TALENT CHECKLIST. voor managers van. Sleutelvragen bij de 7 cruciale beslissingsterreinen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "TALENT CHECKLIST. voor managers van. Sleutelvragen bij de 7 cruciale beslissingsterreinen"

Transcriptie

1 CHECKLIST TALENT voor managers van Sleutelvragen bij de 7 cruciale beslissingsterreinen voor MT-leden, lijnmanagers en HR-professionals die maximaal rendement uit talent willen halen Door: Marjan Schneider Talent Management Consultant

2 Dit is versie 1.3 van de All about Talent Wake-up-Call Checklist voor Managers van Talent. Heeft u deze checklist doorgestuurd gekregen? Ga dan naar en vraag uw eigen exemplaar aan, zodat u zeker bent dat u de meest up-to-date versie hebt! U ontvangt dan ook de All about Talent SmartBytes met korte, waardevolle adviezen hoe je Talenten maximaal kunt boeien en benutten! 2012 Marjan Schneider Doorzenden, kopiëren of verveelvoudigen van deze checklist is niet toegestaan. Gratis exemplaren van dit document zijn verkrijgbaar via Neem contact op als u delen elders wilt herdrukken of publiceren. Opmaak E-book: Tripleconcept Echt Marjan Schneider

3 In deze checklist Introductie... 1 Nu even niet Wat doen bedrijven en organisaties waar het wèl werkt?...2 De juiste vragen stellen...3 Wat levert deze checklist direct op?...3 Wat levert dat vervolgens op?...4 Een Talentplan is een Business plan...4 Het waarom en belang van Beslissingsterreinen in het kort... 6 Strategie & Planning...6 Structuur & Cultuur...6 Sleutelfuncties, sleuteltalenten en key people...6 Systemen & Processen...7 Analyse, metrics & ROI...7 Key Questions voor diverse Managers van Talent... 8 Strategie & Planning...8 Structuur & Cultuur...9 Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Systemen & Processen Analyse, metrics & ROI Onze mensen zijn ons belangrijkste kapitaal Ongebruikte overwaarde Talent Management makes money... en veel meer Hoe nu verder? Wie is Marjan? Marjan Schneider

4 Introductie Nu even niet.. Deze Wake-Up-Call voor Managers van Talent is voor u bestemd als u denkt dat u meer uit het talent in huis kunnen halen en u uw bedrijf in een of meer van de volgende uitspraken herkent: Wij doen van alles aan de ontwikkeling van onze medewerkers, maar het lijkt niet te werken. Het levert geen bijdrage aan onze business doelen. Wij kunnen niet verder dan een jaar vooruitkijken en onze planningen komen nooit goed uit; de juiste man/vrouw staat zelden klaar op het juiste moment.. Wij groeien, veranderen, innoveren, maar onze talentvolle mensen zijn (te) ambitieus en vertrekken te snel. Wij hebben moeite om talent in de organisatie te herkennen en hebben geen goed zicht op het talent dat in de organisatie aanwezig is. Wij zijn een te kleine organisatie en hebben niet de professionele kennis en middelen in huis om met talent management te beginnen. Wij gaan van reorganisatie naar reorganisatie, dus we hebben echt geen tijd en ruimte voor talent management. Wij hebben last van de crisis en kunnen ons geld maar een keer uitgeven, dus nu even niet. Talent staat niet zo maar klaar Ik hoor deze uitspraken regelmatig in mijn praktijk en ze zijn niet nieuw. Sinds ik mij midden jaren 90 verdiepte in Management Development en verantwoordelijk was voor beleidsontwikkeling en uitvoering, lijkt het Talentlandschap weinig veranderd. Marjan Schneider 1

5 Toen maakten we flinke winst, dus waarom zouden we ingewikkeld doen?. In mindere tijden moesten eerst de resultaten verbeteren voordat de HR budgetten weer aan de beurt kwamen. Maar ook toen kwam écht Talent niet vanzelf boven drijven als je geen Management- of Talent ontwikkelplannen in huis had, of vertrok écht Talent soms ook sneller dan verwacht. Zodra de economie aantrekt, zullen we merken dat talent nog schaarser is geworden (ontgroening en vergrijzing) en niet zo maar klaar staat of voor handen is als we het nodig hebben. De vraag is niet óf u in Talent Management moet (blijven) investeren, (het antwoord is; Ja, per vandaag, als u niet al lang begonnen bent), maar hoe u dat het beste kunt doen. Doe om te beginnen uw voordeel met deze checklist! Wat doen bedrijven en organisaties waar het wèl werkt? Ik heb mogen werken voor bedrijven en organisaties waar ze het merendeel voor elkaar hebben; er is een doordacht plan, de juiste condities zijn gecreëerd en doelstellingen worden gehaald. Zij laten zien dat hun mensen inderdaad hun belangrijkste kapitaal zijn en dat dat bijzondere kapitaal investeringen verdient. Hebben dus begrepen dat Management Development (MD) of Talent Management (TM) geen HR-, maar een business proces is. Hun voorbereiding was het halve werk; ze hebben zichzelf de nodige vragen gesteld voordat ze hun MD of TM plannen opzetten. En omdat ook zij steeds ingehaald worden door nieuwe ontwikkelingen, blijven ze hun systemen en middelen opschudden. Succesvol TM is haalbaar voor iedere organisatie groot, middelgroot, klein, complex of overzichtelijk, pionier of gevestigd. Uw Talentbeleid en -plannen moeten passen bij de fase waarin uw bedrijf of organisatie zich bevindt, uw Marjan Schneider 2

6 business strategie, organisatiestructuur en managementcultuur. En last but not least: moet aansluiten bij de behoefte van talentvolle mensen in verschillende fases van hun loopbaan, intern en extern. De juiste vragen stellen Ieder bedrijf en iedere organisatie is uniek. Van best practices elders kun je leren, maar die klakkeloos overnemen van een bedrijf waar het werkt, is gevaarlijk. Juist in een tijd waarin u uw investeringen goed moet afwegen, is het zaak eerst de juiste vragen te stellen. Zo maakt u een gedegen start om uw eigen best practice te bereiken. Deze Wake-Up-Call voor Managers van Talent helpt u daarbij op weg, of u nu wil starten met TM of al allerlei talent activiteiten op de rails hebt, die (nu nog) niet tot het gewenste doel leiden. Dit is niet meer en niet minder dan een checklist, maar deze leidt wel tot een unieke set antwoorden per organisatie. U zult dus geen standaardantwoorden en -oplossingen vinden; wel veel food for thought om een aanpak te kunnen kiezen die bij uw bedrijf of organisatie past. Wat levert deze checklist direct op? Deze checklist beoogt niet volledig te zijn, maar u zult met deze vragen een scherpe Talent strategie kunnen opzetten die aansluit bij de behoeften en mogelijkheden van uw organisatie en uw mensen uw huidige Talent praktijk snel kunnen evalueren, checken of die nog voldoet aan wat nodig is en duidelijke aanknopingspunten hebben voor wat er ontwikkeld of versterkt moet worden. een middel in handen hebben om TM binnen uw organisatie (hoger) op de agenda te zetten, het inzicht in de noodzaak en de opbrengst ervan te vergroten. Marjan Schneider 3

7 Wat levert dat vervolgens op? Waar het uiteindelijk om gaat: meer klantwaarde, meer rendement en continuïteit van uw bedrijf of organisatie. Een passend TM plan dat het talent in huis optimaal benut, levert minimaal het volgende op: Gemotiveerde, betrokken en enthousiaste medewerkers Verbetering van productiviteit en prestaties = meer klantwaarde en rendement! Bevordering van kwaliteit en continuïteit van uw management Een stevige reputatie en positie als aantrekkelijke werkgever nu talent schaarser wordt. Een Talentplan is een Business plan Bedrijven en organisatie dreigen TM uit te stellen omdat het complex en kostbaar lijkt. Die schijnbare complexiteit komt voort uit het risico dat verschillende Talent gerelateerde zaken (doelstellingen, definities, processen, programma s, systemen, structuren etc.) door elkaar gehaald worden. Zoals bij elk business plan moeten er voor het opzetten van een Talentplan beslissingen worden genomen op een aantal terreinen. Ik zet ze in deze checklist overzichtelijk voor u op een rij: Strategie & Planning Structuur & Cultuur Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Systemen & Processen Analyse, Metrics & ROI Marjan Schneider 4

8 Hierna volgt een korte introductie over het waarom en belang per terrein. Daarna volgt per terrein een checklist met sleutelvragen vanaf pagina 8. Nieuwsgierig en weinig tijd? Scroll dan meteen naar het terrein dat u het meest bezig houdt. NB: deze checklist gaat niet in op technieken zoals gesprekstechnieken, hoe zet je een traineeship, POP, mentoring systeem of learning curriculum op etc. All about Talent heeft daar wel jarenlange ervaring mee, kan uiteraard adviseren of helpen te implementeren. Mail of bel! Marjan Schneider 5

9 Het waarom en belang van Beslissingsterreinen in het kort Strategie & Planning Open deur: Talent management is een middel en geen doel op zich. TM is nodig om uw bedrijfs- of organisatie doelstellingen te bereiken. Dit is niet de plek om uiteen te zetten hoe u uw business strategie ontwikkelt, maar duidelijke mag zijn dat alles daarmee begint. Hoe onvoorspelbaar de wereld momenteel ook is, helder moet zijn wat je wil bereiken, welke problemen je voorziet, nu en in de komende paar jaar en welke talent gerelateerde uitdagingen daarmee gepaard gaan. Structuur & Cultuur Uw organisatiestructuur is van grote invloed op hoe je TM kunt organiseren. Veel bedrijven en organisaties zijn nog rondom de processen georganiseerd, maar steeds meer bedrijven bouwen een TM-huis met teams die verantwoordelijke zijn voor talentontwikkeling over meerdere processen en functies heen. Talent heeft een omgeving nodig waar het kan gedijen. Organisatiecultuur, w.o. organisatiewaarden en managementstijl bepalen of TM wel of niet van de grond komt en tot tastbare resultaten leidt. Sleutelfuncties, sleuteltalenten en key people Er zijn (en worden) eindeloze discussies gevoerd over de vraag: ben je een Talent of heb je een talent? All about Talent laat andere overtuigingen in hun waarde en gaat uit van het volgende: In de meeste organisaties is er een beperkte set van kritische rollen en talenten die 50 tot 80 % van het bedrijfs- of organisatiesucces aanjagen. Marjan Schneider 6

10 Iedereen heeft talenten, maar niet alle talenten zijn even kritisch voor het succes van de organisatie. Sleutelfuncties zijn niet gelijk aan sleuteltalenten en key people. Wanneer je alleen op sleutelfuncties stuurt, laat je een berg talent onbenut. In excellerende organisaties strekt TM zich uit naar iedere kritische talentvolle medewerker; zelfs tijdelijke contractmedewerkers. Ook al zijn niet alle talenten even kritisch voor het succes van de organisatie, het is wel belangrijk dat alle medewerkers met hun talenten aan de slag kunnen. Onderzoeken wijzen uit dat gemotiveerde en betrokken medewerkers productiever zijn en betere kwaliteit leveren. Gunstig voor uw rendement! Systemen & Processen Ook processen en systemen zijn niet het doel. Iedereen snapt dat ze nodig zijn, maar lijnmanagers en talentvolle mensen zijn er gauw klaar mee, als ze te omslachtig worden, te veel tijd kosten en het doel niet lijken te dienen. Hoe zorgt u dat uw talentprocessen en systemen eenvoudig te implementeren, flexibel en gebruiksvriendelijk zijn en opleveren wat u ervan verwacht? Welk proces past bij uw organisatie? Analyse, metrics & ROI Om maximaal te profiteren van het talent in huis wilt u overzicht en inzicht hebben. Om het rendement van uw investeringen in kaart te krijgen, moet u bepalen welke criteria of indicatoren u gebruikt om voortgang en resultaat te meten. Welke informatie kunt u nu al uit uw huidige systemen halen en waar zitten de blinde vlekken? Marjan Schneider 7

11 Key Questions voor diverse Managers van Talent Bij ieder terrein hoort een set sleutelvragen die u op weg helpen naar succesvol TM. U kunt deze vragen lezen als Bestuurder/MT lid, als HR Manager of als Lijnmanager van Talent. Soms is een toelichting op begrippen of relevante informatie over ontwikkelingen in het HRD-denken 1 en de TM praktijk toegevoegd om de vragen in te leiden. Strategie & Planning Wat is de ambitie van uw organisatie; wat zijn de korte en langere termijn doelstellingen? Wat is uw strategie om deze ambitie en doelstellingen waar te maken? Zijn deze doelen en strategie voor iedereen helder; is iedereen overtuigd van de strategie? Met welke ontwikkelingen in de markt/omgeving heeft u te maken, wat doen uw concurrenten en wat betekent dat voor uw diensten/producten? (bedreigingen/kansen) Welke talenten en competenties heeft u nodig om de doelstellingen te realiseren en ontwikkelingen in de markt/omgeving het hoofd te bieden of te benutten? Heeft u een TM plan/strategie of is dit in ontwikkeling? Wie waren/zijn betrokken bij de ontwikkeling daarvan (Top, HR, Midden management, Talenten zelf)? Wat betekent dit voor de buy in? Hoe goed is jullie Talent plan/strategie afgestemd op de huidige en toekomstige business of organisatie doelstellingen? 1 Human Recources Development Marjan Schneider 8

12 Structuur & Cultuur Excellerende 2 organisaties en bedrijven zijn vaak plat (management, tussenlagen en echelons zijn beperkt) en bieden veel ruimte voor zelfsturing. Talenten van vandaag hebben behoefte aan autonomie (regie over eigen leven en werk) en zingeving (bijdragen aan iets groters dan jezelf, iets wat er toe doet). Daarvoor is ruimte nodig; organisaties die hun Talenten willen behouden, kunnen dat bieden, zij het binnen kaders. Hoe en door wie worden de koers en de prioriteiten bewaakt? En wat zijn jullie verbindende kernwaarden? Hoe zijn jullie georganiseerd? (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, matrix?) In hoeverre zitten talentvolle medewerkers gevangen in strakke structuren of functieomschrijvingen? In hoeverre kunnen zij werkomstandigheden en taken afstemmen op talenten, ambities en wensen? Wie is de eigenaar van TM resultaten en processen? Vergelijk: Directie en topmanagers (CEO, COO, Executive Team) zijn eigenaar; HR adviseert, implementeert en managet het proces Business unit of lijnmanager is eigenaar en implementeert; HR adviseert en faciliteert HR is eigenaar, implementeert en managet het proces. Zie ook: Wat is het gevolg voor betrokkenheid, het creëren van een (prestatie)gedreven cultuur, facilitering van talent en leiderschapsontwikkeling of besluitvorming rond opvolging? Welke verantwoordelijkheden krijgen/nemen Talenten zelf? Wat typeert het merendeel van uw medewerkers en leidinggevenden (sterke en minder sterke kanten)? Waardoor worden zij echt geïnspireerd? 2 Bron: Peters & Waterman, In search of Excellence Marjan Schneider 9

13 Hoe karakteriseert u de organisatiecultuur; de wijze waarop collega s samenwerken communiceren, feedback geven, initiatief nemen, besluiten nemen? Wat is de leidende managementstijl; command & control, participatief (open, medewerkers hebben invloed op besluitvorming), coachend, dienend? Past deze stijl bij de omstandigheden, type medewerkers, fase waarin uw organisatie zich bevindt? Welke eigenschappen, kennis en competenties zouden uw managers moeten hebben om talent in de organisatie te ontdekken, te ontwikkelen, optimaal in te zetten? In hoeverre beschikken zij hierover en hebben zij regelruimte en middelen hiertoe? HR als eigenaar van TM Ik noem deze optie, maar hoop dat dit bij u niet het geval is. Ik ben ervan overtuigd dat TM in de lijn hoort omdat het cruciaal is voor het primaire business proces, daar onderdeel van is. Hoewel er stemmen opgaan die zeggen: We hebben het toch niet over Finance in de lijn... zie ik de respectievelijke verantwoordelijkheden van de lijn en HR als complementair. De lijn is primair verantwoordelijk en HR is de onafhankelijke, adviserende, faciliterende specialist die, als het goed is, de expertise in huis heeft om de lijn maximaal support te geven. Ik heb ervaren dat als de lijn zich goed ondersteund en geadviseerd voelt en resultaten ziet, en HR zich niet laat gebruiken of zich als politieagent opstelt, de input van HR gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Omdat kennis steeds makkelijker toegankelijk en gedeeld wordt, moet HR zich niet langer als beheerder van de tools en systemen zien, maar zullen HR professionals zich steeds meer moeten richten op het organiseren van samenwerking en het verbinden van mensen binnen de organisatie. Als HR deze kennis weet in te zetten om organisatievragen in de lijn op te lossen, speelt ze een cruciale rol en hoeft ze zich niet druk te maken of ze business partner is of niet. Zie in dit verband ook de vragen m.b.t. Analytics en ROI op pag. 18. Marjan Schneider 10

14 De impact van de bedrijfs- of organisatie cultuur op TM Tot slot voor dit terrein: u kunt nog zo n mooie TM visie en slimme strategie ontwikkelen, als uw management nog in het command & control tijdperk leeft of als het middenmanagement niet vanaf het begin stap voor stap betrokken wordt bij de nieuwe ontwikkelingen, kunt u uw mooie talentplannen vergeten. Zou zonde zijn van al uw inspanningen. Dus onderschat dit niet en houd er rekening mee; Culture eats Strategy! is geen loze waarschuwing. Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Deze begrippen vergen nadere toelichting, omdat ze nogal eens door elkaar worden gebruikt. Dat geeft spraakverwarring en kan tot gevolg hebben dat aanwezig talent onbenut blijft. Sleutelfuncties Het ligt voor de hand dat bedrijven en organisaties - groot, klein, groeiend - het liefst steeds een back up of opvolger in beeld hebben voor iedere sleutelfunctie. Verbazend dat bij sleutelfuncties soms alleen gedacht wordt aan voor de hand liggende management posities. Denk ook aan specialistenfuncties. Welke functies zijn in uw bedrijf de kritieke functies voor het bereiken van de doelstellingen? Check: Wat zou er gebeuren als die functies wegvielen? Sleuteltalenten Voorkom spraakverwarring: als jullie spreken over sleuteltalenten ; wat bedoelen jullie dan? Gaat het over de geformuleerde competentieprofielen of kan het ook over talenten gaan die buiten de vastgestelde profielen vallen? Als jullie mensen bedoelen, gaat het dan over alle talentvolle mensen of wordt alleen jong, veelbelovend, aankomend Talent aangeduid? Marjan Schneider 11

15 Laat geen kansen liggen door alleen te focussen op sleutelfuncties, competentieprofielen en jong talent. Belangrijk om scherp te hebben wie in uw organisatie de doelgroepen voor TM zijn! Sleutelmensen/Key people Meestal zijn de mensen op sleutelposities ook de key people voor het succes van de organisatie, maar niet altijd! Iedere organisatie kent medewerkers die door hun talenten een sleutelrol vervullen in bepaalde processen, terwijl die rol vaak hun formele functie of functie level voorbij gaat. Om maximaal rendement uit al het aanwezige talent te halen, nog even dit: Traditioneel competentie management voorbij... Als organisaties complexer worden en prestaties willen meten, ontkomen ze er niet aan te formuleren welke competenties doorslaggevend zijn op sleutelposities. Competentieprofielen worden meestal vrij algemeen geformuleerd om ze organisatiebreed te kunnen gebruiken. Als het goed is, is er voor iedere competentie een werkdefinitie afgesproken in de taal die past bij uw bedrijf, en zijn daar gedragsvoorbeelden aan gekoppeld die aangeven hoe de competentie er uit ziet in de praktijk. Competentieprofielen geven vaak aan wat de organisatie nu nodig heeft. Voordeel Als competentieprofielen (idealiter beperkt tot een set van 5 of 6) en beoordelingssysteem gebruiksvriendelijk zijn opgezet, geven zij managers en medewerkers een eenduidige taal om over kwaliteit van mensen te spreken en een handige structuur als basis voor coaching en competentieontwikkeling. Daar is niets mis mee en zou in veel organisaties al een stap vooruit zijn. Marjan Schneider 12

16 Nadelen Dit hulpmiddel werkt vaak als een mal waarin iedereen moet passen en (1) helpt niet om talenten boven water te halen die niet direct in de profielen staan, waardoor veel aanwezig talent verborgen en onbenut blijft (2) biedt meestal geen ruimte om potentieel in te schatten en aan te geven (3) wordt vaak niet aangepast aan veranderende omstandigheden = achterstallig onderhoud. Waarom Talent management geen oude wijn in nieuwe zakken is. Er gaan in HRD-land geluiden op dat competentiemanagement gefaald heeft. Ook ik heb in mijn corporate functies de beperkende haken en ogen ervaren. Tegelijkertijd zie ik hoe bedrijven die helemaal geen competentiemanagement of zelfs geen eenduidige taal hebben om kwaliteit van medewerkers te bespreken, worstelen om hun bezetting in kaart te brengen, strategisch te plannen, laat staan te ontwikkelen. Lastig om de sprong van nul naar TM maken! Als u onder de noemer Talent Management nog hetzelfde competentiemanagement doet, heeft u inderdaad oude wijn in nieuwe zakken. Maar ik zie goede mogelijkheden om competentiemanagement (ontwikkelen wat de organisatie nodig heeft) en talent management (condities creëren om wat de medewerkers in huis hebben te versterken) te combineren. Daarmee is TM geen oude wijn in nieuwe zakken, maar een waardevolle aanvulling en noodzakelijk vervolg op competentiemanagement. Noodzakelijk omdat we een tijd tegemoet gaan waarin niet alleen alle hands, heads and hearts aan dek moeten, maar ook alle talenten om in de markt te winnen of te blijven. Voor veel organisaties is dat al een pijnlijke realiteit en strijd. Marjan Schneider 13

17 Bent u een voorloper; komt uw organisatie competentie management voorbij? Nog niet? Vraag u af wat het u gaat kosten als u nog langer wacht. Nothing is more expensive than a missed opportunity H. Jackson Brown jr. (1940) Cruciale vragen......over Sleutelfuncties Welke kennis, talenten en vaardigheden zijn nodig om uw doelstellingen te realiseren? Welke daarvan heeft u in huis? En welke niet? Wat vinden jullie eigenlijk een talent; is er een gemeenschappelijk beeld van aanwezige en benodigde talenten en Talenten? Weet u - naast score op competentieprofielen welke talenten er verder aanwezig zijn?...over Key people Wie zijn de Talenten in uw organisatie; wat doen zij anders dan anderen? Weten de betrokkenen hoe u hun waarde en perspectief inschat? Op basis waarvan kunnen zij zich erkend en serieus genomen voelen? Hoe goed heeft u de ontwikkelbehoeften, loonbaanvragen en ambities van uw talentvolle medewerkers in beeld? Hoe duidelijk zijn de interne ontwikkel- en doorstroommogelijkheden voor de medewerkers? Medewerkers worden geacht verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling. Hoe faciliteert u dit? Krijgen medewerkers support om een reëel plaatje van hun talenten te maken? Hoe zit het met hun zelfbeeld en zelfkennis? Hoe sterk managet u de verwachtingen? Hoe ziet idealiter uw personeelssamenstelling (kwalitatief/ kwantitatief) er uit om de doelstellingen te halen? Nu en in de komende 3 jaar? Marjan Schneider 14

18 ...over opvolging Hoe goed heeft u de potentiële opvolgers voor sleutelfuncties in kaart; welke medewerkers zijn nu klaar, over 1 jaar, 2 jaar, 3 jaar? Wat biedt u de eerste categorie aan om ze gemotiveerd te houden? En wat biedt u de anderen aan ontwikkelkansen voordat ze er klaar voor zijn? Hoe gaat u om met Key people die het plafond raken van wat u hen qua ontwikkeling kunt bieden? in de latere fases van hun loopbaan? Welke gevolgen heeft het als jullie talenten of sleutelmensen vertrekken? Welke what-if scenario s hebben jullie paraat? Hoe makkelijk of lastig overdraagbaar is de expertise van uw medewerkers? In hoeverre bent u afhankelijk van state of the art of laatste kennis op uw vakgebied? Hoe schaars zijn de medewerkers die u nu en in de toekomst nodig heeft? In hoeverre is het nodig of gewenst dat posities van binnenuit worden ingevuld? M.a.w. als het gaat om Make or Buy ; voor welke functies moet de opvolging van binnenuit komen en voor welke functies kunt u extern rekruteren of zelfstandige professionals flexibel inzetten? Systemen & Processen Hoewel niemand echt blij wordt van systemen, is het ook duidelijk dat, zodra je organisatie groeit, het nodig is afspraken te maken om chaos (hoe creatief deze ook kan zijn!) te voorkomen. Ik bedoel hier met systemen: het samenspel van formele en informele (!) werkafspraken en processen in een organisatie. Harde Informatiesystemen komen hierna aan de orde bij Analytics. Marjan Schneider 15

19 Ik heb er al een paar genoemd: competentieprofielen en beoordeling(systeem), maar er zijn er vele. Denk aan: functionerings-, beoordelings- en beloningsgesprekken (performance management cyclus), 180º of 360º feedback, potentieel en POP gesprekken, ontwikkel- en opleidingsbeleid, traineeships en in house academies, personeelsinformatie systemen, medewerkertevredenheid onderzoek. Maar ook de ongeschreven regels, hoe de hazen lopen en de deals in de wandel-gangen spelen een rol. Het leidt te ver om binnen deze checklist op al deze voorbeelden in te gaan, maar laten we stil staan bij zaken die vaak mis gaan: HRD gesprekken en het managen van verwachtingen Helaas kom ik nog veel voorbeelden tegen van verwaarlozing en vervelende verrassingen zowel veroorzaakt door Managers van Talent als door Talenten zelf. Wat altijd pijnlijk duidelijk wordt op momenten wanneer het erop aan komt. Mooi dat u een duidelijke HRD-kalender heeft met beoordelings-, talent identificatie en potentieelgesprekken of hoe het ook mag heten. Maar hoe vaak schieten deze er bij in? Wat is er aan de hand als de lijn en Talenten deze gesprekken niet voeren of als rituele dans ervaren? Strakke cycli die niet tot zichtbaar resultaat leiden, inspireren niemand. Het zit niet in het aantal, duur of tijdstippen van die gesprekken. Het hoeft niet veel tijd en moeite te kosten om uw mensen gemotiveerd te houden voor deze dialoog. Nodigt u hen al uit zelf deze gesprekken goed voor te bereiden, na te denken over talenten die ze nu niet inzetten en hoe dat wel zou kunnen? Bent u bang slapende honden wakker te maken of weet u niet direct wat u met de nieuwe informatie kunt? Blijf reëel en manage de verwachtingen. Onderzoek de mogelijkheden met top, peers en HR voordat u iets of niets toezegt. Geef gewoon aan wat mogelijk en onmogelijk in uw organisatie is. Mocht Talent na eerlijke informatie eerder vertrekken dan gewenst, dan zult u een goede pers krijgen; U hebt hen niet onnodig aan het lijntje gehouden; goed reputatiemanagement! Marjan Schneider 16

20 Aansluiting Bedrijfs-, HR en TM processen Zijn de TM processen afgeleid van de HR strategie (strategische personeelsplanning & TM beleid) en is de HR strategie afgeleid van de organisatiestrategie? (= verticale integratie). Zijn de TM processen op elkaar afgestemd zodat ze elkaar versterken? (= horizontale integratie). Bijvoorbeeld: Bevestigt het beloningsbeleid het talentbeleid? Worden prestatie en talentontwikkeling beloond of krijgt iedereen dezelfde periodiek? Worden lijnmanagers beloond voor het ontwikkelen van medewerkers? Aansluiting Coaching & Training bij Doelstellingen & status Wat is uw vertrekpunt om coaching/training/opleiding aan te bieden? Ligt de focus op ontwikkeling van specifieke talenten en competenties om uw organisatiedoelstellingen te halen of is het een algemeen (management) aanbod? Moet iedereen op cursus of is het een teken van erkenning van je talent en potentieel als je aan een programma mee mag doen? Wat is de status van coaching en training; fungeren deze wel eens als zoethouder voor niet gevoerde gesprekken of gemiste loopbaankansen? Transparantie Een sprongetje naar hoe de hazen lopen. Hoe hoger in de organisatie, hoe minder transparant het (interne selectie- en opvolgingsproces etc.) meestal wordt. Herkenbaar? Wie zijn bij u de formele en informele beslissers wat deze processen betreft? En welke invloed heeft dat op de geloofwaardigheid van uw TM en MD systemen? Kan dat beter, en zo ja: wat gaat u er aan doen? Marjan Schneider 17

21 Analyse, metrics & ROI Veel HR afdelingen leveren analyses op basis van HR metrics, wat tegenwoordig staat voor het vergaren van ken- en stuurgetallen. Dit zijn veelal nog administratieve rapporten, die de lijnmanager helaas nauwelijks helpen bij strategische besluitvorming. Sinds een paar jaar valt de term HR Analytics steeds vaker; het zodanig koppelen van ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organisatie dat het lijnmanagement daar daadwerkelijk nut van heeft voor de strategiebepaling. Bijvoorbeeld: analyse van metrics die verband aangeven tussen de mate van betrokkenheid van sales mensen (HR data) en klanttevredenheid en omzetgegevens (business data). Kortom: HR analytics knopen people and business data aan elkaar. Om te beginnen: Registreren is arbeidsintensief; dragen al uw data bij aan de gewenste management informatie? Welke niet? Weeg van tevoren af wat er echt toe doet. Hoe registreert u beoordelingen en potentieel besprekingen; is er een performance of TM infosysteem, waarin talent data en track records gevolgd kunnen worden? Wie houdt dat bij, is het up to date en voor wie is het systeem toegankelijk? Kunnen medewerkers bepaalde data ook zelf bij houden? Hoe snel kan hieruit informatie voor het management gegenereerd worden? Bijvoorbeeld om snel de back ups te overzien bij onverwacht vertrek van een key speler. Is er één software pakket voor meerdere bedrijfs- en HR processen (in/door/uitstroom, salaris- en TM processen)? Of zijn er meerdere systemen en is het onnodig complex? Marjan Schneider 18

22 Welke indicatoren (KPI s) gebruikt u om het rendement op uw HRD investeringen te meten? opvolgingspercentages voor sleutelfuncties (management en specialisten) breedte (diversiteit) en diepte (aantal back ups) van de talent pool(s) interne mobiliteit; x % intern vervulde posities door talentontwikkelingsbeleid tevredenheid en betrokkenheid binnen de doelgroep talentverloop (onderzocht d.m.v. exit interviews) tijd- en kostenreductie m.b.t. werving & selectie stijging van aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt m.b.t. specifieke talenten Zijn dit collectieve (hele organisatie) of afdelings-/business-/unit-/project indicatoren? Wat heeft dat laatste voor gevolg? Het is dus belangrijk bedrijfkritische gegevens aan elkaar te knopen. En dat hoeft niet complex of kostbaar te zijn. Maar helaas: met cijfers alleen komt u er niet. In een gemiddeld bedrijf zijn voldoende HR-tools en e-hrm oplossingen beschikbaar. Dat is niet zozeer het probleem. Belangrijker zijn de mensen die toegang hebben tot de belangrijkste business informatie. Laat managers en medewerkers voor hun eigen terrein de kritische gegevens rapporteren. Alle gegevens bij elkaar geven een gewenst overzicht waar u analyses op los kunt laten. Daartoe is het voldoende iemand die alle ins en outs van de business kent, te koppelen aan een HR professional met een achtergrond in statistiek. Belangrijk is dat mensen niet bovenop hun kennis blijven zitten, maar die juist uitwisselen met elkaar. 3 Hoe staat dit ervoor in uw organisatie? 3 Zie The ROI of human Capital en The new HR Analytics door Dr. Jac Fitz-enz. Marjan Schneider 19

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Welkom. Investeren in talent loont

Welkom. Investeren in talent loont Welkom Investeren in talent loont Symposium Investeren in talent loont Uw gastheer: Chris van Bokkum TechniekTalent.nu Investeren in talent Hans van der Spek Manager Kenniscentrum HRM / Berenschot Actuele

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Op de agenda. VIVO vzw. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid

Op de agenda. VIVO vzw. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid Aline Schelfaut Miranda Vermeiren 22 mei 2013 Op de agenda Intro Kwalitatief leer- en opleidingsbeleid Het persoonlijk

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers Expertisecentrum Plato van werk-naar-werk en loopbaancoaching Voor medewerkers inhoud wij maken er werk van! 04 Onze dienstverlening voor jou 09 Loopbaanoriëntatie en Loopbaancoaching 05 over expertisecentrum

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Staffing Professionals On Site Services Payrolling

Staffing Professionals On Site Services Payrolling Staffing Professionals On Site Services Payrolling Logistiek Office Finance Industrie De heldere keuzes van Flexpoint flexpoint Dagelijks zijn meer dan 3000 Flexpoint medewerkers aan de slag bij onze opdrachtgevers

Nadere informatie

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie