Brug naar de gebruiker

Transcriptie

1 Brug naar de gebruiker Klant Relatie Management als methodiek voor Rijkswaterstaat verkend januari 2004

2 Brug naar de gebruiker Klant Relatie Management als methodiek voor Rijkswaterstaat verkend januari 2004

3 Colofon Uitgegeven door: Ministerie van Verkeer en Waterstaat Adviesdienst Verkeer en Vervoer Postbus BA Rotterdam Informatie: Drs. J.H.A. van Uden Telefoon: Fax: Uitgevoerd door: ICSB Marketing en Strategie Auteurs: Begeleiding: Prof. dr. E. Peelen Ir. A. van Logtestijn E. Baarspul Drs. A.Y. Dijkstra Drs. J.H.A. van Uden Datum: januari Klant Relatie Management bij Rijkswaterstaat

4 Inhoudsopgave Klant Relatie Management bij Rijkswaterstaat

5 Inhoud Voorwoord 7 Samenvatting/Summary 8 1 RWS en Klant Relatie Management (KRM) Aanleiding wat kan RWS leren van state of the art klant relatie management? Programma van de workshop 9 2 Referentiekader: KRM ideaal beeld Wat is Klant Relatie Management? KRM en de consequenties voor Marketing KRM en de consequenties voor de Organisatie KRM en de consequenties voor de Informatietechnologie 13 3 Robeco Direct winnaar CRM award Het principe van andersom denken Uitkomst: verhalen over drie hoofd-klantgroepen 15 4 KRM voor RWS RIKZ en RIZA De uitdaging voor RWS Het identificeren van de verschillende RWS gebruikers Kanaalmanagement Gebruikerskennis en databasemanagement Relatiemanagement (klantmanagement) Organisatie en informatietechnologie 20 5 Stappenplan (zie ook bijlage C) 21 Bijlagen A Deelnemers aan de workshop 23 B Aanzet tot gebruikersprofielen 24 C De inzichten van de deelnemers aan de workshop 26 D Tijdens de workshop door Ed Peelen getoonde slides 29 E Tijdens de workshop door Gerard Wolfs getoonde slides 39 5

6 6

7 Voorwoord In 2003 is binnen Rijkswaterstaat het Steunpunt Gebruikersoriëntatie en Publieksgerichte Dienstverlening opgericht. Opdrachtgever van dit Steunpunt is het project Ontwikkelfunctie van het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat. Het projectteam Ontwikkelfunctie ontplooit initiatieven om het innoverend vermogen van Rijkswaterstaat te vergroten. Doel van het Steunpunt is om collega's bij Regionale Directies en Specialistische Diensten te ondersteunen in het vormgeven van een publieksgerichte houding (zie onderstaand kader). Het Steunpunt wordt georganiseerd door AVV in samenwerking met alle andere Specialistische Diensten van Rijkswaterstaat. Eén van de activiteiten van het Steunpunt is het initiëren en laten uitvoeren van innovatiepilots. Deze pilots hebben tot doel om nieuwe kennis en methodieken rond gebruikers in huis te halen en te ontwikkelen in relatie met de primaire processen van RWS. De pilots zijn impulsprojecten met een klein budget waarmee snel een voor RWS nieuw gebied verkend kan worden. Voorwaarde is dat door RWS-teams samengewerkt wordt met nog onbekende externe experts in de markt van dienstverlening, marketing, gebruikersoriëntatie en communicatie. De resultaten van de innovatiepilots zullen ingebracht worden bij lopende cq. op te starten RWS-projecten, verspreid in het kennisnetwerk en toegevoegd aan de gereedschapskist van het Steunpunt. Graag wil ik mijn waardering uitspreken voor het enthousiasme waarmee alle betrokkenen invulling hebben gegeven aan de verschillende innovatiepilots. Evert Baarspul Projectteam Ontwikkelfunctie, themaleider Ontwikkelen met Gebruikers Doel en taken Steunpunt Gebruikersoriëntatie en Publieksgerichte Dienstverlening (GO & PD) het beantwoorden van vragen over GO & PD het pro-actief benaderen van Diensten over hun wensen en behoeften op het terrein van GO & PD het uitdragen van bestaande kennis over de gebruiker met een database aan relevante rapporten en een kennisnetwerk van experts het ondersteunen bij het vergaren van nieuwe kennis over de gebruiker, o.m. het adviseren over in te zetten instrumenten en methodieken het bieden van de mogelijkheid om een aantal pilots op het terrein van GO & PD uit te voeren het bij elkaar brengen van betrokken RWS'ers middels een kennisnetwerk het coördineren en regisseren van kennis en acties rond gebruikeroriëntatie 7

8 Samenvatting Het instrumentarium dat wordt samengevat onder de titel Klant Relatie Management (KRM) is een in de commerciële marketing inmiddels beproefd middel om als bedrijf op een effectieve en efficiënte wijze zicht te krijgen op wat klanten van je verwachten. Op basis van slimme segmentatie van de afnemers en het afstemmen daarop van de wijze waarop je als organisatie contact met ze onderhoudt kunnen producten en diensten verbeterd worden en het rendement van de organisatie worden vergroot. In het kader van deze innovatiepilot is een eerste verkenning gedaan naar de mogelijkheden om KRM toe te passen bij rijkswaterstaat als publieksgerichte dienstverlener. Als ingang is gekozen de natte taken van rijkswaterstaat vaarnetwerkbeheer en integraal waterbeheer. In een workshop met een aantal rijkswaterstaters uit specialistische diensten en regionale directies is het concept van KRM gepresenteerd, is een beeld gegeven van de succesvolle toepassing ervan bij Robeco, en zijn toepassingsmogelijkheden binnen het domein van rijkswaterstaat aan de hand van discussieopdrachten verkend. De auteurs hebben mede op basis van de input van de deelnemers aan de workshop uitspraken gedaan over mogelijke implementatie van KRM bij rijkswaterstaat. Summary Customer Relation Management (CRM) has been proven to be a successful marketing instrument for commercial organizations in order to effectively and efficiently gain insight in what customers expect from the organization. Based on smart segmentation of the target group, and tuning the communication to these segments, the organization can make its products more appropriate and make larger profits. In the innovation pilot reported here, a first exploration of the applicability of CRM within the Dutch traffic and water management department has been undertaken. Specifically, attention was concentrated on the water management tasks. In a workshop with staff members from several regional directorates and the two water management research units, the concept of CRM was presented, the practice of CRM within investment bank Robeco Direct was illustrated, and the possibilities of CRM within the water management department were discussed. Combining their own expertise with the input from the workshop participants, the authors reflect on the question of how implementation of CRM in the water management department may be facilitated. 8

9 1 RWS en Klant Relatie Management? 1.1 Aanleiding wat kan RWS leren van state of the art klant relatie management? In het kader van initiatieven om publieksgerichter te worden, heeft ICSB Marketing en Strategie in samenwerking met Robeco Direct op 17 december 2003 een pilot expertworkshop begeleid voor de onderdelen van RWS die zich bezighouden met integraal wateren vaarwegbeheer rondom het thema klant-relatie-management. Dit rapport is naar aanleiding van de workshop opgesteld en bevat de belangrijkste conclusies. De workshop is een van innovatiepilots van het Steunpunt Gebruikersorientatie van RWS die erop is gericht publieksfeedback beter te benutten. In dit stadium is de vraagstelling tweeledig: 1 Hoe kan RWS de ongevraagde feedback van de diverse klanten- en gebruikersgroepen het best organiseren (zowel klachten- als de ideeën binnen laten in aanvulling op informatieve aanvragen)? 2 Hoe kan RWS deze feedback beter benutten binnen de organisatie: zorgen dat klachten en ideeën de juiste mensen binnen de RWS organisatie bereiken en bevorderen dat er binnen de RWS organisatie constructief mee wordt omgegaan. De workshop levert een bijdrage aan de beantwoording van deze vragen door te bekijken wat Klant Relatie Management (KRM) voor RWS kan betekenen. Klant Relatie Management is een strategie die erop gericht is duurzame wederzijds profijtelijke relaties te ontwikkelen met de juiste klanten en dienstverleners. Er zal worden ingegaan op de on- en mogelijkheden van RWS om dergelijke uitgangspunten te vertalen naar haar organisatie. Wie zijn de goede klanten of gebuikers van RWS? Wanneer spreken deze en RWS van een profijtelijke relatie? Voor de realisatie van KRM wordt optimaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de informatietechnologie biedt en vinden organisatorische aanpassingen plaats. 1.2 Programma van de workshop Om de vertaalslag van KRM naar RWS integraal water- en vaarwegbeheer te kunnen maken, hebben deelnemers aan de workshop (zie bijlage A) allereerst een gemeenschappelijk beeld opgebouwd van KRM. Vervolgens is de praktijk bij Robeco Direct, de winnaar van de CRM (customer relation management) Award (lees: KRM Award), op relevante aspecten geanalyseerd. Tot slot zijn deze inzichten gebruikt om concrete aandachtspunten en oplossingsrichtingen aan te dragen voor RWS. Deelnemers hebben ideeën en suggesties aangebracht (zie bijlagen B en C), die geïnterpreteerd en bewerkt zijn door ICSB marketing en strategie. In dit rapport doen we verslag van de belangrijkste uitkomsten. 9

10 2 Referentiekader: KRM ideaal beeld 2.1 Wat is Klant Relatie Management? Klant Relatie Management (KRM) is een strategie die is gericht op het opbouwen van wederzijdse profijtelijke relaties met geselecteerde klanten/gebruikers (zie het midden van figuur 1). Het is een strategie waarmee zowel commerciële als not-for-profit organisaties voordelen weten te boeken. Door de goede klanten aan zich te binden, denkt de organisatie haar voordeel te doen en meer toegevoegde waarde te leveren. Haar waarde voor haar klanten en de samenleving neemt toe. Belangrijk aandachtspunt in een dergelijke strategie is de vraag: met welke klanten c.q. gebruikers wil de dienstverlener een relatie? Het is ondoenlijk om met elke persoon of organisatie die contact legt een relatie op te bouwen. Sommigen zijn kritisch of doen eenmalig zaken met de organisatie, terwijl anderen bereid zijn te investeren in een relatie met hun dienstverlener. Ze staan er voor open op meerdere terreinen de als positief ervaren samenwerking uit te breiden. Alleen met deze laatste categorie wil de dienstverlener een relatie opbouwen. Het loont om informatie uit te wisselen en elkaar beter te leren kennen. Op tal van terreinen blijkt men elkaar te kunnen helpen en van waarde voor elkaar te zijn. Bij klanten is niet alleen interesse in meer producten en diensten dan werd aangenomen, maar bovendien wordt duidelijk dat de goede relaties informatie verstrekken waardoor de dienstverlener mede in het belang van zijn klanten - zijn innovaties en bedrijfsvoering verder weet te verbeteren. De klanten communiceren positief over de dienstverlener en brengen op eigen initiatief nieuwe relaties aan. Dit impliceert overigens niet dat de andere groepen niet bediend worden; wel dat zij op een andere, meer efficiënte en kostenbewuste wijze worden behandeld. Enig sturend optreden van de dienstverlener gericht op het beïnvloeden van het gedrag van deze klanten hoeft hierin niet te ontbreken. Dergelijke klanten kunnen bijvoorbeeld verwezen worden naar kanalen (zie 2.2) waar zij beter tot hun recht komen. Het is onmogelijk met iedereen vrienden te worden De invoering van KRM heeft ingrijpende consequenties voor de marketing, de organisatie en de informatietechnologie van de onderneming. 10

11 2.2 KRM en de consequenties voor Marketing Op marketinggebied heeft KRM consequenties voor het kanaal-, data-, klant- en operationeel management (zie figuur 1). Figuur 1 De onderdelen van Klant Relatie Management Klant relatie management Kanaal management Frontoffice Klant management St rat egie Differentiatie Data management St rat egie Missie Klant management Cultuur Kanaal Relatiebeleid Organisatie management Communicatie Verkoopstrategie Data Kanaalparticipanten Ondersteuning management Operationeel Data strategie mgnt. Data Modulair infrastructuur product Acquisitie Klantgerichte en gebruik innovatie Privacy Klantwaarde & beveiliging Service-profit chain Maatwerk Backoffice ICSB Marketing en Strategie Operationeel management Op marketing gebied vereist KRM dat de organisatie bereikbaar en toegankelijk is voor de relaties; relaties moeten langs verschillende kanalen (telefoon, , persoonlijk) contact kunnen leggen en een goede dialoog kunnen voeren met de dienstverlener (kanaalmanagement). Het mag geen probleem zijn dat relaties het contact voortzetten langs een ander kanaal; gegevens die allereerst op het web zijn opgezocht en nog andere vragen oproepen, moeten beantwoord kunnen worden via het call center. De organisatie zal van deze contacten moeten leren (databasemanagement en klantkennis). Dit vereist dat zij behalve aan wat vragen ook aandacht moet schenken aan het waarom ; veelal gaat het niet om wát de relatie vraagt maar om het áchterliggende motief (het waarom). De dienstverlenende organisatie zal een oplossing moeten vinden voor het feit dat in een dialoog slechts een beperkt klantbeeld is op te bouwen. Aanvullende kennis dient langs andere wegen, bijvoorbeeld via marktonderzoek, te worden verkregen. Aldus dient kennis van individuele relaties te worden opgebouwd, zodat deze relaties herkend en gekend worden. Relevante gegevens dienen hiertoe in een database te worden vastgelegd. Deze gegevens worden op hun beurt gebruikt bij het segmenteren van de relaties in een werkbaar aantal groepen (klant- en operationeel management). Voor elk van deze groepen zal een aparte waardepropositie (= dienstverleningsconcept) worden ontwikkeld, waarbij de producten, de service en de communicatie op de wensen van de relaties worden afgestemd - vanzelfsprekend rekening houdend met de speelruimte die hiervoor binnen de organisatie is. Daar waar mogelijk zal het productgericht denken plaatsmaken voor gebruikersgericht denken. De dienstverlener zal deze markt- en klantkennis ook dienen in te zetten om relaties proactief te benaderen en doelgericht de samenwerkingsrelatie met hen uit te bouwen. 11

