Crisiscommunicatie via social media

Transcriptie

1 Crisiscommunicatie via social media Korte literatuurstudie naar strategieën voor crisiscommunicatie via social media 3 juni 2013 Sanne Gaastra

2 Introductie In een tijd waarin het waarneembare kwaliteitsverschil tussen organisaties minimaal is, blijken stakeholders vooral te vertrouwen op de reputatie van een organisatie (Van Riel, 2010). Onderzoek heeft uitgewezen dat organisaties met een goede reputatie: sneller klanten aan zich binden (Vendelø, 1998), aantrekkelijker zijn als werkgever, gemotiveerdere medewerkers aantrekken, beter gewaardeerd worden door hun financiële doelgroepen (Van Riel, 2010), een hogere prijs kunnen vragen voor hun producten en diensten (Van Riel, 2010) en bij incidenten op meer steun kunnen rekenen van pers, publiek en politiek (Van der Jagt, 2004: 30). Kortom, een positieve reputatie werkt als magneet én airbag in de samenwerking met stakeholders en is daarom van doorslaggevend belang voor het succes van een organisatie. In het verleden bouwden organisaties aan hun reputatie door gecontroleerd uiting te geven aan hun persoonlijkheid en waarden in met name eenzijdige corporate communicatie. Organisaties praten vooral tegen hun doelgroepen. Maar sinds de komst van social media zijn dingen drastisch veranderd. Op zijn minst willen doelgroepen terug kunnen praten en veel vaker ook uiten mensen hun mening over het handelen van de organisatie op blogs, fora en social networks. Ze hebben daarmee invloed op de (online) reputatie van organisaties. De reputatie is niet langer een construct dat beheerd en gecontroleerd kan worden door de organisatie zelf. Ze is onderhevig aan de (terechte of onterechte) heersende opinie in het sociale gesprek. En juist deze bronnen blijken door andere leden van de doelgroep vertrouwd en gewaardeerd te worden (zie figuur 1). Figuur 1: vertrouwen in informatie uit online bronnen Zolang het online gesprek positief is, kunnen organisaties vooral profiteren van de kenmerken van social media. Positieve ervaringen van klanten hebben een groter bereik en worden veel sneller verspreid dan vroeger. Social media doen dienst als earned media : mediaruimte die de organisatie heeft verdiend en waarbij de klant het kanaal van de communicatie wordt. Maar communicatie op social media kan de reputatie van de organisaties ook bedreigen. Een bericht kan snel verspreid worden en er is minder controle op de ontwikkeling ervan. Onlangs nog was er op Facebook grote ophef over de vacature die de Groninger muziekwinkel Tonika online plaatste (zie De vraag is hoe organisaties verantwoord om kunnen gaan met dergelijke crises op social media en welke strategieën welk effect sorteren. In dit whitepaper doen we verslag van een korte literatuurstudie naar crisiscommunicatiestrategieën via social media. 2

3 Onderzoek naar online reputatiemanagement in Nederland In 2010 deed adviesbureau Weber Shandwick in samenwerking met het vakblad Communicatie een groot onderzoek naar het online reputatiemanagement van Nederlandse bedrijven. Uit dat onderzoek bleek dat Nederlandse marketing- en communicatieprofessionals online media beschouwen als belangrijkste impactfactor voor de reputatie van hun bedrijf. Belangrijk zijn daarbij vooral de advocates en badvocates : verspreiders van respectievelijk positieve en negatieve wordof-mouth via online kanalen (Weber Shandwick, 2010). Het gaat meestal om individuele Facebookers, Twitteraars of bloggers, maar soms ook om georganiseerde initiatieven met een stichting of NGO als initiatiefnemer of aanjager. Vanwege het belang van online buzz monitoren veel organisaties actief de online omgeving. In 2010 bleek dat nog maar slechts de helft van de organisaties actief reageerde op online word-of-mouth en dat een strategie voor Online Reputatie Management (ORM) in de meeste gevallen ontbrak (Weber Shandwick, 2010). Met de jaren is dit aantal fors toegenomen. Het belang van online wordof-mouth wordt meer en meer onderkend en er wordt in organisaties meer tijd en geld voor vrijgemaakt. Desalniettemin blijft het stappenplan voor ORM dat Weber Shandwick ontwikkelde interessant. Hetzij als stappenplan voor de ontwikkeling van een ORM-strategie, hetzij als checklist voor organisatie die al een strategie hebben ontwikkeld. Stappenplan voor online reputatie management Het stappenplan dat Weber Shandwick ontwikkelde bestaat uit drie stappen: 1. monitor kijken en luisteren naar wat er online gebeurt 2. influence zelf actief zijn en weten wie de beïnvloeders ((b)advocates) zijn 3. protect actief de eigen reputatie beschermen Monitoren gaat over het zien (en daarna benutten) van trends, complimenten en kritiek. Organisaties die niet weten wat er online speelt, kunnen daarvan geen gebruik maken en kunnen eventuele bedreigingen voor de reputatie niet onderkennen. Luisteren naar online talk is daarom stap één. Influence gaat over online je eigen verhaal vertellen, zichtbaar zijn in online conversaties, de doelgroep opzoeken en aan je binden. De Live Reply acties van KLM zijn daarvan een goed voorbeeld. Protect betekent actief op zoek gaan naar positieve en negatieve word-of mouth, fouten toegeven en oplossen. In deze stap komt het aan op goede crisiscommunicatie. De (online) reputatie van de organisatie moet worden beschermd en het is aan de organisatie zelf om daarin proactief actie te ondernemen. Het verschil tussen crisis en paracrisis Een bedreiging voor de reputatie van de organisatie ontstaat wanneer stakeholders claimen dat de organisatie zich onverantwoordelijk of onethisch gedraagt (Lerbinger, 1997). Dat kan snel gebeuren. Denk aan de klantgegevens van Playstation die op straat kwamen te liggen, de discussie over de graaicultuur in de financiële sector, de bescherming van bankgegevens tijden de ddos aanvallen op ING of de discussie over het vergoeden van behandeling in het Slotervaart door Achmea. Deze bedreiging mondt uit in een crisis wanneer de aantijgingen zichtbaar worden voor een grotere groep belanghebbenden. Het belangrijkste verschil tussen crisismanagement vóór en na de komst van social media zit hem juist in die zichtbaarheid. 3

4 In het verleden konden stakeholders hun zorgen over het handelen van een organisatie neerleggen bij de organisatie zelf en eventueel proberen om publieke aandacht te trekken door de media op te zoeken (Ryan, 1991). Tegenwoordig kunnen stakeholders hun aantijgingen in het volle zicht van andere belanghebbenden uiten via social media. Deze aantijgingen zijn in eerste instantie een bedreiging voor de organisatie en nog geen crisis. Immers, een crisis ontstaat pas als een bedreiging echt manifest wordt en een breed scala aan stakeholders de zorgen openlijk deelt. Toch hebben deze publieke aantijgingen via social media veel kenmerken van een crisis (Coombs & Holladay, 2012). Coombs en Holiday gebruiken daarom voor deze dreigingen de term paracrisis (vanuit de gedachte dat para staat voor zoiets als of lijken op ). Paracrisis definieren zij als a publicly visible crisis threat that charges an organization with irresponsible or unethical behavior. Het managen van paracrises Een paracrisis is een specifiek type bedreiging van de reputatie. De aantijgingen van de stakeholder(s) richten zich in dit geval op een set van eisen ten aanzien van het veranderen van het gedrag van de organisatie. Wat paracrises uniek maakt, is hun publieke karakter: andere stakeholders hebben de mogelijkheid om de aantijgingen via de social media te bekijken en beoordelen en zich eventueel aan te sluiten. De vraag die een organisatie zich moet stellen, is of er op de dreiging in de paracrisis moet worden gereageerd. En zo ja, wat de beste manier is om te reageren. Coombs & Holiday (2012) ontwikkelden een model voor het evalueren van een paracrisis. De twee belangrijkste factoren in dat model zijn: 1) de stakeholder(s) die de aantijgingen uiten en (2) het gedrag dat de stakeholder(s) hebben gedefinieerd als problematisch. Inschatten van de bedreiging Een veel gebruikte manier om de bedreiging door stakeholders te beoordelen, is door te kijken naar hun macht, legitimiteit en urgentie (Coombs & Holiday, 2012). Macht is het vermogen van de stakeholder(s) om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden. De stakeholders hebben macht wanneer ze de organisatie daadwerkelijk kunnen schaden als die organisatie niet voldoet aan hun wensen. Machtige stakeholders zijn bijvoorbeeld stakeholders met autoriteit op het onderwerp (bijv. een NGO) of met veel volgers op hun online media. Legitimiteit gaat over de inschatting of andere stakeholders het gedrag van de organisatie ook (zouden) beschouwen als negatief. Met andere woorden, hebben de aantijgers een punt? Urgentie gaat over de waarschijnlijkheid dat het uit de hand gaat lopen: wat is de bereidheid van de betrokken partijen om echt actie te ondernemen? Om de begrippen macht, legitimiteit en urgentie concreter te maken, kan een organisatie zich bij de beoordeling van een paracrises de volgende vragen stellen (Coombs & Holiday, 2012): Hebben de stakeholders een punt? Wat is het aantal en het sentiment van de social mediaberichten? Is er sprake van social media echo? Worden nieuwe groepen aangetrokken en betrokken? Is er sprake van cross-over naar berichtgeving in andere media? Hoeveel volgers hebben de badvocates? Wat is het potentiele publiek? Is de reactie gefocust of verspreid? Is het een actie over korte of lange termijn? Via hoeveel kanalen worden de berichten verspreid? Een voorbeeld kan deze checklist verduidelijken. In 2010 werd Nestlé als producent van de candybar KitKat onderwerp van gesprek op social media. Kort gezegd, kwam de aantijging erop neer dat Nestlé palmolie gebruikte voor de productie van de candybars, waardoor het leefgebied van oerang oetangs in gevaar kwam. Laten we nu eens kijken naar de vragen: 4

5 Hebben de stakeholders een punt? Ja, ze hebben een punt. Het leefgebied van een bedreigde diersoort is in het geding. Dieren en kinderen zijn altijd een gevoelig punt en de aantijging kan daarom rekenen op veel steun. Aantal en sentiment van de social media berichten? Er waren online enorm veel berichten over het onderwerp en het sentiment was in (bijna) alle gevallen negatief. Is er sprake van social media echo? Worden nieuwe groepen aangetrokken en betrokken? Meer en meer mensen sloten zich aan bij de actie tegen Nestlé. Er was sprake van een virale campagne. Gezien het gevoelige onderwerp was de kans groot dat nieuwe groepen betrokken zouden worden. Is er sprake van cross-over naar berichtgeving in andere media? Berichtgeving over de activiteiten van Nestlé kwamen ook in andere (offline) media. Hoeveel volgers hebben de badvocates? Wat is het potentiele publiek? De actie was georganiseerd door Greenpace. Het potentiele publiek was dus groot. Ook omdat online veel individuen hun netwerk erover berichtten. Is de reactie gefocust of verspreid? Met Greenpeace als aanjager was er duidelijk sprake van een georganiseerde en dus gefocuste actie. Via hoeveel kanalen worden de berichten verspreid? De actie werd opgezet op verschillende online kanalen, waaronder een site, YouTube, Twitter en Facebook. Conclusie: Nestlé moest in dit geval zeker reageren. De stakeholders hebben een punt (legitimiteit), ze hebben grote macht (veel berichten, een virale campagne, kans om nieuwe groepen te betrekken) en de urgentie is hoog (georganiseerd door Greenpeace, over langere termijn en op verschillende kanalen). De vraag die dan rest, is welke communicatiestrategie is in deze situatie het beste? Strategieën in paracrises Crisismanagers kunnen kiezen uit drie communicatiestrategieën in de aanpak van een paracrisis: refute (weerleggen), reform (hervormen) en refuse (weigeren) (Coombs & Holiday, 2012). Refute Reform: De organisatie verdedigt de handelswijze of actie van de organisatie tegenover de stakeholders die beweren dat de organisatie immoreel of onverantwoordelijk handelt. Organisaties zijn liever niet in strijd met stakeholders, maar er zijn situaties waarin een dergelijk conflict onvermijdelijk is. Managers bouwen dan hun verdediging rond kernwaarden die ze delen met belangrijke stakeholders. Het gewenste resultaat is dat de meeste stakeholders de positie van de organisatie zullen steunen en dat er geen wijziging in het handelen nodig is. De organisatie geeft impliciet of expliciet toe dat er een probleem is en past het huidige gedrag aan aan de eisen van de stakeholders. Er is in dit geval sprake van een legitieme dreiging en het doel van erkennen en veranderen is dat het probleem verdwijnt en de stakeholders zich weer achter de organisatie zullen scharen. 5

6 Refuse: De organisatie besluit niets aan het probleem te doen, de handelswijze niet te veranderen en positieve aspecten van de organisatie te benadrukken. In dit geval wordt niet publiekelijk en zichtbaar op de aantijgingen gereageerd. Het doel van deze strategie is dat de aandacht voor het probleem verdwijnt vanuit de gedachte dat de beste manier om een gerucht te verslaan is door te praten over de positieve aspecten van de organisatie. De keuze voor de beste strategie hangt steeds af van de inschatting van de bedreiging van de paracrisis. Een crisis die legitiem en urgent is kan niet worden opgelost met de refusestrategie. Daarmee zou het probleem alleen maar escaleren. In dat geval geldt dat de beste strategie reform is. De stakeholders hebben in dat geval immers een punt. Nestle heeft uiteindelijk ook voor deze strategie gekozen en heeft haar productieproces aangepast. Een bedreiging waarbij de stakeholders veel macht hebben, maar waar hun punt te betwisten valt, kan wellicht het beste met de refutestrategie worden opgelost. Een bedreiging die niet legitiem is en waarbij de macht van de aantijgers zwak is, kan worden aangepakt met de refusestrategie. Echter, de organisatie zal steeds zelf moeten bepalen welke strategie in die situatie het beste is en welke strategie ook past bij de visie en identiteit van de organisatie. Conclusie Reputaties zijn uitermate belangrijk voor organisaties. Reputaties bestaan uit associaties die mensen hebben met de organisatie. Die associaties komen tot stand doordat stakeholders kennis nemen van de communicatie en het handelen van de organisatie en door wat andere mensen over de organisatie zeggen. De expressies en meningen van anderen over de organisatie zijn sinds de komst van social media veel sneller en beter toegankelijk. Reputaties worden daarom meer en meer online opgebouwd, maar ook in steeds grotere mate online bedreigd. Het is daarom van belang dat organisaties de online word-of-mouth van de organisatie goed monitoren en luisteren naar wat er gezegd wordt. Als blijkt dat de reputatie mogelijk wordt bedreigd, moet de organisatie in actie komen. Allereerst maakt men een inschatting van de bedreiging door zich een aantal vragen te stellen en bekijkt men de kosten (in tijd en geld) die reageren met zich mee brengt. Als blijkt dat handelen noodzakelijk is, heeft de organisatie de keuze uit drie strategieën: refute, reform en refuse. De keuze voor de strategie hangt af van de macht van de badvocate(s), de legitimiteit van de klacht en de urgentie van het eigen handelen. Literatuur Coombs, W. T., & Holladay, J. S. (2012). The paracrisis: The challenges created by publicly managing crisis prevention. Public Relations Review, 38(3), Jagt, R. van der (2004). Het verhaal van de onderneming. De corporate story in het perspectief van reputatiemanagement. In: G. Rijnja & R. van der Jagt (red.) Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer (29-36). Riel, van, C. (2010). Identiteit en Imago. Recente inzichten in Corporate Communication. Academic Service. Vendelø, M.T. (1998). Narrating Corporate Reputation. International studies of management & organization 28, 3: Weber Shandwick (2010). Online reputatiemanagement in Nederland. 6

7 Over Sowijs Sowijs is het social media lab van NHL Hogeschool en een initiatief van de opleiding Communicatie. Sowijs bestaat uit een lectoraat Social Media en verschillende docenten en studenten. Samen met de praktijk werken wij aan toegepast onderzoek op het gebied van social media. De kennis en kunde die we daarmee opdoen, delen we via whitepapers en symposia. Contact Wilt u in contact komen met Sowijs of wilt u kennispartner worden? Dat kan via de volgende wegen: W: E: sowijs@nhl.nl T: 7