Ja, het ontwikkelingsstadium van een markt is van invloed op de beslissing direct dan wel indirect te exporteren.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ja, het ontwikkelingsstadium van een markt is van invloed op de beslissing direct dan wel indirect te exporteren."

Transcriptie

1 Hoofdstuk 14 Vragen 1. Het is belangrijk dat de studenten met deze vraag gaan stoeien. Er is namelijk geen duidelijke line in the sand te trekken tussen producten die zich beter lenen voor directe export en producten die zich beter lenen voor indirecte export. Via de antwoorden kan achterhaald worden of de studenten het essentiële verschil tussen directe en indirecte export goed begrijpen. Dit onderscheid is namelijk van wezenlijk belang. 2. Kleine, internationaal onervaren ondernemingen doen er goed aan van de indirecte exportstrategie gebruik te maken; grotere, internationaal ervaren ondernemingen kunnen van de directe exportstrategie gebruikmaken. Het belangrijkste discriminerende criterium is derhalve internationale ervaring. De indirecte exportstrategie heeft een groot voordeel: er wordt gebruik gemaakt van niet-ondernemingseigen ervaring. Kleine ondernemingen ontberen vaak productieve exportervaring, terwijl grotere ondernemingen niet zelden enige ervaring met export hebben opgebouwd. De beslissing van directe dan wel indirecte export gebruik te maken is overigens eveneens afhankelijk van vele andere factoren. De keuze voor (in)directe export zal altijd per geval en per onderneming bekeken moeten worden. Verder is het belangrijk te beseffen dat de behoefte aan (in)directe export in de loop der tijd kan veranderen. Ondernemingen zullen dan ook bij tijd en wijle na moeten gaan of de gevoerde exportstrategie nog wel de juiste exportstrategie is. Veel ondernemingen maken niet van dergelijke structurele analyses gebruik. Het is dan ook zaak blijvend een vinger aan pols te houden. 3. Het is van belang lang bij de keuze van een exportagent stil te blijven staan, omdat die agent doorgaans het verschil bepaalt tussen succesvol en niet-succesvol exporteren. Het grote risico van een exportagent is dat hij/zij eveneens directe concurrenten van diensten voorziet waardoor het risico van lekkage van belangrijke gegevens wordt gelopen. Via een exportagent kan in theorie de gehele internationalisatiestrategie bij een concurrent belanden, hetgeen vanzelfsprekend niet de intentie is. Informatie is en blijft het goud van de toekomst. Een groot voordeel van een exportagent is zijn/haar ervaring met niet alleen export, maar ook de omgeving waarnaar geëxporteerd dient te worden. Daarmee worden de faalkosten significant gereduceerd.

2 4. Een internationaliserende onderneming wil in sommige gevallen gewoonweg niet afhankelijk zijn van een intermediair. Een internationaliserende onderneming wil bijvoorbeeld zoveel mogelijk grip houden op de formulering, uitvoering en evaluatie van zijn internationalisatiestrategie, bijvoorbeeld zijn exportstrategie. 5. Het antwoord ligt al in de vraag besloten. Internet is een relatief goedkoop informatiemedium voor met name die ondernemingen die beschikken over een smalle beurs dikwijls kleine en middelgrote ondernemingen. Bovendien kan relatief eenvoudig en snel de informatie worden verworven. 6. Ja, het ontwikkelingsstadium van een markt is van invloed op de beslissing direct dan wel indirect te exporteren. Als de onzekerheid en de invloed van niet-beheersbare factoren toeneemt, is het verstandiger van de indirecte exportstrategie gebruik te maken. De opdracht tot onzekerheidsreductie wordt in dat geval neergelegd bij bijvoorbeeld een lokale agent die goed is ingevoerd in de lokale, onzekere marktomstandigheden. De lokale agent neemt tegen een bepaalde fee de risico s van export over. Hoewel we moeten oppassen met generaliseren, kan gesteld worden dat het doorgaans verstandiger is indirect te exporteren naar een markt als Soedan. Een directe exportstrategie ligt meer voor de hand voor een land als de Verenigde Staten of landen die behoren tot de Europese Unie. Dergelijke markten zijn stabieler, minder onvoorspelbaar en daardoor minder risicovol. Het exportrisico hoeft in dat geval niet louter bij andere partijen dan de exporterende onderneming te worden neergelegd. 7. In beide gevallen bij een gebrek aan financiële middelen, internationale ervaring en managers die de export/internationaliseringskar kunnen trekken. Ondernemingen die met dergelijke omstandigheden worden geconfronteerd kunnen veel baat hebben bij EMC s of piggy-back export. 8. Nee, er bestaat geen één beste manier van exporteren direct dan wel indirect. De keuze voor de beste manier van exporteren is situationeel bepaald. Ondernemingen zullen met name veel tijd en energie moeten steken in de analyse van de omgeving waarin en van waaruit wordt geëxporteerd. Wat is mogelijk, noodzakelijk en haalbaar?

3 Deze analyse zal gevolgd moeten worden door een nauwkeurige beschouwing van de eigen ondernemingssterktes en -zwaktes en de managementvoorkeuren voor een gegeven vorm van export (direct dan wel indirect). Vanzelfsprekend zal een en ander zoveel mogelijk geobjectiveerd moeten worden met feiten, niet met feelings (hetgeen in de praktijk van alledag nog steeds te vaak gebeurt). 9. Kleinere exporteurs kennen één in het oog springende megavalkuil: een gebrekkige voorbereiding. Keer op keer blijken kleine exporteurs teveel te vertrouwen op hun neus en de daarbij horende intuïtie. Internationalisering is een uiterst serieuze aangelegenheid met significante risico s die het voortbestaan van een onderneming in gevaar kunnen brengen. Een goede voorbereiding is een belangrijke eerste stap: een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor een succesvolle internationalisatie. 10. Voordelen van internationaal venture management zijn: - het is een flexibele groeistrategie; - er wordt middels internationaal venture management op een offensieve manier vormgegeven aan de eisen van goed ondernemerschap de basis van succesvol internationaliseren; - internationaal venture management komt ten goede aan zowel de efficiëntie als de effectiviteit in opereren. Nadelen van internationaal venture management zijn: - er is dikwijls sprake van langdurige aanloopverliezen; - het is een risicovolle expansie- en daarmee internationalisatiestrategie; - de interne homogeniteit komt door de bijzondere positie/status van internationale ventures (vaak zogenaamde bijzondere projecten ) niet zelden onder druk te staan. 11. De leiding kan wel langs de weg van internationaal venture management willen internationaliseren, maar als men niet aan de noodzakelijke randvoorwaarden voor succesvol internationaal venture management heeft voldaan zal men er nooit een succes van kunnen maken. Zie het antwoord op vraag 12 voor de belangrijkste randvoorwaarden van succesvol internationaal venture management. 12. De belangrijkste randvoorwaarden annex succesingrediënten van internationaal venture management zijn: - een corporate bewustwording van de gevolgen van het werken met internationaal venture management (internationaal venture management heeft ingrijpende gevolgen voor de strategie, structuur en cultuur van een internationaal actieve onderneming);

4 - sterk leiderschap (de leiding van een internationaal actieve onderneming en dan met name de leiding in het moederland zal zich niet met de inhoud van de beleidsvorming van de internationale venture dienen te bemoeien in de praktijk blijkt dit een opgave van jewelste te zijn); - het nauwkeurig selecteren van de bemensing van de internationale venture (lang niet alle medewerkers kunnen goed overweg met de specifieke kenmerken van internationaal venture management); - het voorkomen van het rechttoe, rechtaan toepassen van de in de internationaal actieve onderneming operationele managementcontrolmechanismen (dit werkt verstikkend voor het in de internationale venture geëtaleerde ondernemerschap). 13. Naar dit verschijnsel is de afgelopen jaren steeds meer onderzoek verricht. De generieke conclusie is dat de groeistrategieën van internationaal actieve ondernemingen twee richtingen uitgaan: - een deel van de ondernemingen concentreert zich op specifieke marktnissen en blijft daardoor relatief klein het accent van deze ondernemingen ligt op het nauwkeurig tegemoet komen aan de wensen van een afzetmarkt. Deze ondernemingen proberen vooral te profiteren van hun unieke vaardigheden/ervaring versus de lokale afzetmarkt. Het gaat bij deze ondernemingen vooraleerst om het optimaliseren van economies of skills ; - een deel van de ondernemingen ontwikkelt zich tot brede multinationals die uiteenlopende marktnissen bewerken en vooral streven naar optimalisatie van economies of scale en economies of scope (zogenaamde breedtevoordelen, denk bijvoorbeeld aan het kruislings subsidiëren van activiteiten, het optimaliseren van inkoopvoordelen en cross-selling). Interessant is dat een bepaalde categorie ondernemingen beide filosofieën probeert te combineren. Dergelijke internationaal actieve ondernemingen zijn kwetsbaar: men is onvoldoende geëquipeerd om van economies of skills te profiteren en te klein voor het realiseren van de met economies of scale en economies of scope gepaard gaande voordelen. Dergelijke ondernemingen opereren in de economische zone des doods. Michael Porter spreekt in dit verband over ondernemingen die bivakkeren in een stuck in the middle -positie. 14. Enkele richtlijnen zijn: - beperk je als internationaliserende onderneming tot één potentiële partner; - maak steeds van dezelfde alliantiestrategie gebruik (probeer niet voortdurend van aanpak te switchen de switchingkosten zijn in dat geval namelijk groot) ; - betrek dezelfde mensen bij het formeren van een grensoverschrijdende alliantie (optimaliseer leer- en ervaringseffecten en minimaliseer faal- en overige onderhandelingskosten); - probeer zo veel mogelijk in dezelfde regio s te alliëren (zodat wederom geprofiteerd kan worden van leer- en ervaringseffecten). 15.

5 De performance van een internationaal samenwerkingsverband kan op uiteenlopende manieren worden gekwalificeerd/gekwantificeerd: - wat is de bijdrage van het internationale samenwerkingsverband aan de doelstellingen van de respectievelijke partnerorganisaties; - wat is de gedurende een gegeven periode behaalde omzet, winstgevendheid, ROI en/of ROS van het samenwerkingsverband?; - hoe staat het met de managementstabiliteit van een internationaal samenwerkingsverband (hoe groter de stabiliteit, des te beter vaak de prestaties van het internationale samenwerkingsverband); - hoe staat het met de kwaliteit van het door het internationale samenwerkingsverband gevoerde operationele en strategische beleid?; - is de afzetmarkt (zeer) tevreden over de door het internationale samenwerkingsverband geproduceerde en/of verkochte producten (dit kan bijvoorbeeld via marktonderzoek worden achterhaald)? 16. Allianties in de luchtvaart maken het mogelijk een mondiaal dekkend routenetwerk ten behoeve van de klant te ontwikkelen en zijn om die reden aan de orde van de dag. Allianties tussen luchtvaartmaatschappijen sorteren alleen maar positieve effecten als het gaat om (a) winstgevende en (b) gelijkwaardige luchtvaartmaatschappijen. In de praktijk wordt de eerste randvoorwaarde vaak met voeten getreden. Het merendeel van de internationaal alliërende luchtvaartmaatschappijen is verliesgevend. In case 3 wordt uitvoerig op dit onderwerp ingegaan. 17. Dit antwoord wordt beïnvloed door de specifieke variabelen waar de student zijn/haar oog op heeft laten vallen. Het is belangrijk dat de student een goede balans aanbrengt tussen de meer harde aangelegenheden (onder meer economische en financiële randvoorwaarden) en zachtere issues (als culturele en politieke variabelen). Zoals zo vaak geldt: de meer ongrijpbare variabelen (dikwijls de zachtere factoren) zijn het belangrijkst. Dergelijke randvoorwaarden zijn namelijk lastiger in een gewenste richting te beïnvloeden. Hoe objectiever de randvoorwaarden, des te eenvoudiger dergelijke voorwaarden zijn te beïnvloeden en dus te dirigeren of managen. 18. Ja, het stadium van ontwikkeling van een buitenlandse afzetmarkt is van invloed op de aard en felheid van de internationale concurrentiestrijd en de gehanteerde internationale toetredings- en groeistrategie. In een jonge bedrijfstak is de concurrentiestrijd doorgaans minder fel dan in een volwassen bedrijfstak, omdat de spelregels van het spel van zet en tegenzet (concurrentie) nog niet zijn uitgekristalliseerd. Er is nog voor elck wat wils. In een jonge bedrijfstak wordt dan ook hoofdzakelijk via de (creatievere)

6 opbrengstendimensie van de marge met elkaar geconcurreerd in plaats van via de (eendimensionale) kostendimensie. Er is dus in jonge bedrijfstakken ruimte voor autonome groei ( greenfield investeringen), terwijl in volwassen bedrijfstakken de noodzaak van schaal c.q. omvang in verband met het belang van lage kostenstructuren een belangrijke zoniet de belangrijkste stuwende kracht is. Dat verklaart eveneens waarom in volwassen bedrijfstakken veel vaker van het anorganische acquisitie-instrument gebruik wordt gemaakt. Ook wordt vaker van allianties gebruik gemaakt. De aard van de toetredingsstrategie wordt dus vergaand beïnvloed door de ontwikkeling van en stand van zaken in de buitenlandse afzetmarkt. 19. Als de onzekerheid op een lokale markt (zeer) groot is, is een alliantie met een lokale onderneming de aangewezen aanpak. In dat geval kan een onderneming de risico s van het ondernemen met een andere partij delen. Omdat veel ondernemingen geen/weinig ervaring hebben met de turbulente Chinese markt, is het aanbevelenswaardig van samenwerkingsverbanden gebruik te maken. Naarmate de ervaring met de Chinese markt toeneemt, kan vaker gebruik worden gemaakt van andere, meer risicovolle expansiestrategieën zoals greenfield investeringen of acquisities. 20. Er moet van internationale acquisities gebruik worden gemaakt ingeval: - het vanwege specifieke bedrijfstakomstandigheden noodzakelijk is sprongsgewijs te groeien in het bijzonder omwille van kostenvoordelen (via grensoverschrijdende schaalvoordelen kunnen immers kostenvoordelen worden gerealiseerd. In sommige bedrijfstakken is het een absolute noodzakelijkheid zo laag mogelijke kostenstructuren te adopteren. Acquisities kunnen hierbij behulpzaam zijn). - de internationaal actieve onderneming unieke ervaring/vaardigheden heeft op dit voor veel ondernemingen moeilijke strategische beleidsterrein. Door het uitoefenen van dergelijke vaardigheden kan een betere positie in de bedrijfstak worden ingenomen; - een gegeven nationale overheid middels dit instrument een lokale bedrijfstak wenst te herstructureren. Overheden van met name in ontwikkeling zijnde landen maken regelmatig van deze aanpak gebruik. In dergelijke omstandigheden is het belangrijk dat ondernemingen met specifieke (groei) ambities op die specifieke nationale markt in staat zijn acquisities te effectueren. 21. De belangrijkste voetangels en klemmen zijn: - een slechte voorbereiding; - (het onderschatten van) cultuurverschillen (op het niveau van het land, de onderneming en de direct betrokken persoonlijkheden); - een onjuiste waardering (financieel) van de overnamekandidaat (wat is de juiste waarde van de over te nemen onderneming?);

7 - onvoldoende feeling met de politieke dimensie van de grensoverschrijdende acquisitie (de factor politiek kan op de meest verrassende momenten om de hoek komen kijken ). Missers voorkom je zo veel mogelijk door: - een zeer gedegen voorbereiding (je huiswerk uiterst zorgvuldig maken); - veel aandacht te schenken aan het grensoverschrijdende acquisitieproces: het préacquisitieproces, de deal en het post-acquisitieproces. In de praktijk ligt de nadruk te zeer op stap twee (het effectueren van de deal ). Voorts is het in een internationale omgeving verstandiger vaker kleinere acquisities te effectueren in plaats van één of enkele grote. Door regelmatig kleinere acquisities te effectueren wordt belangrijke ervaring opgedaan hoe internationaal te acquireren. 22. Ondernemingen zullen naar alle waarschijnlijkheid in de toekomst in toenemende mate van internationale acquisities gebruik gaan maken. Dat heeft alles te maken met het toenemende belang van een aantal zaken (in willekeurige volgorde): - snelheid (groeidoelstellingen van internationaal actieve ondernemingen moeten om uiteenlopende redenen veelal steeds sneller worden gerealiseerd); - er is steeds meer ervaring voorhanden hoe op een succesvolle manier internationale acquisities vorm te geven; - lokale, nationale en transnationale overheden zullen minder krampachtig met internationale acquisities omgaan omdat het verschijnsel an sich steeds meer raakt ingeburgerd, ook onder overheidsorganisaties. Werden internationale acquisities nog niet zo lang geleden als vijandig, onvriendelijk en agressief gezien, tegenwoordig is dit niet langer per definitie het geval. De beeldvorming rondom internationale acquisities is fundamenteel veranderd. 23. Er zijn bedrijfstakken te onderkennen waarin het snel vergroten van de schaal/omvang van groot belang is. Schaalvergroting is in sommige bedrijfstakken (als de chemische industrie en de metaalindustrie) steeds belangrijker aan het worden. De factor snelheid speelt in dit verband niet zelden een doorslaggevende rol. Snel de schaal vergroten kan in het bijzonder langs anorganische weg handen en voeten worden gegeven. Grensoverschrijdende acquisities zijn in dit kader een mogelijkheid. Om diezelfde reden worden grensoverschrijdende acquisities in bepaalde bedrijfstakken als noodzakelijk (in plaats van louter mogelijk ) gezien. 24. Internationale mislukkingen zijn bijna altijd te voorkomen. Te veel internationaliserende ondernemingen willen onvoorbereid en te snel in het buitenland groeien. Voorbereiding en timing zijn belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle internationalisatie.

8 25. Bij tijd en wijle desinvesteren is een gezonde revitaliseringsstrategie. De portfolio aan ondernemingsonderdelen moet altijd zijn gericht op het realiseren van de ondernemingsvisie en de in het verlengde daarvan liggende ondernemingsdoelstellingen. Door ontwikkelingen in de externe omgeving dan wel de onderneming kan het raadzaam zijn de portfolio te herstructureren. In de praktijk betekent dit dat het afstoten van onderdelen vaak hand in hand gaat met het acquireren van nieuwe onderdelen. Dit wordt wel portfolio management genoemd. Als de ondernemingsvisie van de internationaliserende onderneming ingrijpend verandert zal het desinvesteren van bepaalde organisatieonderdelen vrijwel zonder uitzondering noodzakelijk (in plaats van mogelijk ) zijn.

Hoofdstuk 4 Vragen 1. Hymer zag dat directe investeringen in clusters plaatsvonden en hij verklaarde dit door aspecten zoals de marktvorm, intensiteit van de concurrentie en economische macht. Hij probeerde

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Exportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler

Exportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Exportmonitor 2011 Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Uit de Exportmonitor 2011 blijkt dat het noordelijk bedrijfsleven steeds meer aansluiting vindt bij de wereldeconomie. De Exportmonitor

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

Internationaal succesvol, ook voor u dichtbij!? TNS Nipo

Internationaal succesvol, ook voor u dichtbij!? TNS Nipo Internationaal succesvol, ook voor u dichtbij!? TNS Growth Map Achtergrond De Kamer van Koophandel Amsterdam heeft zich tot doel gesteld bedrijven in de regio internationaal meer actief te krijgen om zo

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Corporate Venturing in het MKB

Corporate Venturing in het MKB M200920 Corporate Venturing in het MKB Ruimte voor vernieuwing, durf en kansen C. van Essen MSc Zoetermeer, 10 december 2009 Corporate venturing in het MKB Corporate venturing is onder grote, multinationale

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Ondernemen in crisistijd. Eddy Drent International Finance Manager

Ondernemen in crisistijd. Eddy Drent International Finance Manager Ondernemen in crisistijd Eddy Drent International Finance Manager 13 september 2012 Rabobank Groep wereldwijd 1.650 kantoren in 48 landen, 19 International Desks om NL klanten te bedienen in 23 landen

Nadere informatie

Onderzoek over zaken doen in Duitsland. Januari 2014

Onderzoek over zaken doen in Duitsland. Januari 2014 Onderzoek over zaken doen in Duitsland Januari 2014 Samenvatting - Nederlands middenbedrijf wil meer groei halen uit Duitse markt Middelgrote Nederlandse bedrijven willen meer groei realiseren in Duitsland.

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan?

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? ir. Hubert Kros MBA, MEd Lectoraat Ondernemen & Innoveren Projecten KvK, KIZ en KITE120 Onderzoeksmodel KITE120 STRUCTUUR LEIDERSCHAP

Nadere informatie

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname EEN BEDRIJF KOPEN? EEN BEDRIJF KOPEN Management Buy Out Het overnemen van een bedrijf is zeker geen eenvoudig proces. Een bedrijfsovername kan op verschillende manieren worden ingezet. De meeste bedrijfsovernames

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor Whitepaper Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor In vijf stappen naar effectief online reputatiemanagement De online reputatie van merken en organisaties bepaalt in toenemende mate

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

STRUCTUREEL MEER OMZET IN 3 MAANDEN?

STRUCTUREEL MEER OMZET IN 3 MAANDEN? STRUCTUREEL MEER OMZET IN 3 MAANDEN? Doe de Sales Quick Scan! Wilt U structureel meer omzet halen, met uw huidig Salesteam? Veel bedrijven hebben het moeilijk. De recessie is overal nog voelbaar. De cost-cutting

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Strategie Summit Zorg. Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International

Strategie Summit Zorg. Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International Strategie Summit Zorg Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International 30 september 2014 ebego International Familiebedrijf opgericht in 1943. Actief in: facilitaire

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA (Uw eigen kantoor in China) Yu Shan Management Yu Shan Management Co. Ltd, opgericht in 2005 door mr.cees Baay, is een in Azië gevestigde onderneming met kantoren

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Doel. Inleiding. De mantelzorger als samenwerkingspartner MANTELZORGBELEID VIERSTROOM

Doel. Inleiding. De mantelzorger als samenwerkingspartner MANTELZORGBELEID VIERSTROOM MANTELZORGBELEID VIERSTROOM Doel Het doel van deze tekst is een kader beschrijven waarbinnen doelstellingen en randvoorwaarden zijn vastgelegd die de samenwerking met mantelzorgers en ondersteuning van

Nadere informatie

Beleggingsfondsanalyse door Morningstar

Beleggingsfondsanalyse door Morningstar Beleggingsfondsanalyse door Morningstar Trends Finance Day Brussel, 24 mei 2014 Ronald van Genderen, CFA Fund Analyst Morningstar Benelux 2013 Morningstar, Inc. Alle rechten voorbehouden. Overzicht Morningstar

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan.

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan. Groei Voordat u vraagt: Hoe kan ik mijn bedrijf laten groeien? is het verstandig om eerst antwoord te krijgen op deze elementaire vragen: waarom moet ik groeien?, kan ik groeien? en wat is groei? Een wijs

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht? Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk Auteur: Ruud van der Splinter

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Persinformatie. Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen. Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten

Persinformatie. Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen. Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten Persinformatie Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten Mario Mehren: strategie Wintershall blijkt succesvol 2 juni 2015 Michael Sasse Tel. +49 561 301-3301

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven'

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' 1 Toezicht op bestuur Op 31 mei 2011 is het wetsvoorstel bestuur en toezicht (het "Wetsvoorstel")

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Nadenken over uw huidige situatie Wat zijn nu de vaardigheden van uw bedrijf? Technische vaardigheden Andere vaardigheden Welke expertise hebt

Nadere informatie

Van Singapore tot Schiedam. Breng uw vestigingen dichtbij

Van Singapore tot Schiedam. Breng uw vestigingen dichtbij Van Singapore tot Schiedam Breng uw vestigingen dichtbij Wat is het systeem weer traag! Hoort u dat ook wel eens binnen uw organisatie? Niet gek. Uw organisatie groeit, meer vestigingen, meer mensen, meer

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Onderzoek Onderzoek Meten = weten Als u de vinger aan de pols wilt houden, wilt weten of u op de juiste weg zit en u heeft behoefte aan goede, betrouwbare informatie om beslissingen op te nemen, dan kan

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

De auto als actuator

De auto als actuator De auto als actuator Martie van der Vlist Goudappel Coffeng BV mvdvlist@goudappel.nl Rolf Krikke Quest-TC rolf@quest-tc.nl Samenvatting De auto als actuator Communicatiemiddelen in de auto worden gebruikt

Nadere informatie

Data at your fingertips

Data at your fingertips Data at your fingertips 4orange, 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 6 redenen waarom de marketeer zelf eigenaar moet zijn van de Marketing Software uitdaging! Bij beslissingen

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

1. WAAROM DIT HANDBOEK? 2

1. WAAROM DIT HANDBOEK? 2 2 1.1. WAAROM DIT HANDBOEK? Internationale mobiliteit wordt steeds meer een absolute noodzaak op een arbeidsmarkt waar een sterke vraag heerst naar meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Een van de

Nadere informatie

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk,

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, INTENTIEVERKLARING De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen en De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, verder te noemen: de besturen, te dezen rechtsgeldig vertegenwoordigd, overwegende

Nadere informatie

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN 1 INTRODUCTIE H:11 Een merkstrategie voor een bedrijf identificeert welke merkelementen een bedrijf kiest voor toepassing op de diverse producten die

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Scenarioplanning als leidraad bij strategische keuzes

Scenarioplanning als leidraad bij strategische keuzes SCENARIOPLANNING Ir. W.W.M. Smit en drs. E.C. de Bruin RA, zijn beiden werkzaam bij DBSC Consulting BV (www.dbsc.nl), een zelfstandig organisatieadviesbureau op het gebied van strategie, structuur en besturing.

Nadere informatie