CMMI voor ontwikkeling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CMMI voor ontwikkeling"

Transcriptie

1 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 14 CMMI voor ontwikkeling Doel Het doel van deze checklist is het ondersteunen van organisaties die de prestaties van systeemontwikkeling, hardwareontwikkeling en softwareontwikkeling blijvend willen verbeteren. De checklist is bedoeld voor: lijnmanagers binnen ICT-organisaties, om overzicht te bieden wat een organisatie kan doen en waar ze op moet letten om verbetering van prestaties blijvend te laten zijn; projectmanagers en projectleiders van CMMI-implementaties, om aandachtspunten en kritische succesfactoren te managen tijdens inrichting en uitvoering van de CMMIimplementatie; QA-verantwoordelijken binnen ICT, zowel voor borging van proceskwaliteit als productkwaliteit, om te ondersteunen bij het identificeren van sterke en zwakke punten binnen het ontwikkelproces en inrichting van borging; senior managers om kort en snel inzicht te krijgen wat het CMMI inhoudt en op welke wijze voldaan kan worden aan blijvende en continue verbetering van de organisatie. Toepassingsgebied De checklist is van toepassing op verbetering van systeemontwikkeling, hardwareontwikkeling en softwareontwikkeling. De checklist is gebaseerd op het Capability Maturity Model Integration for Development, ontwikkeld door het Software Engineering Institute van de Carnegie Mellon University in Pittsburgh. Als in deze checklist wordt gesproken over CMMI wordt CMMI for Development versie 1.2 bedoeld. Er is ook een CMMI for Acquisition dat zich richt op het verbeteren van processen betreffende acquisitie en outsourcing. Daarnaast is er ten tijde van het opstellen van deze checklist een concept van het CMMI for Services. Dit laatste CMMI richt zich op beheer en onderhoud. Aan het CMMI for Acquisition en het CMMI for Services wordt in deze checklist geen aandacht besteed. Auteursgegevens Drs. H.J.J. (Jan Jaap) Cannegieter is in 1993 als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam. Hij begon zijn carrière bij de lokale overheid, waar hij diverse geautomatiseerde systemen heeft getest en geïmplementeerd. De latere opdrachten die hij bij uiteenlopend organisaties heeft uitgevoerd, waren op zowel uitvoerend, leidinggevend als adviserend niveau. Hij heeft opdrachten uitgevoerd op het gebied van testen, testmanagement, Quality Assurance in projecten en Software Process Improvement, waaronder het implementeren van CMM(I). Naast de opdrachten verzorgt hij diverse cursussen en workshops op het gebied van kwaliteitsmanagement in ICT. Hij is auteur van de boeken Kwaliteitszorg in ICT-projecten en Software Process Improvement alsmede medeauteur van De kleine CMMI voor ontwikkeling en regelmatig spreker op (inter)nationale seminars. Jan Jaap is lid van de directie van SYSQA B.V., een onafhankelijke dienstverlener, gespecialiseerd in kwaliteitsmanagement en testen. Binnen de directie is hij verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening en kennismanagement. Hij is te bereiken via: jcannegieter@sysqa.nl. Ing. J. (Johan) Zandhuis heeft na een elektrotechnische vooropleiding in 1989 in Leeuwarden de HTS Bedrijfskunde voltooid. Vervolgens is hij geruime tijd werkzaam geweest in een productieorganisatie waar hij verantwoordelijk was voor planning, logistiek, arbeidskunde, automatisering en kwaliteitsmanagement. Daarbij is hem opgevallen dat

2 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 productiviteit en effectiviteit drastisch te verhogen zijn door gebruik te maken van bestaande, soms al jarenoude methoden en technieken. Langzamerhand heeft zijn werkterrein zich toegespitst op kwaliteitszorg in ICT. De ervaringen en principes vanuit optimalisatie van productieprocessen vormen daarbij een meerwaarde bij optimalisatie van ICT-organisaties omdat ze bij regelmaat een-op-een van toepassing zijn. Naast opdrachten, waaronder CMMI-implementaties, verzorgt hij diverse cursussen en workshops op het gebied van kwaliteitsmanagement in ICT. Johan is productmanager bij SYSQA B.V., een onafhankelijke dienstverlener, gespecialiseerd in kwaliteitsmanagement en testen. Hij is te bereiken via: jzandhuis@sysqa.nl. Inleiding Hoewel ontwikkelaars en managers hun problemen meestal in grote lijnen kennen, kunnen zij het oneens zijn over welke verbeteringen het belangrijkst zijn. Zonder een georganiseerde strategie voor verbeteringen is het moeilijk consensus te bereiken tussen het management en de professionele staf over welke verbeteractiviteiten als eerste uitgevoerd gaan worden. Om blijvend resultaat te halen uit verbeteractiviteiten is het noodzakelijk om een groeipad naar volwassenheid te ontwerpen dat de volwassenheid van het proces in niveaus verbetert. Het Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI voor ontwikkeling) is een dergelijk volwassenheidsraamwerk voor het verbeteren van systeemontwikkeling, softwareontwikkeling en hardwareontwikkeling. Het ordent de niveaus van volwassenheid van systeemontwikkeling zodanig dat elk volgend volwassenheidsniveau voortbouwt op de resultaten van het voorgaande niveau. Het CMMI geeft organisaties handvatten hoe zij het proces om systemen, software of hardware te ontwikkelen en te onderhouden, kunnen evalueren en verbeteren. Door middel van een assessment of evaluatie kan het huidige niveau van volwassenheid van de ontwikkeling worden bepaald. Aan de hand van het niveau kan bepaald worden welke verbeteractiviteiten als eerste opgepakt dienen te worden. Door zich op slechts enkele activiteiten te richten en deze met volle overtuiging na te streven, kan een organisatie haar overall proces geleidelijk verbeteren en zodoende continue en blijvende groei realiseren. In deze checklist wordt eerst toegelicht wat het CMMI voor ontwikkeling is en hoe het is opgebouwd. Vervolgens is een checklist opgenomen die gebruikt kan worden bij het implementeren van CMMI. CMMI: het model Ontstaansgeschiedenis Het CMM, de voorloper van het CMMI, is eind jaren tachtig ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) van de Carnegie Mellon University in Amerika in opdracht van het Department of Defense (DoD). Het DoD wilde de bekwaamheid van zijn softwareleveranciers beoordelen. Bij het uitoefenen van zijn primaire taken is het DoD afhankelijk van de kwaliteit van de software die door leveranciers wordt geleverd. Het model bestond uit een vragenlijst. Aan de hand van de vragenlijst kon de volwassenheid van het softwareproces van de leverancier worden bepaald. Watts Humphrey, eind jaren tachtig werkzaam bij het SEI, wordt gezien als de geestelijke vader van het CMM. Na enige tijd ervaring te hebben opgedaan met de vragenlijst, ontwikkelde het SEI vanuit de vragenlijst het CMM voor software. De eerste versie werd begin jaren negentig gebruikt en beoordeeld door de softwaregemeenschap. Op grond van feedback uit die gemeenschap is versie 1.1 ontwikkeld. Het CMM voor software versie 1.1 bestaat uit een model en een vragenlijst. Met behulp van de vragenlijst kan bepaald worden op welk

3 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 3 van 14 volwassenheidsniveau de organisatie zich bevindt. Het model is de basis voor het verbeteren van het softwareproces. In 2001 is het CMMI als opvolger van het CMM geïntroduceerd. Het CMMI is niet alleen gericht op software engineering, maar ook op systeem engineering en geïntegreerde product- en procesontwikkeling. In 2006 is een aantal wijzigingen doorgevoerd in het CMMI. Sindsdien heet het model het CMMI voor ontwikkeling versie 1.2. Het CMMI voor ontwikkeling richt zich op systeemontwikkeling, softwareontwikkeling en hardwareontwikkeling, met toevoegingen voor geïntegreerde product- en procesontwikkeling. Indien in het vervolg van deze checklist gesproken wordt over CMMI wordt het CMMI voor ontwikkeling bedoeld. Representaties van CMMI Het CMMI kent, in tegenstelling tot het CMM, twee representaties: stapsgewijs en continu. De stapsgewijze representatie is in hoge mate vergelijkbaar met het oude CMM. Het kent vijf niveaus van volwassenheid waarlangs organisaties hun ontwikkelingsprocessen verbeteren. Per volwassenheidsniveau kent het CMMI een aantal procesgebieden. Om op een bepaald volwassenheidsniveau te komen dient aan alle eisen van de procesgebieden van dat niveau te worden voldaan. Helder en eenvoudig: eerst aan de eisen van alle procesgebieden van niveau 2 voldoen (voor niveau 1 zijn er geen eisen, dat niveau is dus gratis), dan aan alle eisen van niveau 3 en zo verder tot en met niveau 5. De continue representatie heeft een heel andere opbouw. Hier zijn de procesgebieden niet ingedeeld naar volwassenheidsniveau. De procesgebieden zelf kennen zes vaardigheidsniveaus. De gewenste volgorde van de implementatie van de procesgebieden bepaalt de organisatie in theorie zelf en het te bereiken vaardigheidsniveau per procesgebied ook. Deze vlieger gaat niet helemaal op, want er is een groot aantal afhankelijkheden tussen de procesgebieden, maar het is wel een stuk flexibeler dan de stapsgewijze representatie. Stapsgewijze representatie Het CMMI stapsgewijs is opgebouwd uit vijf volwassenheidsniveaus (figuur 1). Per volwassenheidsniveau wordt een aantal procesgebieden onderkent. Continue verbetering Optimaliserend Voorspelbaar proces K w a n tita tie f beheerst Standaard proces Gedefinieerd Gedisciplineerd proces Beheerst In itie e l Figuur 1. Het CMMI stapsgewijs.

4 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 4 van 14 Niveau 1: Initieel Op volwassenheidsniveau 1 zijn de processen ad hoc en chaotisch. Er is geen stabiele omgeving voor projecten. Succes in deze organisaties hangt af van de competenties van enkele individuen (de helden) in de organisatie en is niet het gevolg van bewezen processen. Ondanks deze ad hoc, chaotische omgeving produceren niveau 1-organisaties werkbare producten en diensten. Hierbij vinden wel vaak budget- en tijdoverschrijdingen plaats. Niveau 1-organisaties worden gekenmerkt door over-commitment, het afschaffen (niet toepassen) van processen in tijden van stress en het niet kunnen herhalen van successen. Niveau 2: Beheerst Projecten van organisaties op niveau 2 hebben zeker gesteld dat eisen gemanaged worden en dat de processen gepland, uitgevoerd, gemeten en beheerst worden. De procesdiscipline van een organisatie op niveau 2 zorgt ervoor dat de processen ook uitgevoerd worden in tijden van stress. Projecten worden uitgevoerd en beheerst conform een gedocumenteerd plan. De procesgebieden van niveau 2 zijn: eisenmanagement; projectplanning; projectmonitoring en projectbeheersing; leveranciersmanagement; meting en analyse; proces en product kwaliteitsborging; configuratiemanagement. Niveau 3: Gedefinieerd Op niveau 3 zijn de processen een onvervreemdbaar deel van de organisatie; ze worden beschreven in standaards, procedures en methoden die ook onderhouden worden. De basis voor het bereiken van niveau 3 is een standaardset procesbeschrijvingen. Deze beschrijvingen worden gebruikt om consistentie te verkrijgen door de gehele organisatie heen. De projectmanagers stemmen hun processen af door de standaard organisatieprocessen op maat te snijden voor hun project met behulp van de richtlijnen die hiervoor zijn vastgesteld. Het management gebruikt deze voor het vaststellen van de procesdoelstellingen. Belangrijke verschillen tussen niveau 2 en 3 zijn: De scope van de standaarden, procesbeschrijvingen en de procedures: op niveau 2 kunnen deze per project totaal anders zijn. Op niveau 3 wordt de organisatiestandaard als uitgangspunt genomen en aangepast naar aanleiding van de specifieke omstandigheden. Hierdoor wordt het noodzakelijke maatwerk verkregen, waardoor processen niet als keurslijf werken. Op niveau 3 zijn de procesbeschrijvingen en de procedures meer in detail en veel scherper geformuleerd dan op niveau 2. De processen worden ook proactiever gemanaged met meer begrip voor de onderlinge verhoudingen en met gebruik van metingen. De procesgebieden van niveau 3 zijn: eisenontwikkeling; technische oplossing; productintegratie; verificatie;

5 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 5 van 14 validatie; organisatiebrede procesfocus; organisatiebrede procesdefinitie; organisatiebrede training; geïntegreerd projectmanagement; risicomanagement; alternatievenanalyse en oplossingskeuze. Niveau 4: Kwantitatief beheerst Op niveau 4 stelt de organisatie kwantitatieve doelstellingen op voor het beheersen van de kwaliteit van processen en producten. Deze kwantitatieve doelstellingen worden gebaseerd op de wensen en behoeften van klanten, eindgebruikers en de organisatie. Er worden gedetailleerde metingen verricht en de uitkomsten worden geanalyseerd op het gebied van kwaliteit en proces. Knelpunten worden geïdentificeerd en gecorrigeerd om deze in de toekomst te voorkomen. Belangrijk verschil met niveau 3 is de voorspelbaarheid. Op niveau 3 zijn de processen kwalitatief voorspelbaar terwijl op niveau 4 statistische en andere kwantitatieve methoden worden gebruikt om de processen te meten en zo de processen ook kwantitatief voorspelbaar te maken. De procesgebieden van niveau 4 zijn: organisatiebrede procesprestatie; kwantitatief projectmanagement. Niveau 5: Optimaliserend Op dit niveau focust de organisatie zich op continue verbetering van de procesperformance. Er worden kwantitatieve doelstellingen bepaald die worden afgezet tegen de bedrijfsdoelstellingen. Deze worden gebruikt om het verbeteringstraject te managen. De verbeteringen worden geselecteerd op basis van hun verwachte bijdrage aan de verbeteringsdoelstellingen versus de kosten en impact op de organisatie. De gehele organisatie is betrokken bij de procesverbeteringen, hetgeen bijdraagt aan een voortdurende cyclus van procesverbetering. Een belangrijk verschil met niveau 4 is, dat op niveau 4 weliswaar de procesvariaties kwantitatief worden gemaakt en voorspelbaar zijn, maar dat mogelijk toch de doelstellingen niet worden bereikt. Op niveau 5 is het belangrijk om de achterliggende oorzaak van de variaties te achterhalen en het proces vervolgens aan te passen om zodoende toch de doelstellingen te behalen. De procesgebieden van niveau 5 zijn: organisatiebrede innovatie en borging; causale probleemanalyse en probleemoplossing. Opbouw volwassenheidsniveaus De opbouw van de volwassenheidsniveaus in het CMMI stapsgewijs is als afgebeeld in figuur 2.

6 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 6 van 14 Volwassenheidsniveau Procesgebied 1 Procesgebied 2 Procesgebied n Specifieke doelen Generieke doelen Specifieke praktijken Generieke praktijken Figuur 2. De volwassenheidsniveaus van het CMMI stapsgewijs. De stapsgewijze representatie van het CMMI bestaat uit vijf volwassenheidsniveaus. Elk volwassenheidsniveau kent een aantal procesgebieden. Per procesgebied onderkennen we specifieke doelen en generieke doelen. De specifieke doelen zijn voor dat procesgebied specifiek, er dient aan voldaan te worden. Om hier invulling aan te geven, bevat elk doel een of meer specifieke praktijken. Naast de specifieke doelen kent elk procesgebied generieke doelen die gelijk zijn voor elk procesgebied. Deze eisen hebben meer met randvoorwaardelijke zaken te maken. De generieke doelen zijn weer uitgewerkt in generieke praktijken. Continue representatie De continue representatie kent een geheel andere opzet. In plaats dat de organisatie zich richt op een hoger volwassenheidsniveau, met daarbij voorgeschreven aan welke procesgebieden de organisatie dient te werken, gaat de organisatie zelf bepalen op welke procesgebieden zij zich gaat richten. Dit is echter niet helemaal vrijgelaten doordat de prestatie op het ene procesgebied afhankelijk kan zijn van de output van een andere procesgebied. Bij de continue representatie wordt eerst geanalyseerd wat de problemen en doelstellingen van het verbetertraject zijn. Vervolgens stel je vast op welke procesgebieden die problemen en doelstellingen betrekking hebben. Op die procesgebieden gaat de organisatie zich dan focussen. Bij de continue representatie worden de procesgebieden niet gegroepeerd per volwassenheidsniveau. De procesgebieden zijn wel dezelfde als bij de stapsgewijze representatie, maar ze worden gegroepeerd in vier hoofdgroepen, te weten: procesmanagement; projectmanagement; engineering; ondersteuning. De procesgebieden binnen zo n hoofdgroep kunnen op twee niveaus worden onderscheiden: de basisprocesgebieden en de geavanceerde procesgebieden. De basisprocesgebieden (in de stapsgewijze representatie zijn dit meestal de procesgebieden van niveau 2 en 3) kun je als organisatie het beste als eerste aanpakken. Deze vormen ook een voorwaarde om de geavanceerde procesgebieden te kunnen implementeren (dit is de afhankelijkheid waarover hiervoor is gesproken).

7 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 7 van 14 Procesmanagement procesgebieden De procesgebieden van procesmanagement zijn van toepassing door alle projecten van de organisatie heen. De procesgebieden zijn: organisatiebrede procesfocus; organisatiebrede procesdefinitie; organisatiebrede training; organisatiebrede procesprestatie; organisatiebrede innovatie en borging. Projectmanagement procesgebieden Dit zijn de procesgebieden die met het managen van de projecten van doen hebben. Dit zijn: projectplanning; projectmonitoring en projectbeheersing; leveranciersmanagement; geïntegreerd projectmanagement; risicomanagement; kwantitatief projectmanagement. Engineering procesgebieden Dit zijn alle procesgebieden die te maken hebben met de ontwikkeling en het onderhoud van de systemen. De procesgebieden zijn: eisenmanagement; eisenontwikkeling; technische oplossing; productintegratie; verificatie; validatie. Bij deze procesgebieden is er geen onderverdeling in basis- en geavanceerde procesgebieden. Ondersteunende procesgebieden Dit betreft de procesgebieden die andere procesgebieden ondersteunen. De procesgebieden zijn: configuratiemanagement; proces en product kwaliteitsborging; meting en analyse. alternatievenanalyse en oplossingskeuze; causale probleemanalyse en probleemoplossing. De vaardigheidsniveaus Ieder procesgebied kent in totaal zes vaardigheidsniveaus, te weten: niveau 0 (incompleet): de processen worden op dit niveau niet of gedeeltelijk door de organisatie uitgevoerd. niveau 1 (uitgevoerd): de processen worden nu wel uitgevoerd. niveau 2 (beheerst): de processen worden niet alleen uitgevoerd maar ook beheerst. Dit houdt in dat er een plan is dat gebruikt wordt bij het uitvoeren en dat er resources beschikbaar worden gesteld. In tijden van stress blijft het uitvoeren van de processen overeind staan.

