(On)machtige toezichthouders door Theo Camps

Transcriptie

1 (On)machtige toezichthouders door Theo Camps Avond van de Dialoog 22 september 2014

2

3 Prof. dr. Theo Camps Bestuursvoorzitter Berenschot Groep B.V. Hoogleraar Tias School for Business and Society Tilburg University (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS Burger, overheid en professional Het begrijpen van de huidige bestuurlijke en toezichtverhoudingen in zorg, welzijn en onderwijs vergt inzicht in de manier waarop deze verhoudingen zich vanuit het verleden hebben ontwikkeld. In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw zijn vrijwel alle organisaties in het maatschappelijk domein verweven geraakt met het openbaar bestuur. De verstatelijking van verzorgingsarrangementen (een term van Abraham de Swaan 1997) 1 gaat hand in hand met professionalisering van zorgfuncties. De onderlinge zorg in kleine maatschappelijke verbanden komt steeds meer in handen van professionals die verstand hebben van aandoeningen en behandelplannen maar die geen deel uitmaken van de betreffende maatschappelijke verbanden. De leefomgeving van het individu en van het gezin wordt losgetrokken van de gespecialiseerde zorg. Waarom? Omdat in de zorg steeds meer gespecialiseerde kennis en vaardigheden hun intrede doen en de professionals op grond van die competenties een eigen plaats verwerven. Tegelijkertijd ontwikkelt de overheid steeds meer greep op de financiën en verplicht zichzelf daarmee tot een worsteling met het begrip schaarste. Want zorgbehoefte kent vanuit de vrager geen limieten en bij een oneindige vraag is degene die zichzelf centraal plaatst bij de verdeling ook degene die aangesproken wordt op onevenwichtigheden tussen vraag en aanbod. Het balanceren tussen vraag en aanbod wordt steeds meer een politiek vraagstuk, ook al gaat het over financiering door individuen. De aanbieders van zorg (ziekenhuizen en instellingen) en de zorgverzekeraars als intermediair laveren als zelfstandige organisaties voortdurend tussen veranderende regelgeving, opvattingen van professionals, bestuurlijke inzichten en geluiden vanuit de samenleving. De sturing van de aanbieders is in formele zin in handen van geprofessionaliseerde bestuurders die te maken hebben met buitengewoon diffuse opdrachtsituaties. Zij zijn de bestuurlijke erven van kloosterlingen en maatschappelijke mede-pioniers die de bonte vloot van zorg aanbiedende organisaties hebben opgericht en groot gemaakt; organisaties met oprichtingsdata die dikwijls teruggaan naar de 19e eeuw en het eerste deel van de 20ste eeuw. 1 A. de Swaan, De mens is de mens een zorg. Opstellen , Meulenhoff, Amsterdam 1997 (6e druk) prof.dr. Th.W.A. Camps

4 Eenzelfde patroon geldt voor de onderwijssector met als belangrijkste verschil dat de overheid altijd een rechtstreekse sturende rol in het openbaar onderwijs heeft gespeeld. In het onderwijs zijn verzuilde patronen met duidelijke denominatieve grenslijnen langer door gegaan dan in andere maatschappelijke sectoren. Uiteindelijk hebben zich op bestuurlijk vlak binnen het onderwijs vergelijkbare patronen voltrokken als in zorg en welzijn. Schaalvergroting, regulering door wet- en regelgeving en besturing die steeds verder is losgekoppeld van de primaire processen zorgen voor nieuwe besturingsvragen. Ook in de onderwijssector is sprake van botsende beelden tussen bestuurders, professionals, belangengroepen vanuit de samenleving en het publieke domein. Binnen de onderwijssector is bovendien in de laatste jaren sterk sprake van cross overs tussen onderwijsdoelen en maatschappelijke doelen. De school als organisatie is daarmee onderdeel geworden van het realiseren van doelstellingen in het publieke domein. Onderwijsorganisaties die een zelfstandige positie hebben komen in een positie waarbij de zelfstandige bepaling van strategie en uitvoering niet meer mogelijk is. Dit roept spanningen op bij bestuurders en toezichthouders. Bestuurders van fuserende en herordenende organisaties zijn de organisatorische erfgenamen in zorg, welzijn en onderwijs. Hun interne toezichthouders zijn raden van toezicht die in toenemende mate worden aangesproken op een professionele vormgeving van hun toezichthoudende rol. Dat aanspreken komt van allerlei kanten. Overheden, personeelsleden, externe toezichthouders en andere externe stakeholders zoals vertegenwoordigers van de media melden zich vooral wanneer er iets aan de hand is en oordelen over het functioneren van de toezichthouders. De teksten over toezichthouders zijn meestal incidentgedreven en hard van toon. Wanneer een organisatie in de problemen raakt dan wordt al snel op de (tekortschietende) rol van de toezichthouder gewezen. Toezichthouders verkeren in een lastige positie De laatste jaren is, gestuurd door nieuwe vormen van overheidsregulering, in toenemende mate sprake van ingrijpende herordeningen in het maatschappelijke veld. De werelden van zorg, welzijn, onderwijs, arbeidstoeleiding, sociale huisvesting en cultuur ondergaan veranderingen die ook toezichthouders en bestuurders dwingen om hun posities en verantwoordelijkheden ten opzichte van dit veelkoppige monster grondig te overdenken. De positie van machtige toezichthouders die de inrichting en het functioneren van hun toezichthoudende college vooral onderling bepaalden erodeerde. Toezichthouders vragen zich af welke normstellingen en opvattingen over toezicht voldoen aan deugdelijkheidseisen van hun watchers, zoals de externe toezichthouders, de publieke media, de social media en het publiek in brede zin. Machtige toezichthouders zijn in heel wat gevallen onmachtig in het beantwoorden van geluiden van buitenaf over de kwaliteit van het door hen gehouden toezicht. (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

5 De ingewikkeldheid van goed toezicht Rienk Goodijk (2012) 2 constateert dat, in geval van onevenwichtigheid bij toezichthouders, er sprake lijkt te zijn van patronen: Onduidelijkheid over de bedoeling van toezicht waardoor een eenzijdige of beperkte taakopvatting wordt gekozen Verouderde opvattingen over toezicht (op afstand, met beperkte informatie, het gaat vooral over de financiën ) Informatie-asymmetrie tussen bestuurder en toezicht (te veel eenzijdig vertrouwen op het bestuur) Gebrek aan checks and balances (onvoldoende kritisch debat) Het verantwoordingsvacuüm in het toezichtconcept (te weinig zelfkritisch toezicht) De laatste jaren zijn veel van de bovenstaande punten geadresseerd in toezichtcodes en evaluatieprotocollen voor toezichthouders. Hoewel hierdoor veel verbeteringen zijn aangebracht zijn codes en protocollen onvoldoende om goed toezicht tot stand te brengen en te borgen. Opleidingen voor toezichthouders en zorgvuldiger selectie, evaluatie en beoordeling hebben zeker tot verbeteringen geleid, maar uiteindelijk gaat het, naast alle formele kanten, over de moraliteit in de bestuurs- en toezichtkamers. (eenvoudig gezegd, opvattingen over wat wel en niet deugt) Moraliteit is iets dat wordt ontwikkeld door onderlinge dialoog en door uitwisseling met de buitenwereld. Dergelijke dialogen gaan overigens verder dan checks and balances die als vereiste in codes worden aangegeven. Het opzoeken van de interne en externe dialoog moet voortkomen uit een innerlijke drang tot verbetering van het eigen functioneren en daarmee verbetering van het functioneren van de organisatie. Waarom is dat zo moeilijk? De moeilijkheidsgraad houdt verband met twee belangrijke punten. In de eerste plaats met de formele inrichting van het toezicht die de toezichthouder dwingt tot een aantal beperkingen. In de tweede plaats dynamiek in de buitenwereld die binnendringt in de toezicht- en besturingsverhoudingen in het maatschappelijke domein (zorg, welzijn, onderwijs, cultuur, sociale woningbouw). 2 R. Goodijk, Herstel van vertrouwen nodig. Het toezichtconcept: over de governance van maatschappelijke ondernemingen, In Een hele onderneming, Th. Camps en M. Vermeulen (red.), TiasNimbas 2012 prof.dr. Th.W.A. Camps

6 De formele inrichting van het toezicht Laten we de formele inrichting van het toezicht eens nader bekijken. Het belangrijkste kenmerk van het toezicht is de horizontale gelaagdheid tussen toezicht en bestuur. Deze gelaagdheid is een typisch Nederlands (c.q. Rijnlands) iets. Gelaagd toezicht is geen vanzelfsprekendheid; met name in de Angelsaksische traditie is sprake van één board waarin executives en non-executives gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de besturing. Beide modellen, zowel het Angelsaksische als het Rijnlandse, kennen voors en tegens. Het gelaagde model voorziet in mogelijkheden voor het nemen van afstand, iets dat het een-laags model niet kent; afstand biedt mogelijkheden tot reflectie. Tegelijkertijd komen in een gelaagd systeem vragen aan bod over de adequaatheid van het informatieniveau van de toezichthouders. In het een-laags model beschikken de non-executives over dezelfde informatie als de executives. Het een-laags model leidt vervolgens bijna onvermijdelijk tot vragen over de mate van kritische distantie bij de non-executives in het bestuur. Het Nederlandse systeem is ingericht op de een gelaagde (horizontale scheiding) van bestuurders en toezichthouders. Dit is een governancevorm die bedoeld is om verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk af te grenzen. Daarbij is, zoals aangegeven, het informatieniveau van de toezichthouder een belangrijk onderwerp. Eigenlijk is er sprake van een dilemma. Wanneer de toezichthouder wordt geconfronteerd met een vraagstuk waardoor hij wordt verrast dan zal de reactie zijn: Waarom hebben ze me dit niet eerder verteld?. Wanneer de toezichthouder overvloedig wordt geïnformeerd en het gevoel heeft onder te sneeuwen onder informatie zal hij op enig moment reageren met de vraag: Waarom moet ik dit allemaal weten? Dit informatiedilemma wordt de laatste jaren doorbroken door de wijze waarop interne toezichthouders worden aangesproken door zowel interne als externe belanghebbenden (zoals personeelsleden, inspecties, politieke vertegenwoordigers en contractpartijen). Toezichthouders zijn genoodzaakt om zich steeds verder te verdiepen in de procesgang binnen de organisatie. Hoewel formeel nog steeds sprake is van een gelaagd toezichtmodel lijkt de praktijksituatie inmiddels op een one-tier-model, ofwel een een-laagsmodel. Binnen heel wat organisaties in het maatschappelijke domein worden tussen bestuurders en toezichthouders fundamentele discussies gevoerd over het vraagstuk van afstand en nabijheid. Want afstand en nabijheid worden snel verbonden met besturings- en zeggenschapsvragen. (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

7 Waar is de eigenaarsrol belegd? In maatschappelijke ondernemingen die een stichtingsvorm kennen komt daarbij de vraag om de hoek waar de eigenaarsrol is belegd; anders geformuleerd: aan wie legt de toezichthouder verantwoordelijkheid af? In verenigingen of coöperaties is sprake van een hoogste orgaan in de vorm van een ledenvergadering of ledenraad die deze eigenaarsrol vervult of in ieder geval kan claimen deze functie te vervullen. Je zou kunnen stellen dat in dergelijke gevallen de toezichthouder een gesprekspartner heeft die vanuit een eigenaarsrol of de rol van hoogste orgaan zorgt voor checks and balances. Maar dit is bij lange na niet voldoende. Ook binnen organisaties met dergelijke interne verhoudingen is sprake van legitimiteitsvragen ten aanzien van het handelen van de toezichthouders. Binnen stichtingen, die niet beschikken over een dergelijk hoogste orgaan is al veel sneller sprake van legitimiteitsdiscussies over toezichthouders. Toezichthouders worden gebruikelijk benoemd op grond van functionele kwaliteiten en worden geacht op een professionele wijze toezicht op bestuurders te houden. Een dergelijke functionele invulling van de toezichtrol kan botsen met verwachtingen van belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Oudergeledingen, patiëntenorganisaties, gemeentebestuurders of beroepsorganisaties kunnen stevige confrontaties aangaan met inspecties en toezichthouders. Wanneer de eigen rolopvatting van de toezichthouders niet wordt erkend door dergelijke groeperingen dan is sprake van een legitimiteitsprobleem. Legitimiteit wordt in deze redenering opgevat als: Erkenning door de belangrijkste stakeholders in de rol die je denkt te moeten spelen. Anders geformuleerd, wanneer de toezichthouders onvoldoende reflecteren op de verwachtingen van anderen ten aanzien van hun rolopvatting dan lopen zij grote kans hun eigen legitimiteit te ondergraven. Het identificeren van de belangrijkste stakeholders (intern en extern) van een maatschappelijke onderneming is niet statisch maar context- en tijdgebonden; periodiek hernieuwd inventariseren is een noodzaak. Onder andere de huidige decentralisatieoperaties zorgen voor een nieuw speelveld voor toezichthouders. De vraag is hoe het nieuwe stakeholderspalet de checks and balances van de besturing van de maatschappelijke onderneming beïnvloedt. Stakeholders komen voor in alle soorten en maten, zoals tijdelijke verbanden, georganiseerde verbanden of instant bewegingen via social media. Een grote verzameling van barbapappa s, ofwel shape shifters. prof.dr. Th.W.A. Camps

8 Deze vloeibaarheid van het samenstel van stakeholders vraagt om een andere benadering dan voorheen; wanneer er sprake is van geïnstitutionaliseerde en min of meer vaste partijen en patronen dan is het mogelijk om dienovereenkomstig de contacten met stakeholders in te richten. Dergelijke contexten bestaan echter niet meer. De huidige verhoudingen vragen om flexibiliteit wanneer het doel is om tot effectieve checks and balances te komen. Overigens was in de vroegere/geïnstitutionaliseerde patronen evenzeer behoefte aan flexibiliteit om checks and balances effectief te laten werken. Alleen werd de noodzaak minder dringend en minder algemeen gevoeld. Het gezag van de toezichthouder wat min of meer vanzelfsprekend. Over tweeluiken en driehoeken Het rapport van de WRR (rapport 91, van tweeluik naar driehoeken) gaat in op mogelijkheden om tot effectieve checks and balances te komen. In het rapport wordt aangegeven dat de relatie tussen bestuurders en toezichthouders (het tweeluik) kan worden versterkt door de introductie van een derde partij. Die derde partij kan in een vereniging of coöperatie de algemene ledenvergadering zijn. In stichtingen is het mogelijk om die derde partij te creëren door de instelling van een maatschappelijke raad (een gremium van stakeholders). Naast deze democratisch geïnspireerde richtingen kan de derde punt van de driehoek ook worden gevormd door een professionele partij (accountant, branchevertegenwoordigers) waaraan de toezichthouders zich verantwoorden. 3 WRR-rapport 91: Van tweeluik naar driehoeken. Versterking van interne checks and balances bij semipublieke organisaties ISBN: (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

9 Vrijwilligheid boven het wettelijke minimum Naast al het positieve dat codes voor goed bestuur hebben gebracht is er ook sprake van een verkeerde tevredenheidsnorm. Evaluaties voor toezichthouders die zijn gericht op het verwerven van inzicht in de naleving van de code worden in het ergste geval als box ticking schema gebruikt. Tevredenheid bij een voldoende aantal vinkjes is eigenlijk tevredenheid over het voldoen aan minimale eisen. Door de nadruk op het naleven van codes is in feite een verkeerde norm ontstaan. Voor toezichthouders zou niet alleen het strikt naleven van de regels van de code maar daarnaast ook het voldoen aan de bedoelingen van de code centraal moeten staan. Meerdere methoden lenen zich daarvoor. Dialoog met interne dan wel externe stakeholders Allereerst de dialoog. Het aangaan van gesprekken met interne of externe stakeholders waaraan strikt genomen geen verantwoording afgelegd behoeft te worden. Met de dialoog wordt niet een verantwoording of een informatieverstrekking bedoeld maar een gesprek waarin over en weer motieven en acties worden uitgelegd en besproken; een gesprek waarin wederzijdse verheldering voorop staat. Dialoog intern met professionals Verantwoording door toezichthouders aan interne professionals is in organisaties waarin veel professionals werkzaam zijn geen formele vereiste, maar vanuit oogpunt van ontwikkeling en behoud van legitimatie voor de toezichthouder een must. Wanneer toezichthouders onvoldoende op de wijze van denken en oordelen van professionals zijn aangesloten zullen zich bij vraagstukken die professionals raken (bezuinigingen, beperking van professionele vrijheid) communicatieproblemen voor toezichthouders voordoen. Vrijwillige verantwoording (boven het wettelijke minimum ) Het leveren van verantwoording door de toezichthouder boven het niveau van datgene wat volgens de wet of volgens de code geleverd moet worden. Vrijwillige verantwoording heeft betrekking op een norm die door de toezichthouder zelf wordt aangelegd. Waarom? Omdat de behoefte aan verantwoording wordt gevoeld, omdat deze aanvullende verantwoording door de toezichthouder wordt gezien als een noodzakelijk iets om gelegitimeerd te worden in de toezichthouders rol. prof.dr. Th.W.A. Camps

10 Meer kwaliteitszetels in de Raad van Toezicht We zijn inmiddels gewend aan functioneel ingerichte raden van toezicht. Meestal komt deze voorkeur tot uitdrukking in profielen voor individuele toezichthouders en het profiel van raad als geheel (bijvoorbeeld profielkenmerken zoals, juridisch, financieel, HRM, of algemene toezichthoudende competenties ). Deze gegroeide normstelling komt voornamelijk voort uit spiegeling aan raden van commissarissen in de private sector. Voor maatschappelijke ondernemingen is affiniteit met of sterke belangstelling voor de sector waarin de organisatie actief is een basiseis. Vanwege een overmaat aan aandacht voor functionele profielkenmerken verdwijnt deze basiseis té snel achter de horizon. Overigens is ook bij toezichthouders met al te veel begrip voor of binding met de sector sprake van risico s. Het belangrijkste risico is wel dat begrip voor kan overgaan in het behartigen van belangen. Toegankelijkheid en transparantie Toezichthouders zijn steeds meer zichtbaar en treden ook meer dan in het verleden rechtstreeks in gesprek met betrokkenen die ze daartoe uitnodigen. Wanneer toegankelijkheid en transparantie hoog in het vaandel staan kunnen toezichthouders al snel worden geconfronteerd met de vraag wanneer toegankelijkheid en transparantie leiden tot het voor de voeten lopen van de bestuurders. Toezicht houders kunnen met de beste bedoelingen een open houding ten toon spreiden en vervolgens worden geconfronteerd met interpretaties van hun eigen uitlatingen die ze niet zo bedoelden. Hun gesprekspartners zullen zelf bepalen hoe ze uitspraken van toezichthouders interpreteren en vervolgens zullen gebruiken. Transparantie is een feelgood term en zal ook positief uit kunnen pakken, maar dit is niet per definitie het geval. Spanningsvelden voor toezichthouders Bij alle mogelijkheden voor toezichthouders om de kwaliteit en de legitimatie van het toezicht te verhogen is sprake van spanningsvelden. Iedere actieve stap van een raad van toezicht kent voor- en nadelen. De belangrijkste spanningsvelden zijn de volgende. Breedte en diepte Hoe breed ga je diep en hoe diep ga je breed in je bemoeienis met de bestuurders? Wanneer toezichthouders onvoldoende diepte opzoeken en vooral bij hoofdlijnen blijven, lopen ze het risico dat thema s die voor het toezicht van belang zijn niet worden geadresseerd. Formeel toezicht, werkgeverschap, netwerken, advisering Deze vier rollen voor toezichthouders kunnen worden onderscheiden (zie o.a. M. Lückerath). Accentuering van de ene rol gaat altijd ten koste van aandacht voor de overige. Toezichthouders moeten daarin keuzen maken en het totale toezichtbeeld vervolgens verantwoorden. (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

11 Continuïteit van de eigen organisatie versus publieke doelen Wijziging (vooral versterking) van regulering door de overheid en decentralisatie van taken en financiën naar gemeenten zorgen ervoor dat maatschappelijke ondernemingen geconfronteerd worden met publieke doelen die strijdig kunnen zijn met de belangen en de continuïteit van de eigen organisatie. Toezichthouders kunnen terecht komen in dilemma s waarbij het de vraag is of de continuïteit en het belang van de eigen werknemers altijd voorgaat. Verantwoordelijk zijn, verantwoordelijkheid voelen, verantwoordelijk gehouden worden Wanneer je verantwoordelijk wordt gehouden is er niet altijd sprake van formele verantwoordelijkheid. Deze spanning treedt vooral op wanneer de morele dimensie verder reikt dan de formele en de toezichthouder zich terecht aangesproken voelt op de morele dimensie. Gelaagd toezicht versus de one-tier-board Wanneer formeel sprake is van gelaagd toezicht terwijl in de praktijk de toezichthouder als het ware aan de bestuurstafel aanschuift ontstaat spanning tussen de acties en verantwoordelijkheden van toezichthouders enerzijds en bestuurders anderzijds. De vraag is dan of je de formele situatie aanpast en daarmee de spanning omkeert of voorkeur geeft aan het reguleren van de spanning in de ontstane verhoudingen. Belang van de organisatie versus belangengroepen Wanneer belangengroepen een luisterend oor van de toezichthouders eisen en deze daar ook op in gaan, komen zij onvermijdelijk in een afweging van deze geluiden ten opzichte van de belangen van de organisatie (zoals prioriteiten, werknemersbelang, investeringen) terecht. Governance in een stichting versus (interne) democratie Stichtingen kennen een governancevorm die eindigt bij een bestuur dat uiteindelijk zeggenschap heeft over het geheel. Deze gesloten governance verhoudt zich spanningsvol tot interne dan wel externe groepen die gewend zijn aan processen met een democratische basis. Governance in een vereniging en (be)stuurbaarheid In een vereniging vormt de algemene ledenvergadering het hoogste orgaan. Dit democratisch principe loopt niet vanzelfsprekend parallel met de logica van professionele bestuurders of professionals binnen de organisatie. prof.dr. Th.W.A. Camps

12 Transparantie versus afwegingsruimte Transparantie van toezichthouders (zowel intern als extern) betekent inzicht in informatie en processen die een rol spelen bij standpuntbepaling door de toezichthouder. Dergelijke transparantie leidt niet vanzelfsprekend tot positieve effecten. Er treedt spanning op wanneer transparantie tot vermindering van in de ogen van de toezichthouder noodzakelijke afwegingsruimte leidt. Iedere toezichthouder kent inmiddels de macht van social media en weet dat het binnenskamers houden van informatie een onbegonnen zaak is. Toch blijkt keer op keer dat toezichthouders voor zichzelf de illusie in stand houden dat er sprake is van een keuze tussen kaarten tegen de borst houden en delen van informatie. Continuïteit van de organisatie en werknemersbelang De koers van de organisatie op langere termijn strookt niet vanzelfsprekend met de belangen van de zittende populatie medewerkers. Toezichthouders komen in dergelijke situaties terecht in de spanning die tussen lange- en kortetermijnbelangen ontstaat. Lokale/regionale oriëntatie en nationale scope Maatschappelijke ondernemingen die een lokaal of regionaal werkgebied kennen worden geconfronteerd met nationaal beleid en nationale afwegingen die lokaal vertaald moeten worden. Een nationale beleidsoptiek kan ver af staan van datgene van lokaal/regionaal van belang is. Financiële en inhoudelijke oriëntatie Maatschappelijke ondernemingen die met bezuinigingen worden geconfronteerd zien inhoudelijke doelen in de verdrukking raken. Toezichthouders houden toezicht op zowel het formuleren en realiseren van inhoud als de financiële gezondheid. Vooral in tijden van bezuiniging levert dit spanningen op waarin positiebepaling van de toezichthouders wordt gevraagd. Toezichthouders zullen actief hun netwerkposities moeten benutten in het belang van de organisatie waarop ze toezicht houden. Deze laatste constatering brengt ons vanzelf bij het volgende spanningsveld. Belang van de toezichtfunctie en van andere functies Steeds meer toezichthouders zijn min of meer beroepstoezichthouder of kennen naast hun toezichtfunctie nog een hoofdfunctie elders. Welke belangen gaan voor? Gaat een toezichthouder voluit of heeft hij afbreukrisico s op andere plaatsen waar hij actief is in gedachten? Maatschappelijke en publieke belangen Maatschappelijke en publieke belangen lopen niet vanzelfsprekend parallel. Publieke belangen zijn uiteindelijk onderdeel van een afweging van prioriteiten in het publieke domein terwijl maatschappelijke ondernemingen uitgaan van datgene waar de organisatie voor staat. Zeker in tijden van verschuivende regulering en verschuivingen tussen centrale en decentrale overheden wordt van toezichthouders gevraagd om kleur te bekennen. (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

13 Slot Bij deze spanningsvelden voor toezichthouders zijn geen bijsluiters voor gebruik toegevoegd. Iedere raad van toezicht zal voor de eigen context steeds een plaats in de diverse spanningsvelden moeten zoeken. Die plaats wordt door formele randvoorwaarden (governance eisen) begrensd. Maar die begrenzing biedt nog veel eigen interpretatieruimte. De moraliteit van de toezichthouders is uiteindelijk leidend voor de plaatsbepaling. Die moraliteit zal de toezichthouders overigens naar een plaats moeten leiden waar voldoende legitimiteit kan worden verworven bij de belangrijkste stakeholders. Governance eisen van buiten, moraliteit van binnen en legitimiteit bij stakeholders leveren daarmee de belangrijkste coördinaten voor de toezichthouders. In Nederland zijn ongeveer toezichthouders actief in maatschappelijke ondernemingen. Een willekeurige steekproef van foto s van raden van toezicht op basis van een google-search laat zien dat de recrutering van toezichthouders blijkbaar in een kleine vijver gebeurt. Grotendeels blanke mannen van rond of boven zestig jaar, aangevuld met een of twee vrouwen. Wanneer variëteit en veelkleurigheid voorwaarden zijn om tot nieuwe inzichten te komen, dan is de urgentie ten aanzien van de samenstelling van raden van toezicht overduidelijk. prof.dr. Th.W.A. Camps

14 Prof. dr. Th.W.A. Camps Theo Camps studeerde Bestuurskunde aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. In 1995 promoveerde hij aan de Universiteit Twente op het proefschrift Het besloten concilie der deskundigen. Theo Camps is directievoorzitter van de Berenschot Groep B.V. Als adviseur is hij voornamelijk actief op het gebied van strategievraagstukken, organisatieontwikkeling en organisatie verandering. Daarnaast is hij hoogleraar Organisatiekunde & Bestuurskunde aan Tias School for Business and Society van Tilburg University. In 2008 zijn de boeken Grond voor samenwerking en Managers zijn struisvogels van zijn hand verschenen. In 2011 publiceerde hij de boeken Passend Leiderschap en En dan ben je burgemeester. In 2012 is zijn leeropdracht uitgebreid met de Vanderkruijs leerstoel gericht op leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. In 2011 en 2012 verbleef hij enige maanden in Boston als gasthoogleraar aan de Kennedy School van Harvard University. Naast zijn bestuursvoorzitterschap vervult hij diverse commissariaten waaronder het voorzitterschap van de Raad van Commissarissen van ARN B.V. en van Rabobank Rijk van Nijmegen. (ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS

15

16 Lumens Groep, Don Boscostraat 4, 5611 KW Eindhoven, T (040) , F (040) , lumensgroep.nl Lumens in de buurt, Lumens buurtruimten, Dynamo, Vrijwilligerspunt en Speelpark de Splinter zijn onderdeel van de Lumens Groep