TALENT CHECKLIST. voor managers van. Sleutelvragen bij de 7 cruciale beslissingsterreinen

Transcriptie

1 CHECKLIST TALENT voor managers van Sleutelvragen bij de 7 cruciale beslissingsterreinen voor MT-leden, lijnmanagers en HR-professionals die maximaal rendement uit talent willen halen Door: Marjan Schneider Talent Management Consultant

2 Dit is versie 1.3 van de All about Talent Wake-up-Call Checklist voor Managers van Talent. Heeft u deze checklist doorgestuurd gekregen? Ga dan naar en vraag uw eigen exemplaar aan, zodat u zeker bent dat u de meest up-to-date versie hebt! U ontvangt dan ook de All about Talent SmartBytes met korte, waardevolle adviezen hoe je Talenten maximaal kunt boeien en benutten! 2012 Marjan Schneider Doorzenden, kopiëren of verveelvoudigen van deze checklist is niet toegestaan. Gratis exemplaren van dit document zijn verkrijgbaar via Neem contact op als u delen elders wilt herdrukken of publiceren. Opmaak E-book: Tripleconcept Echt Marjan Schneider

3 In deze checklist Introductie... 1 Nu even niet Wat doen bedrijven en organisaties waar het wèl werkt?...2 De juiste vragen stellen...3 Wat levert deze checklist direct op?...3 Wat levert dat vervolgens op?...4 Een Talentplan is een Business plan...4 Het waarom en belang van Beslissingsterreinen in het kort... 6 Strategie & Planning...6 Structuur & Cultuur...6 Sleutelfuncties, sleuteltalenten en key people...6 Systemen & Processen...7 Analyse, metrics & ROI...7 Key Questions voor diverse Managers van Talent... 8 Strategie & Planning...8 Structuur & Cultuur...9 Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Systemen & Processen Analyse, metrics & ROI Onze mensen zijn ons belangrijkste kapitaal Ongebruikte overwaarde Talent Management makes money... en veel meer Hoe nu verder? Wie is Marjan? Marjan Schneider

4 Introductie Nu even niet.. Deze Wake-Up-Call voor Managers van Talent is voor u bestemd als u denkt dat u meer uit het talent in huis kunnen halen en u uw bedrijf in een of meer van de volgende uitspraken herkent: Wij doen van alles aan de ontwikkeling van onze medewerkers, maar het lijkt niet te werken. Het levert geen bijdrage aan onze business doelen. Wij kunnen niet verder dan een jaar vooruitkijken en onze planningen komen nooit goed uit; de juiste man/vrouw staat zelden klaar op het juiste moment.. Wij groeien, veranderen, innoveren, maar onze talentvolle mensen zijn (te) ambitieus en vertrekken te snel. Wij hebben moeite om talent in de organisatie te herkennen en hebben geen goed zicht op het talent dat in de organisatie aanwezig is. Wij zijn een te kleine organisatie en hebben niet de professionele kennis en middelen in huis om met talent management te beginnen. Wij gaan van reorganisatie naar reorganisatie, dus we hebben echt geen tijd en ruimte voor talent management. Wij hebben last van de crisis en kunnen ons geld maar een keer uitgeven, dus nu even niet. Talent staat niet zo maar klaar Ik hoor deze uitspraken regelmatig in mijn praktijk en ze zijn niet nieuw. Sinds ik mij midden jaren 90 verdiepte in Management Development en verantwoordelijk was voor beleidsontwikkeling en uitvoering, lijkt het Talentlandschap weinig veranderd. Marjan Schneider 1

5 Toen maakten we flinke winst, dus waarom zouden we ingewikkeld doen?. In mindere tijden moesten eerst de resultaten verbeteren voordat de HR budgetten weer aan de beurt kwamen. Maar ook toen kwam écht Talent niet vanzelf boven drijven als je geen Management- of Talent ontwikkelplannen in huis had, of vertrok écht Talent soms ook sneller dan verwacht. Zodra de economie aantrekt, zullen we merken dat talent nog schaarser is geworden (ontgroening en vergrijzing) en niet zo maar klaar staat of voor handen is als we het nodig hebben. De vraag is niet óf u in Talent Management moet (blijven) investeren, (het antwoord is; Ja, per vandaag, als u niet al lang begonnen bent), maar hoe u dat het beste kunt doen. Doe om te beginnen uw voordeel met deze checklist! Wat doen bedrijven en organisaties waar het wèl werkt? Ik heb mogen werken voor bedrijven en organisaties waar ze het merendeel voor elkaar hebben; er is een doordacht plan, de juiste condities zijn gecreëerd en doelstellingen worden gehaald. Zij laten zien dat hun mensen inderdaad hun belangrijkste kapitaal zijn en dat dat bijzondere kapitaal investeringen verdient. Hebben dus begrepen dat Management Development (MD) of Talent Management (TM) geen HR-, maar een business proces is. Hun voorbereiding was het halve werk; ze hebben zichzelf de nodige vragen gesteld voordat ze hun MD of TM plannen opzetten. En omdat ook zij steeds ingehaald worden door nieuwe ontwikkelingen, blijven ze hun systemen en middelen opschudden. Succesvol TM is haalbaar voor iedere organisatie groot, middelgroot, klein, complex of overzichtelijk, pionier of gevestigd. Uw Talentbeleid en -plannen moeten passen bij de fase waarin uw bedrijf of organisatie zich bevindt, uw Marjan Schneider 2

6 business strategie, organisatiestructuur en managementcultuur. En last but not least: moet aansluiten bij de behoefte van talentvolle mensen in verschillende fases van hun loopbaan, intern en extern. De juiste vragen stellen Ieder bedrijf en iedere organisatie is uniek. Van best practices elders kun je leren, maar die klakkeloos overnemen van een bedrijf waar het werkt, is gevaarlijk. Juist in een tijd waarin u uw investeringen goed moet afwegen, is het zaak eerst de juiste vragen te stellen. Zo maakt u een gedegen start om uw eigen best practice te bereiken. Deze Wake-Up-Call voor Managers van Talent helpt u daarbij op weg, of u nu wil starten met TM of al allerlei talent activiteiten op de rails hebt, die (nu nog) niet tot het gewenste doel leiden. Dit is niet meer en niet minder dan een checklist, maar deze leidt wel tot een unieke set antwoorden per organisatie. U zult dus geen standaardantwoorden en -oplossingen vinden; wel veel food for thought om een aanpak te kunnen kiezen die bij uw bedrijf of organisatie past. Wat levert deze checklist direct op? Deze checklist beoogt niet volledig te zijn, maar u zult met deze vragen een scherpe Talent strategie kunnen opzetten die aansluit bij de behoeften en mogelijkheden van uw organisatie en uw mensen uw huidige Talent praktijk snel kunnen evalueren, checken of die nog voldoet aan wat nodig is en duidelijke aanknopingspunten hebben voor wat er ontwikkeld of versterkt moet worden. een middel in handen hebben om TM binnen uw organisatie (hoger) op de agenda te zetten, het inzicht in de noodzaak en de opbrengst ervan te vergroten. Marjan Schneider 3

7 Wat levert dat vervolgens op? Waar het uiteindelijk om gaat: meer klantwaarde, meer rendement en continuïteit van uw bedrijf of organisatie. Een passend TM plan dat het talent in huis optimaal benut, levert minimaal het volgende op: Gemotiveerde, betrokken en enthousiaste medewerkers Verbetering van productiviteit en prestaties = meer klantwaarde en rendement! Bevordering van kwaliteit en continuïteit van uw management Een stevige reputatie en positie als aantrekkelijke werkgever nu talent schaarser wordt. Een Talentplan is een Business plan Bedrijven en organisatie dreigen TM uit te stellen omdat het complex en kostbaar lijkt. Die schijnbare complexiteit komt voort uit het risico dat verschillende Talent gerelateerde zaken (doelstellingen, definities, processen, programma s, systemen, structuren etc.) door elkaar gehaald worden. Zoals bij elk business plan moeten er voor het opzetten van een Talentplan beslissingen worden genomen op een aantal terreinen. Ik zet ze in deze checklist overzichtelijk voor u op een rij: Strategie & Planning Structuur & Cultuur Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Systemen & Processen Analyse, Metrics & ROI Marjan Schneider 4

8 Hierna volgt een korte introductie over het waarom en belang per terrein. Daarna volgt per terrein een checklist met sleutelvragen vanaf pagina 8. Nieuwsgierig en weinig tijd? Scroll dan meteen naar het terrein dat u het meest bezig houdt. NB: deze checklist gaat niet in op technieken zoals gesprekstechnieken, hoe zet je een traineeship, POP, mentoring systeem of learning curriculum op etc. All about Talent heeft daar wel jarenlange ervaring mee, kan uiteraard adviseren of helpen te implementeren. Mail of bel! Marjan Schneider 5

9 Het waarom en belang van Beslissingsterreinen in het kort Strategie & Planning Open deur: Talent management is een middel en geen doel op zich. TM is nodig om uw bedrijfs- of organisatie doelstellingen te bereiken. Dit is niet de plek om uiteen te zetten hoe u uw business strategie ontwikkelt, maar duidelijke mag zijn dat alles daarmee begint. Hoe onvoorspelbaar de wereld momenteel ook is, helder moet zijn wat je wil bereiken, welke problemen je voorziet, nu en in de komende paar jaar en welke talent gerelateerde uitdagingen daarmee gepaard gaan. Structuur & Cultuur Uw organisatiestructuur is van grote invloed op hoe je TM kunt organiseren. Veel bedrijven en organisaties zijn nog rondom de processen georganiseerd, maar steeds meer bedrijven bouwen een TM-huis met teams die verantwoordelijke zijn voor talentontwikkeling over meerdere processen en functies heen. Talent heeft een omgeving nodig waar het kan gedijen. Organisatiecultuur, w.o. organisatiewaarden en managementstijl bepalen of TM wel of niet van de grond komt en tot tastbare resultaten leidt. Sleutelfuncties, sleuteltalenten en key people Er zijn (en worden) eindeloze discussies gevoerd over de vraag: ben je een Talent of heb je een talent? All about Talent laat andere overtuigingen in hun waarde en gaat uit van het volgende: In de meeste organisaties is er een beperkte set van kritische rollen en talenten die 50 tot 80 % van het bedrijfs- of organisatiesucces aanjagen. Marjan Schneider 6

10 Iedereen heeft talenten, maar niet alle talenten zijn even kritisch voor het succes van de organisatie. Sleutelfuncties zijn niet gelijk aan sleuteltalenten en key people. Wanneer je alleen op sleutelfuncties stuurt, laat je een berg talent onbenut. In excellerende organisaties strekt TM zich uit naar iedere kritische talentvolle medewerker; zelfs tijdelijke contractmedewerkers. Ook al zijn niet alle talenten even kritisch voor het succes van de organisatie, het is wel belangrijk dat alle medewerkers met hun talenten aan de slag kunnen. Onderzoeken wijzen uit dat gemotiveerde en betrokken medewerkers productiever zijn en betere kwaliteit leveren. Gunstig voor uw rendement! Systemen & Processen Ook processen en systemen zijn niet het doel. Iedereen snapt dat ze nodig zijn, maar lijnmanagers en talentvolle mensen zijn er gauw klaar mee, als ze te omslachtig worden, te veel tijd kosten en het doel niet lijken te dienen. Hoe zorgt u dat uw talentprocessen en systemen eenvoudig te implementeren, flexibel en gebruiksvriendelijk zijn en opleveren wat u ervan verwacht? Welk proces past bij uw organisatie? Analyse, metrics & ROI Om maximaal te profiteren van het talent in huis wilt u overzicht en inzicht hebben. Om het rendement van uw investeringen in kaart te krijgen, moet u bepalen welke criteria of indicatoren u gebruikt om voortgang en resultaat te meten. Welke informatie kunt u nu al uit uw huidige systemen halen en waar zitten de blinde vlekken? Marjan Schneider 7

11 Key Questions voor diverse Managers van Talent Bij ieder terrein hoort een set sleutelvragen die u op weg helpen naar succesvol TM. U kunt deze vragen lezen als Bestuurder/MT lid, als HR Manager of als Lijnmanager van Talent. Soms is een toelichting op begrippen of relevante informatie over ontwikkelingen in het HRD-denken 1 en de TM praktijk toegevoegd om de vragen in te leiden. Strategie & Planning Wat is de ambitie van uw organisatie; wat zijn de korte en langere termijn doelstellingen? Wat is uw strategie om deze ambitie en doelstellingen waar te maken? Zijn deze doelen en strategie voor iedereen helder; is iedereen overtuigd van de strategie? Met welke ontwikkelingen in de markt/omgeving heeft u te maken, wat doen uw concurrenten en wat betekent dat voor uw diensten/producten? (bedreigingen/kansen) Welke talenten en competenties heeft u nodig om de doelstellingen te realiseren en ontwikkelingen in de markt/omgeving het hoofd te bieden of te benutten? Heeft u een TM plan/strategie of is dit in ontwikkeling? Wie waren/zijn betrokken bij de ontwikkeling daarvan (Top, HR, Midden management, Talenten zelf)? Wat betekent dit voor de buy in? Hoe goed is jullie Talent plan/strategie afgestemd op de huidige en toekomstige business of organisatie doelstellingen? 1 Human Recources Development Marjan Schneider 8

12 Structuur & Cultuur Excellerende 2 organisaties en bedrijven zijn vaak plat (management, tussenlagen en echelons zijn beperkt) en bieden veel ruimte voor zelfsturing. Talenten van vandaag hebben behoefte aan autonomie (regie over eigen leven en werk) en zingeving (bijdragen aan iets groters dan jezelf, iets wat er toe doet). Daarvoor is ruimte nodig; organisaties die hun Talenten willen behouden, kunnen dat bieden, zij het binnen kaders. Hoe en door wie worden de koers en de prioriteiten bewaakt? En wat zijn jullie verbindende kernwaarden? Hoe zijn jullie georganiseerd? (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, matrix?) In hoeverre zitten talentvolle medewerkers gevangen in strakke structuren of functieomschrijvingen? In hoeverre kunnen zij werkomstandigheden en taken afstemmen op talenten, ambities en wensen? Wie is de eigenaar van TM resultaten en processen? Vergelijk: Directie en topmanagers (CEO, COO, Executive Team) zijn eigenaar; HR adviseert, implementeert en managet het proces Business unit of lijnmanager is eigenaar en implementeert; HR adviseert en faciliteert HR is eigenaar, implementeert en managet het proces. Zie ook: Wat is het gevolg voor betrokkenheid, het creëren van een (prestatie)gedreven cultuur, facilitering van talent en leiderschapsontwikkeling of besluitvorming rond opvolging? Welke verantwoordelijkheden krijgen/nemen Talenten zelf? Wat typeert het merendeel van uw medewerkers en leidinggevenden (sterke en minder sterke kanten)? Waardoor worden zij echt geïnspireerd? 2 Bron: Peters & Waterman, In search of Excellence Marjan Schneider 9

13 Hoe karakteriseert u de organisatiecultuur; de wijze waarop collega s samenwerken communiceren, feedback geven, initiatief nemen, besluiten nemen? Wat is de leidende managementstijl; command & control, participatief (open, medewerkers hebben invloed op besluitvorming), coachend, dienend? Past deze stijl bij de omstandigheden, type medewerkers, fase waarin uw organisatie zich bevindt? Welke eigenschappen, kennis en competenties zouden uw managers moeten hebben om talent in de organisatie te ontdekken, te ontwikkelen, optimaal in te zetten? In hoeverre beschikken zij hierover en hebben zij regelruimte en middelen hiertoe? HR als eigenaar van TM Ik noem deze optie, maar hoop dat dit bij u niet het geval is. Ik ben ervan overtuigd dat TM in de lijn hoort omdat het cruciaal is voor het primaire business proces, daar onderdeel van is. Hoewel er stemmen opgaan die zeggen: We hebben het toch niet over Finance in de lijn... zie ik de respectievelijke verantwoordelijkheden van de lijn en HR als complementair. De lijn is primair verantwoordelijk en HR is de onafhankelijke, adviserende, faciliterende specialist die, als het goed is, de expertise in huis heeft om de lijn maximaal support te geven. Ik heb ervaren dat als de lijn zich goed ondersteund en geadviseerd voelt en resultaten ziet, en HR zich niet laat gebruiken of zich als politieagent opstelt, de input van HR gewaardeerd en gerespecteerd wordt. Omdat kennis steeds makkelijker toegankelijk en gedeeld wordt, moet HR zich niet langer als beheerder van de tools en systemen zien, maar zullen HR professionals zich steeds meer moeten richten op het organiseren van samenwerking en het verbinden van mensen binnen de organisatie. Als HR deze kennis weet in te zetten om organisatievragen in de lijn op te lossen, speelt ze een cruciale rol en hoeft ze zich niet druk te maken of ze business partner is of niet. Zie in dit verband ook de vragen m.b.t. Analytics en ROI op pag. 18. Marjan Schneider 10

14 De impact van de bedrijfs- of organisatie cultuur op TM Tot slot voor dit terrein: u kunt nog zo n mooie TM visie en slimme strategie ontwikkelen, als uw management nog in het command & control tijdperk leeft of als het middenmanagement niet vanaf het begin stap voor stap betrokken wordt bij de nieuwe ontwikkelingen, kunt u uw mooie talentplannen vergeten. Zou zonde zijn van al uw inspanningen. Dus onderschat dit niet en houd er rekening mee; Culture eats Strategy! is geen loze waarschuwing. Sleutelfuncties, Sleuteltalenten & Key people Deze begrippen vergen nadere toelichting, omdat ze nogal eens door elkaar worden gebruikt. Dat geeft spraakverwarring en kan tot gevolg hebben dat aanwezig talent onbenut blijft. Sleutelfuncties Het ligt voor de hand dat bedrijven en organisaties - groot, klein, groeiend - het liefst steeds een back up of opvolger in beeld hebben voor iedere sleutelfunctie. Verbazend dat bij sleutelfuncties soms alleen gedacht wordt aan voor de hand liggende management posities. Denk ook aan specialistenfuncties. Welke functies zijn in uw bedrijf de kritieke functies voor het bereiken van de doelstellingen? Check: Wat zou er gebeuren als die functies wegvielen? Sleuteltalenten Voorkom spraakverwarring: als jullie spreken over sleuteltalenten ; wat bedoelen jullie dan? Gaat het over de geformuleerde competentieprofielen of kan het ook over talenten gaan die buiten de vastgestelde profielen vallen? Als jullie mensen bedoelen, gaat het dan over alle talentvolle mensen of wordt alleen jong, veelbelovend, aankomend Talent aangeduid? Marjan Schneider 11

15 Laat geen kansen liggen door alleen te focussen op sleutelfuncties, competentieprofielen en jong talent. Belangrijk om scherp te hebben wie in uw organisatie de doelgroepen voor TM zijn! Sleutelmensen/Key people Meestal zijn de mensen op sleutelposities ook de key people voor het succes van de organisatie, maar niet altijd! Iedere organisatie kent medewerkers die door hun talenten een sleutelrol vervullen in bepaalde processen, terwijl die rol vaak hun formele functie of functie level voorbij gaat. Om maximaal rendement uit al het aanwezige talent te halen, nog even dit: Traditioneel competentie management voorbij... Als organisaties complexer worden en prestaties willen meten, ontkomen ze er niet aan te formuleren welke competenties doorslaggevend zijn op sleutelposities. Competentieprofielen worden meestal vrij algemeen geformuleerd om ze organisatiebreed te kunnen gebruiken. Als het goed is, is er voor iedere competentie een werkdefinitie afgesproken in de taal die past bij uw bedrijf, en zijn daar gedragsvoorbeelden aan gekoppeld die aangeven hoe de competentie er uit ziet in de praktijk. Competentieprofielen geven vaak aan wat de organisatie nu nodig heeft. Voordeel Als competentieprofielen (idealiter beperkt tot een set van 5 of 6) en beoordelingssysteem gebruiksvriendelijk zijn opgezet, geven zij managers en medewerkers een eenduidige taal om over kwaliteit van mensen te spreken en een handige structuur als basis voor coaching en competentieontwikkeling. Daar is niets mis mee en zou in veel organisaties al een stap vooruit zijn. Marjan Schneider 12

16 Nadelen Dit hulpmiddel werkt vaak als een mal waarin iedereen moet passen en (1) helpt niet om talenten boven water te halen die niet direct in de profielen staan, waardoor veel aanwezig talent verborgen en onbenut blijft (2) biedt meestal geen ruimte om potentieel in te schatten en aan te geven (3) wordt vaak niet aangepast aan veranderende omstandigheden = achterstallig onderhoud. Waarom Talent management geen oude wijn in nieuwe zakken is. Er gaan in HRD-land geluiden op dat competentiemanagement gefaald heeft. Ook ik heb in mijn corporate functies de beperkende haken en ogen ervaren. Tegelijkertijd zie ik hoe bedrijven die helemaal geen competentiemanagement of zelfs geen eenduidige taal hebben om kwaliteit van medewerkers te bespreken, worstelen om hun bezetting in kaart te brengen, strategisch te plannen, laat staan te ontwikkelen. Lastig om de sprong van nul naar TM maken! Als u onder de noemer Talent Management nog hetzelfde competentiemanagement doet, heeft u inderdaad oude wijn in nieuwe zakken. Maar ik zie goede mogelijkheden om competentiemanagement (ontwikkelen wat de organisatie nodig heeft) en talent management (condities creëren om wat de medewerkers in huis hebben te versterken) te combineren. Daarmee is TM geen oude wijn in nieuwe zakken, maar een waardevolle aanvulling en noodzakelijk vervolg op competentiemanagement. Noodzakelijk omdat we een tijd tegemoet gaan waarin niet alleen alle hands, heads and hearts aan dek moeten, maar ook alle talenten om in de markt te winnen of te blijven. Voor veel organisaties is dat al een pijnlijke realiteit en strijd. Marjan Schneider 13

17 Bent u een voorloper; komt uw organisatie competentie management voorbij? Nog niet? Vraag u af wat het u gaat kosten als u nog langer wacht. Nothing is more expensive than a missed opportunity H. Jackson Brown jr. (1940) Cruciale vragen......over Sleutelfuncties Welke kennis, talenten en vaardigheden zijn nodig om uw doelstellingen te realiseren? Welke daarvan heeft u in huis? En welke niet? Wat vinden jullie eigenlijk een talent; is er een gemeenschappelijk beeld van aanwezige en benodigde talenten en Talenten? Weet u - naast score op competentieprofielen welke talenten er verder aanwezig zijn?...over Key people Wie zijn de Talenten in uw organisatie; wat doen zij anders dan anderen? Weten de betrokkenen hoe u hun waarde en perspectief inschat? Op basis waarvan kunnen zij zich erkend en serieus genomen voelen? Hoe goed heeft u de ontwikkelbehoeften, loonbaanvragen en ambities van uw talentvolle medewerkers in beeld? Hoe duidelijk zijn de interne ontwikkel- en doorstroommogelijkheden voor de medewerkers? Medewerkers worden geacht verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling. Hoe faciliteert u dit? Krijgen medewerkers support om een reëel plaatje van hun talenten te maken? Hoe zit het met hun zelfbeeld en zelfkennis? Hoe sterk managet u de verwachtingen? Hoe ziet idealiter uw personeelssamenstelling (kwalitatief/ kwantitatief) er uit om de doelstellingen te halen? Nu en in de komende 3 jaar? Marjan Schneider 14

18 ...over opvolging Hoe goed heeft u de potentiële opvolgers voor sleutelfuncties in kaart; welke medewerkers zijn nu klaar, over 1 jaar, 2 jaar, 3 jaar? Wat biedt u de eerste categorie aan om ze gemotiveerd te houden? En wat biedt u de anderen aan ontwikkelkansen voordat ze er klaar voor zijn? Hoe gaat u om met Key people die het plafond raken van wat u hen qua ontwikkeling kunt bieden? in de latere fases van hun loopbaan? Welke gevolgen heeft het als jullie talenten of sleutelmensen vertrekken? Welke what-if scenario s hebben jullie paraat? Hoe makkelijk of lastig overdraagbaar is de expertise van uw medewerkers? In hoeverre bent u afhankelijk van state of the art of laatste kennis op uw vakgebied? Hoe schaars zijn de medewerkers die u nu en in de toekomst nodig heeft? In hoeverre is het nodig of gewenst dat posities van binnenuit worden ingevuld? M.a.w. als het gaat om Make or Buy ; voor welke functies moet de opvolging van binnenuit komen en voor welke functies kunt u extern rekruteren of zelfstandige professionals flexibel inzetten? Systemen & Processen Hoewel niemand echt blij wordt van systemen, is het ook duidelijk dat, zodra je organisatie groeit, het nodig is afspraken te maken om chaos (hoe creatief deze ook kan zijn!) te voorkomen. Ik bedoel hier met systemen: het samenspel van formele en informele (!) werkafspraken en processen in een organisatie. Harde Informatiesystemen komen hierna aan de orde bij Analytics. Marjan Schneider 15

19 Ik heb er al een paar genoemd: competentieprofielen en beoordeling(systeem), maar er zijn er vele. Denk aan: functionerings-, beoordelings- en beloningsgesprekken (performance management cyclus), 180º of 360º feedback, potentieel en POP gesprekken, ontwikkel- en opleidingsbeleid, traineeships en in house academies, personeelsinformatie systemen, medewerkertevredenheid onderzoek. Maar ook de ongeschreven regels, hoe de hazen lopen en de deals in de wandel-gangen spelen een rol. Het leidt te ver om binnen deze checklist op al deze voorbeelden in te gaan, maar laten we stil staan bij zaken die vaak mis gaan: HRD gesprekken en het managen van verwachtingen Helaas kom ik nog veel voorbeelden tegen van verwaarlozing en vervelende verrassingen zowel veroorzaakt door Managers van Talent als door Talenten zelf. Wat altijd pijnlijk duidelijk wordt op momenten wanneer het erop aan komt. Mooi dat u een duidelijke HRD-kalender heeft met beoordelings-, talent identificatie en potentieelgesprekken of hoe het ook mag heten. Maar hoe vaak schieten deze er bij in? Wat is er aan de hand als de lijn en Talenten deze gesprekken niet voeren of als rituele dans ervaren? Strakke cycli die niet tot zichtbaar resultaat leiden, inspireren niemand. Het zit niet in het aantal, duur of tijdstippen van die gesprekken. Het hoeft niet veel tijd en moeite te kosten om uw mensen gemotiveerd te houden voor deze dialoog. Nodigt u hen al uit zelf deze gesprekken goed voor te bereiden, na te denken over talenten die ze nu niet inzetten en hoe dat wel zou kunnen? Bent u bang slapende honden wakker te maken of weet u niet direct wat u met de nieuwe informatie kunt? Blijf reëel en manage de verwachtingen. Onderzoek de mogelijkheden met top, peers en HR voordat u iets of niets toezegt. Geef gewoon aan wat mogelijk en onmogelijk in uw organisatie is. Mocht Talent na eerlijke informatie eerder vertrekken dan gewenst, dan zult u een goede pers krijgen; U hebt hen niet onnodig aan het lijntje gehouden; goed reputatiemanagement! Marjan Schneider 16

20 Aansluiting Bedrijfs-, HR en TM processen Zijn de TM processen afgeleid van de HR strategie (strategische personeelsplanning & TM beleid) en is de HR strategie afgeleid van de organisatiestrategie? (= verticale integratie). Zijn de TM processen op elkaar afgestemd zodat ze elkaar versterken? (= horizontale integratie). Bijvoorbeeld: Bevestigt het beloningsbeleid het talentbeleid? Worden prestatie en talentontwikkeling beloond of krijgt iedereen dezelfde periodiek? Worden lijnmanagers beloond voor het ontwikkelen van medewerkers? Aansluiting Coaching & Training bij Doelstellingen & status Wat is uw vertrekpunt om coaching/training/opleiding aan te bieden? Ligt de focus op ontwikkeling van specifieke talenten en competenties om uw organisatiedoelstellingen te halen of is het een algemeen (management) aanbod? Moet iedereen op cursus of is het een teken van erkenning van je talent en potentieel als je aan een programma mee mag doen? Wat is de status van coaching en training; fungeren deze wel eens als zoethouder voor niet gevoerde gesprekken of gemiste loopbaankansen? Transparantie Een sprongetje naar hoe de hazen lopen. Hoe hoger in de organisatie, hoe minder transparant het (interne selectie- en opvolgingsproces etc.) meestal wordt. Herkenbaar? Wie zijn bij u de formele en informele beslissers wat deze processen betreft? En welke invloed heeft dat op de geloofwaardigheid van uw TM en MD systemen? Kan dat beter, en zo ja: wat gaat u er aan doen? Marjan Schneider 17

21 Analyse, metrics & ROI Veel HR afdelingen leveren analyses op basis van HR metrics, wat tegenwoordig staat voor het vergaren van ken- en stuurgetallen. Dit zijn veelal nog administratieve rapporten, die de lijnmanager helaas nauwelijks helpen bij strategische besluitvorming. Sinds een paar jaar valt de term HR Analytics steeds vaker; het zodanig koppelen van ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organisatie dat het lijnmanagement daar daadwerkelijk nut van heeft voor de strategiebepaling. Bijvoorbeeld: analyse van metrics die verband aangeven tussen de mate van betrokkenheid van sales mensen (HR data) en klanttevredenheid en omzetgegevens (business data). Kortom: HR analytics knopen people and business data aan elkaar. Om te beginnen: Registreren is arbeidsintensief; dragen al uw data bij aan de gewenste management informatie? Welke niet? Weeg van tevoren af wat er echt toe doet. Hoe registreert u beoordelingen en potentieel besprekingen; is er een performance of TM infosysteem, waarin talent data en track records gevolgd kunnen worden? Wie houdt dat bij, is het up to date en voor wie is het systeem toegankelijk? Kunnen medewerkers bepaalde data ook zelf bij houden? Hoe snel kan hieruit informatie voor het management gegenereerd worden? Bijvoorbeeld om snel de back ups te overzien bij onverwacht vertrek van een key speler. Is er één software pakket voor meerdere bedrijfs- en HR processen (in/door/uitstroom, salaris- en TM processen)? Of zijn er meerdere systemen en is het onnodig complex? Marjan Schneider 18

22 Welke indicatoren (KPI s) gebruikt u om het rendement op uw HRD investeringen te meten? opvolgingspercentages voor sleutelfuncties (management en specialisten) breedte (diversiteit) en diepte (aantal back ups) van de talent pool(s) interne mobiliteit; x % intern vervulde posities door talentontwikkelingsbeleid tevredenheid en betrokkenheid binnen de doelgroep talentverloop (onderzocht d.m.v. exit interviews) tijd- en kostenreductie m.b.t. werving & selectie stijging van aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt m.b.t. specifieke talenten Zijn dit collectieve (hele organisatie) of afdelings-/business-/unit-/project indicatoren? Wat heeft dat laatste voor gevolg? Het is dus belangrijk bedrijfkritische gegevens aan elkaar te knopen. En dat hoeft niet complex of kostbaar te zijn. Maar helaas: met cijfers alleen komt u er niet. In een gemiddeld bedrijf zijn voldoende HR-tools en e-hrm oplossingen beschikbaar. Dat is niet zozeer het probleem. Belangrijker zijn de mensen die toegang hebben tot de belangrijkste business informatie. Laat managers en medewerkers voor hun eigen terrein de kritische gegevens rapporteren. Alle gegevens bij elkaar geven een gewenst overzicht waar u analyses op los kunt laten. Daartoe is het voldoende iemand die alle ins en outs van de business kent, te koppelen aan een HR professional met een achtergrond in statistiek. Belangrijk is dat mensen niet bovenop hun kennis blijven zitten, maar die juist uitwisselen met elkaar. 3 Hoe staat dit ervoor in uw organisatie? 3 Zie The ROI of human Capital en The new HR Analytics door Dr. Jac Fitz-enz. Marjan Schneider 19