 te bereiken. Nr. Aandachtsgebied Schaal Opstellen van architectuur A B C 2 Gebruik van architectuur A B C 3 Aansluiting op business strategie A B C 4 Aansluiting op realisatie A B C 5 Relatie met bestaande situatie A B 6 Verantwoordelijkheden / bevoegdheden A B C 7 Aansluiting op veranderportfolio A B C 8 Bewaking A B C 9 Kwaliteitsborging A B C 10 Beheer architectuurproces A B C 11 Beheer architectuurproducten A B C 12 Commitment en motivatie A B C 13 Invulling architectuurrol A B C D 14 Architectuurmethode A B C 15 Interactie en samenwerking A B C 16 Architectuurtools A B C 17 Begroting en planning A B C Tabel 6: De nieuwe DYA Volwassenheidsmatrix (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012) De matrix is een Focus Area Oriented model, waarbij elk aandachtsgebied (1 t/m 17) een aantal specifieke volwassenheidsniveaus ( A t/m D) heeft. De totale volwassenheid wordt uitgedrukt als een combinatie van de niveaus van de aandachtsgebieden en weergegeven in schaal 1 t/m 12. Elk aandachtsgebied heeft een eigen groeipad, zodat werken onder architectuur stapsgewijs kan worden ingevoerd en geprofessionaliseerd (Berg & Steenbergen, 2004). 63

64 De eerste matrix was met name op praktijk gebaseerd. Inmiddels is in 2012 de matrix vernieuwd en is getoetst binnen academisch onderzoek (Steenbergen, 2013). In bijlage 9 zijn de aandachtsgebieden met bijbehorende omschrijvingen van de volwassenheids niveaus weergegeven. De overall volwassenheid wordt weergegeven in 12 schalen, waarbij een aantal tussenstappen te onderscheiden zijn te weten schaal 3, 6, 8, 10 en 12. De omschrijvingen behorende bij deze schalen zijn in de vernieuwde matrix niet veranderd (Steenbergen, 2014) en zijn terug te vinden in bijlage 8. In het empirisch onderzoek wordt deze matrix gebruikt om inzichtelijk te maken waar de in KIEN participerende onderwijsorganisaties en KIEN-ICT staan als het gaat om werken onder architectuur. De bijbehorende vragenlijst is terug te vinden in bijlage 9, de uitkomsten van de matrixen in bijlage

65 9 CASUS KIEN EN HAAR LEDEN Vier onderwijsorganisaties en de coöperatie (verder aan te duiden met KIEN-ICT om verwarring te voorkomen) hebben deelgenomen aan het onderzoek. De vragenlijst, die ten grondslag ligt aan de volwassenheidsmatrix, is bij de leden ingevuld door een directielid en een informatiemanager, hierop is het Stedelijk Dalton Lyceum een uitzondering. Hier is de lijst ingevuld door twee directeuren, omdat ondergetekende daar informatiemanager is. Binnen KIEN-ICT hebben drie respondenten de vragenlijst ingevuld, degene die de rol van architect heeft, het hoofd projecten en hoofd operations. Tabel 7: Respondenten per organisatie Alle respondenten zijn vooraf voorzien van dezelfde aanvullende informatie (zie bijlage 7), zowel mondeling als schriftelijk. Deze aanvullende informatie heeft betrekking op een korte introductie van architectuur, een korte uitleg over de matrix en omschrijvingen van de kernwoorden uit de vragenlijst om als denkkader te fungeren voor de respondent. Daarnaast is de plaats van architectuur in het onderwijs geïllustreerd aan de hand van twee voorbeelden. Bijlage 10 bevat de uitkomsten van de vragenlijsten weergegeven in de matrix en een tabel, die per aandachtsgebied en per niveau het aantal antwoorden weergeeft waaraan is voldaan (V) en niet voldaan (NV). De onderwijsorganisaties zijn aangegeven met organisatie A tot en met D en de respondenten met respondent 1 tot en met 8. Bij KIEN-ICT zijn de respondenten op basis van functie weergegeven. Dit is een bewuste keuze, enerzijds omdat het niet gaat om de afzonderlijke organisaties te voorzien van advies, maar om het totaalbeeld en de onderlinge verhoudingen. Anderzijds omdat de respondenten hebben gevraagd om anonimiteit. De casus moet antwoord geven op de empirische hoofdvraag: Welke inzichten levert de huidige situatie bij de deelnemende onderwijsinstellingen binnen de coöperatie en KIEN op bekeken vanuit de eerder gestelde beoordelingscriteria en hoe zijn deze te meten? In hoofdstuk 8 is beschreven hoe gekomen is tot de keuze van het te gebruiken model om architectuurvolwassenheid, als één van de beoordelingscriteria, te meten. Dit heeft geresulteerd in de keuze voor de volwassenheidsmatrix van DYA. De keuze van de matrix en de uitkomsten ervan geven antwoord op de onderstaande deelvragen: Wat is de architectuurvolwassenheid van de leden van de coöperatie en hoe is dat gemeten? Wat is de architectuurvolwassenheid van de coöperatie (KIEN-ICT) en hoe is dat gemeten? De overige deelvragen bij de empirische hoofdvraag zijn: Wat heeft de afzonderlijke leden doen besluiten zich aan te sluiten bij een ICT-coöperatie en niet te kiezen voor outsourcing? Hoe kijken de afzonderlijke leden aan tegen de coöperatieve samenwerking en welke verwachtingen hebben zij hiervan? 65

66 Hebben de afzonderlijke leden nagedacht over ledenbetrokkenheid, en de factoren die hiermee samenhangen? Voor de beantwoording van deze deelvragen wordt de onderstaande korte aanvullende vragenlijst bij de onderwijsorganisaties, de leden, in de vorm van een interview afgenomen. 1. Waarom is er gekozen voor aansluiting bij een coöperatie en niet voor outsourcing? 2. Coöperatiewaarden worden onder verdeeld in 3 relaties: Investeringsrelatie individueel en materieel Transactierelatie individueel en materieel Zeggenschapsrelatie collectief en immaterieel Heeft de organisatie nagedacht over genoemde 3 relaties en met name de zeggenschapsrelatie? 3. Leden van een coöperatie hebben de taak de coöperatie te sturen, zodat deze blijft doen waarvoor ze is opgericht. Is er binnen de organisatie nagedacht over sturing geven in deze context? 4. Een coöperatieve samenwerking is gebaseerd op samenwerking en vertrouwen, waarbij overeenstemming over het gemeenschappelijke deel een voorwaarde is voor succes. Hoe gemeenschappelijk wordt het gemeenschappelijke deel gezien gekeken vanuit samenwerking en vertrouwen? 5. Ledenbetrokkenheid is een voorwaarde om te komen tot plannen en afstemmen van coöperatieve activiteiten. Hoe ziet de organisatie deze afstemming in een complexe omgeving vol veranderingen? Aanvullende informatie over KIEN is te vinden in bijlage 1 en 2. 66

67 E Analyse De analyse geeft antwoord op de derde hoofdvraag: Wat levert de (gap)analyse van de theoretisch (onder a gevonden) gewenste situatie en de huidige situatie van de coöperatie KIEN en haar leden op en welke verklaring is hiervoor te geven? 10 GAP-ANALYSE De analyse zal bestaan uit een gap-analyse, waarbij de theoretisch gewenste situatie en de huidige situatie bij de leden van KIEN en KIEN (verder te noemen KIEN-ICT) vergeleken wordt. De uitkomsten van deze analyse zullen verwerkt worden in een adviesrapport dat besproken zal worden met de directie van KIEN en de directieleden van de bij het onderzoek betrokken onderwijsinstellingen INLEIDING Aan de hand van de volwassenheidsmatrixen zullen eerst de resultaten van KIEN-ICT uitgewerkt worden vervolgens zullen die van de leden bekeken worden. De resultaten van de ingevulde vragenlijsten, worden op twee manieren geanalyseerd (zie bijlage 10): Vanuit de matrix, die de totale volwassenheidsschaal 1 tot en met 12 van de 17 aandachtsgebieden en de behaalde niveaus A tot en met D per aandachtsgebied zichtbaar maakt. Vanuit de tabel (zie figuur 24), die het aantal vragen dat per aandachtsgebied en per niveau (A, B, C, of D) met ja (voldaan) of nee (niet voldaan) zijn beantwoord aangeeft. Deze tabel kan eventuele onregelmatigheden en discrepanties aan het licht brengen. Heeft een organisatie bijvoorbeeld op niveau B en C alles met ja beantwoord en op niveau A niet, dan kan gekeken worden wat daarvan de oorzaak is op basis van de controlevragen (zie bijlage 9, tabel 20). Deze afwijkingen zijn, waar mogelijk, teruggekoppeld met de respondent om een betrouwbaarder totaalbeeld te krijgen. Figuur 24: Aandachtsgebieden met voldaan en niet voldaan van de controlevragen per niveau. Voor deze analyse zullen de volgende termen gebruikt worden: Term Omschrijving Opmerking Schaal Niveau Score Tabel 8: Gebruikte termen bij de analyse het totale volwassenheidsniveau, aangegeven met de cijfers 1 tot en met 12. het behaalde niveau per aandachtsgebied, aangegeven met de letters A tot en met D. het getal dat is meegegeven aan de niveaus zodat deze grafisch weergegeven kunnen worden (Schipper, 2011). zie tabel 6 voor de beschrijvingen per niveau. zie tabel

68 De aandachtsgebieden zijn onderverdeeld in de niveaus A t/m D. Onderstaande tabel geeft de beschrijving van het niveau weer per aandachtsgebied. Tabel 9: Beschrijving niveaus per aandachtgebied van de DYA volwassenheidsmatrix (Steenbergen van, Boersma, & Berg van den, 2012) De methode van DYA kent op schaalniveau nog een aantal mijlpalen voor het werken onder architectuur. Deze zijn in onderstaande tabel weergegeven. Schaal Omschrijving 3 Begin gemaakt met werken onder architectuur, de belangrijkste aandachtsgebieden zijn basaal ingevuld. Het bewustzijn is er dat architectuur ingebed moet zijn in de organisatie. 6 Vrijwel alle aandachtsgebieden zijn op basaal niveau ingevuld. aandacht voor architectuur als proces. Werken onder architectuur is structureel geregeld. 8 Architectuur werkt nu echt faciliterend bij de belangrijkste veranderingen binnen de organisatie. Er is betrokkenheid van de organisatie. 10 Architectuur wordt toegepast als integraal onderdeel van alle veranderingen binnen de organisatie. Werken onder architectuur is ingebed in de organisatie. 12 Het werken onder architectuur zit op een dusdanig hoog niveau dat architectuurprocessen en producten voortdurend geoptimaliseerd worden. Tabel 10: Omschrijving schalen DYA matrix, overgenomen uit (Berg & Steenbergen, 2004) 68

69 Bij de analyse van de matrixen wordt uitgegaan van de richtlijnen behorende bij de methode van DYA (Berg & Steenbergen, 2004) (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012) Indien alle controlevragen (bijlage 9, tabel 20) behorende bij een bepaald niveau van een aandachtsgebied positief beantwoord zijn, dan is aan dat niveau voor dat aandachtsgebied voldaan. De niveaus per aandachtsgebied gaan van A naar C of D als het gaat om groei. Hierbij verdient het de voorkeur eerst alle controlevragen op niveau A positief te hebben beantwoord, voordat alle vragen op niveau B of hoger positief beantwoord worden. DYA gaat er van uit dat niet alle aandachtsgebieden tegelijk aangepakt kunnen worden. Er is op basis van praktijkervaring en onderzoek een indeling gemaakt in prioriteit (Steenbergen, 2013). Dit komt naar voren uit de matrix als gekeken wordt aan welke niveaus er per schaal moet worden voldaan. Voorbeeld: om schaal 1 te bereiken moet voldaan zijn aan de aandachtsgebieden gebruik van architectuur, aansluiting op business-strategie en commitment en motivatie. Hiervoor is een positief antwoord op de bijbehorende controlevragen een vereiste. Tabel 9 geeft, vanuit de methode DYA, een aantal vastgestelde omschrijvingen aan per aandachtsgebied voor de niveaus A t/m D. Schaal 3 is als totale volwassenheid het minimum om te kunnen zeggen dat er een begin is gemaakt met werken onder architectuur. Voor de analyse van alle leden en KIEN-ICT wordt tevens de minimum volwassenheidsschaal en de gemiddelde volwassenheidsschaal bepaald, om grote afwijkingen ten opzichte van elkaar snel weer te geven. Hierbij is uitgegaan van de onderstaande definities. Schaal Minimum schaal Gemiddeld schaal Definitie de maximum schaal, die is behaald door te voldoen aan alle niveaus van de aandachtsgebieden in de schaalkolom en alle kolommen links ervan. de gemiddelde schaal voor een case (één matrix) wordt berekend door het optellen van de maximum schaal van elk aandachtsgebied en dit vervolgens te delen door 17, het aantal aandachtsgebieden. Conform de methode van DYA Tabel 11: Definities minimum en gemiddelde schaal overgenomen uit het onderzoek van J. Schippers (2011) Figuur 25: Voorbeeld aandachtsgebieden en niveaus In het figuur 25 is de minimumschaal gelijk aan 1. De gemiddelde schaal wordt als volgt berekend: ( ) / 17 = 1,71. Het resultaat wordt vervolgens naar beneden bijgesteld op gehele getallen. (Schipper, 2011) In dit voorbeeld komt ook de gemiddelde schaal uit op schaal 1. Schipper (2011) is weliswaar uitgegaan van de eerste versie, maar voor de analyse maakt dat geen verschil (M. v. Steenbergen, persoonlijke communicatie maart 2014). 69

70 Om de volwassenheidsniveaus grafisch weer te kunnen geven worden aan de niveaus 0, A, B, C en D per aandachtsgebied de scores 1 tot en met 3 toegekend, waarbij de niveaus C en D dezelfde score krijgen, omdat niet voor alle aandachtsgebieden een niveau C behaald kan worden en slechts voor twee een niveau D (Schipper, 2011). Op deze manier zijn de volwassenheidsniveaus in een grafiek weer te geven en zijn deze voor de leden van KIEN en KIEN-ICT met elkaar te vergelijken. Alle matrixen en aanvullende tabellen zijn opgenomen in bijlage 9. Er is bewust voor gekozen eerst de analyse van KIEN-ICT uit te werken. Vanuit KIEN-ICT wordt werken onder architectuur ingezet om inzicht en overzicht te houden in de veelheid van relaties projecten en afstemmingen binnen en tussen de leden in samenhang met KIEN. Tabel 12: Score per niveau KIEN kan met behulp van architectuur inzichtelijk maken wat de status nu is en waar men gezamenlijk heen wil. Architectuur kan de coöperatie op strategisch niveau ondersteunen bij het maken van gezamenlijke afspraken o.a. met betrekking tot het IT-portfolio. Hiervan zijn architectuur voorbeelden in de organisatie aanwezig (zie bijlage 1). De volwassenheid van KIEN-ICT zal, vanuit het doel van het onderzoek, het uitgangpunt zijn, waarmee de volwassenheid van de leden vergeleken wordt KIEN-ICT Vanuit KIEN-ICT hebben drie respondenten meegewerkt. Een eerste analyse op basis van de matrixen (zie bijlage 10) levert gemiddeld schaal 2 op. Daarnaast komt de minimumschaal elk van de drie respondenten uit op 1. Figuur 26: Volwassenheidsniveau gezien vanuit de respondenten van KIEN-ICT Vanuit de inzichten van DYA is minimaal schaal drie nodig om te kunnen zeggen dat een begin gemaakt is met werken onder architectuur (zie tabel 7). Om werken onder architectuur ook daadwerkelijk te gebruiken als sturingsmechanisme en om overzicht en samenhang te bewaken wordt een niveau van minimaal vier geadviseerd (M. v. Steenbergen, persoonlijke communicatie maart 2014). De uitkomsten van KIEN-ICT worden op basis van de uitkomsten van de matrix en de tabel met controlevragen per niveau A t/m D van de aandachtsgebieden voor KIEN-ICT nader geanalyseerd op basis van de richtlijnen zoals beschreven in De aandachtsgebieden worden besproken in de volgorde van de matrix. Zoals eerder in 10.1 vermeld zullen opvallende punten vanuit de controlevragen, waar relevant en mogelijk, worden terug gekoppeld naar de respondent. Waar nodig worden de controle vragen met een nummer aangegeven en zijn hiermee terug te vinden in bijlage 9 tabel Opstellen architectuur zit op dit moment op niveau A. Voor het kunnen bereiken van niveau B zit hier een groot verschil. Niveau B gaat er van uit dat architectuur met alle stakeholders is 70

71 opgesteld. In het geval van de coöperatie zit hier een link met de afzonderlijke leden, die hier ook bij betrokken moeten worden. Niveau B zou bereikt moeten zijn bij schaal 4, dus als eerste stap nadat een begin gemaakt is met werken onder architectuur. Controle vragen opstellen architectuur niveau B Bij het opstellen van architectuur zijn alle relevante partijen betrokken (bijvoorbeeld business managers, beheerders, ontwikkelaars, medewerkers uit de lijn) De architectuur laat zien hoe de belangen van stakeholders zijn geadresseerd. De niet functionele eisen worden op adequate wijze meegenomen in de architectuur. Er wordt onderscheid gemaakt tussen Enterprise architectuur en projectarchitectuur. Tabel 13: Controle vragen opstellen architectuur niveau B respondent 1 respondent 2 respondent 3 J N N J J N J N N J J N 2. Gebruik van architectuur heeft nog niet niveau A bereikt, omdat er geen overeenstemming is op twee met elkaar samenhangende controlevragen. Te weten Er is een door het management erkende architectuur De architectuur geeft een helder beeld van wat de organisatie (de coöperatie) wil. Als gekeken wordt naar gebruik van architectuur op niveau A als zijnde informatief (zie tabel 6), dan kan er zeker op basis van aanwezige documentatie gezegd worden, dat de architectuurbeschrijvingen die nu aanwezig zijn en gebruikt worden minimaal informatief is. Om te voldoen aan niveau A vraagt dit alleen een positieve uitspraak op de twee genoemde controlevragen van het management. De stap naar niveau B, waarbij architectuur kader stellend is, is vervolgens nog maar klein. Het vraagt alleen een uitspraak met betrekking tot de status van de architectuur. Het is vanuit de literatuur van belang dit niveau voor dit aandachtsgebied te bereiken binnen de coöperatieve samenwerking, zodat het gebruik van architectuur de (gezamenlijke) kaders aan kan geven bij onder andere verandertrajecten en innovaties. 3. Aansluiting op de business strategie heeft niveau A behaalt en komt niet tot B, omdat respondent 2 de vraag of architectuur wordt geïnitieerd door concrete business doelstellingen niet positief kan beantwoorden. Bij navraag hiervan bij de respondent gaf deze aan dat dit meer een interpretatie is van de vraag, dan een absoluut niet voldaan, het antwoord blijft wel op nee staan. 4. Aansluiting op realisatie komt eveneens op niveau A. Door de architecten wordt expliciet aandacht besteed aan de bruikbaarheid van de architectuur voor projecten wordt als vraag door één persoon, die verantwoordelijk is voor het uitvoerende werk negatief beantwoord. Een positieve invulling van de twee controlevragen vanuit aandachtsgebied 3 en 4 zijn van belang om architectuur te sturen door business doelen en een structurele aansluiting bij realisatie mogelijk te maken. 71

72 5. Relatie bestaande situatie bereikt niveau A niet, omdat respondent 2 en 3 aangeven dat er geen richtlijnen zijn met betrekking tot het beheer van systemen, die niet passen binnen de gewenste architectuur. Dit kan vanuit observatie bevestigd worden. 6. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden komt niet op niveau A, omdat de inhoud van de architectuurdocumenten nog geen officiële status hebben volgens de respondent 1. Een duidelijke uitspraak hierover maakt dat architectuur voldoet aan niveau A en als belegd product gezien kan worden. 7. Aansluiting op veranderportfolio komt uit op niveau A en is hiermee inhoudelijk sturend per project (zie tabel 6). Om op basis van architectuur inhoudelijke afstemming tussen projecten te bereiken, zijn nog wat stappen te gaan, maar straks wel van belang om inzicht en overzicht te houden bij alle projecten bij de leden. 8. Bewaking van de architectuur kan niveau A (reactief) bereiken als afwijkingen op een architectuur geregistreerd worden. Bewaking heeft hier een relatie met de bestaande situatie. Als afwijkingen geregistreerd worden kan ook gekeken worden of en hoe hiervoor richtlijnen met betrekking tot het niet passen binnen de gewenste architectuur ingevuld worden. 9. Kwaliteitsborging vertoont een afwijking bij respondent 3, waarbij alle controlevragen op niveau C met voldaan beantwoord zijn, maar op niveau A en B nog niet. Daar kwaliteitsborging pas op schaal 7 een rol gaat spelen wordt dit nu niet voor deze analyse teruggekoppeld naar de respondent. 10. Beheer van architectuur proces niveau A gaat pas spelen bij schaal 6 en wordt daarom nu niet meegenomen in de analyse. Al kan de vraag gesteld worden of invulling hiervan niet in een eerder stadium wenselijk is uitgaande van een coöperatieve samenwerking. 11. Beheer architectuurproducten zit op basis van deze uitkomsten bijna op niveau A. Respondent 1 geeft aan nog geen zicht te hebben of gecontroleerd wordt of de architectuur nog upto-date is. Na terugkoppeling hiervan wordt duidelijk, dat dit meer te maken heeft met het feit dat de meeste architectuurproducten nog erg nieuw zijn. Dit zal zeker in de toekomst meegenomen worden, omdat verouderde architectuur producten geen toegevoegde waarde hebben. 12. Commitment en motivatie worden eenduidig op niveau C geplaatst, waarbij het punt van structureel budget en tijd volgens de respondenten enigszins discutabel is, omdat het op dit moment als een rol erbij is belegd. Op basis van deze uitkomsten zouden de openstaande controlevragen vragen met betrekking tot gebruik van architectuur en verantwoordelijkheden en bevoegdheden geen issue meer hoeven zijn. Daarnaast kan gezegd worden dat als werken onder architectuur binnen KIEN-ICT gezien wordt als management instrument en erkend wordt als strategisch (zie tabel 6), er nu energie en tijd gestoken moet worden om dat ook op strategisch coöperatief niveau uit te dragen. 72

73 Vanuit de theorie moet KIEN als coöperatie de leden hierin nu meenemen zodat het verschil tussen KIEN-ICT en de leden niet te groot wordt en de situatie ontstaat zoals in figuur 17. Vanuit de methode van DYA wordt uitgegaan dat een verschil in schaal 1 tot maximaal 2 mag zijn (M. v. Steenbergen, persoonlijke communicatie maart 2014). 13. Invulling van een architectuurrol komt uit op niveau A. Waarbij vanuit commitment en motivatie nog wel tijd en budget discutabel zijn. 14. De controlevragen bij Invulling van een architectuurmethode worden verschillend ingevuld, dit heeft bij navraag bij de respondenten meer te maken met de onbekendheid van diverse methoden en vraagt om nader onderzoek voorafgaande aan een duidelijke vastlegging van de keuze hiervan. 15. Interactie en samenwerking worden door de respondenten verschillend ingevuld. Dit is zeker een punt van aandacht om werken onder architectuur op de minimum schaal van drie te krijgen. Hierbij speelt ook de interactie met de leden een rol. Een aantal architectuur producten wordt vanuit een gezamenlijke visie opgesteld. Hier komt de invulling van de regiefunctie bij de leden, de rol van de informatiemanagers, naar voren. 16. Nadenken over architectuurtools heeft geen prioriteit en hiermee is ook nog niets gedaan. Het is wel raadzaam om hier binnen de coöperatieve samenwerking over na te denken. Eenduidigheid in deze roept minder vragen op dan dat ieder lid dit afzonderlijk gaat vormgeven. 17. Begroting en planning laat bij respondent 1 een grote afwijking zien, waarbij op niveau C aan alles is voldaan terwijl op niveau A en B nog controlevragen open staan. Uit terugkoppeling hiervan blijkt dat deze controlevragen zijn ingevuld met de focus op begrotingen. Conclusie: KIEN-ICT is bewust bezig met werken onder architectuur, zij zien dit als hulpmiddel om de complexiteit van de coöperatieve samenwerking inzichtelijk te houden en veranderingen te sturen. KIEN-ICT Zit nu op schaal 2 en slecht twee afspraken met betrekking tot bewaking en methode af van schaal 3. Het is wel van belang in deze ontwikkeling ook de leden mee te nemen, zodat de aansluiting, geborgd blijft en het verschil in volwassenheid beperkt blijft tot één en maximaal twee schalen LEDEN KIEN Een eerste analyse levert gemiddeld schaal 2 op en zitten alle respondenten, op respondent 7 na, op de minimum schaal 0. Uit figuur 27 valt op te maken dat de respondenten erg onregelmatig scoren over de 17 aandachtsgebieden. Sommige aandachtsgebieden hebben meer aandacht en prioriteit gekregen dan op basis van deze methode beschreven wordt. Daarnaast is het de vraag of het begrip Figuur 27: Volwassenheidsniveau gezien vanuit de leden 73

74 architectuur voor alle respondenten juist te plaatsen is geweest. Ondanks dat alle respondenten vooraf dezelfde aanvullende informatie hebben gekregen (zie bijlage 7). Op basis van de resultaten worden per organisatie de uitkomsten bekeken. De organisaties zijn niet bij name genoemd, maar met organisatie A tot en met D aangegeven. Dit is een bewuste keuze, omdat het niet gaat om de aparte organisaties, maar om het totaalbeeld in het samenwerkingsverband. Om dezelfde reden zal er ook globaler gekeken worden naar de uitkomsten per organisatie, dan dat er in de vorige paragraaf gekeken is naar de uitkomsten bij KIEN-ICT. Waar nodig worden de controle vragen met een nummer aangegeven en zijn aan de hand hiervan terug te vinden in bijlage 9 tabel 18. Het is niet het doel voor elke organisatie een advies op te stellen, maar om te komen tot een vergelijk van de onderlinge relatie. De aandachtsgebieden worden vet genummerd naar indeling van het model ORGANISATIE A Binnen organisatie A wordt de architectuur doelgericht opgesteld, dat komt niet alleen uit de matrix naar voren, maar ook uit de aanwezige documentatie binnen de organisatie. Op dit moment is de minimum schaal 0, maar het zijn slechts kleine stapjes die deze organisatie afhouden van schaal 2, zoals de volgende uitwerking laat zien. Grafiek 1: Verhouding organisatie A ten opzichte van KIEN-ICT. Aansluiting op de business strategie (3) komt nu nog uit op schaal 0, als gekeken wordt naar de antwoorden, dan wordt gezegd dat de architectuurkeuze in lijn is met de business strategie en doelstellingen (22). Echter tegelijkertijd wordt aangegeven dat de relatie tussen architectuurkeuzes en de business doelstellingen niet duidelijk zijn (21). Dit laat een discrepantie zien in de beantwoording. Bij navragen bij de respondenten geven zij aan het hiermee eens te zijn. De organisatie komt hiermee met aansluiting op de business strategie op niveau A. Als verder gekeken wordt is het vervolgens alleen controlevraag 24, die organisatie afhoudt van niveau B. 74

75 Niveau Controle vraag Respondent 1 Respondent 2 A / 21 De relatie tussen de architectuurkeuzes en de business doelstellingen N N van de organisatie is duidelijk. A / 22 De architectuurkeuzes zijn in lijn met de business strategie en J J doelstellingen B / 24 Het opstellen van architectuur wordt geïnitieerd door concrete business doelstellingen. J N Tabel 14: Aansluiting op de business strategie Het aandachtsgebied Commitment en motivatie (12) vraagt alleen om invulling van controlevraag 94 met betrekking op het vrijmaken van geld en tijd bij respondent 2 om invulling te geven aan niveau A en daarmee op schaal 1 uit te komen. Eén stap verder gekeken is het de positieve invulling van controlevraag 95 die dit aandachtsgebied van niveau B afhoudt. De aandachtsgebieden Bewaking (8) met name voor wat betreft het registreren van afwijkingen, het expliciet benoemen van de architectuurrol(13) en afspraken maken over architectuuronderdelen en beschrijvingsconventies (14) zijn de laatste stapjes die organisatie A van schaal 3 afhouden. Waarbij opgemerkt moet worden, dat vanuit gesprekken en documentatie blijkt, dat met name met betrekking tot de beschrijvingsconventies er wel informele afspraken zijn binnen de eigen organisatie, waar afspraken en doelen zoveel mogelijk op A4 worden vastgelegd. Conclusie: Organisatie A heeft zeker al de nodige stappen gezet om werken onder architectuur, bewust of onbewust, vorm te geven. En kan met de invulling van een klein aantal controlevragen (21, 22, 24 en 94) op schaal 2 uitkomen ORGANISATIE B Grafiek 2: Verhouding organisatie B ten opzichte van KIEN-ICT. 75

76 Organisatie B zit op schaal 0. Bij het opstellen van architectuur, gebruik ervan en aansluiting op business strategie ( 1, 2, 3) geeft respondent 4 aan dat dit niet van toepassing is, alleen vraag 3, 12 en 13 zijn positief beantwoord. Hoewel aangegeven wordt op niveau A, dat architectuur aansluit op veranderportfolio (7), projecten rekening moeten houden met architectuur, projecten vanzelfsprekend moeten voldoen aan de architectuur, architectuurprocessen beschreven zijn, is er geen aansluiting van de architectuur op de business strategie en realisatie (3, 4) op niveau A. Voor wat betreft aansluiting op realisatie geeft de matrix aan dat wel voldaan is aan niveau C, maar zijn de vragen 29, 31 en 32 nog niet voldaan. Dit zelfde geldt voor het niveau van bewaking (8). Respondent 3 ziet opstellen van architectuur, gebruik ervan en aansluiting op business strategie (1, 2, 3) vanuit een ander perspectief. Gekeken naar de vragen die hier nog open staan ( 1, 13 en 22) zit hier bij alle drie een discrepantie in de beantwoording, door hier nog eens goed naar te kijken kan de stap naar niveau A voor deze aandachtsgebieden kleiner worden. Commitment en motivatie (12) blijft steken op de stelling over tijd en geld, waarna alle overige controlevragen voor zowel niveau B als C wel positief beantwoord zijn. De uitkomsten van de matrix komen overeen met de informatie vanuit de beschikbare documenten en observatie. Terugkoppeling van de gevonden resultaten hebben niet plaatsgevonden, omdat dit in verband met drukke werkzaamheden binnen het tijdsbestek van dit onderzoek niet mogelijk was. Conclusie: Organisatie B is niet bezig met werken onder architectuur en is het begrip architectuur ook niet helemaal duidelijk, hoewel hier en daar wel naar voren komt dat zij er het belang wel van inzien. De uitkomsten van de matrix sluiten aan bij voor handen zijnde documentatie en observatie ORGANISATIE C Grafiek 3: Verhouding organisatie C ten opzichte van KIEN-ICT. 76

77 Organisatie C is op basis van de matrix en bekeken documenten goed op weg met werken onder architectuur. Toch blijft de organisatie op dit moment steken op schaal 0. Nadere analyse van de aandachtsgebieden commitment en motivatie (12) en interactie en samenwerking (15) laat zien dat er niet structureel budget en tijd wordt gereserveerd voor architectuur (94) en structurele interactie en een gezamenlijke visie (116) nog ontbreken. Op het moment dat hier duidelijkheid over is komt de organisatie uit op schaal 2, omdat aan alle overige controlevragen voor schaal 2 voldaan is. De controlevraag voor architectuurmethode met betrekking tot het gebruik van bepaalde architectuur beschrijving conventies (109) kan positief beantwoord worden als hier afspraken over gemaakt worden. Als vervolgens ook afwijkingen op de architectuur geregistreerd (60) worden komt de organisatie met twee kleine stapjes op schaal 3 uit. De laatste twee zijn ook van belang in coöperatieverband om eenduidigheid te bevorderen en overzicht in afwijkingen te houden. Conclusie: Op basis van beschikbare architectuurproducten laat deze organisatie zien serieus bezig te zijn met werken onder architectuur. Al heeft de matrix nog enkele punten (60, 109) die de organisatie afhouden van schaal 3, het minimum niveau om te kunnen zeggen dat een organisatie werkt onder architectuur, kan dit met enkele duidelijke afspraken bereikt worden. Met namen controlevraag 116 geeft de link met KIEN-ICT weer als het gaat om afstemming en samenwerking ORGANISATIE D Grafiek 4: Verhouding organisatie D ten opzichte van KIEN-ICT. Organisatie D bestaat uit een aantal scholen en een nieuw samenwerkingsverband, om deze reden is er voor gekozen de lijst bij drie respondenten weg te leggen, waaronder de informatiemanager. Deze heeft het overzicht over de diverse scholen. Omdat slechts een klein aantal respondenten deze complexe organisatie vertegenwoordigd in dit onderzoek worden de uitslagen van de matrix aangevuld met informatie uit documentatie en observatie. Een aantal aandachtsgebieden bereiken weliswaar 77

78 niveau A, maar opstellen van architectuur en aansluiting ervan op de business (1, 3) blijft in de wandelgangen hangen en worden niet formeel vastgelegd volgens respondent 6. Daar tegenover staat wel dat er veelal wel gehandeld wordt overeenkomstig de afspraken. Verantwoording en bevoegdheden (6) is ingevuld op basis van de eerder genoemde informele vastlegging. Verantwoordelijkheid is dan ook niet expliciet bij iemand in de organisatie belegd, hoewel respondent 7 en 8 dit anders zien vanuit hun onderwijsinstelling. Met betrekking tot beheer architectuurproducten (11) valt een discrepantie bij respondent 7 op. Onderdelen van niveau C zijn positief beoordeeld, terwijl op lager niveau de controle vragen nog negatief zijn. Bij navragen wordt duidelijk dat respondent 7 deze heeft beantwoord vanuit de gedachte hoe het naar zijn mening zou moeten zijn. Alle respondenten scoren ook positief op niveau A voor interactie en samenwerking (15), dit heeft er mogelijk mee te maken dat er veel informeel geregeld is, waarbij wel overleg en afstemming is, maar geen formele vastlegging. Het (deels) ontbreken van formele, overkoepelende afspraken staat hier een positieve invulling van de eerste drie aandachtsgebieden in de weg. Dit komt ook naar voren bij respondent 7, die bij invulling van gebruik van architectuur (2) wel een door het management erkende architectuur erkend, maar niet voldoet aan de vraag of deze ook een helder beeld geeft van wat de (totale) organisatie wil. Op organisatie niveau is men nu bezig om de scholen te voorzien van de benodigde informatie voorzieningen op basis van een vastgelegde onderwijsvisie. Zonder duidelijke visie, blijft uitbreiding en/ of aanpassing van de informatie voorziening achterwege. Conclusie: Organisatie D heeft veel informele afspraken, waardoor overzicht en sturing op overkoepelend niveau niet altijd eenvoudig is en niet altijd duidelijk overkomt bij de andere scholen binnen de organisatie. Vastlegging van de onderwijsvisie per school is hier de start naar het opstellen van architectuur, het gebruik ervan en de aansluiting op de business strategie. De complexiteit van deze organisatie vraagt dit alleen al vanuit het oogpunt de interne organisatie inzichtelijk te houden. Vanuit observatie en de doorvoering van informele afspraken bij beslissingen kan wel gezegd worden dat er al stappen gemaakt zijn met betrekking tot werken onder architectuur, maar dat dit niet zo benoemd wordt en zeker nog verdere bewustwording vraagt. 78

79 10.4 RESULTATEN Aan de niveaus 0 tot en met D is een score gehangen (zie tabel 12). De (gemiddelde) scores per aandachtsgebied is voor de vijf organisatie uitgezet in een grafiek. Hierdoor wordt inzichtelijk hoe de verhouding tussen de leden en KIEN-ICT is. In onderstaande grafiek zijn de aandachtsgebieden binnen KIEN-ICT van hoog naar laag uitgezet en vervolgens zijn de uitkomsten van de leden daar tegenaan gelegd. Grafiek 5: Verhoudingen per aandachtsgebied gesorteerd vanuit KIEN. Vanuit de analyse van KIEN-ICT en de leden blijkt dat organisatie C en KIEN-ICT nagenoeg op schaal 3 zitten, waarbij gesteld kan worden dat er een begin gemaakt is met werken onder architectuur (Berg & Steenbergen, 2004). Vanuit de literatuur is naar voren gekomen dat werken onder architectuur kan worden ingezet als besturingsinstrument, als een koersbewaker voor het eigen beleid en het coöperatieve doel. Dat het kaders kan meegeven waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren. 79

80 De mate van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid speelt hierbij een rol. Volwassenheid moet hierbij niet alleen een bepaald minimum niveau hebben, maar de niveaus van samenwerkende organisaties moeten ook op elkaar aansluiten en niet te ver uit elkaar liggen (zie figuur 17). Voor wat betreft werken onder architectuur moeten de resultaten bij het DYA model minimaal op schaal 3 uitkomen, waarbij op schaal 4 noodzakelijk is om architectuur als besturingsinstrument te kunnen gaan inzetten (M. v. Steenbergen, persoonlijke communicatie maart 2014). Als gekeken wordt naar de uitslagen van de volwassenheids niveaus en totaalschalen bij KIEN en haar leden vallen een aantal punten op. Elke organisatie scoort hoog op commitment en motivatie, de noodzaak wordt wel ingezien, de bottle neck is vaak financiën en tijd. De KIEN-ICT maakt op dit moment grote stappen als het gaat om werken onder architectuur en heeft nog maar een klein stapje nodig om een aantal schalen verder te groeien. Dat komt ook uit de analyse van de in 10.2 naar voren. Kien-ICT gaat er dan ook bewust van uit dat werken onder architectuur de mogelijkheid biedt om inzicht en overzicht te houden in de complexiteit van de coöperatie (zie bijlage 1). Grafiek 5 laat verhoudingsgewijs de grote verschillen tussen de leden en KIEN-ICT zien. Deze grote verschillen komen niet alleen naar voren vanuit de matrixen, ook de aanwezige documentatie en observatie leveren hetzelfde beeld op. Tevens zijn de uitkomsten van de aanvullende vragen met betrekking tot ledenbetrokkenheid te plaatsen in relatie tot de uitkomsten uit de matrix. Het verschil tussen KIEN-ICT en haar leden is per lid erg verschillend, maar vraagt juist daarom de nodige aandacht om ervoor te zorgen dat de onderlinge verschillen niet te groot worden, waardoor de aansluiting verloren gaat. Naast de architectuurvolwassenheid is ledenbetrokkenheid als beoordelingscriteria naar voren gekomen. Aan de leden zijn een aantal extra vragen gesteld met betrekking tot ledenbetrokkenheid, coöperatie gevoel, zeggenschap, sturing geven, samenwerking en vertrouwen. De vragen zijn op directieniveau van organisatie A, B en D besproken en met de informatiemanager van organisatie C, omdat daar geen directielid beschikbaar was. De vragen en de antwoorden zijn terug te vinden in bijlage 10. Onderstaand een korte samenvatting van de antwoorden. De reden tot aansluiting bij een coöperatie bestaat deels uit een natuurlijk proces, omdat er al (samenwerkings-) relaties waren en strategische belangen. Eén organisatie geeft aan bewust gekozen te hebben voor een coöperatie als vorm van samenwerking, omdat de organisatie te klein was om innovaties te kunnen financieren en daarnaast het voordeel van zeggenschap en Btw-voordeel te hebben. Hoewel bewust is gekozen voor een coöperatie wordt erkent dat het concept coöperatie niet tot op de werkvloer is doorgedrongen. Met betrekking tot sturing geeft een deel van de organisaties aan hier bewust mee om te gaan en een deel hier (nog) niets mee te doen. De laatste zijn wel van mening dat dit opgepakt moet worden. Binnen de governance is afgesproken dat de informatiema- 80

81 nagers deel uitmaken van de regieorganisatie, alleen wordt het belang van de informatiemanager en de regieorganisatie nog niet overal gezien. Ledenbetrokkenheid wordt wel als belangrijk gezien, maar ook dit vraagt nog de nodige aandacht, niet alleen in de relatie van een lid met KIEN, maar juist in het gehele coöperatieve concept. De helft geeft zelfs aan dat het raadzaam is als KIEN het voortouw neemt als het gaat om plannen en afstemmen van vernieuwende coöperatieve activiteiten, omdat leden hierin mogelijk een afwachtende houding in aannemen. Ondanks dat het aantal respondenten klein is en de cross check met een andere coöperatie niet binnen het tijdspad van dit onderzoek te realiseren was, zijn de resultaten van de matrix, de aanvullende vragen, observatie ter plaatse en aanwezige documentatie op locatie wel in lijn met elkaar. De uitslagen worden nauwkeuriger als de vragen één op één met de respondent worden doorlopen als een diepte-interview, waardoor direct met waarom wel en waarom niet vragen doorgevraagd kan worden. Binnen het tijdsbestek van dit onderzoek en de beschikbare tijd van de respondenten was hier geen mogelijkheid voor. Twee uitspraken komen als bijzonder naar voren: Respondent 7 geeft aan dat organisatie A binnen de algemene ledenvergadering en andere overleggen op bestuursniveau altijd de juiste vragen weet te stellen, aan kan geven wat hij wel en niet wil en zich verdiept heeft in de stukken. Organisatie A heeft inderdaad bewust de coöperatie overwogen, probeert op de werkvloer duidelijk te zijn over het feit dat het een lid-eigenaar relatie is en zoekt in de samenwerking ook het leren van elkaar op. Daarnaast laat de matrix zien dat zij richting schaal twee gaan. Uit documentatie blijkt, dat zij afspraken en doelen vastleggen op basis van A4-documenten, kort en krachtig. Respondent 5 geeft aan de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol nu duidelijk te scheiden. Voorheen zat de respondent aan de kant van de ICT-afdeling van zijn organisatie. Nu wordt de functionele vraag gesteld en de technische invulling wordt aan KIEN-ICT overgelaten. De huidige architectuur documenten zijn het uitgangspunt om de functionele vraag goed te formuleren. Daarnaast geeft hij aan dat de organisatie op de werkvloer nog te weinig het cooperatie besef heeft, dat je ook de ICT-afdeling deelt met meerdere scholen en dat als er ergens bij een lid extreem veel extra werk ligt dit consequentie kan hebben voor de overige leden. Er is nog teveel een klantgevoel. De matrix en de aanvullende vragen laten zien dat er op basis van de huidige manier van werken gerichter gestuurd kan worden op vraag en aanbod, maar ook op innovatie en verbeteringen. Vanuit de theorie is geconcludeerd dat werken onder architectuur als hulpmiddel kan dienen bij het inzichtelijk maken en consequent vertalen van strategische keuzes die gemaakt moeten worden. Architectuur faciliterend is aan het geven van sturing, zowel intern als op coöperatief niveau, aan organisatie ontwikkelingen en veranderingen. Hierdoor kunnen kaders meegegeven worden aan de regie organisatie, op basis waarvan de informatiemanagers kunnen handelen. Op basis van de uitkomsten vanuit het theoretisch kader, het empirisch onderzoek en de analyse worden in het volgende hoofdstuk de conclusies beschreven en aanbevelingen gedaan. 81

82 11 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Het laatste hoofdstuk geeft een antwoord op de onderzoeksvraag Kan werken onder architectuur positief bijdragen aan het functioneren van de regieorganisatie, zodat de leden een optimale meerwaarde kunnen creëren vanuit de coöperatieve samenwerking? door een uitspraak te doen over de gestelde hypothese. In de conclusie zijn de definities van de kernbegrippen verwerkt en de factoren die daarbij een rol spelen. De resultaten vanuit het empirisch onderzoek, op basis van de gevonden beoordelingscriteria, zijn vergeleken met de theoretisch gewenste situatie. Op basis hiervan zijn een aantal aanbevelingen gedaan CONCLUSIES Een coöperatie wordt gezien als een vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creëren, die zij democratisch besturen. Hierbij voorzien zij zichzelf meer van goederen, diensten meer dan dat zij profiteren van anderen. Op basis van eerlijke contributie van kapitaal en verdeling van de risico s worden voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning. (Craig, 1993) Vanuit de literatuur zijn samenwerken, wederzijds vertrouwen en overeenstemming over het gemeenschappelijke deel de basis voor succes van een coöperatie. Waarbij leden bereid moeten zijn om volledige zeggenschap over een deel van oorspronkelijke activiteiten los laten. De coöperatie kan meerwaarde creëren door maximaal voordeel voor de leden het realiseren, door samen meer te bereiken dan elk lid dat afzonderlijk kan. (Akkerman, 2012) (Galle, 2012) (Kuijk & Vrieze, 2008) (Craig, 1993) (Dijk G., 2006) Om maximaal voordeel te behalen uit de coöperatie moeten leden sturing geven op de meervoudige relatie (transactie-, investerings- en zeggenschapsrelatie) die zij met de coöperatie hebben. (Barton, 2000) (Dijk & Klep, 2005). De zeggenschapsrelatie (user controlled) heeft betrekking op de gezamenlijke beslissingen over het gemeenschappelijke deel. In het geval van een IT-coöperatie over de ITstrategie, IT-governance en het IT-portfolio op basis waarvan de technische architectuur wordt bepaald. Afstemming binnen deze zeggenschap loopt formeel binnen de algemene ledenvergadering en informeel via diverse adviesorganen, waarbij de regieorganisatie, op basis haar functie, gezien wordt als adviesorgaan. Sturing op deze relaties vraagt een minimale ledenbetrokkenheid, als succesfactor bij het plannen en afstemmen van coöperatieve activiteiten, om gezamenlijk de gestelde doelen te bereiken. Coöperatieve beslissingen moeten ook naar de eigen organisatie vertaalt en afgestemd worden. Waarbij de eigen informatievoorziening, daar waar nodig, aangepast wordt aan het collectief en bij nieuwe ontwikkelingen de afgesproken kaders leidend zijn. (Fulton, 1999) (Kroft & Bijman, 2007) (Klinkenberg & Stuivenwold, 2008) (Grijpink, 2006) Lidmaatschap van een coöperatie heeft naast de beoogde maximale voordelen ook strategische consequenties. Het samenwerkingsverband heeft een eigen visie, missie en strategie die in het verlengde van de eigen organisatie moet liggen (Kaats & Opheij, 2012) (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). Governance en de daarvan afgeleide IT-governance, die de sturing op de informatievoorziening beschrijft zijn van belang (Frijns, 2008)(Nationale Coöperatieve Raad)(Grembergen, Haes, & 82

83 Guldentops, 2003) (Smits, 2009) (Rijsenbrij, Schekkerman, & Hendrickx, 2004) De IT-strategie en het IT-portfolio, twee aspecten van IT-governance, worden door de leden binnen de algemene ledenvergadering gezamenlijk vastgesteld. Werken onder architectuur kan het maken van strategische keuzes ondersteunen door op basis van inzicht en overzicht in de complexiteit de kaders aan te geven, waardoor het IT portfolio coherenter en wellicht ook effectiever en efficiënter wordt. Voor een succesvolle samenwerking zijn keten governance en keten architectuur op bestuursniveau randvoorwaarden (Gill'ard & Dool, 2008), waarbij het helder hebben van de organisatie doelen naast de betrokkenheid van de stakeholders de hoogste prioriteit heeft (Nakakawa, Bommel, & Proper, 2010) (Steenbergen, Foorthuis, Mushkudiani, Bruis, Brinkkemper, & Bos, 2011) (Winter, Buckl, Matthes, & Schweda, 2010). Op basis van de coöperatieve afspraken binnen KIEN moet het lid zelf invulling geven aan de regie organisatie door, binnen de gezamenlijk afgesproken kaders van beleid en strategie, de vraag naar ICT diensten van de eigen organisatie en het aanbod ervan vanuit de coöperatie op elkaar af te stemmen. Op strategisch niveau worden de kaders meegegeven waarbinnen de regieorganisatie kan handelen, zodat de informatievoorziening van het lid vanuit de eigen organisatie van de leden gestuurd wordt. Hierbij zijn de uitgangspunten van de vraagorganisatie, het lid, leidend is en de aanbodorganisatie volgend. (Quint Wellington Redwood, 2008) (Beulen, 2002). De regieorganisatie kan gezien worden als informele zeggenschap richting de coöperatie. Regie, of demand management, heeft de taak om de business te adviseren bij het juist formuleren van de functionele vraag, zodat de informatievoorziening effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen ondersteunt. Enterprise Architectuur speelt op strategisch niveau een rol binnen de regieorganisatie op basis van de onderverdeling organisatie-, informatie- en technische architectuur. Hiervan wordt de technische architectuur, de IT-architectuur, ingevuld als een coöperatieve beslissing. Voor het behalen van de strategische (coöperatieve) doelen, is alleen invulling geven aan IT-architectuur niet voldoende. De IT-architectuur moet ondersteuning bieden aan de gewenste informatievoorziening en hiermee voldoen aan de behoefte van de organisatie. Dit vraagt inzicht in de organisatie- en informatiearchitectuur. In het kader van dit onderzoek kan gezegd worden dat het op strategisch niveau betrokkenheid van de business vraagt om de kaders vast te stellen waarbinnen de regieorganisatie kan functioneren. Hierdoor kan een lid op basis van informele zeggenschap sturing geven binnen de regie organisatie aan de gewenste informatievoorziening en IT-dienstverlening. De formele afstemming tussen beleid en uitvoering kan met de juiste betrokkenheid van de leden op strategisch niveau binnen de algemene ledenvergadering gestuurd worden. Werken onder architectuur reduceert complexiteit, maakt organisaties transparanter en bestuurbaarder door zowel binnen het domein van de business, de informatievoorziening als de techniek te zorgen voor samenhang. Enterprise architectuur kan op strategisch niveau ingezet worden als management instrument, om veranderingen te sturen en flexibiliteit in te bouwen bij adaptieve organisaties. De technische architectuur is een coöperatieve beslissing, die de gewenste informatievoorziening moet ondersteunen, die vervolgens moet aansluiten op de organisatie behoefte. 83

84 Architectuur is niet alleen een governance instrument op coöperatief strategisch niveau, maar ook een van de processen die op strategisch niveau van belang is om de kaders voor het functioneren van de regieorganisatie te bepalen. Werken onder architectuur geeft hiermee de business de mogelijkheid om regieprocessen op strategisch niveau te sturen, zodat vraag en aanbod optimaal op elkaar kan worden afgestemd. Gekeken vanuit de theorie heeft werken onder architectuur een positief effect op het aansturen van de regieorganisatie, waardoor een optimale waardecreatie vanuit de coöperatieve samenwerking gerealiseerd kan worden. Binnen deze thesis kan de onderstaande, eerder gestelde, hypothese dan ook worden bevestigd.: Werken onder architectuur kan de leden van een coöperatie ondersteunen bij het laten functioneren van de regieorganisatie, waardoor de gecreëerde meerwaarde voor een lid geoptimaliseerd kan worden. De architectuurvolwassenheid van de leden en KIEN-ICT verschillen, op basis van de uitkomsten van het gebruikte model van DYA, op dit moment veel van elkaar. KIEN-ICT kiest bewust voor werken onder architectuur en zet hierbij grote stappen zoals de matrixen laten zien, waarbij ook blijkt dat de drie respondenten van KIEN-ICT goed op één lijn zitten. Zij zullen hierin wel de leden mee moeten nemen om het uiteindelijk als sturingsinstrument te kunnen gaan inzetten en om onbalans in volwassenheid te voorkomen. Het verschil tussen de leden onderling is groot, zij gaan niet gelijk op, zoals theoretisch gewenst is. Daarnaast verschillen zij allen twee of meer schalen in volwassenheid met KIEN-ICT. De theorie geeft aan dat een minimumschaal van drie nodig is om te kunnen zeggen, dat er gewerkt wordt onder architectuur en minimaal schaal vier om een start te kunnen maken met het inzetten van architectuur als sturingsinstrument. Daarnaast zou het verschil tussen KIEN-ICT en de leden niet meer dan één schaal moeten zijn om de onderlinge verhouding in balans te houden. Vanuit de vragen met betrekking tot ledenbetrokkenheid blijkt dat de motivatie om te kiezen voor een coöperatie varieert van een vanzelfsprekendheid door bestaande relaties, strategische overwegingen tot het bewust kiezen voor de voordelen en consequenties van een coöperatie. Hierbij verschillen de verwachtingen van klantperspectief tot lid perspectief en is het coöperatie besef niet overal aanwezig. Er zijn daarnaast ook leden, die de coöperatieve meerwaarde zien in de vorm van innovatie, schaalvergroting, meer zeggenschap over productontwikkeling en mogelijkheden om te leren van elkaar en het gezamenlijke gebruik van IT-kennis. Dit is deels terug te zien in de resultaten van de volwassenheidsmatrix. Niet van elke organisatie kan gezegd worden dat zij zich kunnen vinden in het coöperatieve gedachtegoed. Zij gaan teveel uit van een klant-leverancier relatie zonder de consequenties van een coöperatieve samenwerking te aanvaarden en tot op de werkvloer uit te dragen. De leden die met werken onder architectuur al stappen hebben gezet zijn in staat meer sturing te geven en staan achter het concept coöperatie. Inzicht in de strategische consequenties van deelname in een coöperatie moet bij huidige en nieuwe leden goed over het voetlicht gebracht worden. Het blijft echter de verantwoordelijkheid van het lid wat zij er verder mee doen. Werken onder architectuur kan de organisaties ondersteunen bij strategische beslissingen, maar vraagt betrokkenheid van de leden, zowel richting de coöperatie als richting de regieorganisatie. De coöperatie moet de 84

85 leden hierin meenemen, om de voordelen ervan zichtbaar te maken. Op basis van dit onderzoek worden een aantal aanbevelingen gedaan, waarmee de vervolgstappen gezet kunnen worden AANBEVELINGEN Op basis van voorgaande conclusie kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan, waarbij per aanbeveling cursief is aangegeven hoe de aanbeveling uit te werken is. 1. Uit de literatuur en het onderzoek is gebleken dat de ledenbetrokkenheid van groot belang is binnen een coöperatie. Deze ledenbetrokkenheid, het coöperatiegevoel, is niet overal aanwezig. Zeker op de werkvloer wordt nog veel gedacht vanuit het klant-leverancier perspectief en daarmee stelt men andere eisen en gaat men uit van andere verwachtingen. Meer aandacht besteden aan de consequenties van een coöperatie is van belang voor een goed verwachtingspatroon. Het opstellen van een governance is hierbij niet voldoende. Het uitdragen van een coöperatiementaliteit een coöperatiegevoel is een taak die deels bij het bestuur van de coöperatie ligt en de deels bij de leden zelf. Dit vraagt misschien een apart onderzoek, dat zich meer zal moeten richten op de zachte kanten bij deze veranderingen door bijvoorbeeld op basis van het 7S model van McKinsey (Pascale & Athos, 1981) de volgende aspecten te onderzoeken. Komen de shared values van een onderwijsorganisatie overeen met die van het coöperatief. Past de style, de manier van leiderschap, de relatie tussen management en medewerkers van een onderwijsorganisatie binnen de coöperatieve samenwerking. Hoe staan de medewerkers in deze relatie, de staff. Wat onderscheid onderwijsorganisaties van concurrenten, zijn de skills gebaseerd op inzet van zoveel mogelijk ICT, of op een effectieve en efficiënte ondersteuning door ICT voor optimalisering van de onderwijsresultaten. Uit documentatie van KIEN blijkt dat KIEN uitgaat van een klant-dienstverlener relatie. Toch is het aan te bevelen op basis van dit onderzoek de benaming van deze relatie te veranderen in bijvoorbeeld eindgebruiker- dienstverlener, zodat meer een interne vraagen aanbodorganisatie ontstaat. Als klant is er geen gevoel met het mede eigenaarschap van een coöperatie. Een klant heeft heel andere verwachtingen van een dienstverlener, dan de coöperatieve samenwerking voor ogen heeft. Dit kan opgepakt worden door in alle vormen van communicatie de term eindgebruiker of lid, indien het om de onderwijsinstelling zelf gaat, te gebruiken. Niet alleen binnen de coöperatie, KIEN-ICT, maar ook op de werkvloer bij de leden. Daarnaast zijn bijeenkomsten organiseren onder de titel: voor leden door leden een stap in bewustwording, dat een lid zeggenschap heeft en ledenbetrokkenheid van belang is. Het organiseren van de inspiratiemiddag in 2014, waarbij leden in de gelegenheid werden gesteld een korte presentatie te geven, was hierin al een goede voorzet. 2. KIEN-ICT is van start gegaan met werken onder architectuur en heeft hierin in korte tijd grote stappen gezet. Het vraagt slechts nog enkele formele bevestigingen waarna men kan zeggen dat er gewerkt wordt onder architectuur. Hoewel aangegeven wordt in documentatie dat 85

86 werken onder architectuur door KIEN-ICT intern gebruikt wordt is het van groot belang de leden hierbij te betrekken. De IT-architectuur moet aansluiten op de informatie architectuur van de leden, maar ook op die binnen KIEN-ICT. De samenhang moet niet alleen voor KIEN-ICT helder zijn, maar ook voor de leden. Binnen bestuursvergaderingen en algemene ledenvergadering is aandacht voor het waarom, hoe en met welk doel innovaties en veranderingen ingezet worden gekoppeld aan organisatiedoelen een aanbeveling. Neem de leden mee in de voor -, nadelen en consequenties op basis van de drie architectuurdomeinen. Dat zet de leden aan tot bewust nadenken. Eén van de organisaties formuleerde het als volgt: laat als directie KIEN een mooie PowerPoint en een Excel sheet zien en iedereen stemt toe. Alleen zal het niet voor iedereen duidelijk zijn wat de voor delen, nadelen en consequenties zijn. Het expliciet ingaan op de voordelen, nadelen en consequenties door onder andere gebruik te maken van project-start-documenten en of een architectuurraamwerk, dat de samenhang tussen de diverse architecturen inzichtelijk maakt, kan het hoe en waarom van innovaties en veranderingen ondersteunen. 3. Als KIEN-ICT werken onder architectuur verder gaat implementeren bestaat de kans dat zij het begrip de betrokkenheid van de leden hierin verliezen. Leden zijn dan niet meer in staat het belang en de vertaling van een aantal beslissingen te zien en te volgen. Leden kunnen meegenomen worden in deze ontwikkelingen door: Een visiedocument op te zetten met betrekking tot werken onder architectuur. Dit coöperatie breed bespreekbaar maken op strategisch en tactisch niveau om aan te geven wat de coöperatie hiermee voor ogen heeft, zodat men een gemeenschappelijk vertrekpunt heeft. De informatiemanagers zouden hier mede een rol in kunnen spelen. Projectstart documenten opstellen en delen met de leden is een mogelijkheid om leden enerzijds gerichter te betrekken bij voorgenomen veranderingen en innovaties anderzijds door ze meer bewust te laten worden van voordelen, consequenties en wat zij er eventueel zelf in de eigen organisatie verder mee moeten en kunnen. Leden op basis van uitkomsten van de volwassenheidmatrix begeleiden in het nemen van vervolgstappen ervan uitgaande dat de organisatie daar zelf open voor staat. Aanpassing van de governance kan werken onder architectuur binnen de coöperatie minder vrijblijvend te laten zijn, als hier voor gekozen wordt. 4. KIEN heeft een wendbaarheidsvoorziening. Eind 2017 worden de gelden vanuit deze wendbaarheidsvoorziening niet alleen aangewend voor standaardisering, innovatie en ontwikkeling van de ICT-infrastructuur. KIEN heeft het voornemen een gemeenschappelijk ICT-beleid te ontwikkelen en uit te voeren. Op dit moment is de technische architectuur, als onderdeel van de Enterprise Architectuur, het resultaat van gezamenlijke beslissingen. Leden geven nu zelf invulling aan hun ICT-beleid en plaatsen dit binnen hun eigen organisatie afspraken, de eigen business architectuur. Als KIEN een gezamenlijk ICT-beleid gaat ontwikkelen raakt dit het beleid van de afzonderlijke leden. Niet alleen de technische architectuur zal een gezamenlijke beslissing zijn, maar zal van invloed zijn op de business architectuur van een lid als het gaat om ICT-beleid. Hierbij zal werken onder architectuur nog belangrijker worden voor een juiste afstemming. 86

87 DYA geeft met het gebruik van architectuur raamwerken de mogelijkheid om inzichtelijk te maken op welke principes en beleidslijnen een gezamenlijk ICT-beleid invloed heeft. Zodat afstemming tussen KIEN, leden en eventueel locaties mogelijk wordt. In bijlage 12 is een voorbeeld uitgewerkt. 5. Het is aan te bevelen te kiezen voor een architectuurmethode die de mogelijkheid biedt om deelaspecten te belichten, om op basis van kleine stapjes zonder grote woorden datgene te beschrijven wat op een bepaald moment en op een bepaald gebied nodig is en gekoppeld is aan de te realiseren organisatiedoelen. Gebruik maken van de methode van DYA leveren genoemde mogelijkheden en kunnen binnen de coöperatieve samenwerking zeker geïmplementeerd worden. Een roadmap kan er als volgt uitzien: Stel een visiedocument op en maak dit coöperatie breed bespreekbaar op strategisch en tactisch niveau om aan te geven wat de coöperatie hiermee voor ogen heeft. Hiermee heeft men een gemeenschappelijk vertrekpunt. Maak gebruik van het DYA architectuurmodel (zie figuur 34) op het moment dat nieuwe ontwikkelingen in zicht zijn. Bepaal de organisatie doelen, zodat ontwikkelingen onder architectuur deze doelen concreet kan maken. Vanuit architectuur services worden die architecturen ontwikkeld, die op een bepaald moment strategische ondersteuning kunnen bieden. In geval van ad hoc situaties kan ontwikkelen zonder architectuur een snelle oplossing zijn, waarna op een nader te bepalen moment de oplossing weer teruggekoppeld wordt en de weg naar ontwikkelen onder architectuur oppakt door formele vastlegging. Op strategisch niveau speelt Enterprise Architectuur een rol, op tactisch niveau de domeinarchitecturen. Op operationeel niveau geven project-start-architecturen, duidelijke kaders aan op basis waarvan beslissingen per project genomen kunnen worden. DYA heeft de mogelijkheid om werken onder architectuur gericht in kleine stappen vorm te geven zodat architectuur geen papieren tijger wordt, maar duidelijk inzicht geeft en aansluit op de organisatie doelen en de relatie met KIEN. De volwassenheidsmatrix, DYAMM, gaat uit van verdere groei en ontwikkeling op basis van een gewenste volgorde om aandachtsgebieden op een bepaald niveau te krijgen. Begeleiding hierin is stapsgewijs per lid vorm te geven. Als opmerking met betrekking tot de matrix kan gezegd worden dat Relatie met bestaande situatie, beheer architectuurproces en ook kwaliteitsborging spelen pas een rol op niveau A in schaal 4 tot 6, maar zouden binnen de coöperatieve samenwerking misschien eerder ingevuld moeten worden om inzicht te krijgen in de huidige architecturen bij de leden, het proces te stroomlijnen en minder vrijblijvend te laten zijn. DYA maakt gebruik van verschillende instrumenten, waaronder het eerder genoemde visiedocument, DYA raamwerk, projectstart document en de volwassenheidsmatrix. Zie voor voorbeelden bijlage 8, 9 en 12. Daarnaast heeft DYA ook op andere werkvelden, zoals governance, business architectuur als aanvullende mogelijkheden. 87

88 Voorgaande is geen verplicht traject, maar geeft een aantal mogelijkheden aan om direct toegevoegde waarde van architectuur te laten ervaren. 6. Er kan gekeken worden naar de mogelijkheid om als scholen hierbij van elkaar te leren. Er moet bewustzijn ontstaan, dat architectuur strategische beslissingen kan ondersteunen, zowel intern als richting de coöperatie. Ervaringen uit de praktijk kunnen dit bewustzijn verhogen. Laat hiervoor enerzijds de personen met een architectuurrol met elkaar in gesprek gaan en dit ook binnen de overleggen van de informatiemanagers aan de orde stellen en anderzijds door dit bespreekbaar te maken op bestuursniveau en de algemene ledenvergadering. Waarna er vervolgens gesprekstof is om hier ook binnen de afzonderlijke organisaties de discussie over aan te gaan. Uitbreiding van de bestaande governance kan architectuur vervolgens goed positioneren binnen de coöperatieve samenwerking. Genoemde aanbevelingen beogen niet volledig, maar bieden voldoende aanknopingspunten voor nader onderzoek en om verdere inzet van werken onder architectuur stapsgewijs op te pakken en te implementeren en mogelijk het coöperatieve bewustzijn te verhogen TOT SLOT In Nederland is KIEN de eerste ICT-coöperatie, die de gehele automatisering verzorgd voor een aantal onderwijs organisaties. De uitkomsten van dit onderzoek laten, als toegevoegde waarde, zien dat er een verschil in zeggenschap over de afstemming tussen ICT en business is bij (out)sourcing en bij coöperatieve samenwerking. Een regie organisatie binnen een coöperatieve samenwerking heeft weliswaar dezelfde functie als bij outsourcing, namelijk afstemming realiseren tussen vraag en aanbod, waarbij op strategisch niveau de kaders aangegeven zijn. Echter op strategisch niveau komt er bij een ICT-coöperatie een extra dimensie, een extra afstemming bij. Op het niveau van de algemene ledenvergadering vindt op basis van formele zeggenschap, coöperatieve besluitvorming plaats over het gemeenschappelijke deel, de (IT) governance, het ITportfolio op basis waarvan de technische architectuur wordt ingericht. Dit heeft consequenties voor de kaders, die richting gevend zijn voor demand management binnen de eigen organisatie, en daarmee voor de informele zeggenschap via de regieorganisatie. 88

89 LITERATUUROPGAVE Abcouwer, T. (2008). Het negenvlak. Het negenvlak. UvA. Akkerman, J. (2012). Coöperatie in communicatie / Communicatie in coöperatie. In R. Galle, Handboek coöperatie (pp ). Dordrecht: Convoy Uitgevers bv. Barton, D. (2000). What is a cooperative? Principles, Legal Forms and Public Policy. Beijen, M., Broos, E., & Lucas, E. (2003). Business-Informatieplanning. Kluwer. Bekkum, O. v. Het coöperatieve gedachtengoed. De coöperatie: een introductie. COOP champions. Berg, M. v., & Steenbergen, M. v. (2004). DYA. stap voor stap naar professionele enterprise architectuur. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Berg, M. v., Blom, R., Brandwijk, L. v., & e.a. (2009). Wegwijzer voor methoden bij enterprisearchitectuur. Zaltbommel: Haren Publishing. Beulen, E. (2002). Uitbesteding van dienstverlening. Den Haag: Ten Hagen Stam. Beulen, E., Ribbers, P., & Roos, J. (2006). Managing IT outsoursing, governance in glabal partnership. London: Routledge. Bhuyan, S. (2007). The people factor in cooperatives: the effect of attitudes on member participation and commitment. Chan, Y. E., & Reich, B. H. (2007). IT alignment: What have we learned? Journal of Information Technology, 22(4), Coöperatie KIEN u.a. (2014, maart 30). Producten- en Diensten Catalogus Dordrecht. Craig, J. (1993). The nature of co-operation. Montréal: Black Rose Books. Dayon. (z.d.). Architectuur in het onderwijs. Opgeroepen op november 2013, van De coöperatie. (2013). Opgeroepen op 2013, van Kamer van koophandel: Delen, G. (2001). WCIT; investeren in ICT: alléén met Benefits Case. den Bosch: Uitgeverij Tutein Nolthenius. Delen, G. (2005). Decision- en controlfactoren voor IT - sourcing. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Delen, G., & Hoogeveen, D. (2012). Op zoek naar succesvolle sourcing in Nederland. Outsource magazine, Delen, G., & Looijen, M. (1992). Beheer van de informatievoorziening. Rijswijk: Cap Gemini Publishing. Derksen, B. (2012). Trends in business en IT 2012 / Leiden: BITTI B.V. Dijk, G. (2006). Externe toezichthouders bij coöperatieve ondernemingen. Coöperatie, 6-8. Dijk, G. v., & Klep, L. F. (2005). Als de markt faalt, Inleiding tot coöperatie. Den Haag: Academic Service. Everett Hall, M. (2009). De bewezen kracht van IT-coöperaties. Computerworld, verder met IT management. Fama, E., & Jensen, M. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26: Franken, H. (2007). Bouwen aan wendbare organisaties met Enterprise architectuur. Banking Review. Franken, H. M., Berg, H. v., Bakker, H., & Blom, R. (2007). De kracht van Enterprise Architectuur. Opgehaald van 89

90 Frijns, J. (2008). Corporate governance voor coöperaties. Coöperatie. Fulton, M. (1999). Cooperatives and member commitment. Finland. Galle, R. (2012). handboek coöperatie. Dordrecht: Convoy Uitgevers. Genootschap voor Informatie Architecten. (2008). Opgeroepen op november 2013, van Gerritse, T., & Havinga, H. (2012, 3). Enterprise architecture: van modellen en principes naar organisatiesensitiviteit. de IT-Auditor, 5-9. Gill'ard, M., & Dool, F. v. (2008). Architectuur maakt de toekomst mogelijk. LAC. Gloudemans, M., Opheij, W., Wittkampf, M., & Wendel de Joode, R. (2010). ICT in samenwerkingsrelaties: vechten of vluchten. Tiem. Gomes-Casseres, B. (2003). Competitive advantage in alliance constellations. Strategic Organization 1(3), Grembergen, W. v., Haes, S. d., & Guldentops, E. (2003). Structures, processes and relational mechanisms for IT governance. In Strategies for Information Technology. Idea Group Publishing. Grijpink, J. H. (2006). Keteninformatisering in kort bestek. Theorie en praktijk van grootschalige informatie-uitwisseling. Den Haag: Uitgeverij: Lemma. Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Strategic networks. Strategic Management Journal 21, Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: leveraging InformationTechnology for transferring organizations. IBM SYSTEMS JOURNAL, 1993(vol 32; nr1). IEEE. (2000). ANSI/IEEE , recommended Practice for Architecture Description of Software- Intensive Systems. Institute of Electrical and Electronics Engineers. International Co-operative Alliance. (sd). Opgeroepen op januari 2014, van International Cooperative Alliance: Kaats, E., & Opheij, W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Kluwer. Kamervancoöperatie. (2013). Uw startpunt voor het coöperatieve businessmodel. Opgeroepen op juli 15, 2013, van Kamervancoöperatie: Kennisnet. (2013). Laat ICT werken voor het onderwijs; Kennisnet meerjarenplan Opgehaald van en/mjp_ _web.pdf Kennisnet. (2013). Vier in balans monitor 2013; De laatste stand van zaken van ict en onderwijs. Opgeroepen op oktober 2013, van Kennisnet_Vier_in_Balans_2013_ pdf KIEN. (2012). Businessplan KIEN. Dordrecht. Kirkman Company. (2008). Regie als kerncompetentie van iedere klantorganisatie. In J. A. Oosterhaven, Regie op outsourcing (pp ). Alpen aan den Rijn: Alfabase. Klinkenberg, B., & Stuivenwold, W. (2008). Een onderzoek naar hoe de Rabobank haar coöperatieve waarden kan definiëren, meten, waarderen en volgen in de tijd. MBA thesis NyVU Executive MBA. Koomen, T., & Pol, M. (1999). Test process improvement, a practical step-by-step guide to structured testing. Boston: Addison-Wesley. 90

91 Kroft, C., & Bijman, J. (2007). Ledenbetrokkenheid: het sociale kapitaal van de coöperatie. Coöperatie, nr. 590, Krol, G. (2009). Business-IT alignment, rol voor de IT-auditor? De EPD-Auditor, Kuijk, J. v., & Vrieze, G. (2008). Coöperaties in het onderwijs. Nijmegen: ITS Radbout Universiteit Nijmegen. Laagland, P., & Olieman, P. (2011, 3). Visie op regievoering. Compact. Lankhorst, M. (2013). Enterprise architecture at work. Houten: Springer. Leerpark Dordrecht. (2013, juni 26). info Leerpark Dordrecht. Opgeroepen op juni 30, 2013, van Luftman, J. (2007). An update on Business-T Alignment: "A liine" has been drawn. MIS Quarterly Executive, 6(3). Lugtigheid, R. B., & Laars, B. v. (2009). Integratie van enterprise-architectuur, informatieplanning en IT-governance als succesfactor voor het halen van strategische doelstellingen bij PGGM. In C. Hendriks, & J. A. Oosterhaven, Architectuur moet bijdragen; LAC 2009 (pp ). Maes, R., Abcouwer, A. W., & Truijens, J. (1997). Contouren van een generiek model voor informatiemanagement. Management & Informatie, Nakakawa, A., Bommel, P. v., & Proper, H. A. (2010). 5th SIKS/BENAIS Conference on Enterprise Information Systems. Challenges of Involving Stakeholders When Creating Enterprise Architecture., (pp ). Nash, E. M. (2009). IT and Business Alignment: The effect on productivity an profitability. IT professional, 11(6), Nationale Coöperatieve Raad. (sd). Opgeroepen op september 12, 2013, van Nilsson, J. (1996). The nature of cooperative values and principles, Transactional cost theorethical explanations. Annals of Public and Cooperative Economics(Vol 67:4). Oosterhaven, J. A. (2008). Regie op outsourcing. Alphen aan den Rijn: Alfabase. Op de Coul, J. (2007). Regie: succesfactor bij outsourcing. IT Beheer, Pascale, R., & Athos, A. (1981). The Art of Japanese Management: applications for American Business Pijnenborg, A., Schaap, S., & Meijboom, S. (2011, november 18). Zo wordt samenwerken een succes. Opgeroepen op juni 20, 2013, van Platform Outsourcing Nederland. (sd). Opgeroepen op november 2013, van Pols, R. v. (2009). Business informatiemanagement en BiSL in de praktijk; inrichting van de vraag en vraagorganisatie. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Porter, E. (1980). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review. PricewaterhouseCoopers. (2008). Regie van de 21ste eeuw: kwestie van kunnen. In J. A. Oosterhaven, Regie op outsourcing (pp ). Alfabase. Quint Wellington Redwood. (2007). Sourcing-regie wordt kernactiviteit, het bestaansrecht van de interne IT-organisatie. Opgehaald van https://www.edugroepen.nlit. Quint Wellington Redwood. (2008). Regie in perspectief, een praktisch tijdbeeld. In J. A. Oosterhaven, Regie op outsourcing (pp ). Baarn: Alfabase. Reijnders, G., & Meere, I. (2013). Businessplan KIEN Dordrecht. Rijsenbrij, D., Delen, G., & Berg, M. v. (2012). Outsourcing onder architectuur. Zaltbommel: Van Haren Publishing. 91

92 Rijsenbrij, D., Schekkerman, J., & Hendrickx, H. (2004). Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties. Den Haag: Boom Lemma. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. (2011). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Schaftenaar, L., Hofman, P., & Vlist, A. (2000). Transformatie van de ICT-functie. In G. Delen, World Class IT; van service naar business gericht met uw ICT-organisatie (pp ). den Bosch: Uitgeverij Tutein Nolthenius. Schipper, J. (2011). The Dynamic Architecture Maturity Matrix. Utrecht: Universiteit Utrecht. Schouten, P. (2008). Functionele besturing van de outsourcingrelatie. In p. Oosterhaven, Regie op outsourcing (pp ). Alphen aan den Rijn: Alfabase. Smits, D. (2009). Succes met IT-governance. (S. N. B.V., Red.) Spanjer, F. (2007). Niveaus in de vraagorganisatie. Universiteit Twente. Spanjer, F., & Hoondert, B. (2007). Grip houden op de uitbesteding van IT. Finance & Control, Steenbergen, M. v. (2011). Maturity and Effectiveness of Enterprise Architecture. Steenbergen, M. v. (2013). Improving IS functions step by step: the use of focus area maturity models. Scandinavian Journal. Steenbergen, M. v. (2014, maart). (E. Dingemanse, Interviewer) Steenbergen, M. v., Berg, M. v., & Brinkkemper, S. (2008). Enterprise Information Systems. A Balanced approach to developing the Enterprise Architecture Practice (pp ). LNBIP 12. Steenbergen, M. v., Boersma, A., & Berg, M. v. (2012). DYA architectuur volwassenheidsmatrix. Vianen, Nederland: Sogeti. Steenbergen, M. v., Boersma, A., & Berg, M. v. (2012). DYA architectuurvolwassenheidsmatrix, de nieuwe matrix. Sogeti. Steenbergen, M. v., Foorthuis, M., Mushkudiani, N., Bruis, W., Brinkkemper, S., & Bos, R. (2011). Enterprise Distributed Object Computing Conference Workshops (EDOCW). Achieving Enterprise Architecture Benefits: What Makes the Difference? (pp ). Helsinki: 15th IEEE International. The Open Group. (sd). Togaf. Opgeroepen op decemnber 2013, van Thiadens, T. (2008). Sturing en organisatie van ICT-voorzieningen. Zaltbommel: Van Haren Publishing. TOGAF. (2001). Opgehaald van Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market leaders. The Perseus Books Group. Twynstra Gudde. (2008). Het inrichten van regie vraagt om een veranderaanpak. In J. A. Oosterhaven, Regie op outsourcing (pp ). Alpen aan den Rijn: Alfabase. Verhoef, D., & Wijers, G. (2006). De RfP voor IT-outsourcing, VanHaren Publishing,. Zaltbommel: VanHaren Publishing. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Lemma. Vroom, R. (2013, juni 16). Hoe (on)volwassenheid het succes van regie op IT bepaalt. Opgehaald van expanding vision: Wagter, R., Berg, M. v., Luijpers, J., & Steenbergen, M. v. (2001). DYA: snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur. Den Bosch: Tutein Nolthenius. Wetering, R., & Zaal, G. (2010). Werken onder architectuur. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Wijers, G., & Verhoef, D. (2012). De RfP voor IT-outsoursing. Van Haren Publishing. Willcocks, L. P., & Craig, A. S. (2005). The Outsourcing Enterprise; building core retained capabilities. Opgehaald van 92

93 Willcocks, L., Feeny, D., & Olson, N. (2006). Implementing Core IS Capabilities: Feeny-Willcocks IT Governance and Management Framework Revisited. European Management Journal, Vol.24, no.1; Winter, K., Buckl, S., Matthes, F., & Schweda, C. (2010). Investigating the State-of-the-art in Enterprise Architecture Management Methods in Literature and Practice. MCIS 2010 Proceedings, paper 90. Zachman, J., & Sowa, J. F. (1992). Extending and formalizing the framework for information systems architecture. IBM Systems Journal, 31 (3), Zijlstra, W. (juli 2001, september). (ZBC, Red.) Opgeroepen op 2013, van 93

94 FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1: Leden coöperatie Figuur 2: Motieven van uitbesteders (Delen & Hoogeveen, 2012) Figuur 3: Het Vier in balans model (Kennisnet, 2013) Figuur 4: Conceptueel model Figuur 5: Onderzoeksmodel Figuur 6: Het coöperatieve gedachtegoed (Bekkum, 2013)) Figuur 7: Organiseren tussen organisaties (Gomes-Casseres, 2003) Figuur 8: Deelgebieden IT-governance, (Smits, Succes met IT-governance, 2009) Figuur 9: Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman, 1993) Figuur 10: Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM) (Maes, Abcouwer, & Truijens, Contouren van een generiek model voor informatiemanagement, 1997) Figuur 11: Alignment en regie (www.123management.nl ) Figuur 12: Alignment volgens Luftman (2007) Figuur 13: Model van Willcocks (Willcocks, Feeny, & Olson, 2006) Figuur 14: Sourcing Governance Framework (Quint Wellington Redwood, 2008) Figuur 15: Regierol binnen regieorganisatie (Quint Wellington Redwood, 2007) Figuur 16: Beheermodel van Looyen en Deelen. (1992) Figuur 17: Illustratie relaties in het WCT-groeifasenmodel met betrekking tot volwassenheid. (Schaftenaar, Hofman, & Vlist, 2000) Figuur 18: Zwaartepunt regieorganisatie op strategisch niveau (PricewaterhouseCoopers, 2008) Figuur 19: Regieorganisatie onderverdeeld in 'wat' en 'hoe'. (Laagland & Olieman, 2011), aangepast ter illustratie van de complexiteit van de afstemming Figuur 20: Open Group Architecture Framework. (TOGAF, 2001) Figuur 21: Organisatieverandering (Berg, Blom, Brandwijk, & e.a., 2009) Figuur 22: Architectuurmodel: architectuur is meer dan techniek alleen. (Gill'ard & Dool, 2008) Figuur 23: Drie categorieën EA volwassenheidsmodellen, overgenomen uit (Steenbergen, Berg, & Brinkkemper, 2008) Figuur 24: Aandachtsgebieden met voldaan en niet voldaan van de controlevragen per niveau Figuur 25: Voorbeeld aandachtsgebieden en niveaus Figuur 26: Volwassenheidsniveau gezien vanuit de respondenten van KIEN-ICT Figuur 27: Volwassenheidsniveau gezien vanuit de leden Figuur 28: Referentie model (Coöperatie KIEN u.a., 2014) Figuur 29: Schematische weergave (Coöperatie KIEN u.a., 2014) Figuur 30: Schematische weergave van de functionele omgeving (Coöperatie KIEN u.a., 2014) Figuur 31: Inkoop en ICT services Figuur 32: Strategische beleidsplanning Figuur 33: Transitie sporen Figuur 34: DYA architectuurmodel (Berg & Steenbergen, 2004) Figuur 35: DYA governance model (Berg & Steenbergen, 2004) Figuur 36: Voorbeeld hiërarchie DYA raamwerken

95 Tabel 1: Leeswijzer Tabel 2: Verschil in strategievorming (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000) Tabel 3: Voor- en nadelen van ledenbetrokkenheid (Kroft & Bijman, 2007) Tabel 4: Enterprise Architectuur domeinen (Wagter, Berg, Luijpers, & Steenbergen, 2001) (Wetering & Zaal, 2010) Tabel 5: CMMI maturity levels Tabel 6: De nieuwe DYA Volwassenheidsmatrix (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012) Tabel 7: Respondenten per organisatie Tabel 8: Gebruikte termen bij de analyse Tabel 9: Beschrijving niveaus per aandachtgebied van de DYA volwassenheidsmatrix (Steenbergen van, Boersma, & Berg van den, 2012) Tabel 10: Omschrijving schalen DYA matrix, overgenomen uit (Berg & Steenbergen, 2004) Tabel 11: Definities minimum en gemiddelde schaal overgenomen uit het onderzoek van J. Schippers (2011) Tabel 12: Score per niveau Tabel 13: Controle vragen opstellen architectuur niveau B Tabel 14: Aansluiting op de business strategie Tabel 15: Model van Beulen, Ribbers en Roos Tabel 16: Architectuur en adaptieve organisaties overgenomen uit: (Wetering & Zaal, 2010) Tabel 17: Wijziging deelvragen bij hoofdvraag b Tabel 18: Aandachtgebieden DYA volwassenheidsmatrix (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012) Tabel 19: Deel vragenlijst behorende bij de DYA volwassenheidsmatrix zoals respondent hem aangeboden krijgt (ter illustratie) Tabel 20: Controlevragen per aandachtsgebied gerangschikt naar niveau bron: DYA matrix Tabel 21: Uitwerking extra vragen Tabel 22: Voorbeeld architecturen voor het DYA raamwerk

96 BIJLAGE 1: IT-COÖPERATIE KIEN, UNIEK IN NEDERLAND Donderdag 27 juni 2013 om uur was het zover: de Hans Petri School en H3O zijn toegetreden tot de coöperatie KIEN. Samen met het Da Vinci College en Stedelijk Dalton Lyceum, beiden uit Dordrecht, het uit Zwijndrecht en het Griendencollege uit Sliedrecht zijn zij de oprichtende leden van de coöperatie KIEN. KIEN is van het onderwijs en werkt voor het onderwijs. Nieuwe leden zijn van harte welkom. Behalve dat KIEN aan het mbo, het voortgezet- en praktijk onderwijs ICT diensten levert, maken ook het hbo, primair onderwijs en kinderdagverblijven gebruik van KIEN. KIEN is een voor Nederland unieke, nieuwe coöperatie op het gebied van ICT. Zonder winstoogmerk ontzorgt zij scholen met hun ICT vragen. KIEN staat dichtbij het onderwijs en kan ICT vragen gemakkelijk vertalen. KIEN staat voor slim, bevlogen, oplossend, innovatief. De mensen van KIEN zijn op zoek naar effectieve oplossingen die de kwaliteit van het onderwijs nog meer verhogen. KIEN staat ook voor kostenbesparing. KIEN: samen kom je verder Ger Reijnders, directeur KIEN, legt uit waarom KIEN in het leven is geroepen. De wereld om ons heen verandert snel. Wat gisteren nog nieuw was, kan vandaag alweer geweest zijn en morgen vergeten. Het is een hele opgave om bij de tijd te blijven, om mee te gaan met alle ICT ontwikkelingen. Veel onderwijsinstellingen ervaren uitdagingen met ICT. Soms leveren de aanschaf of het onderhoud van de hardware problemen op, maar vaak ook blijken de softwarematige kant en de digitale didactiek een uitdaging te zijn. De 6 aangesloten besturen waren ieder afzonderlijk het ICT wiel aan het uitvinden. Dit kostte tijd en geld. En of je nu voor 100 of voor 1000 leerlingen ICT aanbiedt, dat maakt niet uit. Daarom is deze coöperatie in het leven geroepen. Een heel groot voordeel is dat er kruisbestuiving plaatsvindt. Beleidsmatig worden automatiseringsplannen afgestemd en iedere maand is er tussen de 6 scholen overleg. Zo ontstaat er co-creatie. Misschien ga je alleen sneller, maar samen kom je toch echt verder. KIEN biedt meer KIEN biedt een private cloud ( MijnDigitaleSchool ) aan waarmee alle medewerkers, leerlingen en hun ouders overal, dus plaats-, tijd- en device-onafhankelijk, al hun digitale schoolwerk kunnen doen. Ze kunnen er communiceren, informeren, applicaties starten, afdrukken of diensten afroepen. Naast het bovenstaande zorgt KIEN ook voor een goede infrastructuur en organisatie van de gezamenlijke inkoop, wat natuurlijk heel aantrekkelijk kan zijn met 6 besturen. Het aanbod van digitale 96

97 apparatuur verandert in sneltreinvaart. PC s, laptops, tablets, smartphones: er komen steeds weer nieuwe devices op de markt. Als coöperatie adviseren en ondersteunen we niet alleen bij de aanschaf van hardware. We adviseren ook over de voordelen die noviteiten bieden in de context van het onderwijs. Onderwijs over 4 jaar De grote kunst is om een goed antwoord te geven op de vraag hoe het onderwijs er over 4 jaar uitziet. Uit dat antwoord komt een wens hoe ICT ondersteunend kan zijn. KIEN gaat met die wens aan de slag en hoopt op een uitgekiende oplossing, zodat de leraar met plezier voor de klas blijft staan en diezelfde leraar de mogelijkheid geeft om optimaal les te geven. Dat noemen we nu KIEN bezig zijn. KIEN heeft een wendbaarheidsvoorziening. Eind 2017 wordt de wendbaarheidsvoorziening niet alleen aangewend voor standaardisering en ontwikkeling ICT-infrastructuur. KIEN wendt het ook aan voor het ontwikkelen en uitvoeren van gemeenschappelijk ICT-beleid. (Leerpark Dordrecht, 2013) Aan de aangesloten onderwijsinstellingen belooft Kien als dienstverlener dat zij hen helpt hun processen te verbeteren door middel van inzet van ICT middelen. Dit bereikt zij doordat KIEN een krachtenbundeling is afkomstig uit het onderwijs, KIEN zich niet verschuilt achter cijfers, maar zich laat leiden door de behoefte-vraag van de leden, KIEN werkt vanuit een duidelijk en transparant dienstverleningsconcept, KIEN richting krijgt vanuit een strategisch jaarplan, KIEN processen analyseert, verbeterd en inzichtelijk maakt in een jaarlijks op te zetten service verbeterplan, KIEN de leden de mogelijkheid geeft te sturen op goede en betrouwbare rapportages, die het feitelijk gebruik tonen. (Reijnders & Meere, 2013) KIEN heeft bij haar ontwikkeling van haar dienstverlening steeds gebruik gemaakt van een referentie model. De uitgangspunten zullen gepositioneerd worden binnen het referentie model. In het referentie model wordt er vanuit gegaan dat elk onderdeel zo ontworpen wordt dat uitbreiding van het dienstenpakket eenvoudig mogelijk is (flexibel uit te breiden ). We bouwen en ontwikkelen de dienstverlening onder architectuur. Producten worden zoveel mogelijk gestandaardiseerd en die worden ingezet hebben zich bewezen (stabiel). Zoveel mogelijk gebruik maken van de laatste technologieën. Resources worden maximaal gemeenschappelijk gebruikt. Geen fysieke en logische scheidingen meer tussen deelnemers en medewerkers. Er moeten voorzieningen worden getroffen om proactief beheer mogelijk te maken. Bron: (Coöperatie KIEN u.a., 2014) 97

98 Figuur 28: Referentie model (Coöperatie KIEN u.a., 2014) Figuur 29: Schematische weergave (Coöperatie KIEN u.a., 2014) 98

99 Hieronder de schematische weergave van de functionele omgeving. Figuur 30: Schematische weergave van de functionele omgeving (Coöperatie KIEN u.a., 2014) In het hart van de dienstverlening staat MijnDigitaleSchool. Het individu heeft vrijheid in keuze t.a.v. werkwijze, applicaties en apparatuur. MijnDigitaleSchool is een volledige cloudoplossing. De overige diensten zijn een aanvulling op deze dienst en hebben tot doel de leden te ontzorgen. Alle producten en diensten worden beschikbaar gesteld vanuit de identiteit van de gebruiker. Hiervoor is een ontsluiting met de bronsystemen vereist via MijnIdentiteit. 99

100 BIJLAGE 2: ORGANIGRAM KIEN Strategische invulling van KIEN ziet er als volgt uit: Voorlopig wordt in Kien alleen inkoop en ICT services belegd. Business Support en de overige diensten zijn (nog) gefaciliteerd bij de leden. De kern van de besturing van Kien is geborgd in een strategisch beleidsplan die eens per vier jaar gemaakt wordt en jaarlijks wordt dit vertaald in een jaarplan. Vanuit dit jaarplan wordt een begroting gemaakt welke ter goedkeuring wordt aangeboden aan de Algemene Leden Vergadering (ALV). Er wordt in elke algemene ledenvergadering een financiële verantwoording afgelegd over de afgelopen periode. In het jaarverslag zal een terugblik komen op de dienstverlening van het afgelopen jaar en de jaarrekening. Deze jaarrekening wordt goedgekeurd door de ALV. Hierbij komt een vooruitblik op de plannen voor volgend jaar. Figuur 31: Inkoop en ICT services Alle leden hebben een ledenovereenkomst waar de individuele afspraken omtrent de dienstverlening in zijn vastgelegd. De dienstencatalogus is hier een onderdeel van, waarin de afspraken worden vastgelegd omtrent de afgenomen dienstverlening en de bijbehorende service afspraken. Deze service niveau afspraken zullen zo generiek mogelijk worden afgesproken met alle leden. De inhoud van de dienstverlening kan per lid verschillen maar niet de dienstverleningsniveau s. De dienstencatalogus kan bijgewerkt worden indien er meer of minder producten worden afgenomen. 100

101 Tactische invulling Een belangrijke taak is weggelegd voor de tactische invulling. Per lid zijn er coördinatoren per dienst, in het geval van ICT zijn dit ICT coördinatoren. Deze zijn de ogen en oren op hun deelgebied en dragen zorg voor de juiste tactische vertaling van het strategisch kader. Deze personen worden aangewezen door de directies van de leden. Voor grotere scholen kan men ervoor kiezen meerdere coördinatoren te benoemen waarvan er één de centrale rol op zich neemt, een veel gebruikte term hiervoor is informatie manager. Deze hebben een richtinggevende rol bij het stellen van prioriteiten voor nieuwe functionaliteit en een sturende rol op het gebied van de operatie. Deze sturende rol kan naar voren komen als er incidenten fout opgepakt worden of dat er incidenteel een uitzonderingen gemaakt moet worden op het standaard proces. Van de coördinatoren zullen ook alle wijzigingsverzoeken afkomen. Hun eerste contact is met de relatiebeheerder van Kien. Deze persoon draagt zorg voor de belangenbehartiging van de leden op tactisch gebied. Er zal maandelijks een afstemmingsoverleg zijn met deze coördinatoren en/of informatie managers, roulerend per locatie, en twee keer per jaar zal een middag besteed worden aan de nieuwe functionaliteiten. Dit zal ook gebruikt worden om van elkaar te leren en de netwerken te versterken. Operationele invulling Elke medewerker van de leden kan een verzoek doen bij het centrale meldpunt, hetzij digitaal, persoonlijk of per telefoon. Dit kan over elk onderwerp welke beschreven is in de dienstencatalogus. De klant kan na de melding een bericht verwachten met het ticket nummer en de verwachte oplostijd. De verwachte oplostijden worden afgesproken in de diensten catalogus. Dit zijn echter maximale doorlooptijden en per melding zal gekeken worden of er extra prioriteit aan gegeven moet worden. Indien de oplostijd niet gehaald kan worden zal Kien medewerker contact opnemen met de klant met een nieuwe streefdatum met de reden waarom de streefdatum niet gehaald gaat worden. Regie functie bij leden Een lid die zaken gaat verplaatsen naar Kien raakt weliswaar een aantal interne punten van aandacht kwijt, maar krijgt er ook één voor terug; de regiefunctie. Deze functie is noodzakelijk omdat het niet meer nodig is de activiteiten zelf aan te sturen maar wel de output. Figuur 32: Strategische beleidsplanning Bij het vaststellen van de regiefunctie moeten de volgende zaken duidelijk worden geregeld: Kwalitatief goed afgebakende afspraken rond de dienstverlening, een goed verwachtingsmanagement Heldere processen op het raakvlak van vraag en aanbod, met name gericht op kwaliteit van de vraag; De wijze waarop de verwachtingen van de gebruikers ten aanzien van de dienstverlening van Kien worden gekanaliseerd. Afspraken over gewenste rapportages De afspraken om bij te sturen (Reijnders & Meere, 2013) 101

102 BIJLAGE 3: TRANSITIESTRATEGIE Uit: De RfP voor IT-outsourcing Management guide (Verhoef & Wijers, 2006) Een goede aanpak voor het opzetten van een transitieplan is deze onder te verdelen in een zestal transitiesporen. Voor ieder van deze sporen kunnen in de RfP-fase reeds eisen worden gesteld aan de inbestedende organisatie in termen van te bereiken resultaten en af te dekken risico s. Deze eisen kunnen vervolgens als leidraad dienen voor het definiëren van beslismomenten in het uiteindelijke transitieplan. Figuur 33: Transitie sporen De zes specifieke sporen zijn: 1. De administratie en overdracht van middelen en contracten; 2.De serviceorganisatie en overgang van mensen; 3.De dienstenportfolio; 4.De applicatieportfolio; 5.De infrastructuur; 6.De regieorganisatie (demand en supply). Spoor 1 is gericht op eenduidige overdracht aan de inbesteder van de betrokken contracten en middelen. Daarnaast is het gericht op een soepel lopend administratief proces rondom financiën en personeel en biedt het ondersteuning aan de operationele dienstverlening (denk hierbij bijvoorbeeld aan diverse ITIL-processen). 102

103 Spoor 2 betreft het inrichten van de nieuwe dienstverleningsorganisatie en het creëren van een perspectief voor de medewerkers die overgaan naar de inbesteder. Succesfactoren die dit spoor positief beïnvloeden zijn: nieuw management, nieuwe medewerkers en een actieve participatie van het betrokken personeel. In spoor 3 wordt de gewenste dienstverlening, daar waar nodig en afgesproken, opnieuw vastgesteld en geaccordeerd. De belangrijkste voorbeelden hierbij zijn het vaststellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC) met bijbehorende serviceniveaus (SLA s). Spoor 4 en 5 zijn sterk situationeel bepaald, waarbij het aan te bevelen is om op hoofdlijnen een onderverdeling te maken in een aantal applicatie- resp. infrastructuurdomeinen die ieder apart moeten worden aangepakt met als doel deze onderdelen beheersbaar en bestuurbaar te maken. Spoor 6 is een verantwoordelijkheid die primair bij de uitbestedende organisatie is belegd. Voorgaand schema geeft deze sporen weer verdeeld over de overdrachtsfase en transformatie als ook de verdeling over de verantwoordelijkheid van deze sporen. 103

104 BIJLAGE 4: MODEL VAN BEULEN, RIBBERS EN ROOS Tabel 15: Model van Beulen, Ribbers en Roos. Legend: A= approves R= responsible, S= support, C= consulted 104

105 BIJLAGE 5: ARCHITECTUUR EN ADAPTIEVE ORGANISATIES Kenmerken Gekoppeld aan Opmerkingen Marktgerichtheid business principe voor alle bedrijven leidend; van toepassingen op de gehele externe omgeving, op alle stakeholders. Compliance en transparantie business principe Er moet aangetoond kunnen worden dat aan alle wet- en regelgeving voldoen wordt, waarbij verantwoordingsinformatie voor de transparantie van groot belang is. Flexibiliteit hierin is aan te brengen door het eenmalig realiseren van functionaliteiten en het apart beheren van regels en gegevens. Samenwerking business principe samenwerking is haast een overlevingsstrategie om tijdig per situatie een samenwerkingspartner te vinden. De basis voor samenwerkingsverbanden is standaardisatie van producten, gegevens, processen en interfaces. Modulariteit inrichtingsprincipe indien componenten, ofwel modulen, weinig onderlinge afhankelijkheden kennen, kan één van de modules makkelijk vervangen worden zonder dat dit wijzigingen van andere modules vereist. Bronsystemen worden als gegevensmodel belangrijk. Standaardisatie inrichtingsprincipe Standaarden lijken de keuzevrijheid te beperken, maar verhogen uiteindelijk de flexibiliteit, waarbij zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van eerder gemaakte afspraken. Digitalisering inrichtingsprincipe adaptieve organisatie is mogelijk door de ontwikkelingen van IT. Informatie architectuur moet aansluiten op de product-, proces- en organisatie architectuur, waarbij de business leidend is. Dynamische architectuur veranderprincipe Veranderen is een continue proces, ook architectuur moet in ontwikkeling blijven, door huidige en gewenste situaties voor ogen te houden. Programmamanagement veranderprincipe veranderingen opknippen in fasen en doorvoeren in programmamanagement. Enterprise architectuur moet hierbij als stuurinstrument ingezet worden, zodat alles aansluit op de afgesproken kaders. Business-IT-alignment veranderprincipe bij veel veranderingen speelt IT een rol, sturing op business-it-alignment, de regie, ligt aan de business kant. Tabel 16: Architectuur en adaptieve organisaties overgenomen uit: (Wetering & Zaal, 2010) 105

106 BIJLAGE 6: AANPASSINGEN DEELVRAGEN Op basis van de uitkomsten van het theoretisch onderzoek zijn een aantal deelvragen verder aangevuld. Deelvragen empirische hoofdvraag (b) vanuit eerste opzet op basis van onderzoeksmodel. Wat heeft de afzonderlijke leden doen besluiten zich aan te sluiten bij een ICT-coöperatie en niet te kiezen voor outsourcing? Deelvragen empirische hoofdvraag (b) op basis van de uitkomsten van het theoretisch onderzoek. Wat heeft de afzonderlijke leden doen besluiten zich aan te sluiten bij een ICT-coöperatie en niet te kiezen voor outsourcing? Hoe kijken de afzonderlijke leden aan tegen de cooperatie en welke verwachtingen hebben zij hiervan? Hoe kijken de afzonderlijke leden aan tegen de cooperatieve samenwerking en welke verwachtingen hebben zij hiervan? Hebben de afzonderlijke leden nagedacht over de gevonden beoordelingscriteria en zo ja, welke stappen hebben zij hierin gezet? Hebben de afzonderlijke leden nagedacht over ledenbetrokkenheid, en de factoren die hiermee samenhangen? Wat is het architectuur-volwassenheid niveau van de leden van de coöperatie? Wat is de architectuurvolwassenheid van de leden van de coöperatie en hoe is dat gemeten? Wat is het architectuur-volwassenheid niveau van de coöperatie? Wat is de architectuurvolwassenheid van de coöperatie (KIEN-ICT) en hoe is dat gemeten? Tabel 17: Wijziging deelvragen bij hoofdvraag b. 106

107 BIJLAGE 7: AANVULLENDE INFORMATIE VOOR DE RESPONDENTEN Begeleidend schrijven bij het onderzoek op basis van de DYA volwassenheids matrix. Mijn naam is Elly Dingemanse, 16 jaar heb ik als systeem/netwerkbeheerder gewerkt bij het Stedelijk Dalton Lyceum in Dordrecht. Momenteel ben ik bij dezelfde organisatie werkzaam in de functie van business support/informatiemanager. In 2008 is besloten ICT-beheer, de automatisering, elders onder te brengen. Het antwoord op de vraag waar ICT ondergebracht moest worden was niet eenvoudig. Via een Shared Service Center, langs een opstart van een Europese Aanbesteding is uiteindelijk gekozen voor coöperatieve samenwerking. De coöperatie KIEN is opgericht en inmiddels hebben 6 onderwijsinstellingen zich hierbij aangesloten. De overtuiging is aanwezig dat uitbesteden, het ICT-beheer elders onderbrengen, één ding is, maar dat zelf de regie houden en een duidelijke behoeftevraag formuleren een ander punt van aandacht is waar je als deelnemend lid niet omheen kan. Binnen de organisatie heb ik aangegeven daar mee verder te willen en heb toestemming gekregen om een masteropleiding MBI te gaan doen (Master ICT & Business Innovation). In 2011 ben ik gestart, en inmiddels ben ik zover dat het schrijven van mijn masterthesis de laatste stap is. De coöperatie KIEN is inmiddels een feit en het aantal deelnemende scholen groeit. Mijn functie is compleet veranderd, ik heb afscheid genomen van het beheer en functioneer nu als de spin in het web tussen de werkvloer, het management en de coöperatie. Mijn onderzoek zal zich richten op waarde creatie vanuit de coöperatie voor hun leden en het belang van een juiste regievoering. Deze waardecreatie vanuit de coöperatie heeft betrekking op kosten, kwaliteit en wendbaarheid. Hierbij wil ik ook de architectuur-volwassenheid van de leden van de coöperatie meenemen. Aanleiding voor dit onderzoek is het belang van afstemming en samenwerking, als kernwaarde, tussen de leden van een coöperatie op met name strategisch niveau. Bij een coöperatieve samenwerking is een lid mede-eigenaar. De organisatie strategie en de strategie van het samenwerkingsverband moeten op elkaar aansluiten. Onderstaande hypothese staat hierbij centraal: Werken onder architectuur kan de leden van een coöperatie ondersteunen bij het laten functioneren van de regieorganisatie, waardoor de ervaren meerwaarde wordt geoptimaliseerd. Anders gezegd: De ervaren meerwaarde van een coöperatieve samenwerking wordt mede bepaald door de mate van werken onder architectuur van de leden bij het inrichten van de regiefunctie. Ik wil u hierbij vragen om aan mijn onderzoek mee te werken door bijgevoegd Excel bestand, naar beste kunnen, in te vullen en deze zo mogelijk vóór 10 januari 2014 aan mij te retourneren. Onderstaand zal ik kort ingaan op het volwassenheidsmodel van DYA en het raamwerk en zal ik een aantal begrippen, die in de volwassenheidsmatrix voorkomen, nader omschrijven. Graag bij retour van het bestand de volgende gegevens vermelden: Naam Naam organisatie Rol binnen de organisatie Grootte van de organisatie, aantal medewerkers Aantal werkplekken 107

108 Indien u vragen heeft met betrekking tot dit onderzoek en of over het in te vullen Excel bestand dan kunt u mij altijd mailen via : of telefonisch contact opnemen via: Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking, Elly Dingemanse Mijn onderzoek richt zich op het bepalen van het huidige niveau van werken onder architectuur, de architectuurvolwassenheid. Hiervoor gebruik ik de volwassenheidsmatrix van DYA. Met de matrix kan gemeten worden waar de organisatie staat en wat de volgende stappen zouden moeten zijn. De matrix bestaat uit 17 verticaal geplaatste aandachtsgebieden. Waarbij elk aandachtsgebied een aantal specifieke volwassenheidsniveaus ( A t/m D) heeft. Elk aandachtsgebied heeft een eigen groeipad, zodat het invoeren en/of professionaliseren van het werken onder architectuur gericht kan worden opgepakt. De totale volwassenheid wordt uitgedrukt als een combinatie van de niveaus van de aandachtsgebieden horizontaal weergegeven als de niveaus 0 tot en met 12. NR Aandachtsgebied Niveau Opstellen van architectuur A B C 2 Gebruik van architectuur A B C 3 Aansluiting op business strategie A B C 4 Aansluiting op realisatie A B C 5 Relatie met bestaande situatie A B 6 Verantwoordelijkheden / bevoegdheden A B C 7 Aansluiting op veranderportfolio A B C 8 Bewaking A B C 9 Kwaliteitsborging A B C 10 Beheer architectuurproces A B C 11 Beheer architectuurproducten A B C 12 Commitment en motivatie A B C 13 Invulling architectuurrol A B C D 14 Architectuurmethode A B C 15 Interactie en samenwerking A B C 16 Architectuurtools A B C 17 Begroting en planning A B C Niveaus en aandachtsgebieden van de DYA architectuur volwassenheidsmatrix. Architectuur richt zich op verschillende aspecten, zoals producten en diensten, processen, organisatie, gegevens, applicaties, middleware, platforms en netwerken. Daarnaast komt architectuur in verschillende vormen voor, zoals algemene principes, beleidslijnen en modellen. Het DYA architectuurraamwerk geeft deze beide dimensies weer. Het raamwerk is een communicatiemiddel om architectuurinitiatieven een plaats te geven. 108

109 Businessdoelen KIEN Businessarchitectuur Producten Proces Diensten Organisatie Technische architectuur Informatiearchitectuur Gegevens Appli plicatie Middleware Platform Netwerk Algemene principes Beleids lijnen Modellen RAAMWERK DYA. Architectuur is het consistente geheel aan principes, beleid, richtlijnen en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. Architectuur is niet meer of minder dan een set afspraken over het hanteren van producten en diensten en de wijze waarop men hiermee werkt. Op basis hiervan kunnen veranderingen gestuurd en planmatig aangepakt worden. Architectuur is dus niet alleen techniek gebonden, maar heeft betrekking op organisatie inrichting en informatievoorziening Architect De persoon, die zich bezighoudt met het opstellen van de architectuur, de architectuurproducten. Een architect is degene die de set van afspraken formuleert, op schrift stelt, laat goedkeuren en bewaakt. Architectuurproces Het opstellen van architectuur is niet een eindstation, maar architectuur moet continue actueel gehouden worden. Architectuur ontwikkeltraject Heeft betrekking op de afstemming tussen projecten en architectuur Enterprise Architectuur Omvat zowel de business architectuur, als informatie architectuur en technische (IT) architectuur. Architectuurtools Tools om werken onder architectuur te ondersteunen, afgestemd op het architectuurproces. Bv. Procesmanagementtool voor procesarchitecturen. Architectuurbeschrijvingsconventies Afspraken over een eenduidige beschrijving van architectuur. 109

110 Architectuur in het onderwijs Werken onder architectuur is geen doel op zich, maar is ondersteunend aan de doelen (missie) van het onderwijs. Architectuur geeft een onderwijsinstelling grip op de veranderprocessen en zorgt ervoor dat deze in lijn met beoogde onderwijsdoelstellingen worden gerealiseerd. Organisatiedoelstellingen als de leerling centraal, vraag gestuurd onderwijs, dienstverlening op maat en flexibel zullen uiteindelijk hun weerklank moeten vinden in de werkprocessen, de ondersteunende informatievoorziening en de onderliggende techniek. Een goede manier om deze vertaalslag te maken is het vastleggen en het formuleren van (architectuur)principes en -richtlijnen; deze geven aan wat een organisatie belangrijk vindt en geven de kaders aan bij het realiseren van nieuwe producten of diensten. Architectuur kent een organisatie op 3 niveaus, te weten: Businessarchitectuur: Producten / Diensten, Proces, Organisatie Informatiearchitectuur: Gegevens, Applicaties Technische architectuur: Middleware, Platform, Netwerk Op basis van bovenstaande verdeling is het mogelijk de vertaling tussen werkproces, informatievoorziening en onderliggende techniek gestructureerd uit te voeren en zaken op de juiste plek te beleggen. * voorbeeld voor het onderwijs. De hogere onderwijsdoelstellingen laten zich vertalen in architectuurprincipes en richtlijnen die gelden op business niveau, dat wil zeggen kaders voor te implementeren organisatie, processen, producten en diensten. De business architectuur principes op hun beurt - vertalen zich weer door naar informatie-architectuur principes welke kader gevend zijn voor te implementeren van applicaties, het vastleggen en verspreiden van gegevens etc.. Architectuurprincipes en -richtlijnen kunnen, samen met een functionele specificatie, richtinggevend zijn bij het uitvoeren van een pakketselectie of het bepalen van benodigde infrastructuur. **Voorbeeld vertaalslag rondom een planningsproces Om vraaggestuurd onderwijs (hogere onderwijsdoelstelling) mogelijk te maken is een flexibel planningsproces noodzakelijk. Die flexibiliteit zit hem vooral in de mogelijkheid om voortdurend de vraag van de deelnemer en het onderwijsaanbod van de instelling op elkaar af te stemmen. Een gepast business architectuur principe (gericht op proces) zou dan kunnen zijn om een kortcyclisch planningsproces te hanteren, zodat er een bijna continue afstemming van vraag en aanbod plaatsvindt. 110

111 Op informatiearchitectuur gebied (gericht op applicaties en gegevens) zou zich dat vertalen in directe gevolgen voor met name planning- en roosterapplicaties (flexibiliteit), de onderwijscatalogus (granulaire opbouw modules en gegevens) en management informatie voorziening (actief signalerend). Op technisch vlak (platform, middleware, netwerk) zal bovenstaande zich vertalen naar een grotere behoefte aan integratie tussen diverse applicaties in het applicatielandschap en eventueel aanpassing van de beschikbare technische architectuur ( toepassing van juiste middleware-, keuze van platformen, uitbreiding netwerk). Als onderdeel van werken onder architectuur spelen standaarden een zeer belangrijke rol. Standaarden kunnen worden gezien als ver geëvolueerde best practices op het gebied van architectuur en ontwerp. Binnen het onderwijs zijn vele standaarden actief, rondom opslag van gegevens zoals portfolio en educatieve content, integratie-aspecten en uitwisseling van gegevens, maar ook bijvoorbeeld rondom authenticatie. Werken onder architectuur heeft een positieve invloed op: afstemming Business en ICT (-alignment) Grip op veranderprocessen Synergie tussen veranderprocessen Transparantie en samenhang in het applicatielandschap Interoperabiliteit tussen systemen en met ketenpartners Snelle time to market bij invoering van nieuwe diensten, ontwikkelingen Lagere beheer- en onderhoudskosten Het organisatie-breed vastleggen van principes, beleid, richtlijnen en modellen, voorkomt het risico dat binnen projecten telkens weer opnieuw fundamentele discussies gevoerd gaan worden rondom ontwerpkeuzen. Steeds opnieuw wordt de vraag gesteld: wat is wijsheid (en waarom)? Deze discussies kunnen erg tijdrovend zijn. Het expliciet maken van deze fundamentele keuzes in de vorm van architectuurprincipes - als onderdeel van een Enterprise- of referentiearchitectuur - kan besluitvorming in projecten aanzienlijk versnellen. Vanuit organisatie niveau kunnen aan projecten duidelijke inhoudelijke kaders worden meegegeven. Deze kaders beperken de bewegingsvrijheid van een project op een constructieve wijze, met als gevolg dat er binnen een project gerichter en wellicht sneller kan worden geacteerd en kan worden afgestemd met de coöperatie en haar overige leden. (Dayon, z.d.) 111

112 BIJLAGE 8: DYA PRINCIPES EN DYA WERKVELDEN De uitgangspunten van DYA zijn geformuleerd in de vorm van tien principes. Bron: 1. Architectuur is strategisch als ICT dit is ICT is strategisch: ontwikkelingen op ICT-gebied kunnen ingrijpende veranderingen veroorzaken en zowel de ondernemingsstrategie als het daarvan afgeleide business-model beïnvloeden. Maar dan is architectuur niets minder dan een strategisch wapen: architectuur stelt de organisatie in staat de potentie van ICT-ontwikkelingen te koppelen aan het realiseren van belangrijke doelen. 2. Architectuur moet snelheid dienen De reactietijden die ondernemingen krijgen om adequaat in te spelen op externe en interne ontwikkelingen worden steeds korter. Snelheid is een kritische succes factor geworden. Architectuur moet hieraan bijdragen. 3. Communicatie tussen business- en ICT-management staat centraal Een goede communicatie tussen business- en ICT-management is een voorwaarde om de strategische ICT-potentie waar te maken. Het formuleren van de ondernemings- en ICT-strategie is dan ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle disciplines. 4. Het ontwikkelen van architectuur wordt gestuurd door business-doelen Het werken onder architectuur vindt zijn rechtvaardiging in het bereiken van de business-doelen. Het ontwikkelen van architectuur moet dan ook gestuurd worden door die business-doelen. Zonder dit principe ontstaat maar al te gauw de vage situatie van "het bedrijven van architectuur om de architectuur". Dit betekent dat de focus bij architectuurontwikkeling gelegd wordt op het realiseren van business-doelen en niet op het autonoom ontwikkelen van bedrijfs-brede architecturen. 5. Het architectuurniveau wordt verhoogd door mee te liften op de energiegolven van belangrijke veranderingstrajecten Architectuurinvesteringen maken meer kans op goedkeuring als ze volgen uit en integraal onderdeel zijn van de benodigde investeringen om belangrijke business-doelen te realiseren. Dit sluit bovendien aan bij de doelgerichte benadering van architectuur. Een verhoging van het architectuurniveau is zonder dit principe niet of moeilijk verkoopbaar. 6. Architectuur wordt ontwikkeld volgens het just enough en just in time principe "Just in time" geeft aan dat de diverse benodigde deelarchitecturen pas gemaakt worden wanneer daar, ten behoeve van het uitwerken van een business-doel, behoefte aan is. 112

113 "Just enough" houdt in dat de middelenallocatie op het gebied van architectuur varieert met de dynamiek en frequentie van de te realiseren business-doelen: meer vraag naar architectuur betekent meer architecten, minder vraag minder architecten. "Just enough" betekent ook dat er precies zoveel architectuur ontwikkeld wordt als nodig is voor het bereiken van de business-doelen, niet meer. 7. Een denk-/werkmodel ondersteunt het werken onder architectuur Er is geen eenduidig stap-voor-stap recept te geven voor het werken onder architectuur. Daarvoor verschillen organisaties teveel, wat zijn weerslag heeft op de manier waarop het best met architectuur kan worden omgegaan. Aan de andere kant is er wel behoefte aan concrete handvatten om het werken onder architectuur vorm te geven. Werken onder architectuur gaat immers niet vanzelf. Daarom is het verstandig om het werken onder architectuur in te richten op basis van een bepaald denk-/werkmodel. Een denk-/werkmodel geeft aan de ene kant concrete handvatten, terwijl het aan de andere kant ruimte laat voor verschillende invullingen. Ieder kan uit het model halen wat voor hem of haar interessant is. In het gebruik wordt het model steeds verder specifiek voor de eigen organisatie ingevuld. 8. Verbanden moeten inzichtelijk zijn Door de verbanden binnen de organisatie inzichtelijk te maken wordt duidelijk over welke zaken keuzen en afspraken gemaakt moeten worden. Dit betreft verbanden tussen verschillende objecten van architectuur (processen, gegevens, applicaties, etc.), maar ook tussen verschillende niveaus (strategie, tactiek, operationeel). Inzicht in verbanden helpt ook bij het vaststellen van de deelarchitecturen die nadere uitwerking behoeven. 9. Er worden meerdere ontwikkelscenario's onderscheiden Indien er uitzonderlijk veel tijdsdruk is bij het realiseren van het business-doel, is het verstandig om ook de beschikking te hebben over kwalitatief hoogwaardige scenario's, waarbij bewust niet onder architectuur gewerkt wordt. Parallel hieraan of direct hierop volgend vindt de realisatie onder architectuur plaats. Zo wordt ook het incidenteel niet onder architectuur ontwikkelen in de standaard werkwijze betrokken en wordt het risico van wildgroei beperkt. 10.De architectuurprincipes en -processen moeten ingebed zijn in de organisatie Zonder de bereidheid tot daadwerkelijke middelenallocatie om de architectuurprincipes en - processen in te bedden in de organisatie, zullen we nooit een informatievoorziening bereiken die adequaat tegemoet komt aan de wensen en eisen van de business. 113

114 Figuur 34: DYA architectuurmodel (Berg & Steenbergen, 2004). Figuur 35: DYA governance model (Berg & Steenbergen, 2004). 114

115 BIJLAGE 9: DYA VOLWASSENHEIDSMATRIX Tabel 18: Aandachtgebieden DYA volwassenheidsmatrix (Steenbergen, Boersma, & Berg, 2012) Vragenlijst DYA versie 3.0 Stelling Voldaan Opmerkingen De architecten hebben voldoende zichtbaarheid en geloofwaardigheid in de organisatie. Verouderde onderdelen worden uit de architectuur verwijderd. In de architectuur worden issues geadresseerd die voor de organisatie relevant zijn. Architecten en business vertegenwoordigers weten elkaar makkelijk te vinden. Er is statistisch materiaal beschikbaar over in het verleden gemaakte begrotingen en planningen voor architectuurontwikkeltrajecten. Aanpassingen in het architectuurproces worden direct naar belanghebbenden gecommuniceerd. Er zijn projecten die rekening houden met de architectuur. Tabel 19: Deel vragenlijst behorende bij de DYA volwassenheidsmatrix zoals respondent hem aangeboden krijgt (ter illustratie). 115

116 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer Een architectuurdocument wordt pas opgesteld als er iemand is die het resultaat wil hebben. Voorafgaand aan het opstellen van de architectuur wordt vastgesteld wie er iets met het resultaat gaan doen. In de architectuur worden issues geadresseerd die voor de organisatie relevant zijn. Bij het opstellen van architectuur zijn alle relevante partijen betrokken (bijvoorbeeld businessmanagers, beheerders, ontwikkelaars, medewerkers uit de lijn) De architectuur laat zien hoe de belangen van stakeholders zijn geadresseerd. De niet functionele eisen worden op adequate wijze meegenomen in de architectuur. Er wordt onderscheid gemaakt tussen enterprise architectuur en projectarchitectuur. Bij het opstellen van architectuur wordt de coherentie tussen de verschillende deelarchitecturen voldoende bewaard. Er is een adequate vorm van requirementsmanagement voor alle voor de organisatie relevante deelarchitecturen. De architectuur dekt de relevante delen van de organisatie af (i.e. die delen waarvoor kaders wenselijk zijn) Enterprise architectuur en projectarchitecturen zijn consistent met elkaar. Er is een door het management erkende architectuur. De architectuur geeft een helder beeld van wat de organisatie wil. De architectuur is toegankelijk voor alle medewerkers. De architectuur wordt gebruikt om richting te geven aan business- en ICT-ontwikkelingen. De architectuur geeft op het juiste niveau richtlijnen die door projecten kunnen worden toegepast. A / 1 Opstellen van architectuur 1 A / 2 Opstellen van architectuur 1 A / 3 Opstellen van architectuur 1 B / 4 Opstellen van architectuur 1 B / 5 Opstellen van architectuur 1 B / 6 Opstellen van architectuur 1 B / 7 Opstellen van architectuur 1 C / 8 Opstellen van architectuur 1 C / 9 Opstellen van architectuur 1 C / 10 Opstellen van architectuur 1 C / 11 Opstellen van architectuur 1 A / 12 Gebruik van architectuur 2 A / 13 Gebruik van architectuur 2 A / 14 Gebruik van architectuur 2 B / 15 Gebruik van architectuur 2 B / 16 Gebruik van architectuur 2 De status van de architectuur is duidelijk. B / 17 Gebruik van architectuur 2 Architectuur speelt een integrale rol in de besluitvorming in de organisatie. De visie waarop de architectuur is gebaseerd, is de visie van het algemeen management. Het eigenaarschap van processen, gegevens en informatiesystemen is geregeld. De relatie tussen de architectuurkeuzes en de business doelstellingen van de organisatie is duidelijk. De architectuurkeuzes zijn in lijn met de business strategie en -doelstellingen. Architecten en business vertegenwoordigers weten elkaar makkelijk te vinden. Het opstellen van architectuur wordt geïnitieerd door concrete business doelstellingen. C / 18 Gebruik van architectuur 2 C / 19 Gebruik van architectuur 2 C / 20 Gebruik van architectuur 2 A / 21 A / 22 B / 23 B / 24 Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie

117 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer Bij het opstellen van architectuur is helder aan welke business doelstellingen de architectuur moet bijdragen. Bij voorgenomen veranderingen zijn architecten een vaste gesprekspartner voor de business. Bij het vormgeven van veranderingen voelt de business zich ondersteund door architecten. De architecten brengen relevante trends en marktontwikkelingen proactief onder de aandacht bij het business management. Er zijn projecten die rekening houden met de architectuur. Projecten komen wel eens met vragen over de architectuur. Architecten worden wel eens betrokken bij ontwerp en bouw. Architectuur heeft een plek in het standaard ontwikkelproces. Door de architecten wordt expliciet aandacht besteed aan de bruikbaarheid van de architectuur voor projecten. Bij wijzigingen (onderhoud) wordt rekening gehouden met de architectuur Er vindt op reguliere basis terugkoppeling plaats vanuit het ontwikkelproces naar het architectuurproces. De architecten helpen de ontwikkelaars om de algemene architectuurprincipes toe te spitsen op hun specifieke situatie. Er vindt op reguliere basis terugkoppeling plaats vanuit het beheer naar het architectuurproces. In de architectuur wordt aandacht besteed aan de bestaande situatie (bestaande processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur). Er is beleid geformuleerd met betrekking tot de bestaande situatie (bestaande processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur). Er zijn richtlijnen met betrekking tot het beheer van systemen die niet passen binnen de gewenste architectuur. In de architectuur wordt een relatie aangegeven tussen de bestaande situatie en de gewenste situatie. De architectuur geeft richtlijnen met betrekking tot migratie (hoe te komen vanuit een bestaande naar een gewenste situatie). In de architectuur is duidelijk onderscheid gemaakt tussen verschillende planningshorizons. Er is een actuele beschrijving van de huidige situatie (bestaande processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur). B / 25 C / 26 C / 27 C / 28 Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie Aansluiting op businessstrategie A / 29 Aansluiting op realisatie 4 A / 30 Aansluiting op realisatie 4 A / 31 Aansluiting op realisatie 4 B / 32 Aansluiting op realisatie 4 B / 33 Aansluiting op realisatie 4 B / 34 Aansluiting op realisatie 4 C / 35 Aansluiting op realisatie 4 C / 36 Aansluiting op realisatie 4 C / 37 Aansluiting op realisatie 4 A / 38 A / 39 A/ /40 B / 41 B / 42 B / 43 B / 44 Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie Relatie met bestaande situatie

118 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer De verantwoordelijkheid voor de inhoud van de architectuur als geheel is expliciet bij iemand in de organisatie belegd. Elk architectuurproduct heeft een eigenaar (verantwoordelijk voor de inhoud). De inhoud van de architectuur heeft een officiële status binnen de organisatie. Er is een orgaan waar besluiten over architectuur genomen kunnen worden (bijvoorbeeld een architectuurboard). De verantwoordelijkheid voor het architectuurproces als geheel is expliciet bij iemand in de organisatie belegd Architectuur is opgenomen in de portefeuille van een van de topmanagers. Architectuur is ook de verantwoordelijkheid van het businessmanagement. De verantwoordelijke voor architectuur wordt aangesproken op de mate waarin architectuur bijdraagt aan de businessdoelstellingen. De architectuur wordt als leidraad binnen individuele projecten gebruikt bij het maken van ontwerpkeuzen die passen bij de overige ontwikkelingen in de organisatie. Architectuur wordt gebruikt om te voorkomen dat projecten werk doen dat al gedaan is. Voordat een project gestart wordt, wordt gekeken hoe het inhoudelijk past binnen de al lopende en geplande ontwikkelingen. De architectuur wordt gebruikt om integrale afstemming tussen alle lopende en geplande projecten te bewerkstelligen. Architectuur wordt gebruikt om ontwikkelwerkzaamheden over projecten te verdelen. De architecten zijn betrokken bij het vanuit de strategische doelstellingen opstellen van een veranderportfolio. Er is een (informele) signalering of projecten rekening houden met de architectuur Afwijkingen op de architectuur worden geregistreerd. Er zijn mechanismen geïmplementeerd om het voldoen aan architectuur te bewerkstelligen (bijvoorbeeld als onderdeel van het projectmanagement of in de vorm van formele reviews) Er worden acties ondernomen om te zorgen dat projecten voldoen aan de architectuur (bijvoorbeeld communicatiesessies of trainingen). Afwijkingen op de architectuur worden actief gemanaged (bijvoorbeeld in een architectuur board). Het voldoen aan de architectuur is onderdeel van de projectopdracht Het voldoen aan de architectuur is een vanzelfsprekendheid voor projecten. A / 45 A / 46 A / 47 B / 48 B / 49 C / 50 C / 51 C / 52 A / 53 A / 54 A / 55 B / 56 B / 57 C / 58 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Aansluiting op veranderportfolio Aansluiting op veranderportfolio Aansluiting op veranderportfolio Aansluiting op veranderportfolio Aansluiting op veranderportfolio Aansluiting op veranderportfolio A / 59 Bewaking 8 A / 60 Bewaking 8 B / 61 Bewaking 8 B / 62 Bewaking 8 B / 63 Bewaking 8 C / 64 Bewaking 8 C / 65 Bewaking

119 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer Er zijn processen ingericht om in incidentele gevallen bewust en beheerst niet onder architectuur te ontwikkelen. Er worden pogingen ondernomen de architectuur op enigerlei wijze te toetsen op kwaliteit. C / 66 Bewaking 8 A / 67 Kwaliteitsborging 9 Er zijn kwaliteitsnormen voor architectuur benoemd. A / 68 Kwaliteitsborging 9 Er is structurele aandacht voor de kwaliteit van de architectuur. B / 69 Kwaliteitsborging 9 Er is een kwaliteitsprogramma voor architectuur. B / 70 Kwaliteitsborging 9 De kwaliteit van architectuur is onderdeel van een overkoepelend kwaliteitsbeleid binnen de organisatie. Er is structurele aandacht voor het effect van het werken onder architectuur (bijvoorbeeld in hoeverre het werken onder architectuur bijdraagt aan het bereiken van strategische en business doelen) C / 71 Kwaliteitsborging 9 C / 72 Kwaliteitsborging 9 In het kwaliteitsdenken over architectuur wordt de relatie van architectuur met de andere processen binnen de organisatie meegenomen (zoals strategievormingsprocessen, ontwikkelprocessen en C / 73 Kwaliteitsborging 9 door bijvoorbeeld de borging te beleggen bij een auditdienst) Achteraf is, aan de hand van registraties, na te gaan hoe de borging van de kwaliteit van de architectuur C / 74 Kwaliteitsborging 9 heeft plaatsgevonden. Het architectuurproces is beschreven. A / 75 Beheer architectuurproces 10 Het architectuurproces is bekend in de organisatie. A / 76 Beheer architectuurproces 10 Er wordt wel eens gecontroleerd of het architectuurproces nog voldoet. Er zijn beheerprocedures ingericht voor het architectuurproces. Het beheer van het architectuurproces is belegd in de organisatie. Aanpassingen in het architectuurproces worden direct naar belanghebbenden gecommuniceerd. Het architectuurproces wordt volgens een vaste cyclus geëvalueerd. Er is een mechanisme ingesteld voor het indienen van verbetervoorstellen voor het architectuurproces. Verbetervoorstellen leiden ook regelmatig tot daadwerkelijke aanpassingen in het architectuurproces. Er wordt wel eens gecontroleerd of de architectuur nog up-to-date is. Verouderde onderdelen worden uit de architectuur verwijderd. Er wordt wel eens een nieuwe versie van de architectuur gepubliceerd. Er is een beheerprocedure ingericht voor architectuurproducten. Er is een procedure om met wijzigingsvoorstellen op architectuurproducten om te gaan. A / 77 Beheer architectuurproces 10 B / 78 Beheer architectuurproces 10 B / 79 Beheer architectuurproces 10 B / 80 Beheer architectuurproces 10 C / 81 Beheer architectuurproces 10 C / 82 Beheer architectuurproces 10 C / 83 Beheer architectuurproces 10 A / 84 A / 85 A / 86 B / 87 B / 88 Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten

120 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer Beheer van de architectuurproducten is opgenomen in het takenpakket van de architect. Aanpassingen in de architectuur worden direct naar alle belanghebbenden gecommuniceerd. Er is beleid met betrekking tot de wijze waarop de architectuur wordt beheerd. Er wordt gedifferentieerd in de wijze waarop de verschillende onderdelen van de architectuur worden beheerd. Architectuur wordt door het ICT management gezien als belangrijk. Er wordt structureel budget en tijd gealloceerd voor architectuur. Het business- en ICT-management draagt uit dat architectuur een onlosmakelijk onderdeel is van business- en ICT-projecten. Het management stuurt op tijd, geld en kwaliteit, waarbij het voldoen aan architectuur als wezenlijk kwaliteitsaspect wordt gezien. Architecten worden gesteund door het management om het architectuurproces continu te verbeteren. Architectuur wordt door het algemeen management als strategisch beschouwd. B / 89 B / 90 C / 91 C / 92 Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten Beheer architectuurproducten A / 93 Commitment en motivatie 12 A / 94 Commitment en motivatie 12 B / 95 Commitment en motivatie 12 B / 96 Commitment en motivatie 12 C / 97 Commitment en motivatie 12 C / 98 Commitment en motivatie 12 Binnen de organisatie bestaat de rol van architect. A / 99 Invulling architectuurrol 13 De architecten kunnen de toegevoegde waarde van architectuur voor de organisatie uitleggen. De taken en verantwoordelijkheden van de architect zijn vastgelegd. A / 100 Invulling architectuurrol 13 B / 101 Invulling architectuurrol 13 De architecten hebben de vereiste kennis. B / 102 Invulling architectuurrol 13 De architecten hebben de vereiste vaardigheden. B / 103 Invulling architectuurrol 13 De architecten worden ondersteund met methoden en tools. C / 104 Invulling architectuurrol 13 Er zijn opleidingen voor architecten gedefinieerd. C / 105 Invulling architectuurrol 13 Het uitwisselen van best practices wordt ondersteund. C / 106 Invulling architectuurrol 13 Er is een opleidingsplan voor architecten. D / 107 Invulling architectuurrol 13 Er is een carrièrepad voor architecten. D / 108 Invulling architectuurrol 13 De architecten hanteren bepaalde architectuurbeschrijvingsconventies. Er is een beeld bij de architecten uit welke onderdelen de architectuur moet bestaan. Er is een gedeelde architectuurmethode binnen de organisatie. Bij het opstellen van een architectuur wordt de voorgeschreven architectuurmethode op hoofdlijnen gevolgd. Bij het opstellen van een architectuur worden de eventuele afwijkingen op de voorgeschreven architectuurmethode beargumenteerd en gedocumenteerd. A / 109 Architectuurmethode 14 A / 110 Architectuurmethode 14 B / 111 Architectuurmethode 14 B / 112 Architectuurmethode 14 B / 113 Architectuurmethode

121 Controlevraag Niveau Aandachtsgebied Nummer In de architectuurmethode worden gezichtspunten onderscheiden voor het beschrijven van de architectuur voor verschillende stakeholders. In de architectuurmethode wordt een relatie gelegd naar de veranderprocessen van de organisatie. C / 114 Architectuurmethode 14 C / 115 Architectuurmethode 14 Er vindt structureel interactie plaats tussen de architecten. A / 116 Interactie en samenwerking 15 Alle architecten weten elkaar makkelijk te vinden. A / 117 Interactie en samenwerking 15 De architecten delen een gezamenlijke visie op architectuur. Werkzaamheden worden op een effectieve wijze verdeeld over de architecten. Architectuur leeft bij de medewerkers van de organisatie. De architecten communiceren effectief met de organisatie over relevante ontwikkelingen met betrekking tot architectuur. De architecten hebben voldoende zichtbaarheid en geloofwaardigheid in de organisatie. De stakeholders bij architectuur hebben de vereiste kennis en vaardigheden voor effectief werken onder architectuur. De stakeholders bij architectuur nemen verantwoordelijkheid voor het werken onder architectuur. Er worden architectuurtools gebruikt voor het vastleggen en onderhouden van de architectuur. A / 118 Interactie en samenwerking 15 A / 119 Interactie en samenwerking 15 B / 120 Interactie en samenwerking 15 B / 121 Interactie en samenwerking 15 B / 122 Interactie en samenwerking 15 C / 123 Interactie en samenwerking 15 C / 124 Interactie en samenwerking 15 A / 125 Architectuurtools 16 Alle architecten gebruiken dezelfde tools. B / 126 Architectuurtools 16 Het beheer van de architectuurtools is expliciet belegd. De architectuurtools ondersteunen het architectuurproces. De gebruikte architectuurtools zijn met elkaar geïntegreerd. Met behulp van de architectuurtools kan de onderlinge consistentie van architecturen worden gecontroleerd. Voorafgaand aan het opstellen van een architectuur wordt een planning gemaakt. Het verloop van een architectuurontwikkeltraject wordt bewaakt. Er is er een standaard begrotings- en planningsmethodiek voor architectuurontwikkeltrajecten. Bij de uitvoering van een architectuurontwikkeltraject worden de eventuele afwijkingen op de opgestelde begroting en planning beargumenteerd en gedocumenteerd. Er is een gestructureerd proces van feedback verzamelen op de begrotings- en planningsmethodiek die voor architectuurontwikkeltrajecten wordt gehanteerd. Er is statistisch materiaal beschikbaar over in het verleden gemaakte begrotingen en planningen voor architectuurontwikkeltrajecten. Tabel 20: Controlevragen per aandachtsgebied gerangschikt naar niveau bron: DYA matrix. B / 127 Architectuurtools 16 B / 128 Architectuurtools 16 C / 129 Architectuurtools 16 C / 130 Architectuurtools 16 A / 131 Begroting en planning 17 A / 132 Begroting en planning 17 B / 133 Begroting en planning 17 B / 134 Begroting en planning 17 C / 135 Begroting en planning 17 C / 136 Begroting en planning

122 BIJLAGE 10: RESULTATEN DYA VOLWASSENHEIDSMATRIX 122

123 123

124 124

125 125

126 126

127 127

128 128

129 129

130 130

131 131

132 132

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Whitepaper Verbonden Partijen

Whitepaper Verbonden Partijen Whitepaper Verbonden Partijen Om meer aandacht te kunnen besteden aan hun kernactiviteiten zijn steeds meer lokale overheden geneigd om organisatieonderdelen te verzelfstandigen al dan niet in samenwerking

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Slides op www.coopchampions.com

Slides op www.coopchampions.com 3 4 1994-2009: Sinds Jan10: COÖPERATIES VOOR EEN VERNIEUWENDE IMPULS VAN LOKALE BEWEGING dr. ir. Onno van Bekkum Noordelijke Studiemiddag: Coöperaties in Dorpen dinsdag 16 oktober 2012 Studies Advies Cursussen

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Ontwikkelingen in ICT-functies. Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul

Ontwikkelingen in ICT-functies. Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul Ontwikkelingen in ICT-functies Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul Organisatie-adviesbureau Op de Coul, 2009 IT moet rendement voor de business opleveren. 35 jaar in de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

LIPSS LIPSS LIPSS LIPSS 21-9-2011. Inhoud van de presentaties. Inhoud van de presentaties. De sprekers. DOEL & RESULTAAT voor U

LIPSS LIPSS LIPSS LIPSS 21-9-2011. Inhoud van de presentaties. Inhoud van de presentaties. De sprekers. DOEL & RESULTAAT voor U Open ICT ketenplatform voor naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem van de groothandelaar in bloemen en planten. De sprekers Kenlog : de bedrijfskunde Coena : de IT technologie DOEL &

Nadere informatie

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing Viewpoint sourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het esourcing Capability Maturity Model (escm) voor klantorganisaties.

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Insteek bij de realisatie van MBOcloud is, dat plateau 1 vrijwel volledig zal bestaan uit hergebruik en koppeling van bestaande componenten.

Insteek bij de realisatie van MBOcloud is, dat plateau 1 vrijwel volledig zal bestaan uit hergebruik en koppeling van bestaande componenten. Governance MBOcloud 1. Inleiding Nu binnenkort de realisatie van MBOcloud van start gaat, is het goed om vooruit te kijken naar de governance- aspecten van deze ontwikkeling. Het is belangrijk te weten

Nadere informatie

Algemene gegevens. Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres

Algemene gegevens. Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres Algemene gegevens Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres Organisatie waarin ik werkzaam ben Mijn positie binnen deze organisatie Het volgende invullen wanneer u werkzaam bent in

Nadere informatie

Duiden, verbinden en vakmanschap

Duiden, verbinden en vakmanschap Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Peter Smulders Ruimtelijke Ordening en Planologie Juni 2010

Peter Smulders Ruimtelijke Ordening en Planologie Juni 2010 Peter Smulders Ruimtelijke Ordening en Planologie Juni 2010 Bedrijfsbegeleider: Harro Verhoeven, projectleider leefomgeving, CROW nationale kennisplatform voor infrastructuur, verkeer, vervoer en openbare

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Methoden van Organisatieonderzoek ABK 34 Januari Maart 2012 Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Faculteit der Managementwetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen Tentamen *

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten 15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Ruimte voor Ontwikkeling

Ruimte voor Ontwikkeling hbo centres of expertise mbo centra voor innovatief vakmanschap Ruimte voor Ontwikkeling Bijlage 7 Overzicht governance varianten inrichting Centra Bijlage bij advies Commissie Van der Touw, juni 2013

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Nota van B&W Portefeuille M. Divendal Auteur Dhr. P. Platt Telefoon 5115629 E-mail: plattp@haarlem.nl MO/OWG Reg.nr. OWG/2006/935 Bijlagen kopiëren: A B & W-vergadering

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Peter de Haas peter.dehaas@breinwave.nl +31655776574

Peter de Haas peter.dehaas@breinwave.nl +31655776574 Peter de Haas peter.dehaas@breinwave.nl +31655776574 business context Innovatie Platform Klantinteractie Klantinzicht Mobiel Social Analytics Productiviteit Processen Integratie Apps Architectuur Wat is

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959

Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959 Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959 blad 1 van 10 Inhoud Inleiding... 3 Algemeen beleid... 3 Diversiteit... 3 Deskundigheidsniveau s... 3 Deskundigheidsverdeling...

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Een leven lang leren in de techniek

Een leven lang leren in de techniek Hiteq Kennis van nu, kennis voor later Denk 10 of 20 jaar verder. Hoe ziet de technische sector er dan uit in de context van onderwijs, arbeidsmarkt, technologie en maatschappij? Hiteq selecteert en ontsluit

Nadere informatie

Bestuurlijke integriteit

Bestuurlijke integriteit Bestuurlijke integriteit Onderzoek Bestuurlijke Integriteit Onderzoeksopzet Rekenkamercommissie De Wolden Maart 2014 Status: definitief Versie: 4 Rekenkamercommissie De Wolden 1 A. Wat willen wij bereiken?

Nadere informatie

Evaluatie zon PV-projecten bij woningcorporaties

Evaluatie zon PV-projecten bij woningcorporaties Samenvatting Evaluatie zon PV-projecten bij woningcorporaties Datum 15 augustus 2013 Status Definitief Pagina 1 van 1 Colofon Projectnaam Evaluatie zon PV-projecten bij woningcorporaties Projectnummer

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Gemeenten en de spreiding van opdrachten voor schilderwerk

Gemeenten en de spreiding van opdrachten voor schilderwerk Gemeenten en de spreiding van opdrachten voor schilderwerk Gemeenten en de spreiding van opdrachten voor schilderwerk september 2005 COLOFON Samenstelling Drs. M.H. (Mark) Gremmen drs. A.J.H. (Bert Jan)

Nadere informatie

De inrichting van de regie-organisatie bij IT-outsourcing en de invloed van situationele factoren

De inrichting van de regie-organisatie bij IT-outsourcing en de invloed van situationele factoren AFSTUDEERSCRIPTIE De inrichting van de regie-organisatie bij IT-outsourcing en de invloed van situationele factoren Open Universiteit Nederland faculteiten Managementwetenschappen en Informatica Masteropleiding

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie