Resultaat & Ontwikkelingscyclus TU Delft. Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden

Transcriptie

1 Resultaat & Ontwikkelingscyclus TU Delft Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden Projectgroep herziening R&O cyclus 1 december 2015 vs 13 Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 1

2 Contents Achtergrond: Waarom R&O cyclus?... 4 Waarom deze handleiding?... 4 De R&O cyclus... 5 Hoe stroomt een nieuwe medewerker de R&O cyclus in?... 5 Privacy... 5 Kwalificaties... 7 Opbouw van de cyclus Voorbereiding Preview... 8 Ad A: Peergoup... 8 Ad B: Normatief kader... 8 Ad C. Jaarafspraken Ad D. De voorgenomen beoordeling De ideale spreiding van kwalificaties Het R&O-gesprek Algemeen Training De terugkoppeling en uitvoering van de uitkomsten Doorlooptijd Bezwaarmogelijkheden Bijlage 1: Toelichting R&O-formulier Bijlage 2: Schema preview en review Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 2

3 Voorwoord De TU Delft stelt hoge eisen aan het functioneren van haar medewerkers, en wil hen ook alle gelegenheid bieden zich persoonlijk te ontplooien. Het centrale instrument om de eisen en wensen van de universiteit en de mogelijkheden en ambities van haar medewerkers op elkaar af te stemmen, is de Resultaat en Ontwikkelcyclus (R&O). In de R&O-cyclus wordt het functioneren van medewerkers geëvalueerd en worden afspraken gemaakt over hun toekomstige ontwikkeling. Daarmee wordt tevens voldaan aan de bepalingen van artikel 6.6 en 6.7 CAO Nederlandse Universiteiten, waarin jaargesprek en periodieke beoordeling zijn overeengekomen. In deze toelichting wordt het formulier en het proces nader toegelicht. Om medewerkers en leidinggevenden te ondersteunen in deze cyclus, zijn er trainingen voor alle leidinggevenden en voor alle medewerkers. Deze R&O trainingen zijn op maat gemaakt en gericht op het R&O systeem van de TU Delft. Medewerkers en leidinggevenden die kunnen contact opnemen met HR. Ook staat het HR team voor u klaar om alle vragen rondom het nieuwe formulier en systeem te beantwoorden. Karel Luyben en Mark Lammerts Rector Magnificus en Directeur HR Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 3

4 Achtergrond: Waarom R&O cyclus? Wie het beste uit zijn mensen wil halen, moet hun kwaliteiten optimaal benutten en ze de ruimte en middelen bieden om zich te ontwikkelen. De Resultaat en Ontwikkelingscyclus (R&O) is het instrument waarmee de TU Delft de prestaties en groei van organisatie en medewerkers over en weer waarborgt. In een cyclus van plannen, realiseren, waarderen en opnieuw plannen werken we continu aan ontwikkeling. Dat is in het belang van de medewerkers en van de organisatie. De doelstellingen van de integrale R&O-cyclus zijn kort gezegd: structureel aandacht besteden aan persoonlijke en loopbaanontwikkeling; koppelen van organisatiedoelstellingen aan individuele doelstellingen; het motiveren van medewerkers; het bespreken en sturen van gewenst gedrag en competenties; beoordelen van medewerkers op behaalde resultaten en reflectie op de wijze waarop deze zijn bereikt; het bereiken van onderling op elkaar afgestemde beoordelingscriteria; het genereren van feedback van medewerkers aan hun leidinggevenden. Waarom deze handleiding? Deze handleiding is bedoeld om medewerkers en leidinggevenden te helpen bij het voorbereiden en voeren van resultaat- en ontwikkel gesprekken. In het volgende hoofdstuk leest u in het kort iets over de R&O-cyclus. In de hoofdstukken daarna wordt per stap een toelichting gegeven waarbij het R&Oformulier gevolgd wordt. Naast deze handleiding is er ook een training ontwikkeld voor leidinggevenden en medewerkers. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 4

5 De R&O cyclus De R&O-cyclus gaat over te behalen resultaten en benodigde en gewenste ontwikkeling. Het start met het maken van afspraken hierover tussen leidinggevende en medewerker en eindigt met het beoordelen hiervan. Einde en begin van de cyclus komen samen in het R&O-gesprek. Zo is de cirkel rond. De R&O-cyclus kent verschillende stappen. Zo bereiden medewerkers zich voor op hun R&O-gesprek door delen van het formulier in te vullen, waaronder evt. ook de (verplichte) bijlagen. Leidinggevenden bereiden de individuele beoordelingen van hun medewerkers voor, voeren vooraf een preview en evalueren de gesprekken na afloop in de review. Gedurende het jaar worden voortgangsgesprekken gepland. zie bijlage 3 - Schema preview en review Op de volgende pagina ziet u een schematische weergave van de cyclus. In één oogopslag heeft u een overzicht van alle stappen in de R&O-cyclus. Ook ziet u hoe u de stappen in de tijd kunt plaatsen. In de hoofdstukken hierna komen alle stappen aan bod. Hoe stroomt een nieuwe medewerker de R&O cyclus in? De R&O-cyclus is een continu proces. Als een nieuwe medewerker instroomt, zullen bij indiensttreding afspraken worden gemaakt tussen leidinggevende en medewerker. Afhankelijk van de lengte van de periode tussen de datum van indiensttreding en de periode dat de beoordelingsgesprekken plaatsvinden, zal in het eerste jaar meestal geen beoordeling over de afgelopen maanden plaatsvinden omdat deze periode te kort is om een goede grond voor de beoordeling te geven. Wel kan in het eerste R&O-gesprek een indicatie van de toekomstige beoordeling worden gegeven. Ook worden in dit gesprek de afspraken voor de komende cyclus vastgelegd. Privacy De R&O-cyclus heeft een vertrouwelijk karakter. Ga daarom discreet met documenten om. Documenten over medewerkers zijn toegankelijk voor de medewerker zelf, de leidinggevende, de medebeoordelaar, de HR-medewerker en de beoordelingsautoriteit. Anderen mogen de documenten alleen inzien als de medewerker daarvoor toestemming geeft. Het vastgestelde R&O-formulier wordt door HR gearchiveerd in het persoonsdossier. Eerdere concepten worden vernietigd. Ook het besprokene bij preview en review is uiteraard vertrouwelijk. Let ook op bij uitprinten van de documenten: laat ze niet in de printer achter. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 5

6 Voorbereiding Reflectie op prestaties en ontwikkeling in het afgelopen jaar; Formuleren van carrière- en ontwikkelstappen. Preview Afstemming kwalificaties, criteria en normen. Relatie organisatie- en individuele doelstellingen. Resultaat & Ontwikkelgesprek Beoordelen en jaarafspraken maken met betrekking tot resultaat en ontwikkeling. Review Afstemmen en besluiten omtrent carrièreperspectief, opleidingen en beloningen. Terugkoppeling & Afronding Voortgangsgesprekken Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 6

7 Kwalificaties De Regeling R&O 2016 kent 4 kwalificaties: Bij categorie III liggen de prestaties op, en eventueel op sommige onderdelen boven, het niveau dat verwacht mag worden. Bij categorie II liggen de prestaties net op en boven het basis niveau dat verwacht mag worden. Bij de categorie I zijn de prestaties onder het basis niveau en presteert de medewerker onvoldoende. Bij categorie IV presteert de werknemer (zeer) ruim boven het verwachte niveau. Categorie I: Beneden het verwachte niveau Betekent dat de prestatie van de medewerker onvoldoende is. De medewerker voldoet niet aan de gestelde eisen; Komt tekort in het uitvoeren van de taken en het behalen van resultaten; Is ongeschikt voor de functie: er is een onvoldoende match tussen medewerker en functieeisen en de mismatch is niet binnen redelijke termijn te overbruggen. Voorbeelden van zichtbaar gedrag (en/of): Maakt te veel fouten; Heeft in verhouding te veel tijd nodig; Slaagt er ondanks begeleiding niet in om de functie naar behoren uit te voeren. Categorie II: Net op het verwachte niveau Betekent dat de medewerker op een niveau presteert dat lager is dan verwacht mag worden op grond van de jaarafspraken. De prestaties zijn net voldoende. Voorbeelden van zichtbaar gedrag (en/of): Functioneert precies binnen de kaders van de functie; Wil wel, maar het lukt slechts met relatief veel inspanning; Maakt regelmatig onnodige fouten; Is beperkt proactief; Heeft relatief veel aansturing/begeleiding nodig; Heeft moeite de functie in de volle breedte op het gewenste niveau uit te voeren; Categorie III: Op het verwachte niveau Betekent dat de medewerker op -en eventueel op sommige onderdelen boven- het niveau presteert dat verwacht mag worden op grond van de jaarafspraken. De medewerker behaalt de afgesproken resultaten. Voorbeelden van zichtbaar gedrag (en/of): Behoeft nauwelijks aansturing; Toont goede inzet; Heeft een proactieve werkhouding. Categorie IV: Boven het verwachte niveau Betekent dat de medewerker presteert boven het niveau dat verwacht mag worden. Deze medewerkers zijn een rolmodel voor de organisatie, zowel wat betreft de prestatie als de manier waarop die prestatie is bereikt. Voldoet duidelijk aan de gestelde eisen; Behoort bovendien tot de top van zijn peergroup en behaalt zeer goede en/of excellente resultaten. Zichtbaar gedrag (en/of): Is een voorbeeld voor de andere medewerkers in de peergroup. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 7

8 Opbouw van de cyclus De R&O-cyclus bij de TU Delft bestaat uit de volgende vijf stappen: 1. De voorbereiding op het R&O-gesprek (zowel door medewerkers als door leidinggevenden) 2. De preview 3. Het R&O-gesprek 4. De review 5. De terugkoppeling en uitvoering van de uitkomsten. 1. Voorbereiding De medewerker gebruikt het R&O-formulier om de prestaties van de afgelopen periode weer te geven. De medewerker geeft een reflectie op deze resultaten en jaarafspraken: wat ging goed en wat kan beter? Medewerker denkt na over gewenste ontwikkeling en wint eventueel informatie in over wat zou kunnen helpen bij het realiseren van de volgende stappen. De leidinggevende reflecteert op het functioneren van de medewerker, groeipotentieel, ontwikkeling en eventueel mobiliteit. 2. Preview De preview is bijeenkomst waarin de leidinggevenden van medewerkers binnen een bepaalde functiegroep (zie ad A peergroup) bij elkaar komen voorafgaand aan de R&O-gesprekken van de peergroup. tijdens de previews en de reviews wordt een gezamenlijk normatief kader ontwikkeld voor het maken van jaarafspraken en uiteindelijk de beoordeling. In de preview komen vier belangrijke elementen aan bod: A. De peergroup B. Het normatief kader C. Jaarafspraken D. Voorgenomen beoordeling Ad A: Peergoup Medewerkers met hetzelfde UFO-profiel en niveau die een groep vormen binnen een logische eenheid zoals bijvoorbeeld een afdeling, behoren tot een peergroup. Indeling van medewerkers in peergroups wordt gebaseerd op het UFO-profiel en schaalniveau van de medewerker op 1 januari van het jaar waarin het R&O-gesprek wordt gevoerd. In het schema preview en review (zie bijlage 3) worden ook peergroups genoemd die de faculteit overstijgen, bijvoorbeeld decanen, faculteitssecretarissen, Hoofden O&S, HR managers etc Moment van vaststelling: De indeling van de medewerkers in peergroups wordt gebaseerd op het UFO profiel van de medewerker op 1 januari van het jaar waarin het R&O-gesprek wordt gevoerd. De indeling wordt vastgesteld op die datum. Wijzigingen in de peergroup: Als medewerkers na 1 januari en voor het tijdstip van hun R&O gesprek vertrekken bij de TU Delft worden zij niet meer beoordeeld. Als medewerkers na 1 januari komen te werken in een nieuwe functie, dan bespreken medewerker en leidinggevende in welke peergroup de medewerker het beste kan worden meegenomen. Als medewerker en leidinggevende er niet uit komen bij welke peergroup de medewerker hoort, dan beslist de beoordelingsautoriteit. Ad B: Normatief kader Een medewerker wordt beoordeeld aan de hand van de jaarafspraken die aan het begin van de beoordelingsperiode (meestal een jaar) zijn gemaakt. Deze afspraken komen tot stand op basis van Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 8

9 de UFO- en/of eventueel toegevoegde criteria zoals de WP criteria en het functioneren van de peergroup. Dit heet het normatief kader: de gedeelde interpretatie van UFO- en eventueel toegevoegde criteria zoals (de WP criteria) in relatie tot de prestaties, wijze van functioneren en de ontwikkeling van de betreffende peergroup. Doel van het gezamenlijk normatief kader is om te komen tot eenduidige afstemming van - en een gedeeld beeld over de te hanteren normen bij het maken van de jaarafspraken en de beoordeling van medewerkers. Dit geeft de beoordelaar inzicht in welke prestaties en competenties verwacht mogen worden binnen een bepaalde peergroup. Een indicatie hoe zo n gezamenlijk normatief kader er uit zou kunnen zien is geschetst in figuur 1. Het figuur is dus bedoeld als denkraam. Belangrijkste doelstellingen van het ontwikkelen van een gedeeld normatief kader is om: 1. de prestaties van individuele medewerkers te kunnen toetsen aan de prestaties die verwacht zouden mogen worden op grond van het gezamenlijk normatief kader, waarbij de fase van de carrière (zie figuur hieronder) nadrukkelijk meeweegt en 2. om te komen tot een redelijke afstemming van de te hanteren normen bij de beoordeling van de medewerkers. Dit moet leiden tot beoordelingen die recht doen aan de prestaties van de medewerkers en de daarmee samenhangende salaris- en loopbaanconsequenties. Hierbij blijft gelden dat de beoordeling op de gemaakte afspraken is gebaseerd. Deze afspraken zullen variëren op basis van kennis, ervaring, inzet en omstandigheden, en het behalen ervan zal beoordeeld worden in het licht van het ontwikkelde normatieve kader. Figuur 1: denkraam waarin de prestaties van een medewerker zijn afgezet tegen de verblijfstijd in een functie(groep) Prestaties Verblijftijd in de functie Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 9

10 Toelichting van het denkraam: In het figuur staat het niveau van functioneren afgezet tegen de verblijftijd in de functie. In het begin ontwikkelen medewerkers zich meestal snel en in de loop van jaren gaat de ontwikkeling wat langzamer en vlakt meestal aan het einde van de loopbaan wat af. De figuur geeft dan ook aan dat van een medewerker die nieuw van start gaat in een functie(groep) minder verwacht wordt dan van iemand die al jaren ervaring heeft De bandbreedte in het midden geeft de gemiddelde ontwikkeling binnen de functie aan, de zogenaamde normale prestatie. De prestaties voldoen aan de eisen die gemiddeld gesteld worden aan medewerkers binnen deze functiegroep. De medewerkers die binnen deze bandbreedte functioneren krijgen als kwalificatie III. Zijn de prestaties onder dit niveau dan is er sprake van kwalificatie categorie II of I. Als medewerkers zich sneller ontwikkelen en in kortere tijd hogere prestaties weten neer te zetten dan is hun functioneren op het niveau IV. Een medewerker die nog in de inwerkfase zit hoeft dus niet perse een kwalificatie II te krijgen omdat hij of zij zich nog verder moet ontwikkelen: als iemand begint aan een nieuwe functie, houdt dit denkraam rekening met een minder hoge prestatie. Als iemand veel ervaring heeft en daardoor toegevoegde waarde heeft hoeft hij of zij nog niet perse IV te krijgen. Die hogere toegevoegde waarde mag namelijk verwacht worden van iemand in die fase van zijn of haar loopbaan. Ad C. Jaarafspraken Zoals gezegd wordt de medewerker beoordeeld op de gemaakte jaarafspraken. Ten grondslag aan de jaarafspraken liggen de volgende elementen: De UFO profielen, voor WP zijn deze UFO profielen aangescherpt voor de TU Delft in de WP Criteria; Het normatief kader; Indien nodig aandachtspunten voor de wijze waarop de medewerker zijn prestaties bereikt (stijl, gedrag, competenties, bijdrage aan groepsprocessen); Afspraken over benodigde ontwikkeling van de medewerker; Belangrijke ontwikkelingen in de faculteit, afdeling of directie en de strategische organisatiedoelen, waar de medewerker aan kan bijdragen; Eventuele persoonlijke omstandigheden. Naast de verwachtingen op basis van functieprofielen ligt er in de R&O dus een koppeling tussen de individuele prestaties en ontwikkeling van de medewerker en de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Voor minder goed functionerende medewerkers legt u in samenspraak met de medewerker en de HRadviseur vervolgacties vast. Ad D. De voorgenomen beoordeling Leidinggevenden bereiden mede op basis van het door de medewerkers ingevulde R&O-formulieren voorafgaand aan de preview de voorgenomen beoordeling voor van al hun medewerkers. De voorgenomen beoordeling van de medewerkers komt tot stand aan de hand van: Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 10

11 De mate waarin de jaarafspraken zijn behaald; De wijze waarop de prestaties zijn bereikt (stijl, gedrag, competenties, bijdrage aan groepsprocessen); Bijzondere omstandigheden (bijv. verminderde inzetbaarheid). De relatie tussen jaarafspraken en de voorgenomen beoordeling: 1. Indien een medewerker zijn of haar jaarafspraken haalt, zal hij of zij altijd een II of betere beoordeling krijgen. 2. Jaarafspraken zijn vaak een combinatie van eisen uit het UFO-profiel en persoonlijke doelen. Met name de persoonlijke doelen zijn gerelateerd aan het niveau van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker op dat moment. Van sommige medewerkers worden, op grond van ervaring uit voorgaande jaren en/of uitstekende competenties, duidelijk hogere prestaties verwacht dan van andere medewerkers. Die hogere eisen worden uiteindelijk ook positief meegewogen in het eindoordeel. Dus niet alleen de mate waarin de jaarafspraken worden gehaald is bepalend voor het eindoordeel, maar ook de inhoud van de afspraken ten opzichte van wat gemiddeld van een medewerker op dat niveau en met die ervaring verwacht mag worden en tot uitdrukking komt in een gedeeld normatief kader. Ook de wijze waarop de jaarafspraken worden uitgevoerd en de manier waarop de medewerker omgaat met tussentijdse taakwijzigingen kunnen de kwalificaties beïnvloeden. In de preview bespreken de beoordelaars hun voorgenomen beoordeling en hun visie over loopbaan en ontwikkelperspectief van de eigen medewerkers. De voorgenomen kwalificaties worden in de preview getoetst door een zorgvuldige en transparante procesvoering. De leidinggevende geeft de kwalificaties en wordt in de preview kritisch bevraagd door een collectief van collega-leidinggevenden. Vertrouwen in de professionaliteit en eerlijkheid van de leidinggevenden is het uitgangspunt; het collectief bewaakt eventuele vergissingen en corrigeert die. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 11

12 De ideale spreiding van kwalificaties Er is voor gekozen niet vooraf een exacte spreiding voor te schrijven. Wel is de spreiding van de gegeven kwalificaties een maat voor het goed functioneren van de R&O cyclus als geheel. Daarom wordt de verwachting uitgesproken dat het grootste deel van de medewerkers van een normaal functionerende peergroup in de categorie III terecht zal komen. Kleinere delen van de peergroup zullen naar verwachting in de categorieën II en IV terecht komen, en hopelijk geen of een heel klein deel in categorie I. Voordeel van deze differentiatie is dat de beoordeling waardevoller wordt. Als vrijwel iedereen de beoordeling IV krijgt, wordt het moeilijk om in termen van ontwikkeling en verbetering te spreken. Afgezien van het feit dat het in de dagelijkse praktijk vrijwel nooit zo kan zijn dat in een bepaalde periode iedere deelnemer in deze categorie presteert, leidt differentiatie in beoordeling (en dus durven benoemen dat iemand ook verbeterpunten heeft) ertoe dat zeer gerichte individuele afspraken over ontwikkeling, opleiding etc. kunnen worden gemaakt. Hierdoor wordt in een volgende beoordeling de verbetering van iemand ook zichtbaarder (doordat bijvoorbeeld de kwalificatie van II naar III gaat). Een ander doel waaraan deze spreiding van kwalificaties bijdraagt is de eerlijkheid van het beoordelingsproces. De beoordeling wordt eerlijker voor de medewerker doordat het gezamenlijk normatief kader regelmatig afgestemd en besproken wordt. Het verwachte niveau van functioneren is voor het WP beschreven in de WP Criteria. De gemiddelde verwachtingen over outputcriteria verschillen per vakgebied en ontwikkelen ook in de tijd. Vandaar dat het belangrijk is deze criteria regelmatig tegen het licht te houden en onderling af te stemmen binnen de peergroup. Uiteraard is het ook van groot belang als hierover in het R&O-gesprek met de medewerkers goed wordt gecommuniceerd zodat verwachtingen wederzijds helder zijn. In de jaarlijkse evaluatie van de R&O-cyclus op TU-niveau zal ook naar de verdeling van de kwalificaties gekeken worden, om te borgen dat geen interpretatieverschillen van de kwalificaties, of ongewenste verschuivingen in normatieve kaders, ontstaan tussen de verschillende bestuurseenheden. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 12

13 3. Het R&O-gesprek De voorbereiding op het R&O-gesprek begint met het invullen van het R&O-formulier. Dit formulier ontvangt de medewerker van HR Services. Een basisversie staat op De medewerker vult de relevante onderdelen van het formulier in. Wetenschappelijk personeel dat onderwijs verzorgt vult ook de bijlage onderwijsjaarrapport in. Daarna stuurt hij of zij het formulier en evt. bijlage twee weken voor de preview naar de beoordelaar en mede-beoordelaar. Belangrijk is dat ook de beoordelaar zijn of haar deel van het formulier invult en voorbereidt voor de preview en het gesprek en zich op grond van de geleverde input een beeld vormt van het functioneren van de medewerker. De nadruk van het gesprek moet liggen op de ontwikkeling van de medewerker. Hiervoor is het reflecteren op het functioneren een noodzakelijke stap. Het om de kernvraag: wat ging goed en wat kan (nog) beter? Betrek hierin bijvoorbeeld redenen waarom doelen wel of niet zijn bereikt, niet om te oordelen, maar om te analyseren op welke manier het beter kan. Er is een belangrijk verschil tussen het opsommen van de feitelijk prestatie en deze reflectie. In deze reflectie beschouwt u wat wel en niet goed ging en vooral waarom. Reflecteer ook hoe en in welke mate uw prestaties en competenties hebben bijgedragen aan doelen van de afdeling, faculteit, directie of TU Delft. Tip voor de beoordelaar: begin het gesprek met het meedelen van de voorgenomen score. Leg de afspraken over de gewenste ontwikkeling en de stappen die daarvoor nodig zijn vast in de jaarafspraken. In bijlage 2 worden alle onderdelen van het R&O-formulier in detail besproken. Algemeen Als de medewerker er prijs op stelt, kan de medewerker ondersteuning van de HR-adviseur krijgen bij het invullen van het formulier. De medewerker stuurt vervolgens het formulier en de bijlagen (elektronisch) naar zijn of haar leidinggevende en de mede- beoordelaar. Dit ingevulde formulier wordt met de informatie uit de preview door beoordelaar en mede-beoordelaar gebruikt in hun voorbereiding op het R&O-gesprek. Informeer eens bij HR naar de speciale R&O training. Training Zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers wordt er door de TU Delft een training aangeboden om goed voorbereid te zijn op de R&O gesprekken. Voor meer info en data met betrekking tot de extra trainingen voor leidinggevenden en medewerkers kunt u contact opnemen met uw HR-adviseur. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 13

14 Review De review is een bijeenkomst waarin dezelfde leidinggevenden van medewerkers binnen een peergroup bij elkaar komen na afloop van de R&O-gesprekken van de peergroup. Zie ook schema preview en review (zie bijlage 3) Wat heeft u nodig? Overzicht van de gegeven kwalificaties in de R&O gesprekken Voorstellen voor Bewust Belonen Voorstellen voor bevorderingen Inhoud De review kent twee doelstellingen: 1. Het beoordelen van het potentieel binnen deze peergroup 2. Vaststellen besluiten Bewust Belonen, loopbaanontwikkeling en voorbereiden van adviezen met betrekking tot bevordering. In de review wordt allereerst besproken waar en waarom is afgeweken van de voorgenomen oordelen zoals besproken in het voorbereidingsoverleg. Ook kijken de beoordelaars gezamenlijk naar de verdeling van kwalificaties binnen de peergroup. Dit heeft tot doel om te bezien of er daadwerkelijk volgens een gelijkgezind normatief kader is beoordeeld. Zijn er veel verschillende beoordelingen? Dat is een teken dat de prestatieverschillen tussen medewerkers goed onderbouwd en benoemd zijn. Zijn er weinig beoordelingen IV? Dat kan betekenen dat er actief gewerkt moet worden aan talentversterking. Zijn er alleen maar kwalificaties III en IV? Dat kan betekenen dat minder goed functionerende medewerkers eerlijker beoordeeld moeten worden. De bevindingen van deze evaluatie komen tot uiting in het normatieve kader voor de volgende komende cyclus. Gezamenlijk kijken naar de verdeling van kwalificaties geeft ook inzicht in het potentieel binnen de peergroup. Is er voldoende kennis en competentie aanwezig om de doelstellingen van de afdeling te realiseren? Uitkomsten van de review worden meegenomen in de preview van het volgende cyclus. Ten tweede worden adviezen geformuleerd ten aanzien van bevordering, en besluiten genomen rondom loopbaanontwikkeling en Bewust Belonen. De besluiten worden genomen conform de Richtlijn Bewust Belonen. Hiertoe hebben de beoordelaars voorstellen voorbereid. Voorstellen voor beloning, bevordering en opleiding worden onderling afgestemd, bij voorkeur met vermelding van de ingangsdatum bevordering. Formuleer uw motivering voor Bewust Belonen zó, dat de tekst later één op één kan worden overgenomen in een brief aan de medewerker. De mutatieformulieren voor Bewust Belonen en bevorderingen worden opgesteld door de afdeling in samenspraak met de HR adviseur en administratief verwerkt door HR Services. De beoordelingsautoriteit besluit over de bevorderingsvoorstellen stelt de termijn vast voor de implementatie van de afspraken uit de review. Na de review worden de beoordelingen door de beoordelingsautoriteit officieel vastgesteld binnen de in de regeling genoemde termijnen. Wijziging van de in het R&O-gesprek gegeven beoordeling kan slechts in zeer uitzonderlijke gevallen plaatsvinden. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 14

15 4. De terugkoppeling en uitvoering van de uitkomsten De medewerker krijgt de relevante besluiten uit de review van zijn leidinggevende te horen. Eventuele bevorderingen worden meegedeeld na goedkeuring door de beoordelingsautoriteit. Samen met de HR-adviseur wordt vervolg gegeven aan de invulling van afspraken over loopbaan en ontwikkeling van competenties. Leidinggevende en medewerker zijn verantwoordelijk voor het bewaken van de jaarafspraken. De medewerker is verantwoordelijk voor het eventueel bijstellen van zijn of haar jaarafspraken, in overleg met zijn of haar leidinggevende. Als bijvoorbeeld al halverwege het jaar blijkt dat een afspraak om wat voor reden dan ook niet gehaald gaat worden of er afspraken bij komen, zal bijstelling moeten plaatsvinden. Monitoring van de afspraken vindt op regelmatige basis plaats in voortgangsgesprekken, zodat verrassingen in de beoordeling niet voorkomen. Doorlooptijd De cyclus wordt zo gepland dat de review maximaal drie maanden na de preview kan worden georganiseerd. Bezwaarmogelijkheden De medewerker kan, als hij/zij het niet eens is met de inhoud van deze beoordeling, binnen 2 weken nadat hij/zij het verslag heeft getekend een verzoek tot herziening van de beoordeling indienen bij de beoordelingsautoriteit. Indien de medewerker het niet eens is met het door de beoordelingsautoriteit genomen besluit kan de medewerker binnen 6 weken nadat hij/zij daarvan in kennis is gesteld, schriftelijk bezwaar indienen bij het College van Bestuur van de TU Delft, Postbus 5, 2600 AA Delft. Het bezwaarschrift móet worden ondertekend en tenminste voorzien zijn van naam en adres, de dagtekening, een omschrijving van het bestreden besluit en de gronden van het bezwaar, alsmede een afschrift van het besluit. Voor verder informatie zie artikel 4 lid 10 en 11 van de Regeling R&O-Cyclus Werknemers TU Delft (zie R&O: documenten onder Gerelateerde onderwerpen van de medewerkersportal R&Ocyclus, Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 15

16 Bijlage 1: Toelichting R&O-formulier TOELICHTING Bijlagen Toevoegen door de medewerker Onderwijsjaarrapport Verplicht voor alle WP dat onderwijs verzorgt Voorbeeld: Onderzoekjaarrapport Optioneel Voorbeeld: 1. TOELICHTING Beoordeling In te vullen door de leidinggevende Wie? De leidinggevende zal in principe ook de beoordelaar zijn. Inhoud Bij de start van het R&O gesprek deelt de beoordelaar de eindbeoordeling mondeling mede. Verderop in het gesprek komen de deelkwalificaties aan de orde. De kwalificaties hoeven dus in principe niet vooraf ingevuld te worden. Voor een uitleg over de kwalificaties verwijzen we naar pagina 13 van dit document. 2. TOELICHTING Jaarafspraken vorige periode, resultaten en reflectie Wie? Alle medewerkers. In te vullen door medewerker (vooraf) en leidinggevende (daarna) Wat heeft u nodig? R&O-formulier vorige periode. Inhoud a) Jaarafspraken vorige periode U neemt deze afspraken over van het voorgaande R&O-formulier, inclusief eventuele latere aanpassingen. b) Resultaten U beschrijft de resultaten die u heeft bereikt, kwantitatief en kwalitatief. Beschrijf ook de manier waarop. Het is dus een TERUGBLIK op de prestaties van afgelopen jaar. Voor resultaten in het onderwijs, kunt u verwijzen naar het onderwijsjaarverslag. Desgewenst kan ook een update van de publicatielijst worden meegestuurd. c) Reflectie In deze reflectie gaat het om de kernvraag: wat ging goed en wat kan (nog) beter? Betrek hierin bijvoorbeeld redenen waarom doelen wel of niet zijn bereikt. Er is een belangrijk verschil tussen het opsommen van de feitelijk prestatie en deze reflectie. In deze reflectie beschouwt u wat wel en niet goed ging en vooral waarom. Reflecteer ook hoe en in welke mate uw prestaties en competenties hebben bijgedragen aan doelen van de afdeling, faculteit, directie of TU Delft. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 16

17 Na het gesprek vult de leidinggevende zijn/haar reactie in op de resultaten en reflectie door de medewerker. Wanneer? Uiterlijk twee weken voor uw R&O-gesprek stuurt u het ingevulde formulier met (eventuele) bijlage naar uw leidinggevende, zodat hij/zij zich kan voorbereiden op het gesprek. Hoe eerder in de R&Ocyclus de leidinggevende het R&O-formulier heeft, hoe beter. Voor uw leidinggevende is het prettig als hij/zij al voor de preview beschikt over de actuele formulieren. Het onderwijsverslag moet doorgaans nog eerder worden ingeleverd omdat de opleidingsdirecteur op basis van dit verslag input zal geven aan de beoordelaars over de inzet op het gebied van onderwijs. De faculteit zal aangeven wat hiervoor de inlevertermijn zal zijn. Meer info? Voorbeelden van ingevulde R&O-formulieren: TU-website, Hulp bij het invullen van het R&O-formulier: de leidinggevende of HR-adviseur. R&O-training: neem contact op met uw HR-adviseur Input door collega s en andere stakeholders De beoordelaar en mede-beoordelaar kunnen collega s en stakeholders vragen om input voor het R&O gesprek. Natuurlijk kan de medewerker ook zelf suggesties aandragen bij de beoordelaar welke mensen input kunnen leveren. De beoordelaar maakt altijd bekend welke personen om input is gevraagd. 3. TOELICHTING Nieuwe jaarafspraken In te vullen door medewerker en leidinggevende Jaarafspraken prestatie en output (per hoofdbestanddeel) en persoonlijke ontwikkeling. Maak hier afspraken over prestaties die u komende R&O periode zult behalen. De jaarafspraken die u maakt dragen bij aan doelstellingen van uw afdeling. Deze dragen op hun beurt weer bij aan de doelstellingen van de gehele organisatie. Belangrijk voor u is om te weten hoe u afspraken zo kunt maken dat ze bijdragen aan uw afdeling nu en in de toekomst. Het zijn afspraken over de output. Het kan bijvoorbeeld gaan over het aantal publicaties; het implementeren van een nieuwe Bachelor structuur; het vernieuwen van een college-reeks; het uitoefenen van bestuurlijke verantwoordelijkheden; bijdragen aan directie brede projecten, doorvoeren van vernieuwingen en verbeteringen in processen, werkwijzen of systemen, het beter laten functioneren van delen van de afdeling, faculteit, directie of universiteit; deelname aan projecten; prestaties in het kader van valorisatie. Neem bij deze afspraken de veelheid aan hoofdbestanddelen van de functie in ogenschouw. Het gaat om prestatieafspraken op al deze hoofdbestanddelen. Maak hier ook afspraken over persoonlijke ontwikkeling. In 3. van het formulier is ter sprake gekomen welk aspect van het gedrag/vaardigheid/stijl/ competentie aandacht besteed dient te worden. In dit onderdeel worden concrete afspraken gemaakt HOE dat precies gaat gebeuren. Voorbeelden van competenties zijn: visie ontwikkelen, sturen op resultaat, samenwerken, communiceren, bestuurlijke vaardigheden; klantgerichtheid, plannen en organiseren. Voorbeelden van jaarafspraken hieromtrent zijn: het volgen van leergangen; het instellen van een mentoraat; bestuurlijke ontwikkeling door het op zich nemen van bestuurlijke taken; het instellen van een 360graden feedback; assessment; volgen van een inhoudelijke cursus etc. Belangrijk hierbij is dat u duidelijk is welke koers uw afdeling gaat varen en welke wensen tot ontwikkeling u zelf heeft om tot een zinvol gesprek te komen over uw werk in uw huidige of toekomstige functie. Per slot is het uw belang en dat van de organisatie dat u met een tevreden gevoel werkt op een voor u passende plek, nu en in de toekomst. De medewerker en leidinggevende vullen dit gezamenlijk in tijdens het gesprek. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 17

18 4. TOELICHTING Carrièreperspectief en duurzame inzetbaarheid In te vullen door medewerker en leidinggevende Wie? Perspectief korte en (middel) lange termijn Bij carrièreperspectief reflecteert de medewerker op zijn/ haar ambities op korte en op langere termijn. Hulpvragen hierbij kunnen zijn: Gaat het om een verschuiving in rollen/taken, of om een andere functie? Is de wens om horizontaal te bewegen (zelfde functie, andere directie/faculteit) of verticaal (hiërarchisch een volgende stap) Bestaat de mogelijkheid tot deze mobiliteit? Is de carrièrewens van de medewerker realistisch volgens de leidinggevende? Waarom wel/niet? Kunt u beschrijven hoe uw mobiliteit eruit ziet? De medewerker vult dit onderdeel voorafgaand aan het gesprek in. De beoordelaar geeft de reflectie op dit onderdeel mondeling tijdens het gesprek, en schriftelijk na afloop van het gesprek. Persoonlijke ontwikkeling Het gaat er niet alleen om WAT er is gepresteerd, maar ook HOE deze prestaties tot stand zijn gekomen. Wat heeft de medewerker nodig om een volgende stap te maken? Aan welke competentie moet nog aandacht worden besteed? Welke ontwikkeling is hiervoor nodig? Voorbeelden van competenties zijn: visie ontwikkelen, sturen op resultaat, samenwerken, communiceren, klantgerichtheid, plannen en organiseren. U kunt gebruik maken van de CAO ontwikkelingsdagen. Meer info? Voor meer informatie over UFO-profielen, competenties en opleidingen, zie TU Delft: Human Resources De medewerker vult dit onderdeel voorafgaand aan het gesprek in. De leidinggevende geeft de reflectie op dit onderdeel mondeling tijdens het gesprek, en schriftelijk na afloop van het gesprek. 5. TOELICHTING Feedback op leidinggevende In te vullen door medewerker Het is belangrijk voor de leidinggevende om te weten wat goed ging, maar zeker ook wat beter kan. Geef hier uw feedback. In het gesprek kunt u natuurlijk ook zeggen wat u van uw leidinggevende vindt. Als medewerker bent u bij uitstek geschikt om hem of haar te vertellen wat u stimuleert of waardoor u zich juist belemmerd voelt. Dit hoeft niet letterlijk te worden opgenomen in uw R&O verslag. Maak hier ook afspraken over: wat gaat uw leidinggevende de komende periode doen om ervoor te zorgen dat u uw werk zo goed mogelijk kunt doen? U kunt in samenspraak met uw leidinggevende besluiten om afspraken hierover op te nemen in uw R&O-formulier bij het onderdeel Gespreksnotities. Deze feedback wordt meegenomen in de R&O-cyclus van de leidinggevende. Als mogelijke feedbackpunten kunt u denken aan: gezien worden/waardering krijgen; wederzijds zorgvuldig omgaan met reputaties; zorgen voor veiligheid; er bij horen; effect kunnen sorteren/invloed kunnen hebben; voeden en gevoed worden; Inspiratie delen; geen controle, maar vertrouwen geven; successen gezamenlijk vieren; na grote inspanning kunnen recupereren indien nodig. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 18

19 6. TOELICHTING Overige onderwerpen In te vullen door medewerker Als u overige punten of bijzondere omstandigheden wilt vermelden, die wellicht van invloed kunnen zijn in relatie tot uw werkomgeving of uw welzijn op het werk, dan kunt u deze hier toelichten. Het kan uw leidinggevende helpen om hiervan op de hoogte te zijn. Handleiding R&O 2016 Technische Universiteit Delft 19

20 Bijlage 2: Schema preview en review Peergroup Niveau Aanwezig (afd./fac./univ.) Rector Decaan Secretaris Afd.voorzitter Sectieleider/Diensthoofd HR Onderwijs Decanen Universitair X (hele CvB) X (Dir.) Afdelingsvoorzitters Facultair X X X (Mngr.) Hoogleraren (niet zijnde Afdelingsvoorzitters) Facultair X X X X (Mngr.) X (dir. OW.) Vast WP (bijv. UD, UHD, docenten, onderzoekers) Overig (tijdelijk) WP (Onderzoekers/Postdocs) Afdeling X X (Afd.secr.) X X X (Mngr. en Adviseur) Afdeling X (Afd.secr.) X X X (Mngr. en Adviseur) X (Opl.dir.) Technici Facultair/Afdeling X (Fac.secr. + Afd.secr) Secretaresses Facultair X (Fac.secr. +Afd.secr.) X X X (Mngr. en Adviseur) X (Mngr. en Adviseur) Hoofden en Faculteitssecretarissen Universitair DT gecombineerd met Groepsraad X X (Dir.) Overige Staf (afdelingssecretarissen, contractbureau, FIC er etc. Facultair X X (Fac.secr.) X X (Mngr. en Adviseur) O&S Universitair/Facultair * X X (Hoofd O&S) X (Mngr. en Adviseur) X Pagina 20 van 20