8 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 8 van 14 niveau 3 (gedefinieerd): het proces is beschreven in een standaardset van processen (organisatiebreed, dit in tegenstelling tot niveau 2, waar er tussen projecten nog een verschillende opvatting kan zijn van het begrip beheerst) die is ingeburgerd en wordt onderhouden. Hierin is ook de relatie tussen verschillende processen vastgelegd. Een proces op dit niveau voldoet aan een aantal voorwaarden. niveau 4 (kwantitatief beheerst): dit proces is op het niveau van gedefinieerd, maar wordt beheerst met behulp van statistische en andere kwantitatieve methoden. Hierop worden door het management ook kwantitatieve doelstellingen geformuleerd. De doelstellingen worden gebaseerd op basis van wensen/behoeften van eindgebruikers, klanten en de organisatie zelf. niveau 5 (optimaliserend): dit betreft een kwantitatief beheerst proces dat wordt afgestemd op en aangepast aan de doelstellingen van de organisatie. De focus ligt op het continu verbeteren van de procesprestaties, zowel incrementeel als innovatief. Opbouw van het model Het model is opgebouwd aan de hand van de procesgebieden (zie hiervoor). Deze procesgebieden zijn opgebouwd als weergegeven in figuur 3. Procesgebied Specifieke doelen Generieke doelen Specifieke praktijken Vaardigheidsniveau Generieke praktijken Figuur 3. De opbouw van de procesgebieden. Kritische succesfactoren CMMI Ondanks de kracht van CMMI is toepassing ervan in de praktijk niet per definitie succesvol. Uit onderzoek van het SEI blijkt dat slechts 58% van de CMMI-trajecten succesvol is. Dat wil niet zeggen dat dergelijke trajecten volkomen mislukken. Vaak betekent het dat de voordelen als onvoldoende hoog worden gewaardeerd, of dat het verbetertraject door teruglopende prioriteit en aandacht langzaam gestopt is. In deze paragraaf wordt ingegaan op de succesen faalfactoren van CMMI-trajecten. Door consequent op deze factoren te sturen, is de kans dat een CMMI-traject succesvol wordt aanzienlijk groter. De factoren worden in willekeurige volgorde gegeven; het belang ervan is namelijk sterk afhankelijk van de omgeving waarin CMMI wordt toegepast. Managementsteun Steun van het management is een van de belangrijkste voorwaarden om tot succes te komen. Het management dient het CMMI-traject hoog op de agenda te zetten, er middelen voor beschikbaar te stellen, het zelf in woord en daad te ondersteunen en er tevens actief aan bij te dragen. Steun voor een CMMI-initiatief moet niet alleen op papier staan, maar moet concrete inhoud hebben en actief uitgedragen worden door de managementverantwoordelijken. Leiderschap van het management is hierin cruciaal.

9 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 9 van 14 Betrokkenheid van belanghebbenden Hoe meer betrokkenen achter de doelstellingen en aanpak van het CMMI-traject staan, hoe groter de kans dat het een succes wordt. Immers, verbetering vraagt om doelgerichte actie; als alle betrokkenen hieraan bijdragen, kunnen bergen worden verzet. Betrokkenheid wordt over het algemeen het beste bereikt door de deelnemers te betrekken bij de formulering van doelstellingen, aanpak, voorbereiding en uitvoering van het CMMI-traject. Overigens blijkt het in de praktijk haast onmogelijk om echt alle medewerkers achter een CMMI-traject te scharen. Tegenstanders en cynici zijn er bijna altijd. Het is echter zaak te proberen hun aantal en hun invloed te beperken. Een manier hiervoor is door ze mee te laten werken aan en deel uit te laten maken van de oplossing. Noodzaak voor verbetering Het verkrijgen van commitment van het management en betrokkenen gaat doorgaans veel makkelijker als er een duidelijke noodzaak voor verbetering aanwezig is. Deze kan over het algemeen op twee manieren tot stand komen. Enerzijds doordat er dusdanig ingrijpende consequenties komen als er niet verbeterd wordt denk daarbij aan ontslagen, faillissement, uitbesteding en klantenverlies; bedreigingen kunnen de noodzaak voor actie heel duidelijk maken anderzijds kan een verbetering van de concurrentiepositie als stimulans werken. Dit leidt immers tot een betere economische positie van de organisatie en haar medewerkers, en meer groeimogelijkheden, uitdagingen, ontwikkelingskansen, e.d. Ook dergelijke kansen kunnen heel goed werken om de noodzaak voor verbetering duidelijk te maken. Uiteraard is het in veel gevallen mogelijk een combinatie te maken tussen bedreigingen en kansen. Hoe groter de noodzaak voor verbetering wordt gevoeld, hoe groter de kans op goede resultaten. Het prioriteren van verbeteracties In de praktijk blijkt vaak dat bij organisaties die beginnen met procesverbetering, diverse zaken verbeterd kunnen worden. Omdat de bedrijfsprocessen gewoon doorgaan, kan de organisatie niet tegelijkertijd al deze punten oppakken. Ook bij CMMI-trajecten geldt dat het beter is om twee dingen goed te doen dan vijf dingen slecht. Daarom is het zaak de verbeteracties te prioriteren en de aandacht op één of enkele verbeteracties te richten. De overige verbeterpunten kunnen dan altijd later nog worden opgepakt. Het is zinvol de verbeteracties zodanig te prioriteren dat ze in lijn zijn met de strategie en langetermijndoelstellingen van de organisatie zelf. Tegelijkertijd is het raadzaam om bij het prioriteren de quick wins hoog op de lijst te zetten. Immers, wanneer een CMMI-traject snel tot direct zichtbaar resultaat leidt, heeft dat positieve invloed op het commitment van belanghebbenden en het management. Planning en beheersing van het CMMI-traject Het CMMI-traject zelf kan zonder goede planning en beheersing snel verzanden en naar de achtergrond verdwijnen. Het verdient daarom aanbeveling het CMMI-traject te organiseren als een project, met een projectleider, een eigen budget, geaccordeerde doelstellingen en beschikbare tijd. Een verbetertraject vraagt om leiderschap, liefst vanuit de normale lijnorganisatie. Het kan dan ook zinvol zijn om de lijnmanager aan te stellen als formele projectmanager van het CMMI-traject, eventueel ondersteund door een uitvoerend projectleider. Daarnaast is het zaak om ook het CMMI-traject zelf te laten voldoen aan de eisen van de CMMI-procesgebieden voor projecten. Immers, een verbeterproject dat zelf niet voldoet aan de eisen die het implementeert, is niet geloofwaardig. Duidelijke doelstellingen Een bekend gezegde luidt: projecten zonder duidelijke doelen zullen hun doelen nooit duidelijk halen. Dat geldt ook voor verbeterdoelstellingen. Goede doelstellingen kenmerken zich doordat ze SMART zijn:

10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 10 van 14 specifiek: de doelstellingen mogen niet te algemeen zijn, het dient duidelijk te zijn wat gehaald moet worden; meetbaar: het dient duidelijk en onomstotelijk aangetoond te worden of de doelstelling gehaald is; acceptabel: de doelstellingen dienen in lijn te zijn met de organisatiedoelstellingen en aan te sluiten bij de doelstellingen van de medewerkers; realistisch: het doel moet haalbaar zijn; tijdgebonden: het dient duidelijk te zijn op welke termijn welke doelen gehaald moeten worden. Daarnaast geldt dat doelstellingen altijd moeten aansluiten op de langetermijnstrategie van een organisatie en het betreffende organisatieonderdeel. Het totaal van de doelstellingen (op korte termijn) is idealiter een invulling van de langetermijnstrategie. Dat vergroot de acceptatie en als zodanig maakt het de kans op succes aanzienlijk groter. Doelstellingen voor een verbetertraject kunnen in termen van verwachte opbrengsten worden gespecificeerd. Het voordeel hiervan is dat het voor eenieder duidelijk is wat er bereikt moet worden. Als extra voordeel wordt het maken van een ROI-analyse achteraf een stuk makkelijker, doordat de werkelijke verbeteringen vergeleken kunnen worden met de beoogde verbeteringen. Het toepassen van verandermanagement Zoals elk verbetertraject is een CMMI-traject een veranderproces. Alle aspecten van een veranderproces komen hierbij kijken. Naast aandacht voor inrichting van systemen en processen dient er aandacht te zijn voor organisatorische aspecten als structuur, werkwijzen en gedrag. De organisatie dient deze aspecten expliciet te beheersen door gebruik te maken van verandermanagement en een veranderorganisatie te creëren. In een veranderteam zitten veelal de opdrachtgever, de verantwoordelijke manager, enkele medewerkers en een CMMI-expert. Zoals bij elk verandertraject kan de implementatie van CMMI op weerstand stuiten. Ook hier dient de organisatie adequaat mee om te gaan. Coaching door een (externe) expert kan daarin een belangrijke bijdrage leveren. Deze dient naast kennis van CMMI ook ervaren te zijn in zaken als cultuurverandering, weerstandsreductie en motivatie. Stimulatie van het overdragen van motivatie en vooral enthousiasme voor de nieuwe situatie dient expliciet onderdeel van het implementatietraject te zijn. Dit kan zacht worden genoemd, ontbreken ervan resulteert gewoonweg hard in mislukking van een implementatietraject Borging van de nieuwe werkwijze Borging van de nieuwe werkwijze zit in CMMI verankerd door middel van generieke praktijk 2.8 (Monitor en beheers het proces) en het procesgebied Proces en product kwaliteitsborging. In de praktijk blijkt dat met name deze borgingsmechanismen vaak onvoldoende sterk worden ingericht. In dergelijke gevallen is de daadwerkelijke opbrengst marginaal, op papier ziet de verbetering er wel aardig uit, maar in de praktijk wordt die maar beperkt toegepast. Hierdoor blijven de beoogde effecten uit. Borging is het centrale punt in succesvolle verbetertrajecten. Immers, veranderingen moeten blijvend zijn en niet tijdelijk. Om daadwerkelijk over blijvende verbetering te mogen praten, is borging van deze verbetering noodzakelijk. Het meten en monitoren van voortgang en resultaten Ook dit aspect zit in CMMI voldoende verankerd, via generieke praktijk 2.8 (Monitor en beheers het proces), generiek doel 4 (Institutionaliseer een kwantitatief beheerst proces) en de procesgebieden Meting en analyse, Organisatiebrede procesprestatie en Kwantitatief projectmanagement. Het belang van het kunnen beschikken over objectieve meetgegevens,

11 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 11 van 14 hoe beperkt dan ook, wordt vaak onderschat. Meten wordt daarmee in de praktijk nogal eens onvoldoende uitgevoerd. Hierdoor kunnen uiteindelijk de voordelen van het CMMI-traject onvoldoende aangetoond worden. Omdat de kosten wel helder en (voor een groot deel) meetbaar zijn, komen CMMI-trajecten zonder goede meting van de voortgang en resultaten nogal eens in de problemen. Communicatie over het CMMI-traject Communicatie is essentieel voor de continuïteit van een CMMI-traject. Dit komt doordat communicatie een directe invloed heeft op het commitment en doordat communicatie ervoor zorgt dat het CMMI-traject prioriteit behoudt. Als het stil is rond een CMMI-traject, kunnen medewerkers dit interpreteren alsof er niets gebeurt. Niet alle medewerkers kunnen namelijk continu actief betrokken zijn bij een CMMI-traject. Door goed en gericht te communiceren over het traject, blijft iedereen op de hoogte over wat er gebeurt en wat er gaat gebeuren. Zonder frequente feedback naar medewerkers is de kans groter dat hun energie voor een verbetertraject afneemt. Dergelijke communicatie begint al bij het allereerste initiële onderzoek en loopt het hele traject door. Een goed communicatieplan met expliciete acties op vaste data kan hierin een belangrijk hulpmiddel zijn. Gevoeligheid voor organisatorische context Elke organisatie heeft haar eigen historie, gevoeligheden en eigenaardigheden. Sommige termen zijn belast met een verleden, soms zijn er informele leiders die meer invloed hebben dan de formele leiding. Elke organisatie heeft haar eigen cultuur. Bij een CMMI-traject dient er met dergelijke aspecten rekening te worden gehouden. Daarom is geen enkel CMMItraject precies hetzelfde, en werkt een bepaalde aanpak bij de ene organisatie beter dan bij de andere. CMMI-trajecten zijn maatwerk en vragen om een contextspecifieke aanpak. Beschikbaarheid van mensen en middelen Het voorbereiden en implementeren van CMMI kost tijd en geld, die dienen in voldoende mate beschikbaar te zijn bij de start van het traject. Er kunnen met CMMI grote voordelen behaald worden, maar de kost gaat wel voor de baat uit. Door kortetermijnsuccessen na te streven en het traject onder te verdelen in kleine deeltrajecten, wordt de initiële investering beperkt, het vervolg van het traject kan dan worden gefinancierd door de opbrengsten aan te wenden voor verdere verbeteringen. Het beschikbaar hebben van de juiste mensen is daarin cruciaal. Juist die ene architect die altijd heel erg druk is, is precies de persoon die nodig is om het architectuurproces te verbeteren. Soms wordt de fout gemaakt om de verbeterinitiatieven neer te leggen bij medewerkers die makkelijker vrij te maken zijn, wat vaak net de medewerkers zijn met een minder groot draagvlak, en minder kennis en ervaring. Daarnaast geldt dat een groot verloop van managers en belanghebbenden ervoor kan zorgen dat verbetertrajecten grote vertragingen oplopen en telkens opnieuw moeten worden gestart. Hoewel dit vaak maar beperkt valt te beïnvloeden, is het wel een factor waarmee rekening moet worden gehouden. De checklist Deze checklist voor implementatie van CMMI is een hulpmiddel bij het bepalen en beperken van risico s waaraan het implementatietraject bloot staat. Deze checklist ondervangt de belangrijkste faalfactoren. De checklist is onderverdeeld naar de algemeen te onderscheiden fasen in verbetertrajecten. Start-up 1. Zijn alle betrokkenen voldoende doordrongen van de noodzaak een verbetertraject te starten? 2. Is het management voldoende betrokken bij de besluitvorming aangaande de inrichting van het CMMI-traject?

12 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 12 van Is vastgesteld of CMMI de pijnpunten in de organisatie oplost? 4. Is er een assessment of nulmeting uitgevoerd? 5. Zijn de CMMI-doelstellingen helder en eenduidig geformuleerd? 6. Zijn de CMMI-doelstellingen in lijn met de organisatiedoelstellingen? 7. Zijn de CMMI-doelstellingen motiverend en uitdagend? 8. Is bij de doelstellingen en de inrichting van het CMMI-traject rekening gehouden met de organisatorische context? 9. Zijn de businesscase, doelstellingen en voordelen die behaald worden met CMMI helder en eenduidig vastgelegd en breed gecommuniceerd in de organisatie? 10. Worden aparte activiteiten ondernomen om het kwaliteitsbewustzijn in de organisatie te vergroten? 11. Is er budget gereserveerd voor het implementeren van CMMI? Voorbereiding 12. Zijn de businesscase, doelstellingen en voordelen die behaald worden met CMMI helder en eenduidig vastgelegd, onderdeel van plannen en nogmaals breed gecommuniceerd in de organisatie? 13. Is er een overkoepelende planning van het CMMI-traject? 14. Is er per fase van het CMMI-traject een door het management goedgekeurd plan van aanpak? 15. Is er een projectleider CMMI die de CMMI-implementatie stuurt en bewaakt? 16. Heeft de projectleider voldoende tijd beschikbaar voor de implementatie? 17. Is de wijze waarop de projectleider communiceert en rapporteert vastgelegd? 18. Is het management betrokken bij elke fase van het CMMI-traject? 19. Heeft het management zijn commitment voor het traject vastgelegd, gepubliceerd en op regelmatige basis op formele en informele wijze bekrachtigd? 20. Zijn de medewerkers op regelmatige basis geïnformeerd over de doelstellingen en de activiteiten in het kader van CMMI? 21. Zijn de medewerkers betrokken bij het CMMI-traject? 22. Zijn de medewerkers betrokken bij het inrichten van de processen? 23. Zijn de overige belanghebbenden bij het CMMI-traject geïnformeerd over de doelstellingen en de activiteiten in het kader van CMMI? 24. Zijn de overige belanghebbenden bij het CMMI-traject betrokken voor zover het voor hen van belang is? 25. Is verandermanagement een onderdeel van het CMMI-traject? 26. Spreken betrokkenen met enthousiasme over de doorgevoerde en nog door te voeren veranderingen? 27. Zijn voor- en tegenstanders van de verandering bekend en is hier gedurende het traject rekening mee gehouden? 28. Wordt de organisatie bij het doorvoeren van veranderingen ondersteund door (externe) CMMI-expertise? 29. Worden de te verbeteren punten geprioriteerd? 30. Worden er niet te veel te verbeteren punten tegelijkertijd opgepakt? 31. Is een stuurgroep CMMI geïnstalleerd? 32. Is het (top)management vertegenwoordigd in de stuurgroep CMMI? 33. Zijn er CMMI-procesteams benoemd met daarin vertegenwoordigers van de medewerkers? 34. Heeft elk CMMI-procesteam een heldere doelstelling, voldoende middelen en een planning? 35. Is bepaald welk implementatiescenario (big bang, sterfhuis, doorstart) gevolgd gaat worden? 36. Zijn er implementatieactiviteiten gepland? 37. Is vastgelegd wie het kwaliteitssysteem na implementatie gaat beheren en onderhouden?

13 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 13 van Is vastgelegd wie de borging uit gaat voeren? 39. Zijn er metrics benoemd om de voortgang en resultaten van het CMMI-traject te meten? 40. Is vastgelegd welke meetgegevens vastgelegd dienen te worden om de metrics te kunnen samenstellen? Uitvoering 41. Is er tijdens de implementatieperiode voldoende begeleiding beschikbaar? 42. Worden de voortgang en de resultaten van het CMMI-traject gemonitord? 43. Worden de voortgang en de resultaten van het CMMI-traject gerapporteerd en (intern) gepubliceerd? 44. Zijn de voortgang, belemmeringen in de voortgang en de resultaten van het CMMItraject op regelmatige basis onderwerp van het managementteamoverleg? 45. Worden meetgegevens gestructureerd vastgelegd en geanalyseerd? 46. Worden de metrics gerapporteerd en gepubliceerd? 47. Communiceert het management structureel én bij gelegenheid naar het hoger management over voortgang en resultaten van het CMMI-traject? 48. Communiceert het management structureel én bij gelegenheid naar medewerkers binnen de betreffende organisatie over belang, voortgang en resultaten van het CMMI-traject? 49. Spreken betrokkenen met enthousiasme over de doorgevoerde en nog door te voeren veranderingen? 50. Zijn de aanpassingen in processen, procesbeschrijvingen en systemen in de context van de verbetering geplaatst en gerelateerd aan de doelstellingen van het traject? 51. Worden de voorgestelde verbeteringen door de medewerkers op de werkvloer ervaren als motiverend, uitdagend en haalbaar? 52. Wordt het CMMI-traject op regelmatige basis geëvalueerd? 53. Zijn binnen de evaluaties de businesscase, doelstellingen en voordelen die behaald worden met CMMI getoetst? Evaluatie 54. Is het CMMI-traject geëvalueerd? 55. Is objectief vastgesteld welke doelstellingen zijn gerealiseerd en welke niet? 56. Is de bronoorzaak van het niet behalen van doelstellingen vastgesteld? 57. Zijn binnen de evaluaties de businesscase, doelstellingen en voordelen die behaald worden met CMMI getoetst en eventueel herzien? 58. Zijn de herziene CMMI-doelstellingen helder en eenduidig geformuleerd? 59. Vormen bronoorzaken voor eerder niet behaalde doelstellingen een risico voor nieuw geformuleerde doelstellingen? 60. Zijn risicobeperkende maatregelen benoemd om de kans op het behalen van doelstellingen reëel te vergroten? Literatuur Ahern, D.H., A. Clouse & R. Turner (2003), CMMI distilled: A practical introduction to integrated process improvement, 2nd ed., Addison-Wesley, Reading. Ahern, D.M., J. Armstrong, A. Clouse, J.R. Ferguson, W. Hayes & K.E. Nidiffer (2005), CMMI SCAMPIsm distilled: Appraisals for process improvement, Addison-Wesley, Reading. Bush, M. & D. Dunaway (2005), CMMI assessments: Motivating positive change, Addison- Wesley, Reading. Cannegieter H.J.J. & R. van Solingen (2007), De kleine CMMI voor ontwikkeling, 2e herziene druk, Academic Service, Den Haag. Cannegieter, H.J.J. (2003), Software Process Improvement, Ten Hagen & Stam, Den Haag.

14 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 14 van 14 Chrissis, M.B., M. Konrad & S. Shrum (2003), CMMI : Guidelines for process integration and product improvement, Addison-Wesley, Reading. Kasse, T. (2004), Practical insight into the CMMI, Artech House, Norwoord. Sahran, S. (1997), Software Process Improvement, Addison-Wesley, Reading. Software Engineering Institute (2006), CMMI for Development version 1.2, CMU/SEI TR-008, ESC-TR

CMMI voor ontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

CMMI voor ontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. CMMI voor ontwikkeling Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen

PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

CMMI voor acquisitie. Een introductie. SYSQA B.V. Almere

CMMI voor acquisitie. Een introductie. SYSQA B.V. Almere CMMI voor acquisitie Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement

Nadere informatie

CMMI voor acquisitie

CMMI voor acquisitie softwareontwikkeling CMMI i CMMI voor acquisitie Volwassen heidsmodel garandeert goed opdrachtgeverschap Tot voor kort was er geen methodische aanpak om outsourcingprocessen in de praktijk op een gestructureerde

Nadere informatie

CMMI voor diensten. Een introductie. SYSQA B.V. Almere

CMMI voor diensten. Een introductie. SYSQA B.V. Almere CMMI voor diensten Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement

Nadere informatie

De kleine CMMI. voor ontwikkeling. De basisuitrusting voor continue prestatieverbetering. Derde, herziene druk. Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen

De kleine CMMI. voor ontwikkeling. De basisuitrusting voor continue prestatieverbetering. Derde, herziene druk. Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen De kleine CMMI voor ontwikkeling De basisuitrusting voor continue prestatieverbetering Derde, herziene druk Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen De kleine CMMI voor ontwikkeling De basisuitrusting voor

Nadere informatie

Jan Jaap Cannegieter. De kleine. Rini van Solingen CMMI. Wouter Raemaekers. voor acquisitie. De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden

Jan Jaap Cannegieter. De kleine. Rini van Solingen CMMI. Wouter Raemaekers. voor acquisitie. De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden De kleine CMMI voor acquisitie De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen Wouter Raemaekers De kleine CMMI voor acquisitie De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden

Nadere informatie

De kleine CMMI. voor diensten. De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening. Jan Jaap Cannegieter Frank Niessink Rini van Solingen

De kleine CMMI. voor diensten. De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening. Jan Jaap Cannegieter Frank Niessink Rini van Solingen De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening Jan Jaap Cannegieter Frank Niessink Rini van Solingen De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening

Nadere informatie

Capability Maturity Model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Capability Maturity Model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Capability Maturity Model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...FOUT!

Nadere informatie

IDEAL. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IDEAL. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IDEAL Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET IDEAL-MODEL...