12 Kanaalmanagement Een bereikbare en toegankelijke organisatie Een zinvolle dialoog voeren met relaties Databasemanagement en klantkennis Klanten herkennen en kennen Klant- en operationeel management Leren uit contacten (oplossingsgericht denken) Relaties indelen in een beperkt aantal relevante groepen Relaties verschillend bedienen (aparte waardepropositie per klantengroep) Proactieve benadering en doelgerichte samenwerkingsrelaties opbouwen 2.3 KRM en de consequenties voor de Organisatie KRM heeft ook organisatorische gevolgen. Het ideaal is dat georganiseerd wordt rondom klanten en niet rondom producten of specialisten. Het is gewenst dat grote of strategische gebruikers/klanten een account manager hebben en dat segmentmanagers worden toegewezen aan de onderscheiden klantgroepen. Zij zullen beslissingsbevoegd en verantwoordelijk moeten zijn voor het wel en wee van hun relaties. Zij beschikken over budgetten om de relaties tevreden te stellen en kunnen invloed uitoefenen op de producten en diensten die de organisatie ontwikkelt en levert. In specifieke situaties moet het voor hen zelfs mogelijk zijn producten of diensten van derden te betrekken. Voor het tevreden stellen van de relaties kan het onontkoombaar zijn een agentschap te beginnen. Menig organisatie die meer diepgaande relaties met de juiste klanten wil ontwikkelen, komt tot de ontdekking dat zijn product- en dienstenaanbod te beperkt is. De verzekeraar komt tot de conclusie dat hij relaties pas echt helpt als hij in natura oplossingen aandraagt. Door een geldbedrag uit te keren, toon je nu eenmaal niet je betrokkenheid bij iemands lot. Maar buiten het terrein van de financiële dienstverlening heeft de organisatie geen ervaring. Het is zijn werkveld niet; zijn competenties liggen er niet en het is zelfs niet verstandig als hij zijn bakens gaat verschuiven. Verstandiger is het om met succesvolle partijen samenwerkingsverbanden op te starten en zelf als een intermediair of agent op te treden. Autoverzekeraars bieden dankzij samenwerkingsovereenkomsten met autoreparateurs en autoverhuurbedrijven in natura oplossingen bij pech of ongevallen. Zorgverzekeraars (voorheen genaamd ziektekostenverzekeraars) gaan zich verantwoordelijk voelen voor wachtrijen en de kwaliteit van de zorg en verbeteren hun coöperatie met de zorgverleners. Het team van de account- en segment managers bestaat, permanent of op tijdstippen dat dit nodig is, uit personen met klant- (= database manager) en productkennis (= productspecialisten) en kanaalverantwoordelijkheid. De ruimte is gevonden om specialisten die de diepgaande klantkennis dienen op te bouwen, te vrijwaren van operationele taken. De kanaalmanagers (telefoon, regiokantoor, web) zijn geen eigenaar van de klanten en hebben een uitvoerende functie voor de segment-en account managers. De customer ownership ligt immers bij de account en segmentmanagers. 12

13 Organiseer rond klanten Segment en account managers als de ongekroonde koning binnen organisaties Het betrekken van producten en diensten van derden moet mogelijk zijn om relaties tevreden te stellen 2.4 KRM en de consequentis voor de Informatietechnologie Tot slot speelt bij KRM de informatietechnologie een belangrijke rol bij het verwezenlijken van de uitdaging. Zij maakt het technisch mogelijk dat interacties plaatsvinden en draagt ervoor zorg dat klantcontacten worden bijgehouden en opgevolgd. Zij helpt waar het geheugen van mensen tekort schiet en reikt de helpende hand bij het herkennen van relaties en het opbouwen van relatieprofielen. 13

14 3 Robeco Direct winnaar CRM award! Een van de organisaties die in Nederland KRM op professionele wijze organiseert, is Robeco Direct - de winnaar van de CRM Award van Robeco Direct is een beleggingsinstelling die hoofdzakelijk direct dus zonder tussenkomst van intermediairs via telefoon en internet de relatie ontwikkelt met haar beleggers. Zij fungeert als voorbeeld voor andere organisaties voor de wijze waarop zij klantkennis opbouwt en inzet in het contactproces met relaties. 3.1 Het principe van andersom denken In haar leerproces maakt Robeco Direct gebruik van een aantal bijzondere principes. Veel database specialisten hebben door de jaren heen uitgebreide bestanden met gegevens van klanten opgebouwd. Zij hebben een uitgebreide transactiehistorie vastgelegd, klachten, mediapreferenties en de response op communicatie-uitingen geregistreerd enzovoort. Maar ondanks deze inspanningen is het inzicht in relaties beperkt. Relaties worden gekend als koper, maar het inzicht in de gebruiker en de mens achter de koper ontbreekt veelal. Gegevens uit marktonderzoek worden onvoldoende gekoppeld aan de gegevens uit databases. Een denkpatroon is ontwikkeld dat verdere kennisvorming belemmert. Om hieruit los te komen heeft Robeco Direct personen buiten de organisatie en met verschillende achtergronden (door Robeco genoemd genetische variatie) bijeengebracht. Ongehinderd door enige voorkennis hebben zij aangeven welke kennis zij zouden willen hebben van relaties. Men is andersom gaan denken! Er wordt niet gedacht vanuit de bestaande situatie en de beschikbare gegevens in de database, maar vanuit de wenselijke: wat zou ik willen weten van een klant om haar of hem op maat te kunnen bedienen? Niet-traditionele marktonderzoektechnieken zijn vervolgens ingezet om deze gegevens te verzamelen. Zo is personen gevraagd met een wegwerpcamera foto s te maken van voor hen belangrijke zaken in het leven. Tijdens diepte-interviews zijn deze verder gebruikt om nader te analyseren wat voor hen belangrijk is, hoe zij aankijken tegen vermogen en vermogensbeheer en de bijdrage die een financieel dienstverlener aan het vermogensbeheer kan leveren. Deze kwalitatieve marktonderzoekuitkomsten zijn vervolgens met behulp van de gegevens uit de database en statische analyses gegeneraliseerd. Andersom denken: 5% response op een mailing betekent nog altijd dat 95% niet reageert; een veel interessantere vraag dan hoe verhogen we de response met 20%? is dan ook: hoe bereiken we die 95% / hoe verlagen we de non-response? Genetische variatie om bestaande denkpatronen te doorbreken en de impliciete kennis aan te spreken 14

15 3.2 Uitkomst: verhalen over drie hoofd-klantgroepen Het Robeco Direct leertraject heeft er anno 2003 in geresulteerd dat drie hoofd-klantgroepen worden onderscheiden. Stabiele persoonlijkheidskenmerken staan mede aan de basis van de segmentering en hebben een duidelijke invloed op het beleggingsgedrag en de wijze waarop men met Robeco Direct wil samenwerken. Onder de klantgroepen van Robeco Direct bevinden zich bijvoorbeeld de notabelen, de self-made men, de zorgzamen, enzovoort. Notabelen met oud geld hebben een bepaalde stijl van leven, inzicht in de wijze waarop ze het familiekapitaal dienen te beheren, een lange termijn beleggingshorizon, een herkenbare stijl van communiceren en blijken gevoelig voor de reputatie van de fondsmanager. Kenmerkend voor de werkwijze van Robeco Direct is de creatie van verhalen rondom de personen in een segment. Door verhalen te vertellen worden klantbeelden rijker. Iedereen kan zich een voorstelling maken van de relatie en daar ook direct zijn voordeel mee doen in de contacten. Mensen in het call center kunnen zich een voorstelling maken van de andere persoon aan de lijn en dankzij die inzichten een betere dialoog voeren, beter inspelen op de klantsituatie, meer waarde leveren aan de klant en deze uiteindelijk met een grotere portefeuille behouden voor de organisatie. Laat data spreken; vertel verhalen Onderneem met data Suggesties voor RWS Bepaal met inbreng van externen voor belangrijke gebruikersgroepen van RWS wat men van deze gebruikers zou willen weten? Organiseer diepte-interviews om deze kennis te verzamelen Creëer verhalen 15

16 4 KRM voor RWS integraal water- en vaarwegbeheer 4.1 De uitdaging voor RWS Is KRM wel mogelijk voor RWS? Het is wellicht de eerste vraag die menigeen zich stelt. De overheid heeft immers geen winstdoelstelling, kent weinig of geen klanten die direct betalen voor de dienstverlening en zij heeft in diverse situaties behalve een dienstverlenende taak ook de opdracht de orde te bewaren. Het antwoord is evenwel volmondig JA! Het vergroten van de publieksgerichtheid van RWS t.a.v. de taken met betrekking tot integraal water- en vaarwegbeheer sluit aan bij de visie en de strategie van RWS en zou geen punt van discussie mogen vormen; zelfs niet in tijden van bezuinigingen en discussies over de taakinvulling van RWS. RWS moet haar meerwaarde voor de samenleving aantonen om in het huidige tijdsbestek haar bestaansrecht zeker te stellen. KRM sluit bij dit uitgangspunt aan. De uitdaging waarvoor integraal water- en vaarwegbeheer van RWS staat, is het vinden van een oplossing voor een op zich paradoxale situatie waarin zowel bezuinigd moet worden als de publieksgerichtheid moet worden vergroot. Een uitgangssituatie die zeer herkenbaar is voor het bedrijfsleven, waarin investeringen in KRM niet uitsluitend als kostenverhogend, maar ook als efficiency en omzetverhogend worden gezien. RWS zal de mogelijkheden dienen te verkennen en benutten om met KRM: de efficiency van de contactprocessen te vergroten; te leren van de contacten met het publiek en daaruit proposities 1 te ontwikkelen die leiden tot meerwaarde voor gebruikers en voor de organisatie. Om draagvlak te krijgen voor KRM zal vanaf het begin gericht gezocht moeten worden naar winsten voor zowel gebruikers als RWS. In aanvang zullen de voordelen vooral in de efficiency sfeer liggen; later zal het profijtelijk worden om de toegevoegde waarde voor gebruikers en de organisatie te vergroten. Na te streven efficiencyvoordelen Het verlagen van de kosten per contact met een gebruiker door het terugdringen van het aantal doorverwijzingen Door het gericht leren uit gebruikerscontacten besparen op de onderhoudskosten van bijvoorbeeld vaarwegen Het vergroten van de toegevoegde waarde/omzet Het invoeren van 0900 nummers voor de dienstverlening aan bepaalde gebruikersgroepen (bijvoorbeeld waterrecreanten) Het vragen van een vergoeding voor de dienstverlening aan bepaalde gebruikersgroepen (bijvoorbeeld ingenieursbureaus) 1 Na uitgebreide discussies wordt in de KRM literatuur de term propositie gehanteerd boven product of aanbod. Een waardepropositie is nog conceptueel van aard en is niet volledig ingevuld. Er is ruimte om, afgestemd op de wensen van de gebruiker, daaraan verder invulling te geven. De termen product of aanbod kennen een minder vraag- en klantgerichte connotatie. 16

17 4.2 Het identificeren van de verschillende RWS gebruikers Bij RWS is de term gebruikers te prefereren boven publiek, omdat daarmee de personen, organisaties en instanties worden aangeduid die waarde ontlenen aan RWS. Niet voor iedereen in het publiek is dat het geval en bovendien behoren belangrijke partijen als het ministerie, waterschappen, gemeenten, ingenieursbureaus en energiebedrijven niet tot het publiek. Vrienden kun je niet met iedereen worden. En zeker RWS niet, die in contact komt met zeer veel uiteenlopende personen en organisaties en als overheidsinstantie in diverse situaties zelfs de taak heeft behalve dienstverlenend ook gedragscorrigerend op te treden! Het is daarom essentieel doelgroepen van gebruikers te identificeren die belangrijk zijn en een samenwerkingsrelatie met de onderdelen integraal water- en vaarwegbeheer van RWS wensen. Relevante sleutelgroepen in de natte sector die tijdens de workshop zijn geïdentificeerd zijn onder andere: het ministerie, als een van de belangrijkste geldschieters en afnemers van de RWS diensten waterschappen gemeenten vergunningverleners vergunninghouders elektriciteitsmaatschappijen (grote) ingenieursbureaus waterrecreanten Een definitieve aanduiding van de sleutelgroepen zal in de toekomst dienen plaats te vinden. 4.3 Kanaalmanagement Momenteel zijn er (veel) meer dan tien helpdesks en bijbehorende telefoonnummers voor de onderdelen integraal water- en vaarwegbeheer van RWS. Diverse gebruikers hebben een achterdeur gevonden om aan de gewenste informatieproducten en diensten te komen. Aanvragen worden veelvuldig doorverwezen naar andere personen en afdelingen, hetgeen niet alleen de irritatie opwekt bij medewerkers en gebruikers, maar bovendien leidt tot kostenverhoging. Er zijn mogelijkheden om de efficiency, maar tegelijk ook de kwaliteit van de opvang van gebruikersvragen te verbeteren. Het openen van één loket (en telefoonnummer) voor gebruikers biedt helderheid en vergroot de toegankelijkheid. Voor goede relaties uit bepaalde doelgroepen kan het wenselijk zijn een apart nummer in het leven te roepen. Heldere service levels zullen moeten worden vastgesteld en gecommuniceerd. Binnen een bepaalde tijdsperiode dient een gebruiker contact te kunnen leggen met de relevante persoon binnen de organisatie. Kenbaar dient te worden gemaakt binnen welke termijn antwoord verwacht mag worden. Het nakomen van afspraken dient hoog in het vaandel te staan en gemeten te worden. Opgeleid en getraind personeel kan de dialoog met gebruikers voeren vanuit het call center. Zij zullen tijd moeten hebben om onderling ervaringen uit te wisselen en zich verder te professionaliseren. Niet onderschat dient te worden dat het voeren van gesprekken met gebruikers een vak apart is. Moeilijke gesprekken kunnen worden gerouteerd naar personen 17

18 die daarin getraind zijn. Democratische inspraakprocedures, specialistische vragen en contacten waarin RWS geen dienstverlener maar rechtshandhaver is en een gelijkwaardige relatie ontbreekt, kunnen worden doorgeschakeld naar personen die daar het best mee om kunnen gaan. Uit de praktijk (van de droge kant): Hoe om te gaan met iemand die een gedenkteken langs de snelweg wil hebben voor een omgekomen verkeersslachtoffer? Hoe om te gaan met motorrijders die een ander type (veiliger) vangrail wensen? De frequently asked questions en de antwoorden daarop zullen vastgelegd moeten worden, zodat de beantwoording in het vervolg kan worden vereenvoudigd. Verstandig kanaalmanagement leidt er toe dat gebruikersvragen worden beantwoord via het kanaal dat daarvoor het meest geschikt en efficiënt is. Via Internet (denk aan is zelfservice te bieden. Op veelvoorkomende vragen kan actueel antwoord worden gegeven. Getijden gegevens kunnen actueel worden verstrekt en dossiers, regelgeving en wetteksten zijn op te vragen. Vragen die niet in de eerste lijn beantwoord kunnen worden, zullen doorverwezen worden naar de tweede lijn. Helder zal moeten zijn wie voor welke vragen benaderd kan worden. De tweede lijn zal zich dienen te committeren aan de service levels die zijn afgesproken. 4.4 Gebruikerskennis en databasemanagement Van gebruikers valt te leren. Richting dient gegeven te worden aan wat men van gebruikers wenst te leren. Zonder sturing blijven de data verkregen uit klant -interactie gegevens en wordt er geen informatie, laat staan kennis van gemaakt. Middelen zullen moeten worden vrijgemaakt om dit leerproces mogelijk te maken. Men zal zich moeten realiseren dat het opbouwen van gebruikerskennis moeilijk te combineren valt met een operationele taak, welke altijd de agenda zal domineren. Het succesvol opbouwen van gebruikerskennis vereist dat RWS zich verplaatst in de positie van de gebruikers. Er zullen, net als bij Robeco Direct, verhalen over gebruikers moeten worden samengesteld. Wie is het ministerie van Verkeer en Waterstaat en waarvoor staat zij? Wat wil zij van RWS? Wanneer levert RWS in de ogen van het ministerie waarde en wanneer is zij bereid daarvoor (meer) budget vrij te maken? Wanneer wordt de samenwerkingsrelatie tussen beiden als positief ervaren? Hoe is de contactstroom tussen beiden te verbeteren en te vereenvoudigen? Wie zijn de waterrecreanten? Wat willen ze? Met welke diensten kan RWS hen helpen? Wat betekenen deze diensten voor hen? Hoe zijn deze diensten het eenvoudigst te verlenen? Bij het profileren van de segmenten, zal men er rekening mee moeten houden dat binnen deze groepen zich nog variaties voordoen! Niet iedere gemeente of recreant is hetzelfde. De interactie met gebruikers kan worden aangewend om: de gebruikersgroepen te profileren: wie zijn het, wat willen zij, wat verwachten zij van RWS, hoe willen ze samenwerken met RWS, wat is de dienstverlening van RWS hen waard? specifieke ervaringskennis van gebruikers te vergaren en te benutten bij het optimaliseren van het primaire proces. 18

19 Uit de praktijk: Schippers die al jarenlang gebruik maken van bepaalde vaarwegen kunnen nuttige informatie verstrekken die behulpzaam kan zijn bij het uitstippelen van het onderhoudsbeleid voor vaarwegen. Dankzij deze informatie kan wellicht zelfs bespaard worden op het onderhoud aan vaarwegen. Om de waarde van gebruikerskennis daadwerkelijk in het primaire proces te kunnen benutten, kunnen workshops of andersoortige initiatieven ontplooid worden. Deelnemers aan de workshop komen uit de operaties en kunnen de gebruikers de vragen voorleggen die relevant zijn voor hun werkzaamheden. Gebruikersinput kan op deze wijze worden omgezet in acties van RWS! Thematische campagnes kunnen worden opgezet om de aandacht voor specifieke vraagstukken op de agenda te plaatsen bij gebruikers. Door in massacommunicatie aandacht te vragen voor bepaalde onderwerpen, wordt de dialoog op gang gebracht met gebruikers. Er kan gericht worden geleerd van de kennis van gebruikers bij het verder invullen en uitwerken van het beleid van RWS op het betreffende gebied. 4.5 Relatiemanagement (klantmanagement) Niet iedere gebruiker is gelijk. Voor de onderscheiden doelgroepen zullen globale communicatie- en serviceprofielen ontwikkeld moeten worden, zodat: de beperkte middelen optimaal ingezet kunnen worden voor de belangrijke doelgroepen; de doelgroepen de service krijgen die redelijkerwijs op hun wensen aansluit. Uit de praktijk: Wordt de aanvraag van een scholier eerder behandeld dan die van een ingenieursbureau? Wordt er een account team aangesteld voor het managen van de relatie met belangrijke ingenieursbureaus? Het verbeteren van de relatie met gebruikers kan gebaat zijn bij het oplossingsgericht werken. Er wordt geen informatieproduct geleverd, maar een oplossing die meer toegevoegde waarde vertegenwoordigt voor de gebruiker. Uit de praktijk: RWS ontvangt veel vragen van scholieren over getijde vraagstukken die zij moeten oplossen. Door te integreren in de workflow van het opleidingsproces kan tegelijkertijd meer toegevoegde waarde worden geboden en de efficiency worden vergroot. Docenten zijn te helpen door hen getijde vraagstukken aan te reiken, terwijl scholieren eenvoudiger en sneller te helpen zijn door hen de gegevens aan te reiken voor de oplossing van vraagstukken die vooraf bekend zijn bij RWS. Het management van de relatie met gebruikers is ook gebaat bij een meer commerciële inslag, daar waar mogelijk en wenselijk. Welke waarde vertegenwoordigen diensten voor de gebruiker? Zijn er mogelijkheden om de dienstverlening uit te breiden? Is het mogelijk om een prijs te vragen voor de diensten? Hoe zal de organisatie de perceptie van gebruikers moeten managen zodat zij het vanzelfsprekend vinden dat er een vergoeding voor de diensten wordt gevraagd? 19

20 Uit de praktijk: Ingenieursbureaus gebruiken de gegevens van RWS regelmatig bij het opstellen van offertes. Veelal vragen zij of RWS alvast figuren kan maken, zodat zij tijd kunnen besparen. Veelvuldig komt het voor dat dezelfde data worden opgevraagd door drie bureaus die met elkaar in concurrentie zijn voor een project. De perceptie is dat de bereidheid van de gebruiker om te betalen voor de dienstverlening van RWS ontbreekt. Zij zijn immers belastingbetaler en deze overheidsinstantie moet daar maar eens wat tegenover stellen; en graag een beetje snel! Uit de praktijk: Het imago van de NS heeft onder de kwaliteit van haar dienstverlening te lijden. De relatie tussen de reiziger en de dienstverlener is geschaad en leidt tot een bepaalde opstelling van de klant. Het doorbreken van een dergelijke relatie is een belangrijke uitdaging, die niet altijd is gebaat bij het braaf opvolging geven aan klantwensen. Het spelen van een defensief spel heeft immers niet tot gevolg dat de huidige patstelling wordt doorbroken. Door daarentegen een campagne te starten over de constructieve wijze waarop het probleem van de vallende herfstbladen wordt aangepakt, komt de NS uit een reactieve houding, neemt het initiatief en opent de weg om volgens haar inzicht de relatie met reizigers positief te beïnvloeden. Proactief handelen kan positieve effecten hebben voor de gebruikerswaardering. Men kent de gebruiker en benadert deze al met een oplossing voordat zij of hij erom kan vragen door haar of hem bijvoorbeeld een afgestemde nieuwsbrief toe te sturen. 4.6 Organisatie en informatietechnologie Het instellen van een call center voor de eerste lijns afwikkeling van contacten is aan te bevelen. De oprichting daarvan impliceert geenszins dat alle medewerkers op één locatie moeten worden gehuisvest. Het is verstandig de product specialisten in het call center te blijven huisvesten op de afdeling waar de specialistische kennis is. Hierdoor wordt het voor hen gemakkelijker de informatie te vergaren die benodigd is om de juiste antwoorden te formuleren op de vragen. Zij zijn daarentegen wel aangesloten op het centrale systeem van het call center. Het aanstellen van account- en segmentmanagers is een stap die deels reeds is genomen en deels nadere uitwerking behoeft. Account managers zijn aangesteld, maar hun positie, rol en bevoegdheden dienen nog uit te kristalliseren. Segment managers moeten worden benoemd zodra de segmenten zijn gedefinieerd. Hun aanstelling helpt bij het creëren van draagvlak voor KRM c.q. het vergroten van de gebruikersgerichtheid van RWS. Zij kunnen de brug slaan tussen gebruikerswensen en de specialistische diensten; zij hebben tot taak de toegevoegde waarde van gebruikersgericht werken voor RWS aan te tonen (en een business case op te bouwen). Zij kunnen de interne diensten ontlasten door procesverstorende gebruikersvragen op te vangen en op te lossen. Uiteindelijk zal de organisatie meer gebruikersgericht moeten worden. RWS zal georganiseerd moeten worden rond gebruikers en niet rond de backoffice met zijn diensten en specialisten. 20