Op weg met competentiemanagement! een competentie op zich

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Op weg met competentiemanagement! een competentie op zich"

Transcriptie

1 Op weg met competentiemanagement! een competentie op zich Master of Crisis and Disaster Management drs Otto Visscher april 2007

2 Samenvatting Deze scriptie beschrijft mijn onderzoek naar Human Resource Management in het algemeen en Competentiemanagement in het bijzonder. Ik maak een vergelijking tussen enkele voorbeelden uit het bedrijfsleven en de overheid, toegespitst op de gemeente, politie en brandweer. In hoofdstuk 1 en 2 geef ik het doel van dit onderzoek evenals ook de probleemstelling en de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 3 start ik met een literatuuronderzoek naar de ontwikkelingen in de stroming rond personeel & organisatie. In hoofdstuk 4 beschrijf ik de door mij aangetroffen praktijk ten aanzien van HRM en Competentiemanagement waarna in hoofdstuk 5 de deelvragen beantwoord worden. Het theoretisch perspectief op Human Resource Management laat een lange ontwikkeling zien waarin Personeel & Organisatie een steeds wijzigende positie kreeg. Het begin van structurele aandacht voor de mens als productiefactor van betekenis ligt bij Taylor. De essentie van zijn manier van denken bestond er uit dat er geen vaardigheid nodig was voor het maken van producten. Alle werk was naar zijn inzicht feitelijk hetzelfde en het kon allemaal stap voor stap worden geanalyseerd. Taylor was daarmee de eerste die echt nadacht over de feitelijke handelingen waaruit het werk bestond in plaats van zaken als vanzelfsprekend te beschouwen. Na hem kwam Mayo met de theorie van Human Relations. De kern van deze visie wordt gevormd door het inzicht dat als het management goede betrekkingen onderhoudt met het personeel dit ten goede zal komen aan de motivatie en dus aan de prestatie van iedere werknemer. Na de Tweede Wereldoorlog komt er een stroming tot ontwikkeling die heel veel invloed heeft gehad op de theorie van het personeelsmanagement. Deze staat ook wel bekend als de stroming van de humanistische bedrijfspsychologie of wel het Revisionisme, met als meest bekende vertegenwoordigers Maslow, Herzberg, Likert en McGregor. Hun gemeenschappelijke drijfveer bestond uit het revisioneren van de conceptuele fundamenten van de human-relationsbeweging. Zij verweten deze leer dat zij in het streven naar optimaal gemotiveerde werknemers een veelzeggend aspect over het hoofd zagen namelijk de inhoud van het werk zelf. Vervolgens ontstond er in de tachtiger jaren van de vorige eeuw een verzakelijking binnen Personeel & Organisatie wat vorm kreeg in het Human Resource Management. Het centrale uitgangspunt waaraan de benadering haar naam te danken heeft is de visie op de werknemer als human resource of human asset of human capital. Het personeelsmanagement bekijkt de werknemer niet langer als kostenpost of een lastpost. Het beleid krijgt juist vorm vanuit de visie dat de werknemer een bron van opbrengsten is waarin je, net als met andere kapitaalgoederen, moet investeren. De argumentatie is niet langer vanuit het humanistische of sociale gedachtegoed, maar veel meer van strikt zakelijke en economische aard. Er zijn twee grondmodellen aan te wijzen binnen HRM te weten het Michigan-model en het Harvardmodel. Het meest opvallende verschil tussen beide modellen betreft het feit dat Michigan meent dat de in samenhang ontwikkelde ondernemingsstrategie en personeelsinstrumenten leiden tot betere resultaten en gemotiveerde werknemers terwijl Harvard de visie aanhangt dat op maat gemaakte arbeidssystemen hoger commitment veroorzaken en dat het commitment leidt tot de betere resultaten. Eén van de systemen binnen HRM betreft het Competentiemanagement. Er zijn vele definities van Competentiemanagement in gebruik en ik hanteer in deze scriptie de omschrijving van een Competentie als de set van vaardigheden, kennis en attitudes die (groepen) medewerkers in staat stellen om de specifieke taken of

3 bezigheden succesvol uit te voeren. Mijn veronderstelling is dat binnen Human Resource Management in het bedrijfsleven (m.a.w. bij grotere bedrijven) er meer structurele aandacht is voor dit instrument dan bij de hulpdiensten zoals politie, brandweer en ook bij de gemeente waar de brandweer (nog steeds) een ambtelijk organisatieonderdeel van is. De in dit onderzoek onderzochte nulhypothese gaat er dan ook vanuit dat competentiemanagement een kwalitatieve bijdrage kan leveren aan het product van de brandweer, de incidentbestrijding maar dat er nog geen passende strategie is ontwikkeld. Tijdens mijn onderzoek bij enkele gemeenten, politiekorpsen en brandweer heb ik onvoldoende gegevens aangetroffen om deze onderzoekshypothese te kunnen verwerpen. Mijn verwondering na mijn overstap van het Human Resources Management bij een private onderneming naar een managementfunctie bij de Brandweer is in dat opzicht dus terecht gebleken. Het is inderdaad zo dat binnen grotere bedrijven men veel verder is met denkbeelden over competentiemanagement en de toepassing daarvan in vergelijking met de hulpdiensten. Enerzijds kan dit te maken hebben met de omvang van de hulpdiensten ten opzichte van de grotere bedrijven. Anderzijds kan deze constatering te maken hebben met het feit dat politie en brandweer van oudsher (de laatste in meerdere mate dan de eerste) sterk vasthouden aan oude tradities en een functionele organisatiestructuur kennen. De functionele organisatie is primair ingericht op materiedeskundigheid en verantwoordelijkheden. De kleinste organisatorische eenheden zijn gerangschikt volgens hiërarchische lijnen waarlangs bevoegdheden en verantwoordelijkheden lopen. Het accent ligt daarbij op bevoegdheid: je hebt geen recht van spreken wegens je bekwaamheid, maar wegens de stoel waarop je zit en de afdeling waartoe deze stoel behoort. De functiebeschrijving heeft een arbeidsrechtelijke oorsprong en legt van nature de nadruk op de rechtspositie van de functionaris. De individuele beloning is afgestemd op de functiewaardering, en niet op de te leveren prestaties. Daarnaast speelt zeker bij de brandweer een grote rol dat deze van oorsprong functionele organisatie het kloppende hart vormt. Het onderscheid tussen warme en koude functies of beter gezegd tussen enerzijds repressieve operationele en anderzijds beheersmatige taken is in theorie wel aanwezig, maar in de praktijk worden er nog maar weinig leidinggevende posities bekleed door mensen die niet inhoudelijk deskundig zijn. En misschien is dat wel de grootste uitdaging in bevordering van mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden, en meer aandacht voor HRM en Competentiemanagement. Zeker nu er een akkoord ligt waarbij operationele inhoudelijk deskundigen na 20 jaar verplicht zijn hun competenties op een andere wijze te benutten. Vooruitzien is tenslotte regeren; dat geldt ook voor de hulpdiensten!

4 Inhoudsopgave 1 INLEIDING Aanleiding Onderwerp Plaatsbepaling OPZET VAN HET ONDERZOEK Probleemstelling Doelstelling Centrale vraagstelling Deelvragen Onderzoekshypothese Methode Relevantie Afbakening THEORETISCH PERSPECTIEF Human Resources Management Scientific Management Human Relations Management Revisionisme Human Resource Management Michigan-model Harvard-model Integratie Competentiedenken Opkomst van competentiemanagement Definities Competenties Competentiemanagement Samenhang in theoretische concepten: naar operationalisering Tenslotte EMPIRISCH PERSPECTIEF Twee voorbeelden uit het bedrijfsleven Twee politiekorpsen Twee gemeenten Twee Brandweerkorpsen Tenslotte CONCLUSIES Deelvragen Onderzoeksresultaten Onderzoekshypothese Adviezen Naschrift...44 Gesprekspartners Literatuurlijst

5 1 INLEIDING 1.1 Aanleiding In het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management dient er voor de afronding van het commandeursgedeelte een scriptie geschreven te worden over een relevant onderwerp binnen crisis- en rampenbestrijding dat een raakvlak heeft met diverse modulen binnen de opleiding. In 2001 ben ik als zij-instromer gestart met een loopbaan binnen de brandweer. Na ruim 13 jaar in diverse operationele en strategische HRM-functies binnen het bedrijfsleven gewerkt te hebben viel mij na de overstap een aantal zaken op. Eén van die onderwerpen betrof de status van Human Resources Management in het algemeen en van het competentiedenken in het bijzonder. Waar bij grotere bedrijven al nagedacht, geëxperimenteerd en ook al volop gewerkt wordt met ver doorontwikkelde vormen van competentiemanagement bleek dat gedachtegoed bij de mij bekende brandweerkorpsen nog helemaal niet of slechts marginaal aan de orde te zijn. Als overtuigd maar tegelijkertijd ook ex HRM-er verbaasde mij de afwezigheid van dit instrumentarium. Temeer omdat ik zelf geloof in de praktische werking van deze manier van denken binnen Human Resource Management. Ik maak daarom graag gebruik van deze mogelijkheid om te onderzoeken of mijn verwondering op terechte waarneming gebaseerd is. 1.2 Onderwerp Het afgelopen decennium heeft zich in zowel de praktijk als in de theorie van het management van personeel en organisatie een grote omwenteling voltrokken. Zo heet het personeels- of sociaal beleid nu strategisch human resource management, zijn training en opleiding onderdeel geworden van kennismanagement binnen een lerende organisatie en is werving-, selectie- en loopbaanbeleid geïntegreerd om de employability van de werknemer te vergroten. Veel personeelsafdelingen tooien zich met het etiket human resources en personeelschefs zijn managers geworden van human talent. Eén ding is daarmee zeker: het beleidsgebied van personeel en organisatie heeft een enorme opwaardering ondergaan. Van een reactief en strategisch ondergeschoven beleidsgebied is het management van personeel en organisatie opgeklommen naar de status van kritieke succesfactor. Maar binnen de professie zelf zijn zeker ook kritische geluiden waar te nemen. Zo schreef Van der Zee (1999) bijvoorbeeld een kritisch artikel over het competentiebegrip en competentieontwikkeling. 1 Inderdaad zien we de laatste jaren van de vorige eeuw vooral in het bedrijfsleven binnen de genoemde ontwikkeling van Human Resource Management een hausse van competentiegebonden artikelen. Zoals gewoonlijk is de kwaliteit van de artikelen niet gelijk aan de kwantiteit daarvan. In de artikelen komen uiteenlopende onderwerpen aan bod zoals competentieontwikkeling, competentiemanagement, competentieprofielen, kerncompetenties, competentiegerichte werving en selectie, competentiegericht opleiden, competentiegericht organiseren, etc. In de eerste jaren van de nieuwe eeuw ontstaat de belangstelling ervoor binnen de overheid en ook met name in het brandweerveld. Het enige opleidingsinstituut voor de brandweer maakt een fors veranderingsproces door wanneer de zo vertrouwde 1 Zee, H. van der, Competentiemanagement is het zondagsconcept van de jaren negentig, Tijdschrift voor Opleiding & Ontwikkeling, mei

6 officiersopleiding in ieder geval uiterlijk fundamentele veranderingen ondergaat. Dit baseer ik op de waarneming dat de jarenlang collectief toegepaste klassikale structuur overboord wordt gezet en men overgaat tot het competentiegericht opleiden. Uit een onderzoek van Berenschot (1998) blijkt dat competentiemanagement vanuit het niets op de tweede plaats stond in de top-tien van HRM prioriteiten in Europa (in Nederland stond het op de derde plaats achter management development en personeelsinformatiemanagementsystemen). Daarnaast blijkt binnen geheel Europa een vergrote nadruk op de mens als kritische succesfactor in organisaties. Denken vanuit competenties doen mensen al jaren, maar om dat als integraal concept vanuit personeelsmanagement te zien is blijkbaar een novum aldus de schrijvers van het onderzoek. Maar wat verstaat men nu eigenlijk onder competenties en wat draagt het praten over, denken in en werken met competentie(s) bij aan de kwaliteit van opleidingen en aan het functioneren van organisaties en de daarin werkzame mensen? Wat is de meerwaarde van dit competentiedenken voor de hulpverlening bij incidenten, crises en rampen? Dit inventariserend onderzoek wil een bijdrage leveren aan het inzicht welke bijdrage competentiemanagement kan leveren aan de kwaliteit van hulpverlening. 1.3 Plaatsbepaling Het onderzoek wordt gehouden bij enkele operationele diensten met ieder een geheel eigen en specifieke rol binnen de crisis- en rampenbestrijding. Daarnaast wordt ter vergelijking, op basis van literatuuronderzoek, een beschrijving gegeven van competentiemanagement bij een willekeurig gekozen organisatie in de private sector. 2

7 2 OPZET VAN HET ONDERZOEK 2.1 Probleemstelling Het lijkt er op dat veel organisaties inmiddels met het concept van competentiedenken werken, maar dat er geen duidelijk zicht is op hoe sterk het gebruik daarvan werkelijk verbreid is. En ook niet hoe ver de organisaties zijn die met het concept werken. De vraag doet zich voor of er alleen nog maar over gepraat wordt of dat er ook competentieprofielen zijn ontwikkeld en ook daadwerkelijk gebruikt worden bij werving & selectie, beoordeling & beloning en opleiding & ontwikkeling. Er zijn, zeker in het bedrijfsleven, veel redenen te bedenken voor de invoering van competentiemanagement, maar interessant is te weten waarom de overheid er voor kiest. Is het een met de trend meegaan en volgt de overheid gewoon(lijk) wat later, of voegt het competentiegericht werken echt iets toe aan de bestaande concepten en instrumenten? Meer specifiek voor het terrein van onderzoek binnen het kader van de leergang MCDM is het interessant om er achter te komen of competentiemanagement van betekenis kan zijn voor de hulpverleningsdiensten Doelstelling Het doel van dit onderzoek is: 1. Kennis te verwerven over competentiedenken als managementconcept op het terrein van Human Resources Management, in het bijzonder waar het gaat om de opzet, definities en de toepassing daarvan; in dit onderzoek staat de instrumentele kant van competentiemanagement niet centraal. 2. Informatie te leveren die gebruikt kan worden voor de ondersteuning en structurering van het denken in competenties bij hulpverleningsdiensten Centrale vraagstelling In hoeverre is competentiedenken als onderdeel van Human Resources Management een hanteerbaar concept voor organisaties in de keten van rampen en crisisbestrijding in vergelijking met het bedrijfsleven? Deelvragen 1. wat zijn de theoretische ontwikkelingen in Human Resources Management 2. wat wordt verstaan onder het competentiedenken 3. is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties verbonden aan de strategie van de organisaties (m.a.w. is er sprake van verticale integratie)? 4. is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties gekoppeld aan andere HRM instrumenten bijvoorbeeld werving en selectie, beoordelingsgesprekken en beloningssystemen, opleiding en ontwikkeling (m.a.w. is er sprake van horizontale integratie)? 3

8 5. zijn er verschillen in de mate van implementatie tussen deze organisaties en zo ja, wat zijn de oorzaken en wat valt hieruit te leren? De deelvragen 3 en 4 volgen uit de behandeling van deelvraag 1 en 2 en zijn pas toegevoegd na het schrijven van het theoretisch perspectief in hoofdstuk Onderzoekshypothese Bovenstaande empirische onderzoeksvragen behoren tot het domein van het sociaalwetenschappelijk onderzoek. Ze zijn van beschrijvende en ook van verklarende aard. Onderzoek dat op dergelijke onderzoeksvragen wordt gebaseerd, tracht deze op een gefundeerde manier te beantwoorden door het verzamelen en verwerken van empirische gegevens. Deze empirische onderzoeksvragen kunnen geherformuleerd worden tot een hypothese, die verder bouwt op vroeger empirisch onderzoek of op een theoretisch kader. Empirische onderzoekshypothesen moeten dan wel zo geformuleerd zijn dat ze falsifieerbaar zijn, d.w.z. dat ze weerlegd kunnen worden op basis van het empirisch onderzoek. 2 De te onderzoeken hypothese die ik hier aansluitend formuleer, baseer ik op mijn waarneming als ex HRM-er binnen het bedrijfsleven. Zoals ik in de Inleiding geschreven heb, is het mij opgevallen dat het gedachtegoed over competentiedenken grotendeels afwezig is bij de mij bekende brandweerkorpsen. En op het instituut voor de brandweerofficieren heeft men het wel over competentiegericht opleiden, maar daar blijft het dan toch wel bij. Het theoretisch kader rondom deze hypothese wordt hierna in het volgende hoofdstuk beschreven. De hypothese van onderzoek luidt: De kwaliteit van hulpverlening bij crisis- en rampenbestrijding is gediend met een passende HRM strategie waarin competentiedenken een integrale plaats heeft verworven. Deze strategie is nog niet ontwikkeld. 2.2 Methode Binnen de sociaalwetenschappelijke traditie maakt men onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve benaderingen. Daarbij dient de gekozen methode helder en duidelijk te worden beschreven, zodat het onderzoek door anderen herhaald en eventueel verbeterd of bekritiseerd (intersubjectiviteit) kan worden. Tevens moet de methode geschikt zijn om de onderzoeksvraag te beantwoorden rekening houdend met eventuele alternatieve methoden (adequaatheid van de methode). En uiteraard zal de gekozen methode moeten leiden tot nauwkeurige gegevens en heldere en hanteerbare inzichten opleveren (accuraatheid van de methode). Om de onderzoeksvragen in deze scriptie te beantwoorden, heb ik een literatuurstudie uitgevoerd. In de afgelopen jaren zijn er vele artikelen over Human Resource Management en Competentiemanagement gepubliceerd. Ik verwijs voor de geraadpleegde bronnen graag naar 2 Richtlijnen voor het opstellen van een doctoraatsvoorstel ten behoeve van de doctoraatscommissie van de Faculteit Rechtsgeleerdheid Katholieke Universiteit Leuven te België, 2006, bladzijde 6 4

9 de betreffende bijlage. Op grond daarvan voldoe ik aan het criterium intersubjectiviteit. Immers, de bronnen zijn door onafhankelijk te raadplegen. Daarnaast heb ik open interviews gehouden met diverse functionarissen binnen Brandweer, Politie en het ministerie van BZK. De interviews zijn door mij vooraf in algemene zin voorbereid en in de gesprekken is getracht eenzelfde rode draad te hanteren. Ik heb de interviews iedere keer gestart met dezelfde vragen, namelijk of er een HRM notitie in de organisatie aanwezig was, of in die notitie ingegaan werd op competentiemanagement, of er sprake was van horizontale en verticale integratie binnen het HRM beleid en in hoeverre er evaluatiegesprekken over dit onderwerp met leidinggevenden gehouden waren. Door bij alle bezoeken in elk geval deze vragen te stellen meen ik sociaal wenselijke antwoorden enigszins uitgesloten te hebben. Ik besef echter terdege dat deze werkwijze een beperkende werking veroorzaakt heeft ten aanzien van de genoemde methodologische criteria en in het bijzonder de accuraatheid van de methode. Echter, mede op grond van de beperkte tijdsspanne en het relatief oriënterende karakter van dit onderzoek heb ik gemeend deze beperking te mogen accepteren, waarbij ik mij zeer bewust ben van het feit dat de in hoofdstuk 5 geformuleerde conclusies daarom met een zekere voorzichtigheid overwogen dienen te worden. 2.3 Relevantie Dit onderzoek is relevant omdat het een bijdrage levert aan het inzicht in de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de operationele hulpverleningsdiensten. Het zal een beeld schetsen van de situatie en het biedt zo de mogelijkheid om van elkaar te leren en verder te komen in de professionalisering van de HRM-strategie als onderscheidende factor. Niet in de zin van het bevorderen van concurrentiekracht zoals in het bedrijfsleven, maar als waarde waarmee de kwaliteit van de taakuitvoering en daarmee van de dienstverlening aan de burgers verhoogd kan worden. 2.4 Afbakening Deze scriptie zal geen handleiding worden met recepten, snelle oplossingen of met de zoveelste procedure voor de brandweer. Ik zal wel een verbinding maken tussen het concept van competentiemanagement en de toepassing daarvan binnen de hulpverleningsdiensten. Het onderzoek is in die zin beperkt dat ik niet in staat ben om een representatief aantal functionarissen binnen een groot aantal korpsen en diensten te interviewen. Daarom is de reikwijdte van dit onderzoek niet meer dan slechts een begin van een inventarisatie en het geven van een signaal. 5

10 3 THEORETISCH PERSPECTIEF 3.1 Human Resources Management Zolang ik werkzaam ben geweest in het HRM-werkveld 3 is er altijd discussie gevoerd over de toegevoegde waarde van Pz, P&O en HRM. Ik herinner mij nog levendig de introductie van een boek over nieuwe zakelijkheid in de jaren tachtig van de vorige eeuw. 4 Binnen de toenmalige opleiding Personeelswerk laaide de discussie hoog op. 5 De kernvraag was destijds of de personeelswerker er voor het personeel was of voor het management. Halverwege jaren negentig werd ik via de studie Organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam geconfronteerd met nieuwere visies en het Harvard model van HRM in het boek Managing Human Assets 6. Hoewel dit laatste idee niet veel later dan het idee over nieuwe zakelijkheid opgeschreven is, duurde het wel veel langer voordat het Harvard-model in Nederland bekendheid kreeg. De discussie over HRM liep langs twee lijnen. De eerste ging over de vraag in hoeverre het nu eigenlijk verschilt van het gewone personeelsmanagement. De andere lijn liep langs de vraag of er voldoende onderbouwing bestond van de conceptuele begrippen over HRM. Het gaat dan uiteindelijk om de vraag in hoeverre HRM meer is dan een voorbijgaande hype. Deze vraag kun je ook nu stellen over het competentiemanagement. Feitelijk is personeelsmanagement altijd een bonte verzameling geweest van elkaar opeenvolgende stromingen in het denken over hoe de werknemer het best te motiveren is. Het is daarbij opvallend dat deze opvattingen naast elkaar zijn blijven bestaan. In veel boeken wordt HRM als sluitstuk voorgesteld van een ontwikkeling die zich vanuit het scientific management, human relations en revisionisme heeft voorgedaan. 7 In HRM zijn ook ideeën en praktijken herkenbaar die vaak tot het gedachtegoed van de voorgaande stromingen worden gerekend. Dat is weer een argument om te stellen dat HRM en ook competentiemanagement niet meer is dan oude wijn in nieuwe zakken. In de volgende paragrafen zal ik kort aangeven wat de betekenis was van deze oude stromingen. De weergave van deze stromingen heb ik ontleend aan literatuuronderzoek 8 en de collegereeks Organisatie Adviesprocessen en Human Resource Management gedurende mijn studie Organisatiesociologie Scientific Management Taylor was de grondlegger van het wetenschappelijk management, hoewel dit etiket nu anders zou doen vermoeden. De wetenschap van Taylor was gebaseerd op een gedetailleerde waarneming van de beste manier waarop een taak kon worden uitgevoerd. Als deze beste manier eenmaal was gevonden, konden mensen worden geïnstrueerd om deze, tot op de seconde exact, op voorgeschreven wijze uit te voeren. Taylor probeerde op deze wijze het : ik heb zowel operationele als ook strategische HRM functies vervuld binnen de private sector. 4 Heemstra, J.M.R. (1981), Nieuwe Zakelijkheid; Scenario voor zinvol en doeltreffend organiseren, Deventer : Sociale Academie te Zwolle, richting Personeelswerk 6 Beer, M. e.a. (1984), Managing Human Assets, New York/London, 7 Voor geraadpleegde bronnen zie literatuurlijst 8 Voor geraadpleegde bronnen zie literatuurlijst : Organisatie Adviesprocessen door prof. dr. A.W.M. Teulings / Human Resource Management door dr. H. Andersson en dr. R. Hulst, Universiteit van Amsterdam 6

11 werk te rationaliseren. Al doende legde hij hiermee de basis voor de technieken voor massaproductie die snel opgang maakten. De essentie van zijn manier van denken bestond er uit dat er geen vaardigheid nodig was voor het maken en verplaatsen van dingen. Al dat soort werk was hetzelfde en het kon allemaal stap voor stap worden geanalyseerd. Alsof het een serie ongeschoolde handelingen betrof die tot iedere mogelijke taak konden worden gecombineerd. De rol van de manager reikt niet veel verder dan het hanteren van de stopwatch en het aansporen of ontslaan van kwaadwilligen of slechte presteerders. Bovendien legde Taylor meer de nadruk op kwantiteit dan op kwaliteit. 10 Zijn theorie heeft grote gevolgen gehad. Tijdens mijn HRM periode in de wereld van fast moving consumer goods rond 1994 werkte deze theorie uitermate goed om de productiviteitsnorm vast te stellen. De Tayloriaanse stappen om te komen tot een goede normering waren eenvoudig te nemen 11 : men bezocht diverse filialen en volgde met stopwatch in de hand meerdere dagen diverse medewerkers totdat alle functies onderzocht waren men stelde de reeks elementaire handelingen vast die elk van de medewerkers uitvoerde en berekende op grond van de tijdswaarnemingen een gemiddelde tijd welke benodigd zou zijn voor de uitvoering van de taak alle bewegingen en momenten die zinloos waren, zoals het zich met twee personen naar het magazijn begeven om iets op te halen o.i.d., werden feilloos aangewezen en geëlimineerd. de uit te voeren taken werden opnieuw gegroepeerd en zo ontstonden de meest efficiënte en effectieve functies binnen de winkel. Aan de hand van omzetgegevens en de benodigde tijd om alle taken in de winkel uit te voeren stelde men de minimale productiviteitsnorm vast. De Tayloristische bedrijfsvoering staat voor een strategie van organisatieontwerp, gebaseerd op arbeidssplitsing, de creatie van monotone taken, scheiding van beleidsmatige en uitvoerende arbeid en van een strakke centralistische en hiërarchische structuur. De personeelsstrategie is gebaseerd op het wantrouwen van de medewerkers, die onder scherp toezicht gedwongen moeten worden tot het leveren van een prestatie die hen niet echt interesseert en zij alleen maar verrichten om een inkomen te hebben. Wellicht dat de moderne manager de concepten van Taylor onmenselijk en beperkt vindt, hij was wel de eerste die echt nadacht over de feitelijke handelingen waaruit het werk bestond in plaats van zaken als vanzelfsprekend te beschouwen! Human Relations Management Het Human Relations Management dateert uit de jaren 20 en 30 van de vorige eeuw. Mayo wordt beschouwd als grondlegger. In deze managementleer wordt voor het eerst het zelfstandig belang van de sociale factor voor het succes van de bedrijfsvoering beklemtoond. Deze beweging van menselijke betrekkingen wordt dan ook wel gezien als de oorsprong van de theorie van personeelsmanagement. De kern van deze visie wordt gevormd door het inzicht dat als het management goede betrekkingen onderhoudt met het personeel dit ten goede zal 10 Benschop A. Concept augustus 1996, Arbeidssociologie - Een inleiding. 11 Betreft een sterk vereenvoudigde weergave van de werkmethodiek zoals die in 1994 gebruikt werd door Onderzoeksbureau Johannes de Vries in het kader van productiviteitsonderzoeken bij een supermarktketen. 7

12 komen aan de motivatie en dus aan de prestatie van iedere werknemer. Aan het leiderschap werd daarbij de meest vernieuwende rol toegeschreven. Leiders moeten niet alleen productiegericht zijn, maar ook meer oog krijgen voor de sociale dimensies van leidinggeven. Participatie van medewerkers op de werkvloer stond daarbij centraal. Door middel van het betrekken van medewerkers in de besluitvorming op operationeel niveau (wat iets anders is dan de macht hebben deze beslissing ook daadwerkelijk te nemen: die bleef natuurlijk voorbehouden aan de leider), hoopte men de weerstand van werknemers tegen het management te verminderen, hun tevredenheid te verhogen en zo hun medewerking te verkrijgen bij de besluiten van de leiding. 12 Deze impuls begon met de Hawthorne-onderzoeken naar attitudes en gedragingen van arbeiders, uitgevoerd tussen 1927 en 1932 in de fabriek van Western Electric in Hawthorne, Chicago. Deze onderzoeken genereerden het Hawthorne-effect, dat veel besproken en bediscussieerd is. Men ontdekte dat de productiviteit van arbeiders toenam zodra ze dachten dat het management zich inzette voor hun welzijn. Een andere, cynischer opvatting is dat hun prestaties alleen verbeterden omdat het experiment plaatsvond. De Hawthorneonderzoeken waren belangrijk omdat ze lieten zien dat opvattingen over het gedrag van managers een cruciaal aspect vormden in de motivatie en prestatieverbetering van mensen. Bovendien maakte het onderzoek duidelijk hoe belangrijk het werken in informele teams was. Mayo beweerde dat zelfrespect essentieel was voor doeltreffende prestaties en dat managers consensus met zowel teams als met individuen moeten zien te bewerkstelligen. In een vervolg op de conclusies van de Hawthorne-onderzoeken pleitte Mayo voor efficiënte en erkende communicatiekanalen tussen arbeiders en management, zodat individuen en groepen zich beter met de ondernemingsdoelstellingen konden identificeren Revisionisme Na de Tweede Wereldoorlog komt er een stroming tot ontwikkeling die heel veel invloed heeft gehad op de theorie van het personeelsmanagement. Deze staat ook wel bekend als de stroming van de humanistische bedrijfspsychologie, met als meest bekende vertegenwoordigers Maslow, Herzberg, Likert en McGregor. Hun gemeenschappelijke drijfveer bestond uit het revisioneren van de conceptuele fundamenten van de humanrelationsbeweging. Zij verweten deze leer dat zij in het streven naar optimaal gemotiveerde werknemers een veelzeggend aspect over het hoofd zag, namelijk de inhoud van het werk zelf. Hoe kun je, was het algemene verwijt, gemotiveerde en betrokken werknemers krijgen als zij werk moeten verrichten dat uitermate geestdodend is en geen enkel appèl doet op eigen talenten en bekwaamheden. Met name McGregor heeft het best de aanklacht tegen de principes van het Taylorisme verwoord en die principes zijn door de humanrelationsbeweging niet bekritiseerd. Onomwonden werd door hem gesteld dat Tayloristische arbeidsorganisaties werknemers niet beschouwen als volwassen mensen die in staat zijn verantwoordelijkheden te dragen en eigen initiatieven te ontwikkelen. Uit deze hoek worden dan ook de eerste onderbouwde ideeën aangedragen voor het herontwerp van arbeid en 12 Open Universiteit, Module Organisatie & Management, cursuscode B

13 organisatie. Deze vormden de basis voor de eerste experimenten met werkstructurering en horizontale en verticale taakverrijking. McGregor zorgde met zijn Theorie X en Y voor een duurzame bijdrage. 13 Theorie X was gebaseerd op het traditionele en direct herkenbare stok-achter-de-deur denken. Men ging er vanuit dat arbeiders van nature lui waren, dat ze toezicht en motivatie nodig hadden en dat werken voor hen een noodzakelijk kwaad was om aan geld te komen. Theorie Y was optimistischer van aard en ging er van uit dat mensen niet alleen moesten, maar ook wilden werken. Managers moesten streven naar de inzet van het individu voor de doelstellingen van het bedrijf en manieren vinden om de capaciteiten van de werknemer beter te benutten. Schematisch weergegeven staat X en Y voor de volgende typeringen: 14 Het werk van Maslow dateert uit dezelfde periode als dat van McGregor. Maslow ontwikkelde de behoeftehiërarchie. Hierin werd een oplopende reeks van menselijke behoeften weergegeven. De hiërarchie was gebaseerd op het idee dat mensen niet langer door een behoefte worden gedomineerd wanneer deze eenmaal bevredigd is. Na Maslow kwam Herzberg die hygiënefactoren aanwees als economische behoeften in tegenstelling tot motivatiefactoren die aan diepere wensen tegemoet kwamen. Goede hygiëne is noodzakelijk maar op zichzelf niet voldoende om voor motivatie te zorgen. Wanneer we de theorieën van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we dat in termen van Maslow de satisfiers hoog en de dissatisfiers laag zitten in de hiërarchie van behoeften. Dit duidt erop dat volgens Maslow medewerkers niet alleen te motiveren zijn met uitsluitend basale behoeften, maar pas tot gedrevenheid komen wanneer aan de factoren hoger in de behoeftepiramide wordt voldaan. Nieuwenhuis (2006) bekijkt in dit kader ook naar het recente en zeer populaire werk van Stephen R. Covey (De achtste eigenschap van effectief leiderschap) en laat met onderstaand model zien welke verrassende overeenkomsten er tussen deze theorieën zijn: McGregor, D., The human side of enterprise, McGraw-Hill, Twijnstra Gudde; Kennisbank online. 15 Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl),

14 Nieuwenhuis zegt hierover het volgende: 16 Goed beschouwd is het model van Covey voor een compleet mens met compleet werk niet veel meer dan een voortzetting van de klassieke theorieën over motivatie van McGregor, Maslow en Herzberg. Het lichaam staat model voor de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld worden. Wanneer we de behoeften hiërarchie van Maslow verder volgen komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen Human Resource Management In de literatuur worden over het algemeen twee toonaangevende grondmodellen van human resource management onderscheiden. Deze worden genoemd naar de Amerikaanse business schools van waaruit ze ontwikkeld zijn. Het ene model wordt geassocieerd met Harvard en is geschreven door Beer e.a. onder de titel Managing Human Assets (1984). Aan deze titel refereerde ik al eerder in paragraaf 3.1. Het andere model is ontwikkeld binnen Michigan en is geschreven door Fonbrum e.a. in het boek Strategic Human Resource Management (1984). 16 Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl),

15 Uitgangspunten van HRM Het centrale uitgangspunt waaraan de benadering haar naam te danken heeft is de visie op de werknemer als human resource of human asset of human capital. Het personeelsmanagement bekijkt de werknemer niet langer als kostenpost of een lastpost. Het beleid krijgt juist vorm vanuit de visie dat de werknemer een bron van opbrengsten is waarin je, net als met andere kapitaalgoederen, moet investeren. De argumentatie is niet langer vanuit het humanistische of sociale gedachtegoed, maar veel meer van strikt zakelijke en economische aard. Het succes van ondernemingen in de concurrentieslag wordt in deze tijd niet langer bepaald door technische, financiële en andere zogenaamd harde kritieke factoren. In een tijd waarin de markt hoge eisen stelt aan kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen is het de menselijke of sociale factor die de uiteindelijke kritische succesfactor zal blijken te zijn. Tijdens mijn periode waarin ik eindverantwoordelijk was voor het HRbeleid van een supermarktketen binnen het grootwinkelbedrijf in levensmiddelen heb ik daarom tot HR-thema gemaakt: de mensen maken het verschil. Als de mensen dan van kostenpost naar kritieke succesfactor opgewaardeerd zijn, kan het niet anders of het personeelsmanagement is dan ook een integraal onderdeel van het strategisch ondernemingsbeleid. Dit klinkt mooi, maar betekent dat niet alleen de strategische keuzes op het gebied van technologie, marketing, investeringen, etc. worden beoordeeld op hun sociale en organisatorische gevolgen, maar ook dat de sociale en organisatorische eigenschappen wel eens eisen en beperkingen kunnen stellen aan de strategische bedrijfsvoering. Personeelsmanagement kan zich in die positie ook niet meer exclusief richten op autonome sociale doelstellingen, maar de doelstellingen van strategisch HRM-beleid dienen te worden gekoppeld aan de realisatie van de functie eisen die aan een moderne onderneming (of hulpverleningsdienst) worden gesteld zoals innovatie, productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit. Ook volgt uit de strategische positionering van HRM dat het niet juist is om de verantwoordelijkheid voor HRM bij een stafspecialist neer te leggen, maar bij het topmanagement en de tactische en operationele uitvoering van dit beleid in de lijnfunctie te integreren. Verder wordt HRM gekenmerkt door het inzicht dat een succesvol personeelsmanagement alleen mogelijk is als de verschillende instrumenten in onderlinge samenhang zijn ontwikkeld. Instrumenten van werving en selectie, beoordeling en beloning, opleiding en ontwikkeling moeten onderling consistent zijn en elkaar versterken. Dit aspect wordt in beide genoemde HRM-modellen op toch wat verschillende wijze uitgewerkt. Concreet betekent het dat het HRM-beleid in een supermarktketen voor werving en selectie en beloning wezenlijk zal verschillen met beleid op die gebieden bij een verkoop- en marketingorganisatie in huishoudelijke apparatuur waarvan er geen betere te vinden is alwaar ik ook HRM eindverantwoordelijkheid gedragen heb. En ook dat het zal verschillen met dat beleid binnen hulpverleningsdiensten. Tot slot typeert HRM zich door de congruentie te zoeken tussen de doelen van de onderneming en die van de individuele werknemer. Hieruit volgt dat er niet alleen sprake moet zijn van een fit tussen de objectieve kenmerken zoals de functie-eisen en de competenties van medewerkers, maar ook tussen de subjectieve belangen zoals de houding van de werknemer en de cultuur van de werkgever. 11

16 Hoewel het lijkt alsof HRM een volledige trendbreuk betekende met de voorgaande stromingen is dat niet helemaal het geval. In HRM zijn twee principes van Taylor overgenomen namelijk: 1. dat succesvol personeelsmanagement bijdraagt aan het economisch succes van de onderneming 2. dat er een koppeling bestaat tussen inzet van de werknemer en het bedrijfsresultaat o.a. door middel van beloning HRM heeft verder met de Human Relations beweging gemeen dat bij HRM de participatie van de medewerkers één van de sleutelconcepten is voor een effectief personeelsmanagement en zo de tevredenheid van de werknemers kan verhogen. Evenals het Revisionisme huldigt HRM het idee dat men de werknemers moet behandelen als een potentieel van talenten, die bereid is initiatieven te nemen en verantwoordelijkheden te dragen. Zoals hierboven aangegeven zijn er in de stroming HRM twee grondmodellen aan te geven waarop de meeste visies en ideeën in meer of mindere mate op terugvallen. Daarom zal ik kort deze modellen weergeven Michigan-model 17 De kernfuncties van personeelsmanagement staan in dit model centraal. Het concentreert zich op de vier beleidsgebieden van selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Het beleid en de instrumenten op deze vier kernfuncties zijn uiteindelijk bepalend voor de prestatie van de werknemer en daarmee voor het resultaat en succes van de onderneming. De instrumenten op deze kernfuncties moeten in onderlinge samenhang worden ontwikkeld vanuit het perspectief van de strategische doelen van de onderneming. Fonbrum e.a. hebben aan de hand hiervan het Michigan model ontwikkeld wat men ook wel de Human Resource Cycle noemt. Men spreekt van een cyclus omdat de onderdelen met elkaar samenhangen en elkaar versterken. De vier HRM-aandachtsgebieden zijn: 1. Instroom: selectie, promotie en plaatsing. Hieronder vallen alle activiteiten gericht op het afstemmen van de menselijke kwaliteiten op de te verrichten taken binnen de organisatie 2. Beloning: er moet een koppeling bestaan tussen beloning en prestatie 3. Ontwikkeling: hieronder vallen alle activiteiten die erop gericht zijn individuen toe te rusten met vaardigheden en kennis om de functies te kunnen vervullen. 17 Fonbrum, C. Strategic Human Resource Management, New York. 12

17 4. Beoordeling: hieronder wordt begrepen het waarderen van de menselijke hulpbronnen in relatie tot de organisatorische criteria. Belangrijk hierbij is dat beoordeling de input vormt voor de beloning en de ontwikkeling en deze laatste twee weer de loupe vormen richting het resultaat (performance). In deze benadering concentreert de aanpak zich dus met name op het instrumentarium en de strategie van de onderneming. Instrumenten op de vier beleidsgebieden moeten in samenhang worden ontwikkeld, met als centraal doel een verhoging van het prestatieniveau, zowel van het individu als ook van de organisatie als geheel. Uitgangspunt is daarbij de aanname dat dit doel slechts bereikt kan worden als deze instrumenten congruent gemaakt zijn met de bedrijfsstrategie. De strategische beleidsvoering is daarmee de allesbepalende factor geworden voor de invulling van het personeelsmanagement. Het vraagstuk van gelijkwaardigheid en integratie van personeelsmanagement in de strategische beleidsvoering lijkt daarmee wat naar de achtergrond gedrongen te worden Harvard-model 18 In deze benadering ligt eveneens de klemtoon op het feit dat HRM een zaak is van het hele management en niet uitsluitend van stafspecialisten. De hoofdtaak van de ondernemingsleiding is het ontwikkelen van een strategische visie op het personeelsmanagement en het integreren van de verschillende activiteiten in de strategische ondernemingsplanning. Bij vergelijking van de twee theoretische modellen zit het verschil met het vorige model voornamelijk in de aandacht die dit Harvard model geeft aan het arbeidssysteem en de werknemersinvloed. Deze twee elementen zijn expliciet opgenomen in tegenstelling tot het Michigan model. Daarmee lijkt het Harvard model vollediger te zijn omdat het meer oog heeft voor externe invloeden (contingentietheorie 19 ) en de werknemersinvloed in het centrum van het model heeft staan. Volgens Beer e.a. is de meest cruciale strategische vraag die van de invloedsverdeling tussen management en de diverse groepen van werknemers. Ik zie daarin hun veronderstelling, veel meer dan bij Fonbrum e.a., dat het ontstaan van een belangenovereenstemming tussen werknemers en de leiding (immers één van de belangrijkste uitkomsten van HRM) afhankelijk is van de hoeveelheid invloed die werknemers in de onderneming kunnen uitoefenen. Hierbij wordt door hen vooral gedacht aan de informele 18 Beer, M. e.a., Managing Human Assets, 1984, New York, p De Vries, J., Publieke Organisatie module 2 MCDM; november

18 invloed op de werkplek en de arbeidstaak zelf. De nadruk ligt naar mijn inzicht in dit model veel meer op het arbeidssysteem. In het ontwerp van dit systeem dienen de belangen en de doelen van de leiding en die van de werknemers een gelijkwaardige rol te vervullen. Uiteindelijk is dat dan bepalend voor de mate waarin de bekwaamheden van de medewerkers optimaal kunnen worden benut en ook voor de mate waarin werknemers zich betrokken voelen bij de doelen en de strategie van de organisatie. Er is in dit model daarmee een duidelijke voorkeur voor het ontwikkelen van arbeidssystemen waardoor werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden verder te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. De strategie van sociotechnisch systeemontwerp, autonome groepen, kwaliteitskringen etc. staan hoog in het vaandel van het Harvard model. Het derde beleidsveld in dit model wordt gevormd door de dagelijkse in-, door- en uitstroom van de medewerkers. Hieronder vallen de traditionele taken van personeelsmanagement zoals werving, selectie, beoordeling, opleiding, loopbaanplanning, ontslag, etc. Ook op deze gebieden is het cruciaal dat er een consistent beleid gevoerd wordt afgestemd op de strategie van de onderneming en afgestemd op de verwachtingen van de werknemer. Tenslotte wordt het vierde beleidsveld gevormd door de beloningssystemen. Het beloningsbeleid geeft in hun visie een inhoudelijke boodschap aan de werknemers over wat voor een organisatie het management wil creëren en wat voor een soort gedrag en houding het management van zijn werknemers verwacht. En, hoe kan het ook anders, ook ten aanzien van de beloningssystemen moet er overeenstemming zijn met de strategie, de verwachtingen van het personeel en de andere instrumenten van personeelsmanagement. Naar mijn mening wordt er in dit model veel meer nadruk gelegd op de bijdrage en de rol van de werknemers dan in het Michigan-model. Waar het Michigan-model nogal eenzijdig de nadruk legt op de bedrijfsstrategie en er expliciet vanuit gaat dat werknemers zich in gedrag en houding aan de eisen van deze strategie dienen aan te passen, is er in het Harvard-model meer ruimte voor een rol van de werknemers. Er wordt hier minder sterk geredeneerd vanuit een eenvoudige gelijkschakeling tussen ondernemingsdoelen en werknemersbelangen, maar die congruentie kan alleen maar bereikt worden als er rekening wordt gehouden met de bekwaamheden en verwachtingen van de werknemers. De centrale boodschap in het Harvardmodel is dat door middel van zorgvuldig organisatie en taakontwerp er een commitment aan de doelen en de strategie van de onderneming kan ontstaan. De effecten op korte termijn worden dan gedefinieerd als commitment, competence, congruence and cost-effectiveness. De resultaten op deze vier aspecten bieden volgens het model uiteindelijk resultaten op de lange termijn in termen van individueel welbevinden, effectiviteit van de organisatie en maatschappelijk welzijn Integratie Het meest opvallende verschil tussen beide modellen betreft het feit dat Michigan meent dat de in samenhang ontwikkelde strategie en instrumenten leiden tot betere resultaten en gemotiveerde werknemers terwijl Harvard de visie aanhangt dat op maat gemaakte arbeidssystemen hoger commitment veroorzaakt en dat het commitment leidt tot de betere resultaten. Omdat het Harvard-model in mijn beleving completer is, met meer oog voor de specifieke omgevingscontext van de onderneming als de stakeholders interests, de situational factors en de HRM-policies in een breder perspectief plaatst, heb ik in de afgelopen jaren altijd deze visie gepresenteerd als uitgangspunt en richtsnoer voor mijn handelen als verantwoordelijke voor strategisch HRM-beleid. Het bood mij iedere keer weer de unieke mogelijkheid om P&O te profileren als partner in business, organisatiesensitief en omgevingsbewust, in staat om 14

19 over de eigen schutting heen te kijken naar datgene wat wel tot de mogelijkheden kon behoren in plaats van uit te dragen dat zaken niet te realiseren waren, met eigen ruimte en daarmee respect uitdragen voor de inbreng van ieder uniek individu binnen de onderneming. In dat licht bezien kan ik ook enthousiast zijn over het competentiemanagement omdat dit, zoals hierboven aangegeven, een expliciet onderdeel kan zijn binnen het Harvard-model. Met andere woorden, in welke mate zorgt het beleid ervoor werknemers aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen met bekwaamheden die de organisatie in casu de hulpverleningsdiensten en de samenleving nodig heeft? In toekomstgericht HRM-perspectief zal steeds meer rekening gehouden moeten worden met de vereisten van diverse interne en externe partijen. De eerste benadering van HRM conform het Michigan-model is een harde benadering: men benadrukte de systeemkant van HR terwijl in de tweede benadering van HRM conform het Harvard-model veel meer de mens als human resource met zijn behoeften en potentieel voor mogelijke groei centraal staat. Vloeberghs 20 heeft deze benaderingen en de historische ontwikkeling van het klassieke personeelsmanagement in een overzichtelijk schema samengevat: Met dit schema en de beschrijving van de historische ontwikkeling en de twee grondmodellen is een beeld ontstaan van Human Resource Management. Dit theoretisch kader is noodzakelijk om het concept van competentiedenken goed te kunnen plaatsen en te kunnen begrijpen. Het is niet zomaar een plots opkomend verschijnsel, maar het heeft een lange weg van ontwikkeling doorgemaakt en is daarmee feitelijk een logische stap in de opeenvolgende visies op ontwikkeling en sturing van mensen binnen organisaties. En daarmee ben ik dan aangeland bij het tweede deel van het onderzoeksthema van deze scriptie namelijk een weergave het theoretisch perspectief op competentiemanagement. 20 Vloeberghs, D. in HRM Fundamenten en perspectieven, 2004, p

20 3.2 Competentiedenken Opkomst van competentiemanagement Het onderwerp competentiemanagement staat al enkele jaren in het middelpunt van de belangstelling. Sinds Hamel en Prahalad hun artikel The Core Competence of the Corporation in 1990 schreven, zijn de begrippen (kern)competentie, competentiemanagement en de daarmee samenhangende ideeën over competenties binnen organisaties niet meer weg te denken uit de literatuur. Hoewel sommigen menen dat competentiemanagement niet veel meer is dan oude wijn in nieuwe zakken, zijn steeds meer mensen het erover eens dat competentiemanagement zijn bestaansrecht heeft bewezen. Grote organisaties zijn inmiddels ook zichtbaar aan de slag met competenties en competentiemanagement. Interessant is om na te gaan wat de redenen zijn voor de snel groeiende belangstelling en implementatie van competentiemanagement. Zowel Kruijff e.a 21 en Mulder 22 hebben onderzoek gedaan naar deze redenen en komen onder andere tot de volgende opsomming: 1. Snel veranderende omgeving: organisaties willen en moeten sneller kunnen reageren op externe ontwikkelingen, om op die manier de concurrentie voor te blijven. 2. De verandering van de productiemaatschappij naar de kennismaatschappij. Werk is in veel sectoren steeds complexer en kennisintensiever geworden. Dat houdt in dat kennis steeds meer wordt opgevat als productiefactor. En kennis is een belangrijk onderdeel van de competentie van medewerkers in de organisatie. 3. De technologische veranderingen zoals informatisering waar alle organisaties mee te maken hebben gehad, veroorzaakten een belangrijk deel van de toegenomen complexiteit van de arbeid. 4. Demografische ontwikkelingen, de multiculturele samenleving en de uitstroom van ouderen en afname van instroom van jongeren 5. Verzakelijking van de collectieve sector en toename van de individuele verantwoordelijkheid 6. Werknemers zijn veeleisender geworden en minder gebonden aan één werkgever 7. De verandering van lifetime employment naar lifelong learning 8. Veranderende beelden over de interne organisatie: in het verleden werd de organisatie voornamelijk bepaald door externe factoren zoals marktpositie, concurrenten en klanten. De organisatie moet echter steeds meer een beeld hebben van de eigen capaciteiten en kwaliteiten om die middelen met succes te kunnen exploiteren. Het competentiemanagement wordt als een aantrekkelijk concept gezien waarmee organisaties veranderingen flexibeler kunnen vormgeven. Competentiedenken kan een bijdrage leveren aan een grotere dynamiek in het personeelsmanagement. Er kan een betere link gelegd worden tussen de organisatiedoelen, gewenste prestaties en de sturing van de medewerkers, en er kan een betere afstemming plaatsvinden tussen de verschillende personeelsinstrumenten. Kortom, met competentiedenken kan volgens de auteurs een betere link gelegd worden tussen organisatie-, HRM- en HRD-beleid en -praktijk. 21 Kruijf, M.A. e.a.; Managen met competenties, 2002, Utrecht, p Mulder M.; Competentieontwikkeling in organisaties, 2002, s-gravenhage, p

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Belangstelling Het thema Competentie Management, staat zo sterk in de belangstelling dat je het niet kunt maken om er niets van te vinden. Het

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas HRM Eamen HRM Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld door Bestuur Nederlandse Associatie

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Leven Lang Leren voor professionals

Leven Lang Leren voor professionals Plantijn Hogeschool van de Provincie Antwerpen EduBROn, Universiteit Antwerpen Groep T-Hogeschool Leuven Hogeschool Zeeland Hogeschool Zuyd KaHo Sint-Lieven NHTV Internationale Hogeschool Breda Provinciale

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Van competentiedenken naar competentiebedrijf

Van competentiedenken naar competentiebedrijf MANAGEMENT & MENSEN Trefwoorden Competentiedenken Competentiemanagement Competentieframework Van competentiedenken naar competentiebedrijf Arjan Vernhout en Penelope M. van der Vlist Binnen het managementteam

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 In het Slotdocument van het VGS-congres 2013 Gemeentesecretaris in Veiligheid staat een leidraad voor

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie