Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half Belux: Nice to have skills worden steeds belangrijker (debat War for Talent)

Transcriptie

1 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers APR - MaY 2013 general management Global Sourcing Strategies ict issue Surfen op de golven van Big Data of verdrinken Logistics & Facilities Brussels Airport investit résolument dans la logistique finance & Legal Het eengemaakt EU-octrooi human resources Career impatience is schreeuw naar persoonlijke ontwikkeling sales & marketing 114 Contact Center: vertrouwensplatform met voelsprietfunctie Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half Belux: Nice to have skills worden steeds belangrijker (debat War for Talent) Switch to full capacity. p.20 Editorial partners

2 Wallonië COLLEGA S WORDEN TEAM MET MEETINBELGIUM.BE! Het Wallonie-Bruxelles Convention Bureau is een departement van Wallonië-Brussel Toerisme (W.B.T.). Het handelt als bemiddelaar tussen vraag en aanbod, verstrekt informatie over de laatste nieuwigheden en legt originele programma s voor, en dit helemaal gratis. Bezoek de website en ontdek de vele facetten van deze boeiende tweeledige missie. Wallonie-Bruxelles Convention Bureau Sint-Bernardusstraat Brussel Dhr Frau Pino Tel : Fax : De leukste ideeën verzameld op 1 DVD! Vraag hem gratis aan bij meetings.incentives@opt.be

3 360 business knowledge Coface Services Belgium NV/SA Place de l Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve info@b-information.be

4 5 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision editoriaal / editorial Stil staan is niet altijd achteruit gaan uitgever / éditeur & directeur Dirk Vermant Qui n avance pas ne recule pas toujours NL Voor u ligt nummer 114 van CxO Magazine. Een bundel nieuwe inzichten, ideeën en analyses waar u beslist uw voordeel uithaalt. Laat me beginnen bij de bijdrage van Vlerick Business School. Uit welk hout is een succesvolle coach gesneden? Hij of zij dient niet alleen over een aantal onmisbare competenties te beschikken, maar de manier waarop ze gebracht worden is cruciaal. Op pagina 17 vindt u nieuwe inzichten in deze materie. Het artikel van Katharina Müllen op pagina 24 sluit hier naadloos bij aan. Authentiek leiderschap. Het maakt in alle managementfuncties - ook bij coaches het verschil. Ruimte creëren om iedereen zichzelf te laten zijn in dienst van de klant. Een interessant verhaal van Mathi Gijbels, CEO van Gijbels Group. In dienst van de klant betekent in feite marktgericht ondernemen. Onze auteur Jan Lagast ging Adam Sneep, CEO van Adifo Software, opzoeken. Hij startte enkele jaren geleden met zijn team een denkoefening rond de meerwaarde van hun aanbod. Het gaf hun bedrijf vleugels. Alle medewerkers delen nu dezelfde visie en begrijpen beter hun rol in het realiseren van die meerwaarde. Ontdek deze boeiende getuigenis op pagina 25. Medewerkers maken het verschil. Het brengt ons bij de War for Talent die momenteel heerst. Een delegatie van de CxO Raad der Wijzen kwam samen in de Faculty Club te Leuven over dit thema te debatteren. Het verslag van dit interessante gesprek vindt u pagina 18 en 19. Alles staat en valt bij het beheren van kennis. Steeds meer van die kennis zit verpakt in data. Big data. Analisten schatten dat bedrijven amper 1 tot 5 procent van hun data effectief gebruiken. Bedrijven worden vandaag overspoeld met data. Op pagina 32 en 33 leest u waarom het beheersen van die data cruciaal is in de bedrijfsvoering van morgen. Tot slot nog een artikel dat me opviel. U vindt het op pagina 66. Feedback van klanten via sociale media. Volgens Steven Van Belleghem, Social Media Expert, laten B2B bedrijven nog heel wat kansen liggen om zich in deze virtuele wereld te manifesteren. Ze kunnen zich tonen als referentie en expert binnen hun branche. Wat u hierboven las was slechts een kleine greep uit de nieuwe oogst managementliteratuur in deze editie. Neem er uw tijd voor. U komt beslist nog andere interessante artikelen tegen. Soms moet je even stil staan om nadien effectiever en efficiënter vooruit te gaan. Veel leesplezier. FR Vous avez devant vous le numéro 114 de CXO Magazine. Un recueil de points de vue, d idées et d analyses qui ne manqueront pas de vous intéresser. A commencer par l article de la Vlerick Business School. De quel bois est taillé le coach qui obtient de bons résultats? Il ou elle ne doit pas seulement disposer de plusieurs compétences indispensables, mais aussi la manière de les partager importe beaucoup. A la page 17 vous trouverez de nouvelles considérations en la matière. L article de Katharina Müllen en page 24 s inscrit dans le même registre. Le leadership authentique. C est ce qui fait la différence dans toutes les fonctions du management, y compris pour les coaches. Créer l espace pour que tout le monde puisse être soi-même au service du client. Un récit intéressant de Mathi Gijbels, CEO de Gijbels Group. Au service du client signifie en fait entreprendre en fonction du marché. Notre auteur Jan Lagast a rencontré Adam Sneep, CEO d Adifo Software. Ce dernier a entamé il y a quelques années avec son équipe une réflexion autour de la valeur ajoutée de leur offre. Cet exercice a donné des ailes à leur entreprise. Tous les collaborateurs partagent aujourd hui les mêmes vues et appréhendent mieux leur rôle dans la réalisation de cette valeur ajoutée. Vous découvrez ce témoignage passionnant à la page 25. Les collaborateurs font la différence. Cela nous réfère à la guerre du talent qui sévit actuellement. Une délégation du Conseil des Sages de CxO s est réunie au Faculty Club à Louvain pour débattre sur ce thème. Le compte rendu de ce débat intéressant se trouve en pages 18 et 19. Tout dépend de la gestion des connaissances. De plus en plus de connaissances sont confinées dans des données. Big data. Des analystes estiment que les entreprises utilisent effectivement seulement 1 à 5% de leurs données. Les entreprises sont submergées par les données. En pages 32 et 33, vous lisez pourquoi la maîtrise des données est cruciale pour la gestion d entreprise de demain. Pour finir, un article qui m a frappé. Vous le trouvez à la page 66. Il concerne le feedback des clients de médias sociaux. Selon Steven Van Belleghem, Social Media Expert, les entreprises B2B passent souvent à côté d opportunités de se manifester dans cet univers virtuel. Elles pourraient se présenter comme référence et expert dans leur branche. Les sujets évoqués ci-avant ne constituent qu un échantillon de ce que vous pouvez trouver en matière de management dans le présent numéro. Prenez votre temps. Vous serez assurément séduit par d autres articles encore. Il faut parfois pouvoir s arrêter pour ensuite mieux avancer. Bonne lecture. Adverteerderslijst Antwerp DC p.31 B-information p.4 Barco p.14 CIMCIL p.48 Garage p.74 Engels Logistics p.39 Hyllit Hotel p.58 KIA p.69 Lexmark (advertorial) p.28 Martin s Hotels p.16 Microsoft p.76 OKI p.36 OPT p.2 Propaganda p.53 Recupel p.44 Skelia p.74 The House of Leadership p.19 Trendstop p.60 U&I Learning p.65 Val-i-Pac p.41 VDAB p.34 ViCre p.40, 47 ViCre (advertorial) p.20 Volkswagen p.67 april - May

5 6 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers 15 LEADERSHIP FORUM Adidas: global brand, local passion Interview Patrick Lefevere: Ik zorg voor de olie in de ketting 18 general management Hoe kan een business coach zich het best gedragen? CxO Soundboard: War for Talent The untapped value of global sourcing strategies Be-Park et D-Sight, jeunes entreprises innovantes Authentiek leiderschap: ruimte creëren om iedereen zichzelf te laten zijn in dienst van de klant Inzicht in meerwaarde voor klanten versterkt zelfvertrouwen Made in Belgium (2) De metaalindustrie 35 ict Expert Group ICT Thema-artikel: Cost Efficient Printing Elektronisch documentbeheer sterk in opgang Thema-artikel: Big Data (data capture) De Big Data tsunami: surfen op de golven of verdrinken Servervirtualisatie op kruissnelheid Bi-Monthly Headlines april - May 2013

6 7 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 45 Logistics & Facilities fotoshoot David Noels Expert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: Webshop Logistics De consument wil precies weten wanneer zijn pakketje wordt afgeleverd Bi-Monthly Headlines Thema-artikel: Waste Management Duurzaam materialenbeheer is een ecologisch én economisch verhaal Brussels Airport investit résolument dans la logistique De supply chain van de toekomst Newsletter OTM 50 finance & Legal Bi-Monthly Headlines Thema-artikel: Vlootbeheer en verzekeringen Controleren en besparen dankzij geïntegreerd beheersysteem Het eengemaakt EU-octrooi 56 human resources Plaats- en tijdflexibel werken bij KBC Expert Group Human Resources Thema-artikel: War for Talent Career impatience is een schreeuw naar persoonlijke ontwikkeling Bi-Monthly Headlines Een verwittigde projectmanager is er twee waard 66 sales & marketing Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Contact Centers Vertrouwensplatform met voelsprietfunctie Corporate branding in 20 modellen (6) De ideale klantreis B2B en social media, natuurlijke bondgenoten extra DOSSIER FLEET (1) Voiture de l année 2013: Golf VII Voiture Familiale VAB de l Année 2013: Ford B-Max Midsize crossover génial: Mitsubishi Outlander Interview: Volkswagen-groep wil pole position Interview: KIA, l exception confirme la règle Innovatie binnen multimedia april - May

7 8 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid bestuurders communities Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Business School Ingrid Lieten Viceministerpresident van de Vlaamse Regering Philippe Naert Decaan Antwerp Management School Claire Tillekaerts Algemeen directeur Flanders Investment & Trade Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid bestuurders grote ondernemingen Wouter De Geest Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Noë Denecker Bestuurder Honda Europe Jannie Haek Gedelegeerd bestuurder NMBS- Holding Marc Haelemeersch Gedelegeerd bestuurder Centea Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT Eric Verrept Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie CXO EDITORIAL EXPERTS ondernemers KMO s Arn Borstlap Erwin De Weerdt Ralph Corbey Gabriël Fehervari Ondervoorzitter Raad Van Bestuur Alfacam Group Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Exmar april - May 2013

8 9 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision algemene directie grote ondernemingen Frédérique Bruggeman Managing director Robert Half België en Luxemburg Kris Cloots Country Manager ISS Luc Deflem CEO Securex Chantal De Vrieze CEO Econocom Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf Managing director Cebeo Ron Embrechts Algemeen directeur Care Ingrid Gonnissen General manager Xerox Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation Dirk Momont CEO IPG Group Herman Nijns Algemeen directeur Randstad Philippe Rogge General Manager Microsoft Belux Arnaud Spirlet Managing Director Belux Siemens Enterprise Communications Jean-Paul Van Avermaet Managing director G4S Security Services Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group Geo van der Wilk Managing Director Fujitsu Sonja Van Dorslaer General Manager Asendia Belgium Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Xavier Verhaeghe Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium algemene directie Communities Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg Lodewijk De Witte Gouverneur Provincie Vlaams- Brabant Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School algemene directie kmo s Martine Bayens CEO WDM Eugène Beckers Chairman Zenitel Eddy Bonne Managing director Hasenkamp Christophe Cherry Country director Atradius Belux Alexandre Cleven CEO Partena, Cluster Ondernemingen en Ondernemers Jonas Dhaenens CEO Combell Astrid De Lathauwer Directeur Acerta Consult Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder Attentia Jan Heiremans Managing director StepStone Eddy Helsen CEO ViCre Francis Jespers CEO Euler Hermes Belgium Ludo Langen Member of the Executive Committee North- West Europe Fiege Inge Plancke General Manager USG People Belgium Burt Riské Managing Director B-information Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb Gonzales Stubbe CEO Groep S Bart Van Coppenolle Ondernemer Paul Van de Perre CEO Caesar Real Estate Fund Pascale Van Damme General manager Dell Luc Van den Bossche Voorzitter Directiecomité Optima Willy Van Overschée CEO CIMCIL Saskia Van Uffelen CEO Bull Bruno Verhofstede Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie Walter Vermeeren Managing Director Nova Group Hans Wilmots CEO BDO april - May

9 10 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision recent toegetreden lid CxO EXPERT GROUP Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels Belgium CxO EXPERT GROUP Facility management Erik Aerts Exploitatieverantwoordelijke Decathlon Benelux Sébastien Berlanger Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium Jeroen Boon Facilities-Projects- Risks Floré Group Steve Calmein Facility manager Johnson Controls Stephane De Klerck Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company Frank Geets Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management Mieke Loncke Directeur IFMA Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale Ann Troch Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753 Peter Vanderheiden Plant Engineer Panasonic Energy Belgium Koen Van Haelst Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen Koen Vergauwen Afdelingsverantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank CxO EXPERT GROUP Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries Erik Boone CFO Gosselin Group Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions CxO EXPERT GROUP Sandra De Bock HR Manager Chep Benelux Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School Els Druyts HR Manager Shell Belgium Walter Engels HR Manager Aveve CxO EXPERT GROUP Jos Verhoogen Nathalie Arteel Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Véronique Fauconnier Business Development Director Nova Relocation Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Christian Luyten Corporate Communications Officer Isabel Lise Mulpas Communicatie Elia System Operator Steve Muylle Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux april - May 2013

10 11 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision ict logistics Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone Jos Verhoogen Sven Everaert Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Christiaan De Backer CIO Tom Tom Group Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS Jan Dobbenie CIO Nuon Catherine Hellebaut Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux Christiaan Peeters IT Manager Johnson Controls Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent Kalman Tiboldi CIO TVH - Thermote & Vanhalst Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group Stijn Viaene Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School Robert Boute Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Olivier Corluy President PICS Belgium Suzy Costers VP Vlaanderen PICS Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M. Liesbet De Munck Coördinator Expertisecel Log-IC, Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit Jan Heylen Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium Jos Marinus President VIB Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Geert Swinnen Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Johan Van Den Broeck Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM Tom Van Dijck Purchase manager BASF Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh finance & Legal Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Luc Janssens Financieel directeur Aveve Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck Johan Maes Directeur Financieren Aquafin Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School Geert Stienen CFO Egemin Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT Pieter van Oijen Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad human resources Raymond Evens HR manager DHL Global Forwarding (Belgium) Denise Laros Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco Marc Van Hoecke HR Director KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven Linda Verdonck Director Human Resources Ricoh Belgium Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium Vicky Welvaert HR Director Asco Industries sales & marketing Stéphane Thiery Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Peter Van Eycken Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications Arnold Van Garsse Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Joris Vanholme Marketing manager Attentia Ward Van Rijckeghem Area marketing manager Volvo Cars Europe Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Sven Veressen Communicatiemanager Think Media Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux april - May

11 12 LEADERSHIP FORUM 2013 Adidas: global brand, local passion De juiste dingen juist doen Van een plaatselijke passie tot een sterk wereldmerk. How local is a global brand? Maurice van den Hurk en Frank Basters van adidas Benelux gaven op het CxO Leadership Forum het beste van zichzelf tijdens een sterke presentatie. Met de hulp van ViCre, specialist in enterprise innovation, onderging adidas Benelux vanaf 2007 een opvallende koerswijziging. Het sportkledingmerk adidas (officieel met een kleine letter) is een van oorsprong Duits bedrijf. Naast adidas bevat het beursgenoteerde concern adidas AG ook de merken Reebok en TaylorMade. Adidas is een internationaal merk, maar is ontstaan uit een lokale passie, zegt Frank Basters, Head of Marketing Benelux. Het was een kleine Duitse schoenmaker, ene Adi Dassler, die besloot sportschoenen Frank Basters, Head of Marketing adidas Benelux te maken voor lokale atleten. Adidas kreeg echt naam en faam tijdens de Olympische Spelen in 1928 in Amsterdam. Adidas telt nu wereldwijd 170 vestigingen en bijna medewerkers. Van de emotie naar de feiten Als onderdeel van een wereldconcern onderging adidas Benelux een noodzakelijke koersverandering. Adidas transformeerde van een bedrijf, ontstaan uit en gebaseerd op familieroots, naar een cultuur van een beursgenoteerde onderneming, zegt Maurice van den Hurk, country sales manager van adidas Benelux. Onze cultuur evolueerde van emotiegebaseerd naar feitengeoriënteerd. Adidas Benelux, dat tot dan vrij zelfstandig opereerde, schakelde zich helemaal in het grotere adidas-geheel in. We gingen herdenken wat local en global was. De key-vraag was of we voor de kracht van een wereldmerk gingen of voor de lokale flexibiliteit met verschillende merken in diverse regio s. Al snel werd duidelijk dat we voor het eerste kozen. We gingen voor de power van een groot wereldmerk. Adidas Benelux werd meer dan ooit deel van een groter Maurice van den Hurk, country sales manager adidas Benelux. geheel. De productontwikkeling, marketing, het business- en process management en het financieel gebeuren werden in het Verenigd Koninkrijk gecentraliseerd. Dat was voor adidas Benelux aanvankelijk niet makkelijk te vatten. Plots kregen we orders uit het Verenigd Koninkrijk. Zij vertelden ons wat het beste was voor de Benelux. De sales, klantendienst en brandmarketing werden gedecentraliseerd. We moesten ons focussen op een gemeenschappelijke adidas- visie en processen. april - May 2013

12 13 LEADERSHIP FORUM 2013 general management Die transformatie wierp vruchten af, gaat Maurice verder. Adidas Benelux kreeg toegang tot performantere tools, verbeterde werkprocessen, meer middelen. We vestigden een verkooprecord, er kwamen investeringen in merken, de organisatie verbeterde en er was aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Adidas Benelux werd een voorbeeld voor de andere vestigingen in Europa. Kritische succesfactoren in deze omschakeling waren: een gedeelde visie, een gemeenschappelijke taal, de resultaatgerichtheid en beslissingen die op feiten werden gebaseerd. Kortom, we dachten in termen van adidas international en keken niet meer door de ogen van de Benelux. Een verhaal over passie en ratio In de wil om te veranderen speelde ViCre een belangrijke rol, zegt Frank Basters. Ze hielpen ons deze nieuwe stap te zetten. Eddy Helsen, General Manager, van ViCre: Wij begeleiden bedrijven bij het realiseren van hun visie, bij het streven naar een hoger rendement en een grotere toegevoegde waarde voor hun klanten. Het verhaal van adidas Benelux is een verhaal over het samengaan van passie en ratio. Adidas Benelux sprak tien jaar geleden met een eigen stem, en zette zich af tegen de adidas groep. Ze zetten in op lokale collecties en wilden een eigen koers varen. Maar ze realiseerden zich dat hun kracht niet in het volume zat, dat de Benelux op wereldschaal slechts 40 miljoen voeten vertegenwoordigde. Ze zagen ook in dat ze meer met dé concurrent bezig waren dan met zichzelf. ViCre zette een werkwijze op poten om de medewerkers van adidas Benelux te laten denken en handelen in de richting van één visie. Model staan voor de adidas Groep Die transformatie loonde. Adidas Benelux staat nu model als best practice voor de adidas groep. Eddy Helsen: Om het krachtig samen te vatten: ze doen de juiste dingen juist. Ten eerste Ze doen : dit wil zeggen dat ze resultaatgericht zijn in hun regio. Act local. Ten tweede: Ze doen de juiste dingen : ze werken binnen een geheel en gebruiken de wereldstandaarden. Ten derde: Ze doen de juiste dingen juist. Ze doen dit met de nodige efficiëntie en met korte communicatielijnen. Voor mij is de case van adidas Benelux het toppunt van global versus local. Ze handelen lokaal en gebruiken met plezier de internationale werkstandaarden. Persoonlijke meerwaarde creëren ViCre biedt bedrijven een 5-sporen oplossing aan. Eddy Helsen: Eerst wordt de visie duidelijk gesteld (stap 1). Vervolgens wordt de focus bepaald (stap 2) en worden de te volgen processen gedefinieerd (stap 3). Tijdens de volgende stap wordt de individuele bijdrage van elke medewerker binnen de visie en focus duidelijk (stap 4). Tenslotte worden hulpmiddelen aangereikt om de voortgang te waarborgen (stap 5). Hoe verliep dit proces bij adidas? Eddy Helsen: Samen met het management hebben we de afgelopen 5 jaar de diverse fasen doorlopen met resultaat dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Na het bepalen van de visie gingen we over naar stap 4: we ondersteunden de individuele medewerker in zijn bijdrage aan de innovatiekracht van adidas. We gingen met de medewerkers persoonlijk rond de tafel. Eddy Helsen, General Manager ViCre: Op dit moment optimaliseren we samen de onderlinge overlegstructuur. Hierna wilden we de werkprocessen in lijn brengen met de visie. Dat was niet zo eenvoudig. De cultuur van adidas is er een vol emotie. Adidas-medewerkers zijn mensen vol passie voor sport, het procesmatige staat soms wat op de achtergrond. Toch hebben we ook op dit gebied resultaat geboekt. Op dit moment optimaliseren we samen de onderlinge overlegstructuur, dit is de vijfde stap. Opvallend: adidas Benelux doorloopt de ViCre-stappen willekeurig. Kan perfect, aldus Eddy Helsen. In principe doorloopt een bedrijf de verschillende fasen op een iteratieve manier. In totaal zijn we nu vijf jaar bezig, dit is een normale periode. Ik vind het mooi vast te stellen dat adidas het emotionele, dat eigen is aan het sportgebeuren, perfect heeft kunnen verzoenen met aandacht voor werkprocessen, visie en resultaatgerichtheid. april - May

13 ClickShare The one click wonder You re one click away from more productive meetings ClickShare brings a new wind into meeting rooms, refreshing the way we share ideas and make decisions. Watch the demo at

14 15 LEADERSHIP FORUM 2013 general management Patrick Lefevere, CEO Procycling team Weinig mensen weten dat Patrick Lefevere, CEO van het Procycling, zelf enkele jaren professioneel heeft gekoerst. Na zijn korte carrière ruilde Patrick het fietszadel in voor de comfortabele autozetel van sportdirecteur. Vandaag staat hij aan het hoofd van het Procycling team, een wielerbedrijf, 70 personen sterk, waarvan 30 profrenners. Patrick gaf een boeiende uiteenzetting op het CxO Leadership Forum. Ik zorg voor de olie in de ketting moet betrokken zijn en moet zich gelukkig voelen, van de masseur tot de pr-verantwoordelijke. Ik waak ook over de visie. Die blik vooruit is belangrijk. Als bedrijf moet je weten waar je over 5 jaar wil staan. Patrick Lefevere: De commerciële waarde van renners wordt binnenkort afgemeten op hun waarde op social media. In lijn met het congresthema - Think Global Act Local sprak Patrick over de verregaandere internationalisering van de wielerkoers. We koersen het hele jaar door, van Australië tot Oman, van Californië tot Frankrijk en zelfs in China. We hebben in ons team renners - 30 beroeps, 12 semiprof wielrenners en 15 jongeren - van diverse nationaliteiten. Bakala Academy Procycling is in handen van Zdenek Bakala, een Tsjechische investeerder, die ook investeerde in een trainingscentrum in Leuven, de Bakala Academy, dat na de zomer de deuren zal openen. Dit hoogtechnologisch onderzoeks- en testcentrum is toegankelijk voor alle professionele en semi-professionele sporters. In samenwerking met KUL komt er tevens een hightech cardiocentrum. De Bakala Academy hoopt met andere onderzoekscentra een wereldspeler te worden. De verzamelde expertise van de universiteit zal er immers kruisen met de visie van trainers en atleten, aldus Patrick. We zorgen ook voor trainingprogramma s op maat van bedrijven die fittere medewerkers in de rangen willen hebben. Ondernemers en medewerkers die fietsen, zijn fitter. En wie fit is, kan beter nadenken en reageert gevatter op situaties. De fiets biedt trouwens ook goede netwerkmogelijkheden. Cycling = business Tussen het wielrennen en de zakenwereld zijn veel gelijkenissen. Ook in het wielrennen praten we over leiderschap, visie en waarden. Ik gebruik regelmatig termen als succes, talent en employer branding. Als CEO zorg ik voor de nodige olie in de ketting. Onze rijders zijn de motor van het team maar de structuur is even belangrijk. Iedereen Mental coaching Succes is het resultaat van individueel talent. Maar daarbij komt dat wielrennen een harde stiel is: om de beste te zijn, moet je hard werken. De mentale component is niet te onderschatten. Het moet goed in de kop zitten, zoals wij zeggen. Daarvoor doen wij een beroep op Jef Brouwers, onze huispsycholoog die zich focust op de mentale sterktes en zwaktes van onze renners. Social media Patrick: Ook de social media hebben hun weg gevonden in het peloton. Het gaat vooral om Facebook en Twitter. Sinds dit jaar rijdt spurter Cavendish voor onze ploeg. Cavendish heeft volgers op Twitter. Ter vergelijking: Tom Boonen heeft er Je kan je inbeelden wat het commercieel effect kan zijn als Cavendish op Twitter op een dag zijn nieuw paar wielerschoenen zou tonen. Binnenkort wordt de waarde van een renner zonder twijfel afgemeten op de waarde en zijn populariteit op social media. april - May

15 6 cities 10 venues 60 meeting rooms A collection of great hospitality Martin s Patershof Mechelen Martin s Brugge Brugge Martin s Relais Brugge Brugge Kortrijk Tournai Gent Mons Turnhout Antwerpen Brussels Waterloo Mechelen Genval Charleroi Leuven Namur Martin s Klooster Leuven Hasselt Liège Martin s Central Park Brussels Arlon Villa du Lac Genval Martin s Grand Hotel Waterloo Martin s Manoir Genval Château du Lac Genval Martin s Lodge Waterloo Contact & info: + 32 (0) mice@martinshotels.com martinshotels.com

16 17 general management Nieuwe coaching tool zorgt voor bruikbare feedback een business coach Hoekan zich het best gedragen? Vlerick Business School voert al jaren academisch onderzoek naar het DNA van een goede coach. Op basis van de onderzoeksresultaten werd een nieuwe, praktische tool ontwikkeld: de gedragsindex voor een zakelijke coach. Het is een evaluatietool die professionals een pak waardevolle feedback geeft over hun gedrag als coach. Competenties van een coach Zowel zakenleiders, managers als werknemers floreren wanneer ze op de juiste manier gecoacht worden. Uit onderzoek blijkt dat individuen en organisaties pas kunnen groeien als ze voldoende gemotiveerd en gestimuleerd worden. Maar uit welk hout is een succesvolle coach nu precies gesneden? Sowieso is het iemand die hoge scores haalt op het vlak van communicatie en interpersoonlijke relaties. Een coach moet actief kunnen luisteren, een stevig pakket technieken en structuren bezitten, maar tegelijkertijd ook zeer gefocust zijn op gedrag en de inhoud die tussen beide partijen wordt uitgewisseld, zonder de eigen mening te willen opdringen. En dat allemaal in het kader van vooraf geformuleerde doelstellingen, zegt adjunct professor Peter De Prins van Vlerick Business School. De gedragsindex Voor dit onderzoek nam Peter De Prins niet de vaardigheden, maar wel het concrete gedrag van de coach onder de loep. Een goede coach beschikt over een aantal onmisbare competenties, maar hij moet deze ook op de juiste manier vertalen in Adjunct Professor Peter De Prins Een goede coach beschikt over een aantal onmisbare competenties, maar de manier waarop hij deze omzet in gedrag naar zijn medewerkers toe is cruciaal. Peter De Prins: Dankzij deze nieuwe tool kan een leidinggevende feedback krijgen over zijn manier van coachen. Het is een oefening waaruit enorm veel bruikbare lessen worden getrokken. gedrag tijdens een coaching gesprek, legt de adjunct professor van Vlerick Business School uit. Hij slaagde erin om 8 categorieën van gedragingen te definiëren die belangrijk zijn voor een succesvolle coach, waaronder het verkennen van de collega als persoon, het identificeren van obstakels, het tonen van empathie en het opvolgen van het proces. Feedback van team en observators De nieuwe tool daagt de coach uit tot zelfreflectie. Hij moet een uitgebreide vragenlijst invullen over zijn ervaringen. Daarnaast krijgen ook de medewerkers die door hem gecoacht worden, een evaluatieformulier voorgeschoteld. Op basis van de verschillende evaluaties komen we tot een finale score en een coaching profiel, dat we kunnen vergelijken met honderden andere business coaches, zegt adjunct professor Peter De Prins. Het is een oefening waaruit enorm veel bruikbare lessen worden getrokken. De nieuwe tool zal voor het eerst worden ingezet in de opleiding Business Coaching Essentials aan Vlerick Business School ( Executive summary Vlerick Business School heeft op basis van empirisch onderzoek een nieuwe tool ontwikkeld rond coaching. Het gaat om de gedragsindex voor een zakelijke coach. Deze index meet het gedrag van een coach binnen de organisatie, gebaseerd op zelfevaluatie en evaluatie door medewerkers en collega s. De aandacht gaat daarbij volledig naar de concrete gedragingen van een succesvolle coach, niet naar zijn competenties. we.listen@cxonet.be april - May

17 18 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision CxO Soundboard: War for Talent Nice to have skills worden steeds Het historische kader van het Groot Begijnhof in Leuven was de uitgelezen praatplek voor een rondetafel met enkele leden van de CxO Raad der Wijzen. Onderwerp van debat: the War for Talent. Veel ondernemingen halen strategisch voordeel door zich te onderscheiden op het terrein van talent management. Arn Borstlap belangrijker War for talent: hoe vullen jullie die term in? Frédérique Bruggeman (Managing director Robert Half, Belux): De term War for Talent werd jaren geleden voor het eerst gelanceerd maar geldt zeker nog vandaag, zelfs in die mate dat de topkandidaten hun werkgever zoeken en niet enkel omgekeerd. Talent management is daarom belangrijker dan ooit en moet een geïntegreerd managementproces zijn dat de grenzen van HR overstijgt. Astrid De Lathauwer (Directeur Acerta Consult): Waar vroeger de topmanagementprofielen gegeerd waren, gaat het vandaag om functies op midden en lager management. Wij merken een War for Talent in technische functies en in expertfuncties zoals boekhouders, payrollers en verpleegsters. Xavier Verhaeghe (Managing Director Belux van Oracle): Bij Oracle is de talentenpool de afgelopen jaren veranderd. We hebben 90 overnames gedaan op 8 jaar tijd, onze portfolio is gegroeid. Waar we vroeger puur leverancier van een product waren, zijn we nu tevens aanbieder van allerlei diensten. Ook de identiteit en de evolutie van een bedrijf bepalen de manier waarop je aan talent management doet. Chantal De Vrieze (CEO Econocom): Econocom is een ICT service provider. We leven in een sterk veranderende bedrijfswereld. ICT-mensen moeten zich veel proactiever opstellen naar de klant en meer meedenken. Wij verwachten van onze ICT-ers dat ze dicht bij hun klanten staan en ook hun businessstrategie begrijpen en aanvoelen. In de War for Talent zit een behoud je talent kant. Ontwikkel je talenten, schoolvaardigheden en capaciteiten bij, maak hen markten klantgericht. Willy Van Overschée (CEO CIMCIL): Mee akkoord, als opleidingsbedrijf zien we dat talent development een strategie is naar business development. Daarnaast moet je ook de juiste mensen in huis hebben. Daarom ben ik lid van de Koninklijke Vlaamse Academie dat de brug slaat tussen de academische en bedrijfswereld. Herman Van den Keybus (Expert Lean Administration): Een opmerking over hoe dit debat werd aangekondigd. De War for Talent gaat om het vinden en behouden van mensen. Maar mensen behouden, dat klinkt bezitterig. Door als evenwaardige partijen samen te werken creëren werkgever en medewerker meer potentieel. Frédérique Bruggeman: Werkgevers worden veeleisender. De zogenaamde need to have skills moeten steeds vaker worden aangevuld met nice to have skills. Een financiële controller bijvoorbeeld moet niet alleen sterk zijn in cijfers maar moet ook diverse talen spreken, een paar ERP- pakketten kennen en een teamplayer en strategisch denker zijn. Hoe kunnen we onze talenten behouden? Frédérique Bruggeman: De factor fun in de job weegt steeds zwaarder door in het retentiebeleid dat meer moet zijn dan louter salarisverhoging. Verloning is een onderdeel van retentie, maar factoren als open bedrijfscultuur, toegankelijkheid tot de bedrijfsleider en plezier in het werk spelen vaker een rol. Chantal De Vrieze: ja, ik schat werkvoldoening en betrokkenheid heel hoog in, op eender welk niveau. Bij ons heeft de receptioniste een key rol. Ze moet gedreven zijn en inzien dat haar job een belangrijke schakel is in het bedrijf. Eddy Bonne, Managing Director Hasenkamp: Ik heb medewerkers die met plezier aan het schilderij Het Lam Gods in Gent werken. Dat is voor hen een erezaak. Ik kan hen geen groter plezier doen dan hen in de pers op de voorgrond te zetten. Talentbehoud en trots zijn op je werk gaan samen. Gaan grote organisaties anders om met talenten dan kleine? Xavier Verhaeghe: Bij Oracle hebben we omvangrijke programma s lopen zoals Women leadership development. Dergelijke programma s zijn in kleinere bedrijven niet mogelijk. Grotere bedrijven beschikken over de nodige structuren daarvoor. Astrid De Lathauwer: Uit het onderzoek van 2012 blijkt voor de eerste keer dat de generatie Y liever in een kmo werkt dan in een groot bedrijf. Dat is opmerkelijk. Vroeger kozen ze voor een flashy job bij een toonaangevende werkgever. Dat is april - May 2013

18 19 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Willy Van Overschée: War for Talent: hoe kan je talenten aantrekken en behouden. Akkoord, maar geef ze ook de ruimte om zich ook op diverse domeinen te ontwikkelen. Herman Van den Keybus: Qua persoonlijkheid onderscheid ik medewerkersondernemers die proactief handelen, en medewerkers-werknemers die eerder reactief handelen. Xavier Verhaeghe: Ook de identiteit en de evolutie van een bedrijf bepalen de manier waarop je aan talent management doet. Frédérique Bruggeman: De factor fun in de job weegt steeds zwaarder door. Eddy Bonne: Talentbehoud en trots zijn op je werk gaan samen. Chantal De Vrieze: ICT-mensen moeten zich veel proactiever en meer meedenkend opstellen naar de klant. Astrid De Lathauwer: De generatie Y werkt liever in een kmo dan in een groot bedrijf. nu anders. Reden? Een kmo heeft meer aandacht voor het individu en biedt een kandidaat een breder takenperspectief. Ik vraag me af of we niet moeten afstappen van die groots opgezette programma s en moeten evolueren naar een HR management per persoon. Welke rol speelt het onderwijs in de War for Talent? Chantal De Vrieze: Jongeren hebben nog te weinig notie van wat ze later willen doen. Daar ligt een rol Begijnhof in Leuven is Unesco Wereld Erfgoed De Faculty Club, een vergaderen congrescentrum, maakt deel uit van het Groot Begijnhof dat in 2000 als Werelderfgoed van de Unesco werd erkend. Centraal in het Begijnhof ligt het Convent van Chièvre dat over 6 zalen voor 15 tot 160 personen beschikt. Het restaurant, gelinkt aan het naburige restaurant Arenberg, staat garant voor een uitstekende keuken, van snelle zakenlunch tot stijlvol diner. voor de onderwijzers en ouders. Ze moeten de kinderen niet alleen stimuleren in een studierichting die ze graag doen, maar ook in vakgebieden waar een schaarste aan talent is. Astrid De Lathauwer: Ik vind dat bedrijven moeten investeren in opleidingen omdat ze binnenkort de kandidaten met de gepaste diploma s niet meer zullen vinden. Er is een gebrek aan balans tussen wat Schrijf je in voor GRATIS Webinars! het onderwijs levert en wat bedrijven nodig hebben. Willy van Overschée: Laat ik de steen in de kikkerpoel werpen. Ik hoor vandaag veel dingen die ik tien jaar geleden ook al hoorde. Ik vraag me af welk idee we moeten onthouden? Moeten we niet alles inzetten om de kloof tussen onderwijs en bedrijven te dichten? We moeten toch ooit uit die impasse geraken. Through Coaching, Training and Speaking april - May

19 20 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Advertorial Over bloemetjes en bijtjes, 4 woorden: alles is duidelijk en iedereen begrijpt. Wat als communicatie altijd zo gemakkelijk was? Droomt u ook van communicatie die vanzelf ontstaat of zonder tussenkomst van management spontaan verdergaat? En de gelijkenis met het bedrijf? Van een hiërarchische bedrijfsvoering naar een vlakke bedrijfsvoering. Met verschillende afdelingen, of groepen van mensen met verschillende competenties, ervaringen en talenten. En elk individu van de gemeenschap is deel van de ketting: levert toegevoegde waarde aan zijn interne of externe klant, doet dit met de glimlach en vervult zijn plicht van communicatie. Valérie Motmans, management consultant bij ViCre: We ervaren dat sterke leiders communicatie bewust organisch laten ontwikkelen. Het modern bosbeheer staat hiervoor model. Leren van de natuur In het domein van communicatie is dit advies misschien wel heel onverwacht. En ja, een vergelijking loopt vaak mank. En ja, misschien ook deze. Toch even proberen: een bedrijf runnen is als een bos runnen. Met de CEO als bosbeheerder. In de jaren 1800/1900, werden bomen netjes op rijen geplant, altijd met dezelfde tussenafstand. Regelmatige onderhoudsbeurten verjaagden onkruid en verdreven de moedigste eekhoorn en vogel. Alles was onder controle. Er heerste orde en rust. Van creativiteit geen sprake. Bosbouw vandaag is een heel ander verhaal. Geen productiebos meer. Geen groeien en zwijgen. Wel een natuurlijk bos. Met vier lagen: een strooisel laag, een kruiden laag, een struiken laag en een bomen laag: elke laag zijn taak, zijn rol. En de bosbeheerder grijpt minder en minder in. Natuurlijke processen nemen de controle uit handen. De verschillende bosgemeenschappen bestaan in harmonie naast elkaar, verbonden via connectoren. En eekhoorns en vogels brengen ook gemeenschappen die net iets verder van elkaar liggen met elkaar in contact. De klant weet wat hij kan verwachten en heeft antwoorden op wat, wanneer en hoe. En ontvangt een status update bij elke grote mijlpaal. De leverancier weet wat de behoeften van zijn klant zijn. Hij vraagt en luistert en vraagt nog meer. De verschillende gemeenschappen zijn met elkaar verbonden via connectoren : de leiders. En vogels en eekhoorns brengen afdelingen die niet direct met elkaar in contact staan, dichter bij elkaar. Communicatie groeit natuurlijk. En zo de beweging, de creativiteit en de innovatie. En de CEO ziet dat het goed is De moderne CEO runt zijn bedrijf als een goede bosbeheerder. Hij overziet het landschap en bouwt verschillende gemeenschappen. Hij zorgt voor diversiteit en heeft oog voor connectoren. De CEO zorgt voor de visie, de focus, de waarden: het evangelie. De connectoren zorgen voor de vertaling van het evangelie naar epistels en preken op maat van hun gemeenschap(pen). En het verhaal beklijft. Communicatie is de verantwoordelijkheid van elke medewerker, naast zijn taak toegevoegde waarde te leveren binnen de visie en de waarden. Communicatie zorgt voor verbondenheid, voor natuurlijke groei. En uiteindelijk beweging, creativiteit en innovatie. Laten we leren van de natuur en beklijvende verhalen vertellen, zoals het verhaal over bloemetjes en bijtjes. Aarzel niet ons te contacteren griet.baelden@vicre.eu Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b Herentals Belgium april - May 2013

20 21 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management A three-stage strategic vision for creating value through global sourcing The untapped value of global sourcing strategies Global sourcing enables companies to perform each of their business activities where it makes the most sense economically and strategically. It has the potential to contribute to the creation of competitve advantages. But it is far from simple. In addition to new management skills and work practices, it requires a well-thought strategic vision. So far, the vast majority of companies that have started to source business or technical services from foreign locations have focused on realizing the immediate benefits of labour arbitrage in low cost countries. Only few have recognized that rethinking the global footprint of value chains through global sourcing strategies has the potential for dramatic improvements in business processes and the creation of new value. But developing competitive advantages through greater efficiencies and fundamentally transformed business processes requires a strategic vision for global sourcing that goes well beyond labour cost savings. It typically includes three main stages that companies experiment with through a progressive process of learning-by-doing. Stage 1: labour arbitrages and scale At first, companies usually source simple, repetitive and codified tasks that do not require specific expertise. The objective is to reduce labour costs by replacing highpaid employees with cheaper offshore workers. They also discover that the access to a less-expensive labour force makes it economic to scale-up certain activities that traditionally receive less attention. For instance, due to limited resources, industrial companies may favour technical leadership and keep marketing and sales expenses to the minimum. Through an adequate global sourcing strategy that combines onshore and offshore teams, such companies can, with a minimum investment, scale-up existing efforts and undertake new direct marketing and sales support activities that will boost revenue. Stage 2: Process reengineering After gaining experience and confidence that high quality work can be done elsewhere, companies can start to rethink the way they operate, and look at how global sourcing can help them improve through the reengineering of certain processes. External providers may play a key role in that context as they build their expertise by undertaking similar or related activities for different clients. If invited to the table, they will be a very good source of suggestions that companies should tap into, and partner with. A vision for global sourcing therefore also requires a good knowledge of the risks and benefits of outsourcing arrangements versus in-house solutions. Stage 3: Value creation The third stage is a profound rethinking of the way companies see global sourcing - looking beyond a means to do things cheaper, on a larger scale, or better, to see it as a means to do new things and create new value. This involves leveraging their global service delivery structure to develop new knowledge and capabilities, experiment with new business models, and develop new product and service offerings that were previously unimaginable. For instance, a global electronics company developed a new capability in on-line product design, thanks to a team of engineers in the Philippines who interact in real time with clients from around the world. But developing a global sourcing strategy that creates value does not mean abandoning the benefits of one stage to move to the next one. For certain tasks, it may not make sense to move beyond labour arbitrages or scale advantages. For other activities, labour costs may not be an issue and the objective may be to redesign the process to allow a major drop in the time to market new products. Also, a new source of value creation today may become a standard offering that requires a high focus on cost containment within a few months or years. As with any strategy, defining a vision for global sourcing is a dynamic process that requires periodic revision Carine Peeters is a professor of strategy and academic director of the workshops for successful outsourcing at ULB-Solvay Brussels School. Executive summary Creating value through global sourcing requires a strategic vision that goes well beyond labour cost savings, to include the benefits of scale, process reengineering, and the development of new capabilities and business models. It is also a learning journey that calls for a good understanding of the pros and cons of outsourcing. Fortunately, executive education and customized training can help. we.listen@cxonet.be april - May