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Johan Zandhuis Boek: Succes met de requirements! Voorjaarsevent Testnet: 22 juni 2009

Johan Zandhuis Boek: Succes met de requirements! Voorjaarsevent Testnet: 22 juni 2009 Titel, samenvatting en biografie Samenvatting: Boek: Succes met de! Voorjaarsevent Testnet: 22 juni 2009 Waarom nog een boek over, ik heb al een boek. In het boektrack Succes met de! gaat een van de auteurs

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem

Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Concretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd

Concretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd >>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager

Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager Olaf Agterbosch SYSQA BV PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries Even voorstellen

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

De kleine CMMI voor acquisitie. De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden

De kleine CMMI voor acquisitie. De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden De kleine CMMI voor acquisitie De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden De kleine CMMI voor acquisitie De basisuitrusting voor succesvol uitbesteden Jan Jaap Cannegieter, Rini van Solingen en Wouter

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

De Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )

De Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie ) De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan

Nadere informatie

Verklarende woordenlijst kwaliteitszorg Mede op basis van de inventarisatie van Q*Primair en Q5

Verklarende woordenlijst kwaliteitszorg Mede op basis van de inventarisatie van Q*Primair en Q5 Verklarende woordenlijst kwaliteitszorg Mede op basis van de inventarisatie van Q*Primair en Q5 (uit: Model Kwaliteitshandboek; Polderman, J en Sirre, W., uitgave Q*Primair) A Accountability Verantwoording

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?

Nadere informatie

Jan Jaap Cannegieter Reviews succesvol toepassen bij uitbesteding Najaarsevent TestNet: 22 september 2009

Jan Jaap Cannegieter Reviews succesvol toepassen bij uitbesteding Najaarsevent TestNet: 22 september 2009 Titel, samenvatting en biografie Samenvatting Jan Jaap Cannegieter Reviews succesvol toepassen bij uitbesteding Najaarsevent TestNet: 22 september 2009 Reviews, het testen aan de voorkant, worden als zeer

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Tentamen Systeemontwikkeling 1 (I00100)

Tentamen Systeemontwikkeling 1 (I00100) Tentamen Systeemontwikkeling 1 (I00100) 26 januari 2004, 10:30 12:30 Naam: Studentnummer: Noteer op dit tentamen als eerste je naam en studentnummer Er mogen geen boeken, aantekeningen, etc. worden geraadpleegd

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen 4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

De essentie van projectmatigwerken

De essentie van projectmatigwerken De essentie van projectmatigwerken Beleidsmedewerkers, lijnmanagers en interne projectleiders hebben steeds vaker een rol in een project. Zij zijn projectleider, zitten in een stuurgroep, zijn opdrachtgever,

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Opdrachtgever in het testproces

Opdrachtgever in het testproces Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch 1.0 Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;

Nadere informatie

De kleine CMMI voor diensten. De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening

De kleine CMMI voor diensten. De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening Jan Jaap Cannegieter, Frank Niessink en

Nadere informatie

CMM(I) en CMM-assessments. Henk Westerink LogicaCMG Noord-Nederland SEI Authorized CBA IPI Lead Assessor

CMM(I) en CMM-assessments. Henk Westerink LogicaCMG Noord-Nederland SEI Authorized CBA IPI Lead Assessor CMM(I) en CMM-assessments Henk Westerink LogicaCMG Noord-Nederland SEI Authorized CBA IPI Lead Assessor 1 Doelstellingen 1. Inzicht geven in de CMM en CMMI procesmodellen voor systeemontwikkeling. Bespreken

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De kleine TMMi. Doelgericht testprocessen verbeteren. Erik van Veenendaal en Jan Jaap Cannegieter

De kleine TMMi. Doelgericht testprocessen verbeteren. Erik van Veenendaal en Jan Jaap Cannegieter De kleine TMMi Doelgericht testprocessen verbeteren Erik van Veenendaal en Jan Jaap Cannegieter Inhoud Ten geleide 9 1 Inleiding 13 1.1 Introductie 13 1.2 Het Test Maturity Model integration 13 1.3 Bronnen

Nadere informatie

<<Naam document>> <<Organisatie>>

<<Naam document>> <<Organisatie>> SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...3 2 Opdracht...4

Nadere informatie

De impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.

De impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing. Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project

Nadere informatie

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Bewustwording (Klik hier) Structureren en borgen (Klik hier) Aanscherping en maatwerk (Klik hier) Continu verbeteren (Klik hier) Solviteers

Nadere informatie

Whitepaper ChainWise bedrijfssoftware

Whitepaper ChainWise bedrijfssoftware Whitepaper ChainWise bedrijfssoftware Product CMMi (Capability Maturity Model Integration) Jaar 2018 Alle rechten voorbehouden aan ChainWise Niets in deze uitgave mag worden gebruikt in welke vorm dan

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015

Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015 Walvis ConsultingGroep Brengt kwaliteit tot leven Voor kwaliteit van mens en organisatie Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015 Ronald Zwart Vennoot, senior consultant en auditor ronald.zwart@walviscg.nl

Nadere informatie

Afbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel

Afbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling

Nadere informatie

Implementatie: stappen, tips en trucs

Implementatie: stappen, tips en trucs Implementatie: stappen, tips en trucs - DR. CLAUDIA LOBO (HUISARTS, DOCENT HUISARTSOPLEIDING NIJMEGEN UMC ST RADBOUD) - MARJOLEIN TEN WOLDE (MSC, HEALTHCARE POLICY, INNOVATION AND MANAGEMENT, UNIV. MAASTRICHT).

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.

Nadere informatie

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

ISO 14001:2015 Readiness Review

ISO 14001:2015 Readiness Review ISO 14001:2015 Readiness Review Organisatie Adres Certificaat Nr. Contactpersoon Functie Telefoon Email BSI is vastbesloten ervoor te zorgen dat klanten die willen certificeren op ISO 14001:2015 een soepele

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

ONDERZOEK WERELDWIJD PROCESMANAGEMENT

ONDERZOEK WERELDWIJD PROCESMANAGEMENT WERELDWIJD ONDERZOEK PROCESMANAGEMENT Beleving van procesmanagement is essentiëel in het succes van een procesmanagement traject. Sensus-methode deed een wereldwijd onderzoek. ROCESMAN P G AG VIN EM E

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

De controller met ICT competenties

De controller met ICT competenties De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten

Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie