Regievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Regievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland."

Transcriptie

1 Demand: functioneel beheer & regievoering.6 Het belang en de opzet van regievoering in de praktijk Regievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland. Volgens kenners hangt het begrip regievoering nauw samen met andere trendy begrippen als retained organisatie, demand management, multi vendor management, demand/supply en IT-governance. In uitbestedingstrajecten onderkent iedereen het belang van regievoering, maar over de inhoud en de vormgeving lopen de meningen nogal uiteen. 161 Auteur: Oscar Halfhide INLEIDING Uitbesteding is een complexe en voor alle betrokken partijen vaak onzekere materie. De hamvraag is: Hoe maak ik het tot een succes? Onderzoek heeft aangetoond dat één van de belangrijke redenen dat uitbestedingsrelaties verslechteren en uiteindelijk stuklopen, wordt veroorzaakt door een gebrek aan regievoering aan de klantzijde. De gevolgen zijn groot. Als klant zul je steeds meer moeite moeten doen om datgene geleverd te krijgen wat je wilt. De klant-leverancierrelatie verslechtert in rap tempo en de kans dat de leverancier, aan het einde van de contractperiode, nog eens mag meedoen, wordt erg klein. De inspanning die tussentijds geleverd moet worden om de samenwerkingsrelatie te herstellen, is zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel erg groot. Er zijn alleen maar verliezers. Geen prettig perspectief, zeker niet als je contractueel de komende periode nog aan elkaar vastzit. Als de klant verzuimt om in een uitbestedingstraject tijdig aan het stuur te zitten, en hij zich niet opstelt en gedraagt als een professionele opdrachtgever, dan is de kans groot dat hij de totale controle en grip op de samenwerkingsrelatie verliest en dit vervolgens niet meer kan corrigeren. Get ready for a rush hour. Dit artikel bespreekt wat regievoering in een uitbestedingscontext inhoudt, hoe en wan- neer je als opdrachtgever regievoering tijdig en effectief organiseert en institutionaliseert, en welke positie partijen het beste kunnen innemen. UITBESTEDING IN CONTEXT In Europa is uitbesteding van IT nog een relatief jong vakgebied. Over het algemeen waren de eerste ervaringen in de jaren '80 en '90 niet erg positief, eigenlijk zelfs teleurstellend. Het aantal uitbestedingstransacties was beperkt qua omvang en aantal. In vergelijking met het Westen is de uitbestedingsmarkt in de Verenigde Staten is een stuk volwassener. In de VS wordt procentueel vaker en meer (volume) uitbesteed. De belangrijkste redenen voor ondernemingen om uit te besteden zijn het benutten van schaalvoordelen, de toegang tot de expertise van IT-leverancier en het verbeteren van de IT-dienstverlening. Tegenover deze voordelen staan de argumenten als verlies van waardevolle IT-kennis, verlies van controle, afhankelijkheid van IT-leveranciers en IT is te strategisch. De afgelopen jaren is de IT-uitbestedingsmarkt in Europa qua groei en volwassenheid in een stroomversnelling terechtgekomen als gevolg van de toenemende globalisering van producten en diensten, de toenemende druk IT Service Management best practices, deel

2 162 op kosten, en een groter volume van deals. Er is een sterke behoefte aan standaardisatie, modulariteit, flexibiliteit en onafhankelijkheid. Outsourcing 1, ofwel uitbesteding, is een populair maar ook diffuus begrip. We hanteren hiervoor de onderstaande definitie. Uitbesteding is: - Het overdragen van de dienstverlening en, (indien van toepassing) de daarbij behorende medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier, en vervolgens - het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur. Uitbesteding kan betrekking hebben op ITen/of bedrijfsprocessen. Hiervoor kunnen projecten en/of diensten worden ingekocht 2. De gangbare IT-diensten die in de praktijk regelmatig geheel, gedeeltelijk of gecombineerd worden aanbesteed zijn kantoorautomatisering (LAN-beheer, werkplekken, printen filemanagement), service desks of call centers, technisch- en infrastructuurbeheer en applicatiemanagement (zowel beheer, onderhoud als vernieuwing). Ook aan de bedrijfsproceskant zien we een grote verscheidenheid in verschijningsvormen, zoals HR, Financial, Verzekeringen, Leven en Pensioenen. Voorafgaand aan de uitbestedingsbeslissing kunnen gelijksoortige bedrijfsprocessen in de klantorganisatie worden gebundeld in een resultaatverantwoordelijke eenheid (Shared Service Centre). Door deze consolidatie- en ontvlechtingslag wordt de uitbesteding van de bedrijfsactiviteiten naar een externe partij niet alleen beter voorbereid en vergemakkelijkt, maar is deze daardoor ook minder risicovol. Outsourcing, Facts & Figures : - Uitbestedingdeals worden groter, complexer, meer strategisch en creatiever. - De uitbestedingmarkt blijft groeien, maar de groei neemt af. - Globalisering van vraag en aanbod zet de komende jaren verder door. - Opdrachtgevers worden volwassen en ontwikkelen eigen capabilities m.b.t. de aanbesteding van uitbesteding. - Regievoering van uitbesteding wordt belangrijker vanuit een aansturingperspectief en komt prominenter op de CIOagenda. De CIO is steeds vaker de initiator om uitbestedingen te evalueren. - Het deal management in uitbestedingssituaties laat te wensen over. - Opdrachtgevers experimenteren vaker met (de samenstelling van) de verkaveling van de uit te besteden projecten, producten en diensten, op zoek naar best value for money tegen aanvaardbare risico s - De inzet van IT in uitbestedingsituaties wordt een business-rendementvraagstuk (Return on Capital). - Twee op de drie uitbestedingscontracten leveren minder op dan oorspronkelijk begroot. - De kwaliteit van IT-contracten is over het algemeen ver onder de maat (inhoudelijk, flexibiliteit). - Iets minder dan een kwart van de aangegane contracten op het gebied van uitbesteding wordt voortijdig beëindigd. - Reletting (contractverlenging bij de bestaande leverancier) is een trend. Er is een duidelijke relatie tussen klanttevredenheid en reletting. - Van de belangrijke Key Performance Indicators scoort kwaliteit (d.w.z. het behalen van de SLA) het hoogst. Een marktconforme prijs is samen met relatiemanagement een goede tweede. Het behalen van SLA s en marktconforme prijs zijn geen satisfiers. 1 (Red.) Uitbesteden is een internationaal verschijnsel. Een groot aantal begrippen rond het onderwerp 'uitbesteden' is dan ook bekend uit internationale en daarmee Engelstalige literatuur. Om die reden zult u een flink aantal Engelstalige begrippen aantreffen. De eerste keer dat zo'n begrip wordt gehanteerd is dat steeds cursief weergegeven. 2 Diensten worden ook wel ongoing services genoemd.

3 Demand: functioneel beheer & regievoering - Leveranciers specialiseren zich (focussen) en maken principiële keuzes waar ze goed in zijn (specialisatie). Steeds minder leveranciers kiezen ervoor om alle diensten te leveren. - De zogenaamde alles-aanbieders hebben minder tevreden klanten. - Leveranciers krijgen vaker te maken met een tekort aan key personeel en competenties. Zij zullen vaker gaan partneren met andere leveranciers. - Uitbestedingscontracten worden steeds meer performance based, ook voor zachte factoren. Opdrachtgevers zullen vaker kiezen voor performance related pay richting opdrachtnemers. Afhankelijk van de gemaakte afspraken worden onafhankelijke derden ingeschakeld om bindende uitspraken te doen. Het succes en de bijdrage van de samenwerkingsrelatie komt steeds meer centraal te staan (shared risk and reward). - Offshore zit in de lift. Tabel 1 Outsourcing: Facts & figures Uit de bovenstaande bevindingen blijkt dat er - ondanks de groei in uitbesteding - helaas geen reden is om tevreden achterover te leunen. Er zijn nog genoeg onderwerpen voor verbetering vatbaar. Succes in uitbesteding komt immers niet vanzelf en garanties voor succes bestaan niet. Uitbesteding is het resultaat van het proces van aanbesteding Het aanbestedingsproces voor uitbesteding is in vier fasen onder te verdelen, nl. Initiation, Negotiation, Transition en Operations (zie figuur 1). Als een klantorganisatie ervoor kiest om de interne IT uit te besteden, betekent dit dat voorafgaand aan het uitbestedingsbesluit vaak al een proces heeft plaatsgevonden waarin probleemstelling en mogelijke oplossingsrichtingen nader zijn beschouwd. In de Initiation fase neemt de opdrachtgever de benodigde tijd voor alle noodzakelijke voorbereidingen voordat hij zijn uitbestedingsvraag bij de leverancier neerlegt. Gezien de belangen en de onrust die een uitbesteding met zich mee kan brengen worden de voorbereidingen worden vaak in kleine setting uitgevoerd. De probleemstelling en de oorzaak zullen eenduidig moeten zijn en onderkend worden, evenals de constatering dat uitbesteding de beste optie is. 16 Initiation Negotiation Transition Operations Qualification High Level Solution Deal Shaping Proposition Proposal Contract Manage Business Case Service / Cost validation Implement Operating Model Service Reporting Due Delligence Implementation Plan Transition Implement Technical Solution Implementation Review Continuous Improvement Programma management Manage operation Determine Objectives Risk Management Project Management Performance Management Figuur 1 Fasering aanbestedingproces. Bron: Halfhide, Bronnen: Forrester, Gartner, Coopers & Lybrand, Giarte & Morgan Chambers en aangevuld met eigen ervaringen IT Service Management best practices, deel

4 164 De inflexibiliteit en de hoge kosten van IT (te duur) zijn vaak de eerste aanleiding om te gaan uitbesteden. De voordelen van uitbesteding zijn eenvoudig uit te rekenen. Door verregaande standaardisatie en inzet van goedkopere technologie leiden tot een directe daling van de IT-kosten. Als in de praktijk blijkt dat de uitbesteding van IT niet de gewenste resultaten oplevert, komt er een nader onderzoek. Hieruit blijkt dan vaak dat de kosten weliswaar gedaald zijn, maar dat de wendbaarheid en flexibiliteit gelijk gebleven zijn of zelfs iets zijn afgenomen. De oorzaak is dat de eigen onderneming dusdanig verkokerd en bureaucratisch is, waardoor zij onvoldoende in staat is om op veranderingen in de markt te reageren. Als gevolg is IT een exacte kopie geworden van de logge en bureaucratische manier en structuur van werken. Per saldo is de organisatie wel goedkoper uit maar qua wendbaarheid is zij er niets opgeschoten. Geconcludeerd kan worden dat IT niet het werkelijke probleem is en het echte businessprobleem nog niet is opgelost. Er is hier sprake van een typisch geval van symptoombestrijding. De aanbestedingsdoelen en -strategie worden in deze fase verder gefixeerd, waarbij de aanbestedingsstrategie vooral ingaat op de vraag welke diensten de organisatie in welke mate door derden wil laten uitvoeren. Kernbegrippen zijn hierbij: bedrijfsproces, kerncompetentie en marktwerking. Strategiebepalende situatiefactoren zijn: de mate waarin het uit te besteden onderdeel een kerncompetentie is; de mate waarin dit eenduidig en formeel kan worden afgebakend; de meetbaarheid van prestatieniveaus; de omvang van een extern aanwezig marktaanbod; de veranderbaarheid van de eigen organisatie; het managementvermogen in de eigen organisatie. Het doeldomein wordt vervolgens verder afgebakend waarbij scope, omvang, randvoorwaarden, risico s en voordelen van de uitbesteding alvast in kaart worden gebracht. Het geheel wordt doorgerekend en getoetst op haalbaarheid. Tenslotte wordt er een kosten/batenanalyse gemaakt en een stakeholder-analyse uitgevoerd. Organisatorisch worden maatregelen genomen om de aansturing van de aanbesteding in te gaan richten. Zodra de klant de scope, de objecten en de context van uitbesteding heeft bepaald, dient hij vast te stellen welke variant hij m.b.t. de uitbesteding nastreeft. Hij kan kiezen uit de opties, zoals weergegeven in tabel 2. Elke variant heeft haar eigen karakteristieken die vertaald moeten worden naar de scope, het eisenpakket (requirements), het risicoprofiel en de leveringsstrategie. Tijdens de Negotiation fase staan zowel het selecteren van de beste oplossing/leverancier Varianten in sourcing Intern sourcen De klantorganisatie voert alles zelf en intern uit. Kennis sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt op ad hoc basis externe kennis en vaardigheden. Capaciteit sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt structureel capaciteit bij één of meer leveranciers. Uitvoering sourcen De klant is probleemeigenaar en gezamenlijk met de leverancier probleemoplosser. Vooraf gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier onder verantwoordelijkheid en management van de klant. Resultaat sourcen De klant is probleemeigenaar en definieert functionaliteit. De leverancier is probleemoplosser en bepaalt hoe, waar en welke mensen hij levert. Tabel 2 Varianten in uitbesteding. Bron: Davids, Nagtegaal, Zie aanvullende bronverwijzing.

5 Demand: functioneel beheer & regievoering als het verder bepalen en versterken van de onderhandelingpositie centraal. In deze fase wordt de zgn. Tendering voorbereid en uitgevoerd waarbij - indien nodig - door een beperkt aantal leveranciers een Due Diligence wordt uitgevoerd van de overname van personeel, processen en middelen. Hierbij worden de over te dragen mensen, processen en middelen zoveel mogelijk gewaardeerd en contant gemaakt, zodat deze uitkomsten meegenomen kunnen worden in de bid-evaluatie en het onderhandelingstraject. Voor een optimale prijs/kwaliteitverhouding is het belangrijk om het competitie-element er zo lang mogelijk in te houden. Dit houdt zowel de leveranciers als de klant scherp bij het maken van hun afwegingen en keuzes. Vervolgens worden in de Transition fase (in een vooraf vastgestelde periode) de onderhandelingen uitgevoerd, de contractstukken opgemaakt, de randvoorwaarden voor levering verder ingevuld en de dienstverlening gepland en verder geoperationaliseerd (implementatie). Conform planning vindt dan aan de klantzijde een geleidelijke en formele overdracht naar de leverancier plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het afgesproken resultaatgebied. Tenslotte richt de Operations fase zich primair op het behalen van de uitbestedingsdoelen (benefits) en het verder uitnutten, verbeteren en innoveren van de samenwerking en het managen van het contract en de risico s tijdens de contract life cycle. Deze fase wordt ook wel de Contract Monitoring fase genoemd. Belangengroepen en belangen in uitbesteding In een uitbestedingsproces is het belangrijk om de stakeholders en hun belangen te kennen, om de uitbesteding niet bij voorbaat erg risicovol te laten zijn. Er zijn grofweg vijf relevante stakeholders te onderscheiden die sterk met elkaar interacteren. Aan de opdrachtgeverkant zijn dat: de Directie, het Business Management en het IT Management. Aan de opdrachtnemerkant zijn dat Vendor Sales en Vendor Delivery. De machtsverhoudingen en gedragstendenties van de verschillende partijen kunnen aan de hand het onderstaande vijf partijenmodel in kaart gebracht worden, zodat belangen onderling kunnen worden beoordeeld en afgewogen. De primaire belangen van de Directie zijn het zekerstellen van de doelstellingen van de uitbesteding, het richten op de kernactiviteiten en het in control blijven (beheersing). Het Business Management heeft als primaire belangen om de businessfunctionaliteit en flexibiliteit zeker te stellen en de eigen auto- 165 Directie Beleid/ Business plannen Juridisch contract Business Management IT Management Vendor Sales Specs / SLA's UPC's / SLA's Vendor Delivery Figuur 2 Vijf partijen model en inhoudelijke thema s per speelveld. Naar [E. van Leeuwen en W. van der Windt, 2000] IT Service Management best practices, deel

6 166 nomie te behouden (beperken afhankelijkheden). Het IT Management heeft als primaire belangen het waarborgen van planning, control en aansturing van de Vendor Delivery, het opbouwen van een goede businessrelatie, het behouden van de eigen autonomie en een goede samenwerking met Vendor Delivery. Vendor Sales heeft als primaire belangen het halen van de omzetdoelstellingen (marktaandeel, imago), lange termijn winstgevendheid en een uitstekende klantrelatie (customer intimacy). De primaire belangen van Vendor Delivery zijn omzet, het hebben van gekwalificeerd personeel en een efficiënt gebruik van middelen (operational excellence). De impact van een uitbestedingsbeslissing en het aangaan van een uitbestedingsrelatie kan, afhankelijk van de gekozen sourcing-variant, de complexiteit en onzekerheid, en het volume van de uitbestedingsdeal voor alle vijf stakeholders in meer of mindere mate veranderingen met zich meebrengen. Dit zijn veelal veranderingen op organisatorisch, procesmatig, inhoudelijke, personeel en cultureel vlak. Te denken valt aan veranderingen in focus, rol/competentie, processen, procesrelaties en -verantwoordelijkheid (knip), communicatie, besluitvorming en rapportagelijnen. Daarnaast wordt de uitbesteding complexer als ook mensen en middelen overgenomen worden als onderdeel van de bruidsschat. Na uitvoering van de stakeholderanalyse moet een gedegen risicoanalyse volgen. De overall strategie van levering (inclusief de belangrijkste besluitvormingsmomenten) moet bepaald worden, en de klantorganisatie die de aanbesteding gaat aansturen moet ingericht worden. Uitbesteding heeft toekomst De praktijk laat het beeld zien dat het uitbesteden van IT-diensten en bedrijfprocessen bij opdrachtgevers en opdrachtnemers steeds meer gemeengoed wordt. Opdrachtgevers besteden niet alleen vaker uit, zij experimenteren ook regelmatig met verschillende soorten uitbesteding, volumes en verkaveling. Daarnaast zoeken zij vaker de externe samenwerking om, vanuit een rendementperspectief, concurrentievoordeel te behalen in alle onderdelen van de waardeketen. Opdrachtgevers worden vaardiger in het associëren, assembleren en leren vanuit een aansturingsperspectief. Uitbestedingsbeslissingen zijn vaker strategisch van aard en worden daardoor meer vanuit een bedrijfskundig en economisch perspectief benaderd. Hiervoor worden gangbare ratio s gebruikt als Return on Capital, Cost/ Benefit-Analysis en de alom bekende en geaccepteerde business case. Doordat in alle fasen van het aanbestedingtraject de prijs en kwaliteit steeds meer onder druk komen te staan, zoeken opdrachtnemers koortsachtig naar constructies om hun kosten structureel te drukken (bijv. via offshoring). Zij proberen om de toegevoegde waarde in de leveringsketen te vergroten en de gunst van de klant te behouden. Potentiële opdrachtgevers weten dat leveranciers bereid zijn om veel concessies doen om de deal te winnen en daarom stellen zij zich in de onderhandelingen hard op. Zolang er door een grotere vraag geen schaarste ontstaat, zullen klanten deze situatie uitbuiten en blijft de druk op de prijzen hoog. Deze prijsdruk heeft, hoe dan ook, gevolgen voor de uitvoering van de dienstverlening en de gepercipieerde kwaliteit. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat zelfs als SLA s voldoende nageleefd worden, dit geen enkele garantie geeft op een goede klanttevredenheid. Daarnaast wordt helaas de communicatie tussen klant en leverancier nog te vaak bemoeilijkt doordat beide partijen hun eigen terminologie hanteren. Als gevolg van ontevredenheid over de huidige contracten en aflopende contracttermijnen zullen de komende vijf jaar veel outsourcingscontracten worden heronderhandeld. Gemiddeld zijn maar liefst drie van de vijf opdrachtgevers ontevreden over de uitbesteding van hun IT-diensten. Vooral de kwaliteit en de kosten zijn teleurstellend. Opdrachtgevers zien geen tot onvoldoende

7 Demand: functioneel beheer & regievoering verbetering van de IT-werkprocessen en de kwaliteit van de geleverde diensten. Het outsourcingsproces leidt zelfs tot ontevredenheid, doordat het totstandkomen van het contract vaak complexer is en langer duurt dan verwacht. Volgens Gartner (2005) blijft uitbesteding de belangrijkste groeimarkt voor de komende jaren en is de uitbestedingshausse in Europa is nog maar net begonnen. De regievoering krijgt onvoldoende aandacht in het uitbestedingsproces, zij ontwikkelt zich nauwelijks en vormt daardoor een belemmering voor succes in uitbestedingssituaties. De opdrachtgever is zich er inmiddels van bewust dat hij onderdeel is van het regievoeringsprobleem. Waar hij mee worstelt zijn vragen als: hoe en wanneer wordt de regievoering in het uitbestedingsproces ingericht en wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor de handhaving en ontwikkeling hiervan? 167 REGIEVOERING: DE NIEUWE TAAK- STELLING VOOR ICT Het begrip regievoering is van alle tijden en is zeker geen nieuw begrip. Daar waar de klant zijn activiteiten door anderen laat uitvoeren wil hij als beslisser en verantwoordelijke grip hebben op het eindresultaat - zonder zich direct met de uitvoering te bemoeien - en de samenwerkingsrelatie verder verzakelijken en verstevigen. Regievoering hoeft niet per definitie gekoppeld te zijn aan uitbesteding en kan betrekking hebben op zowel uitbestede- en/of niet-uitbestede activiteiten of processen. Hier beschouwen we regievoering in een uitbestedingscontext. Door recent onderzoek naar de kwaliteit van regievoering in uitbestedingssituaties staat regievoering tegenwoordig volop in de belangstelling. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek staan in tabel genoemd. Rationalisatie, ontvlechting en vervlechting Zodra een organisatie kiest voor uitbesteding van IT, rijzen al snel vragen zoals: wat gaat er allemaal veranderen wanneer een externe leverancier taken overneemt, hoe moet het samenwerkingsmodel eruit zien en hoe wordt de aansturing geregeld? We behandelen deze onderwerpen aan de hand van een voorbeeld. Een interne IT-afdeling is verantwoordelijk voor het uitvoeren van eerste- en/of tweede-lijns werkzaamheden en levert IT-diensten en -projecten aan de eigen business. De interne IT-afdeling neemt (waar mogelijk) producten, diensten en projecten af van externe partijen (derde lijn). De business ziet de eigen interne IT-afdeling voornamelijk als een leverancier van IT. Het is de bedoeling om op korte termijn alle uitvoerende ITwerkzaamheden te gaan uitbesteden. Regievoering, Facts & Figures : - 'Het uitbesteden van IT (outsourcing) groeide in 2005 met 20% in Nederland. Regie vormt een grote bottleneck bij de aansturing van leveranciers en de eigen businessvraag.' - 'Regie spitst zich nu vooral toe op operationele zaken als het monitoren van Service Level Agreements.' - Regie ten aanzien van de vraag (vanuit de bedrijfseenheden) en het aanbod (de leveranciers) is volgens de CFO s en CIO s gebrekkig.' - 'De kosten van regie nemen toe wanneer er meer leveranciers bij worden betrokken' - 'Multi-vendor of multiple sourcing kan lonen, maar zonder betere regie lopen de onvoorziene kosten op.' - Bij uitbesteding wordt de regie vaak vergeten. Dat leidt later tot onrust en extra kosten.' - Er bestaat een directe relatie tussen de kwaliteit van de regievoering en informatiemanagement.' Tabel Regievoering: Facts & Figures. Bron: Gianotten & Wijers, Het rapport bespreekt de onderzoeksresultaten tussen meer dan 200 CFO s en CIO s in NL, die betrokken zijn geweest bij outsourcing en een nadere beschouwing van veertig grootste uitbestedingcontracten in NL. IT Service Management best practices, deel

8 168 Zodra het besluit wordt genomen om alle uitvoerende IT-werkzaamheden uit te besteden, verandert de interne situatie. Voor alle betrokkenen breekt een periode aan van veel onrust en emotionele en rationele onzekerheid. Er ontstaat direct een grote behoefte aan informatie en communicatie over zowel de achtergronden als de individuele gevolgen van het uitbestedingsbesluit. Openheid van de directie en de lijnorganisatie is dan een must. Eén ding is zeker: het primaire bestaansrecht van de interne IT-afdeling, namelijk het verrichten van eerste- en tweede-lijnswerkzaamheden, valt straks volledig weg. Welke opties zijn er nog over? Een groot deel van de medewerkers zal niet straks meer in dienst zijn van het bedrijf waar ze nu een arbeidscontract mee hebben. In dit stadium kunnen geen baangaranties gegeven worden omdat de toekomstige externe leverancier hierin ook een stem heeft. Als daarover afspraken zijn gemaakt kunnen werknemers overgaan naar de geselecteerde externe dienstverlener. Afhankelijk van hun specifieke klantkennis en vaardigheden kunnen zij worden ingezet in de dienstverlening aan de klantorganisatie waarvan zij vroeger deel uitmaakten. Van alle betrokken interne IT-werknemers wordt verwacht dat zij onvoorwaardelijk mee- en samenwerken in het voorbereiden en uitvoeren van de transitie. Maar voor de IT-afdeling die afgeslankt wordt biedt de onzekere situatie ook nieuwe kansen. Deze 'retained IT-organisatie' moet op zoek naar haar nieuwe rol, toegevoegde waarde en identiteit. Zij is immers geen ITleverancier meer. De retained IT-organisatie zal zich moeten richten op de coördinatie, ontwikkeling en aansturing van vraag en aanbod, op tactisch en strategisch niveau. Afhankelijk van het verkregen mandaat, zal zij namens de business optreden als een gedelegeerd opdrachtgever van de klantvraag. Zij moet volledig loskomen van haar oorspronkelijke leveranciersrol. Aan de aanbodzijde moet zij de klant-leverancierrelatie verder vormgeven, operationaliseren en onderhouden. Dit betekent niet alleen het inrichten van een effectieve leveranciersaansturing, maar ook een beoordeling van de kwaliteit van levering en een vaststelling of het resultaat aansluit bij de klantbehoefte. Aan de vraagzijde is de retained IT-organisatie in staat om de klantrelatie te onderhouden en inhoudelijk vanuit een bedrijfsproces-perspectief mee te denken en te werken bij het kiezen van een passende IToplossing voor de klantbehoefte. - S ICT Business ICT Vendors Level of control T O Level of detail Business C/A Vendors Vendors + Initial State Transition Final State Locatie Personeel Infrastructuur Organisatie Gegevens Processen Applicatie Diensten Figuur Van uitvoering naar regievoering (high level). Bron: Halfhide, 2004.

9 Demand: functioneel beheer & regievoering Regievoering is de primaire taakstelling van de retained IT-organisatie, die zorgdraagt voor een optimale aansturing en aansluiting van (uitbestede) IT op de business doelstellingen. Demand Management is het proces van regievoering. In een uitbestedingskader is regievoering onlosmakelijk gekoppeld aan de retained ITorganisatie. In de praktijk worden begrippen als regievoering en demand management door elkaar gebruikt. Hieronder is het proces gevisualiseerd waarin de interne IT-afdeling wordt afgeslankt en zich vervolgens richt op haar nieuwe taak: regievoering. Er zijn meerdere perspectieven te onderkennen in regievoering, namelijk klantgericht, leveranciergericht en de continue afstemming van het aanbod op de vraag. Het begrip regievoering wordt daarmee diffuser. De retained IT-organisatie kan organisatorisch worden onderverdeeld in drie domeinen: een corporate-, een aanbod- en een vraagdomein. Het onderstaande best practices model biedt een handreiking om de organisatie en realisatie van effectieve regievoering in de juiste context te plaatsen en een kader te bieden voor rationalisatie, ontvlechting en vervlechting van business, retained-it en IT. De inzet van het model is om de samenwerking tussen klant en leverancier structureel op een hoger plan te brengen. In het aanboddomein (II) zijn de doelstellingen tactisch van aard en gericht op het managen van de business case van de uitbesteding, het zorgen voor een effectieve en transparante levering, cost control, en het managen van de leveranciersrelatie. Regievoering is hier voornamelijk IT- en leveranciersgericht. Zij omvat het totale scala aan aanbestede en ingekochte IT-producten, -projecten en -services. De benodige kennis en ervaring voor het aanboddomein betreft IT-Procurement (Asset Management, Contract Management, Purchasing), Service Provider Management en IT Portfolio Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de service-actoren zoals tussen de Vendor Delivery manager (tactisch) en de Service manager van de leverancier die de 169 Business Retained Organisation Supplier Strategic BPO Acount Mgt Vendor Mgt B/IT Strategy Planning & Policies Strategic Sourcing ICT Valueing Financial Mgt Program Mgt IT Program Mgt Benefit Mgt BA Planning ITA Planning IT Governance BPRM Risk Mgt I Account Mgt SCM Procurement Informatie Mgt III II Tactical Funcitional Support Portfolio Mgt IT Procurement Keten Mgt Service Level Mgt Service Provider Mgt Change/Release Mgt Delivery Mgt Requirement Mgt IV Orderafhandeling Operational Operational Delivery Business Supplier Figuur 4 De retained IT-organisatie: organisatie, domeinen, processen en competenties 5. Bron: Halfhide, Het ontwikkelde referentiemodel is het resultaat van onderzoek en bundeling van een groot aantal best practices op het gebied van uitbesteding die aangevuld zijn met eigen inzichten. IT Service Management best practices, deel

10 170 klantorganisatie bedient (operationeel). Dit domein is gericht op het aansturen van de vendorsituatie, het managen van de klantleveranciersrelatie en innovatie, het stimuleren van investeringen door de leverancier. Deze moeten leiden tot structurele kostenbesparingen en het monitoren van afgesproken service levels tegen minimale kosten. De doelstellingen in het vraagdomein (III) zijn tactisch van aard en gericht op het zogenaamde scopen en managen van de businessvraag, het leveren van zichtbare toegevoegde businesswaarde, het sturen op klanttevredenheid en het managen van zowel de klantrelatie als de retained IT-organisatie op verschillende niveaus. Aan de businesszijde is regievoering voornamelijk IV- en klantgericht (IV = Informatievoorziening) en zij omvat het totale pakket aan businessproducten, - projecten en services. Het vraagdomein 6 bedient de business. Primaire kennis en vaardigheden die hier nodig zijn: Informatie Management, Customer Service Management, IV Portfolio Management en Requirement Management. De rollen en processen in het vraagdomein interacteren sterk met de business-actoren zoals tussen de divisiedirecteuren, informatiemanagers en de functioneel-beheerorganisatie. In het corporate domein (I) zijn de doelstellingen van de retained IT-organisatie strategisch van aard en gericht op visievorming, het ontwikkelen en handhaven van beleid en policies, governance, architectuur en programmamanagement. Regievoering in dit domein is erop gericht om grip te krijgen op de plan & control cyclus van de business, het uitvoeren van programmamanagement, het bewaken van de onderlinge machtsverhoudingen, ontwikkeling/bewaking van kennis en expertise en het onderhouden van klantleverancierrelaties op strategisch niveau. Voor het corporate domein is primaire kennis en vaardigheid nodig op het gebied van Business/IT Strategy & Planning, Financial Management, Program Management, Risk Management, Benefit Management, Architecture Management, IT Governance, Vendor Management en Account Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de businessen service-actoren op strategisch niveau (beslissers). Daarnaast zijn er een aantal domeinoverschrijdende aandachtsgebieden die zich richten op service-integratie binnen de retained IT-organisatie. De kennis en vaardigheden die hier bedoeld worden zijn: Keten Management, Portfolio Management en Change/Release Management. Afgezien van het feit dat de retained IT-organisatie de continuïteit en de kwaliteit moet kunnen garanderen, zal er voldoende capaciteit beschikbaar moeten zijn om snel en gecontroleerd effectieve veranderingen door te voeren (innovatie). Het hanteren van drie gescheiden organisatorische domeinen leidt tot een complex, maar ook gezond spanningsveld tussen vraag en aanbod. Door de vraag zo lang mogelijk los te koppelen van de oplossing (IT-aanbod), wordt vermeden dat er onmiddellijk naar een oplossing wordt gezocht terwijl de klantvraag nog niet duidelijk is. Door een dergelijke aanpak kunnen de klantbehoeften en technologische ontwikkelingen beter in perspectief geplaatst worden, om zo vanuit een rendementperspectief beoordeeld te worden. De effectiviteit wordt vergroot en de kans op suboptimalisatie verkleind, door waar mogelijk zaken te bundelen, te scheiden of te vereenvoudigen. Dit is primair het taakgebied van Portfolio Management. Zij weegt regelmatig de ontwikkeling en levering van projecten, diensten en producten en rationaliseert op samenhang, risico s en toegevoegde waarde. Figuur 5 toont een beknopte weergave van de competenties voor de retained IT-organisatie. 6 Requirement Management is het effectief vertalen van functionele eisen uit de business naar IT-oplossingen

11 Demand: functioneel beheer & regievoering Business/IT Strategy & Planning Financial Management 171 Program Management 1 Architecture Management 2 Account Management Vendor Management Information Management Portfolio Management Supply Chain Management Change/Release Management Procurement Business/Customer Service Management 4 Service Provider Management (ITSM) 1 Program Management = Program Management, Valueing, Risk Management, Benefit Management for projects and services 2 Architecture Management = Architecture Management (development, exploitation), IT Governance Procurement = Purchasing, Order Management, Contract Management, Asset Management 4 Business/Customer Service Management = Customer Service Management (development, exploitation), Requirement Management Figuur 5 De 1 core competenties voor de retained IT-organisatie. Bron: Halfhide, Afhankelijk van de schaalgrootte kan ervoor gekozen worden om de benodigde kennis en vaardigheden in de verschillende domeinen van de retained IT-organisatie te bundelen en bijvoorbeeld te beleggen in de business of bij een service-integrator. Sommige aandachtsgebieden in de retained IT-organisatie lenen zich er prima voor om, na verloop van tijd en met een bepaalde mate van volwassenheid (groeipad), te worden ondergebracht in de Supply Chain van de business. Te denken valt aan Risk Management, Financial Management, Program Management, Portfolio Management, Procurement en Keten Management. Het is bij ontwerp en realisatie van de retained IT-organisatie essentieel dat er op operationeel niveau een direct koppelvlak ontstaat tussen de leveranciersorganisatie en de gebruikersorganisatie. Op deze wijze kan er daadwerkelijk een inhoudelijke resultaatverantwoordelijkheid afgesproken worden tussen beide contractpartijen (in casu business en leverancier) zonder enige vorm van filtering. Processen tussen business en leverancier kunnen vergaand geoptimaliseerd worden, zodat er een effectief leveringsproces ontstaat. De retained IT-organisatie bewaakt wel de afspraken en de service performance. Zonodig is zij het hiërarchische escalatiekanaal voor de gebruikersorganisatie, om op tactisch niveau een oplossing te forceren samen met het Delivery Management van de leverancier. Bij de opzet en inrichting van regievoering moet rekening gehouden worden met het gegeven dat regievoering op drie niveaus kan plaatsvinden: centraal, decentraal (locaal) en federatief. Bij centrale regievoering staat de retained IT-organisatie tussen de leveranciers (intern en extern) en de business in en fungeert als gedelegeerd opdrachtgever en makelaar van vraag en aanbod. Bij decentrale regievoering is er nauwelijks of geen centrale sturing en kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen aan de opdrachtgeverzijde hun eigen uitbestedingsstrategie kiezen en zelfstandig samenwerkingsverbanden aangaan. Bij federatieve regievoering worden door een centrale IT Service Management best practices, deel

12 172 De doelstellingen van de retained IT-organisatie... } - Cost performance ratio s - Sturen op rendement (Return on Capital) Hoe beheers ik mijn IT-supply? - Variabiliteit kwaliteit en waarde - Kwalitatieve en kwantitatieve service levels Hoe lever ik on-demand? - Meten, metrics en rapportage - Risico Management Hoe lever ik duurzame business value? - Planning & Control - Samenhang, optimalisatie en rationalisatie Hoe ontwikkel ik de klant-leverancierrelatie? - Maximalisatie voordelen uitbesteding Tabel 4 De retained IT-organisatie: the new challenges eenheid contracten met leveranciers aangegaan, waarbinnen voor de individuele bedrijfsonderdelen de spelregels zijn vastgelegd om direct zaken te doen met leveranciers en om zelfstandig de klant-leverancierrelatie te onderhouden. Het ontwerpen en ontwikkelen van regievoering begint al in de Initiation fase. Op basis van een verkregen taakstelling helpt een ontwikkelde blauwdruk met roadmap bij het richten (de positiebepaling) van de nieuwe organisatie, het vaststellen van de juiste prioriteiten, en het leggen van accenten op inhoudelijk, procesmatig en relationeel niveau in relatie tot de gewenste samenwerking (partijenmodel). Gelijktijdig worden aspecten als positionering, doelstellingen, ambitieniveau, groeistrategie, machtsverhoudingen en ontwikkeling (groei) verder uitgewerkt. Aan de hand van het model kan aan de klantzijde inhoudelijk de discussie gevoerd worden over wat zij wil vasthouden of juist loslaten, en daarnaast over het gewenste niveau van control en de mate van detail die men nastreeft. Voor de retained ITorganisatie is de rol van gedelegeerd opdrachtgever altijd het uitgangspunt. De doelstellingen, de resultaten, de onderlinge rol- en taakverdeling, de processen (logische knip), de samenwerking en communicatie, de besluitvorming en de gemaakte afspraken dienen hierbij in evenwicht te zijn. Het ontwikkelde model (figuur 4) leent zich prima als communicatie- en toetsingsmiddel en biedt concrete en expliciete uitgangspunten om te komen tot een gecontroleerde inrichting en transitie. De overall verantwoordelijkheid van de retained IT-organisatie kan het best centraal neergelegd worden bij een CIO. The new challenges De achterblijvende IT-afdeling zal zich, op basis van haar nieuwe rol, moeten bewijzen aan de business, de directie en de leverende partijen. Een expliciet uitgesproken en overeengekomen taakstelling helpt om de onderlinge verwachtingen straks goed op elkaar af te stemmen. De business zal de retained ITorganisatie afrekenen op het leveren van business value en effectiviteit van de uitbestedingsrelatie (zie tabel 4). Effectieve regievoering dient zich primair te richten op het maximaliseren van de voordelen en het minimaliseren van de risico s van uitbesteding. De risico s van uitbesteding kunnen divers zijn, maar liggen meestal op het vlak van escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening en verlies van kritieke kennis en expertise. Het transformatieproces op weg naar regisseur Om tegemoet te komen aan de overeengekomen taakstelling, moet er een rationalisatie plaatsvinden op domeinniveau van bijvoorbeeld de kennis en vaardigheden. Het gecontroleerd omvormen en afslanken van de interne IT-afdeling naar een retained ITorganisatie houdt voor slechts een beperkt aantal medewerkers nieuwe kansen in. Alleen degenen die beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en houding kunnen zich staande houden in het krachtenveld van vraag en aanbod. Een scheiding van bepaal-

13 Demand: functioneel beheer & regievoering de kennis en vaardigheden kan de effectiviteit van de retained IT-organisatie vergroten. In uitbestedingstrajecten wordt dikwijls onderschat dat er voor professioneel opdrachtgeverschap door de retained ITorganisatie, medewerkers met andere competenties nodig zijn dan in de uitvoerende rol het geval was. Om een voorbeeld te geven: inhoudelijke technische kennis en vaardigheden zijn op het uitvoerende niveau niet meer nodig, terwijl deze vanuit een architectuurperspectief op tactisch en strategisch niveau juist erg waardevol en nodig zijn. Kennis en gebruik van delivery methodieken als ITIL zijn van minder belang, omdat deze in het verantwoordelijkheidsdomein van de leverancier liggen. Het beschikbaar hebben en het juist inzetten van mensen met de vereiste kennis en vaardigheden, bepaalt in hoge mate de effectiviteit van de retained IT-organisatie. Indien het opdrachtgeverschap moet worden ingevuld met de medewerkers die ook de uitvoering deden, betekent dit een ingrijpende verandering in het werk en denken van de betrokken mensen. Niet iedereen kan, of wil, de overstap maken van uitvoerder naar regisseur. Stap 1. Unfreeze 7 In het verandertraject dat begint in de Initiation fase is het belangrijk om de mensen die straks een plek krijgen in de retained ITorganisatie intensief te begeleiden. Zij zullen, als eerste stap in het transformatieproces, individueel en als team moeten loskomen van hun huidige en vertrouwde rol. Dit betekent onder meer bij en omscholing en intensieve interne en externe voorlichting en communicatie naar stakeholders. Het moet eenduidig zijn wat de verbeterdoelstellingen en de achterliggende motieven zijn en er zal overtuiging moeten zijn over het nut en de noodzaak. In deze stap staan rationalisatie, standaardisatie en ontvlechting van de oude taakstelling, samenwerkingsrelaties, afspraken, processen en competenties centraal. Door het aantrekken van nieuw personeel met de juiste kennis en vaardigheden, kan de retained IT-organisatie het gemis gedeeltelijk opvangen. Helaas vindt dit soort werving slechts mondjesmaat plaats waardoor de verandering zeer traag op gang komt. Een optie om de retained IT-organisatie versneld neer te zetten, is het aangaan van een samenwerkingsverband met een onafhankelijke derde partij. Beide zijn onderdeel van de retained IT-organisatie en zorgen voor de uitvoering en ontwikkeling van regievoering. De partijen kunnen eventueel een eigen taakgebied afspreken, afhankelijk van de behoefte en prioriteiten. Het gebrek aan kennis en ervaring wordt zo op korte termijn gecompenseerd. Daarnaast leren zij van elkaar, raken steeds beter op elkaar ingespeeld en vullen elkaar steeds meer aan. De inzet van volwassen regievoering aan de klantzijde vergroot de kans op succesvolle uitbesteding. Een dergelijke constructie wordt ook wel co-sourcing of smart sourcing genoemd. Activiteiten die zich uitstekend lenen voor samenwerking liggen op het gebied van service integration. In dit stadium moet parallel een blauwdruk met roadmap voor de retained IT-organisatie ontwikkeld worden. Bij de uitwerking is het noodzakelijk dat er een balans is tussen zowel harde als zachte factoren, voorzien van voldoende diepgang voor realisatie en verankering. Voorbeelden van harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Zachte factoren zijn o.a. cultuur, skills, personeel, relatie en management stijl. Stap 2. Reconfigure De volgende stap is om, op basis van de roadmap, kleine en korte-termijnveranderstappen te definiëren en uit te voeren, om de retained IT-organisatie gefaseerd in te richten en klaar te stomen m.b.t. mensen, processen en middelen. De nadruk in deze stap ligt op de doorvoering van de verandering, de operationalisering en uitvoering (doen) volgens de nieuwe richtlijnen, met gerichte sturing 17 7 Bron: AURRA methode door Van Herwaarden, IT Service Management best practices, deel

14 174 vanuit de lijnorganisatie en ondersteund door voorbeeldgedrag. Belangrijk is dat medewerkers de gelegenheid krijgen om in hun nieuwe rol te groeien. Stap. Refreeze De derde stap in het verandertraject is voornamelijk gericht op het borgen van de veranderresultaten, het laten uitwerken en het evalueren van de verandering. In de uitvoering betekent dit het vervlechten en verankeren van de nieuwe taakstelling, samenwerkingrelaties, processen en competenties. Vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap Succesvolle regievoering vraagt om professioneel opdrachtgeverschap van de retained IT-organisatie. Om dit te bereiken worden er 1 essentiële punten voor professioneel opdrachtgeverschap aangereikt. Deze punten zijn een bundeling van inhoudelijke, communicatieve, relationele en procedurele elementen (tabel 5). In dit stadium is het mogelijk om weer nieuwe verbeterdoelen te definiëren, zodat een nieuwe verbetercyclus gestart kan worden. Vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap 1. Zorg dat het informatiebeleid is afgestemd op het bedrijfsbeleid en vice versa en dat de sourcingstrategie onderdeel is van het IT-beleid. 2. Zorg voor een strategische visie op inkopen en aanbesteden, gericht op waardecreatie, risicobeheersing en portfolio rationalisatie. Een zorgvuldig en commercieel inkoopbeleid maakt het mogelijk om bewuste keuzes te maken uit de diverse vormen van aanbesteding en contracteren. Wees duidelijk en outputgericht in de vraagstelling.. Markeer eenduidig en helder de eigen rol in het gehele aanbestedings- en leveringsproces en communiceer hierover regelmatig met de stakeholders. Leg periodiek verantwoording af aan de business en aan de functioneel beheerorganisatie, over je eigen performance,over de behaalde resultaten en over de doelstellingen voor de komende periode. Evalueer regelmatig inhoudelijk de verkregen taakstelling. 4. Ontwikkel een concept samenwerkingsmodel (blauwdruk + roadmap) dat als communicatiemiddel in de Negotiation fase kan dienen om onderlinge verwachtingen te verduidelijken en te synchroniseren. Maak hierover vervolgens afspraken en borg deze. Het samenwerkingsmodel moet adaptief en schaalbaar zijn ( structure follows strategy ). 5. Maak de regievoering een integraal onderdeel van corporate governance. Zorg bij de inrichting van regievoering voor gestructureerde, transparante en procesmatige werkwijzen gericht op flexibele en innovatieve processen, producten en diensten. Zorg dat er in de Transition fase, d.m.v. werkafspraken en procedures, een duidelijke afbakening tussen gebruiks- en aansturingstaken van de retained IT-organisatie en de uitvoerende taken van de leverancier ontstaat. Richt rapportage- en overlegstructuren in op strategisch, tactisch en operationeel niveau, en zorg voor een escalatiemechanisme dat eventuele conflicten met de leverancier beheersbaar houdt. Zorg voor horizontale en verticale sturing in de eigen organisatie, voorzien van periodieke beoordeling en bijstelling. Zorg samen met de leverancier voor onderliggende metrieken om zaken transparant en meetbaar te maken. Voor regievoering en het gestructureerd uitvoeren van aanbestedingen kan gebruik worden gemaakt van best practices methodieken als ISPL. 6. Ontwikkel zelf een nieuwe houding, gericht op samenwerken, vertrouwen, en het delen van kennis en risico s (professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap). Neem altijd het initiatief (zeker in geval van twijfel), stuur doelgericht, zichtbaar en actief op risico s en communiceer intensief en effectief op verschillende niveaus.

15 Demand: functioneel beheer & regievoering 7. Zorg in de retained IT-organisatie voor voldoende IT-kennis om te komen tot een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen de leveranciers die door haar worden aangestuurd. 8. Stuur, plan en evalueer regelmatig kennisuitwisseling-sessies tussen klant en leverancier, op verschillende organisatorische niveaus en met verschillende doelgroepen. Doelen zijn het delen van relevante business- en technologische ontwikkelingen (innovaties), het bespreken en afstemmen van de business en strategische planning en elkaar beter te leren kennen. Daag elkaar onderling uit, leg waar nodig afspraken vast en evalueer deze. 9. Ken je leveranciers. Gun hen een redelijke marge en ga niet alleen voor de laagste prijs. 10. Laat de leverancier ruimte voor het nemen van zijn verantwoordelijkheid, houd afstand, wees duidelijk, laagdrempelig en reken op een zakelijke manier af op basis van geleverde toegevoegde waarde (het succes van de klant staat hierin centraal). Ga niet op de stoel van de opdrachtnemer zitten. 11. Bied ruimte voor het aangaan van langdurige relaties, bijvoorbeeld door kwaliteit en innovatie als expliciet selectiecriterium bij de aanbesteding te hanteren (hierdoor wordt een verschuiving van product- naar portfoliobenadering mogelijk) en betrek de leverancier in relevante business- en integratievraagstukken. 12. Manage, ontwerp en ontwikkel de klant-leverancierrelatie planmatig op basis van gekozen ambities, ook ten aanzien van de culturele fit (gebruik maturity models). 1. Stuur op een combinatie van zowel harde als zachte factoren, zodat er een realistisch beeld ontstaat tussen werkelijke en beleefde service kwaliteit. Voorbeelden zijn mate van professionaliteit, klanttevredenheid, structurele kwaliteitsverbetering, synergie-effecten (door een optimale onderlinge afstemming), het aanboren van de kennis en creativiteit van stakeholders, integriteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tabel 5. De 1 punten voor professioneel opdrachtgeverschap 175 Op basis van gezamenlijke doelstellingen, strategie en ambitie zal de samenwerkingsrelatie en de onderlinge taakverdeling verder vormgegeven moeten worden. In de samenwerkingsrelatie moeten het succes van de individuele partij en het gezamenlijke succes met elkaar in evenwicht zijn. De dynamiek in en de druk op de samenwerkingsrelatie is groot. De samenwerkingsrelatie wordt tijdens de levering voortdurend getest en verder ontwikkeld. Tussentijds worden er nieuwe ideeën en verbeteringen aangedragen, besproken en uitgevoerd. Werken in dit cluster vergt visie en sterk leiderschap. Hoe volwassener en loyaler de partijen individueel zijn, hoe minder het gezamenlijke belang hoeft te worden beschermd. Als wederzijds vertrouwen het uitgangspunt is van de samenwerkingsrelatie dan moet primair en voorwaardenscheppend gestuurd worden op Kritieke Succes Factoren (KSF's) en gemeenschappelijke normen en waarden. In deze variant wordt voornamelijk actief, constructief en risicodragend geopereerd op basis van shared risk & reward en gelijkwaardigheid, met een uitgesproken wil om samen succesvol te zijn en elkaar waar nodig te helpen. Het werken op basis van vertrouwen wordt partnerschap genoemd. Als echter wederzijds wantrouwen het uitgangspunt van de samenwerkingsrelatie is dan moet primair en directief gestuurd worden op Key Performance Indicatoren (KPI's). In deze variant wordt voornamelijk reactief en risicomijdend geopereerd met harde ontbindende clausules en penalty s, om je gelijk te halen. Helaas zijn in veel huidige uitbestedingsdeals de afspraken gebaseerd op onderling wantrouwen. In de praktijk is een mix van KSF's en KPI's de beste garantie om de partijen onderling voldoende inzicht te geven in de geleverde performance en om elkaar scherp te houden. Kijk bij de invulling van sturingsafspraken IT Service Management best practices, deel

16 176 naar zaken als doel, resultaat, inhoud, vorm, rol en de mate van formaliteit en frequentie. Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zullen er altijd volwassenheidsverschillen bestaan in de klant-leveranciersrelatie. Op zich niets ernstig, zolang de minst volwassen partij zich hiervan maar bewust is, zodat het bespreekbaar is en er - indien nodig - tijdig passende maatregelen genomen kunnen worden. Een verschil in volwassenheid kan overigens in bepaalde fasen van het aanbestedingstraject ook functioneel zijn. Tegenwoordig is er nog een verschil in aanbestedingsvolwassenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De frequentie van aanbestedingen door de klantorganisatie is beperkt. Zodra er is uitbesteed treedt het meerjarencontract in werking. Aangezien er pas aan het einde van de contractperiode weer een aanbesteding volgt, is de kans groot dat aan de klantzijde de kennis en vaardigheid op het gebied van aanbesteding verslapt of snel veroudert. Dit in tegenstelling tot de leverancierszijde. Het is voor hen gesneden koek (core business). De leverancier zit dagelijks in dit soort commerciële trajecten, kent het klappen van de zweep en weet welke risico s hij moet vermijden. Het verschil in volwassenheid zal in de toekomst afnemen doordat opdrachtgevers naar verwachting vaker zullen uitbesteden. Daarnaast zal er vaker geëxperimenteerd worden met de samenstelling van de uitbestedingsdeal, voor een optimaal rendement en om de risico s zoveel mogelijk te spreiden en zo min mogelijk onafhankelijk te zijn van leveranciers. Hierdoor doorlopen opdrachtgevers sneller de leercurve en wordt hun gebrek aan kennis en ervaring in de tijd gecompenseerd. Een aandachtspunt blijft echter in hoeverre deze kennis daadwerkelijk geborgd, gedeeld en ontwikkeld wordt. Kosten van regievoering Aan alles hangt een prijskaartje. De kosten van regievoering worden in de praktijk nauwelijks begroot en bijgehouden. Recent onderzoek heeft aangetoond dat de kosten voor regie gemiddeld schommelen rond 7% van het IT-budget. Voor kleine uitbestedingsdeals van 1 tot 2 miljoen euro bedragen de regiekosten ongeveer 5%; voor middelgrootte deals van 10 tot 25 miljoen stijgen de regiekosten naar 8%, terwijl voor grote deals van meer dan 25 miljoen, de regiekosten weer dalen naar iets meer dan 5% van de overall contract waarde. Er zijn drie primaire factoren die de kosten van regie bepalen, namelijk de grootte van de uitbestedingsdeal, het hebben van een multivendor sourcing-strategie en het kennis- en ervaringniveau van de retained IT-organisatie (mate van volwassenheid). Een multi-vendor sourcing situatie stelt hogere eisen aan regievoering dan de aansturing van een beperkt aantal vendors. Hierdoor zijn de kosten en de daaraan gekoppelde risico s ook verhoudingsgewijs groter. Naar verwachting zullen de uitgaven voor het realiseren van effectieve regievoering zichzelf snel terugverdienen. De samenwerking en de contracten worden meer uitgenut, bovendien leidt verbeterd planmatig werken tot meer efficiency en er wordt meer gestuurd en geïnvesteerd op toegevoegde waarde. Kortom: er kan meer met structureel minder. CONCLUSIES In de praktijk is het succes van uitbestedingstrajecten beperkt. Twee op de drie uitbestedingen levert minder op dan begroot en iets meer dan een kwart van de aangegane contracten wordt voortijdig beëindigd. Volgens opdrachtgevers scoren opdrachtnemers ten aanzien van de belangrijkste KPI s onder de maat. Het behalen van SLA s tegen een marktconforme prijs is geen satisfier meer. Klanten zijn voor een deel zelf debet aan het achterblijvende succes van uitbesteding. Eén van de belangrijkste oorzaken is een slecht ingerichte regievoering aan de klantzijde. Regievoering in uitbestedingstrajecten wordt veelal onderbelicht, zij wordt onvoldoende voorbereid en werkt door gedurende de gehele contractperiode. Over

17 Demand: functioneel beheer & regievoering het belang van regievoering is iedereen het inmiddels wel eens. De industrie gaat door een volwassenheidsfase en leert snel. Terecht leggen klanten of opdrachtgevers bij uitbesteding het accent op het leveranciersselectieproces en het overdragen van mensen, middelen en processen. Wat echter meer belicht zou moet worden, zijn de voorbereidingen voorafgaand aan de Tendering en de opzet en de inrichting van een regievoerend orgaan. Centraal hierbij is de achterblijvende interne IT-organisatie, die getransformeerd moet worden naar een retained ITorganisatie met een heldere opdracht (taakstelling). Een rationalisatie, standaardisatie, ontvlechting (Unfreeze) en in een later stadium vervlechting (Refreeze) op aspecten als taakstelling, competenties, organisatie, processen, samenwerkingsrelaties, communicatie, afspraken en besluitvorming zijn onvermijdelijk. Voor regievoering zijn over het algemeen andere competenties nodig dan dat er in de oorspronkelijke IT-organisatie aanwezig zijn. Volledig loskomen van de oude rol is een randvoorwaarde voor toekomstig succes. Het veranderproces is ingrijpend en vraagt om goede begeleiding. De retained IT-organisatie dient zich blijvend te ontwikkelen tot een vaste en onomstreden waarde in het spanningsveld tussen vraag en aanbod. Zij mag door de business worden afgerekend op toegevoegde waarde en zorgt voor een verregaande verzakelijking van de samenwerkingsrelaties. Het hebben van een effectieve aansturing van-, grip op-, en afstemming tussen business en leveranciers is hierbij slechts een randvoorwaarde. Het is vreemd dat het onderdeel dat bij de klantorganisatie blijft, en straks een belangrijke rol speelt in het klant-leveranciersproces, in de praktijk zo weinig aandacht krijgt, in tegenstelling tot het uit te besteden deel. De gegeven situatie vraagt om passende en gerichte investeringen om regievoering op niveau te krijgen. Het ontbreken van een ingespeelde regieorganisatie maakt uitbesteding erg risicovol, met name uit een IT-retained- en businessperspectief. Als gevolg zal de oorspronkelijke en in het project opgestelde business case met daarbij de onderkende benefits nimmer geëvalueerd, bijgesteld en gehaald worden op basis van ervaringen in de Operations- of Contract Monitoring fase. De kans dat de leverancier in lijn met de klant blijft opereren wordt gedurende de contractperiode steeds kleiner. Communicatie zal snel omslaan in escalatie en irritatie, waarbij de samenwerkingsrelatie gevaar loopt. Er zal steeds meer gestuurd, gecommuniceerd en samengewerkt worden op basis van wantrouwen (destructief) in plaats van vertrouwen (constructief). Kortom: er zal meer worden gevloekt dan gefloten. De inspanning die geleverd moet worden om de ontstane situatie tussentijds te herstellen is zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel groot. Geen prettig vooruitzicht, zeker niet als je contractueel nog enkele jaren aan elkaar vastzit. Gelukkig hoeft het niet zo ver te komen. Succesvol uitbesteden is geen sinecure. Het vraagt om een uitgebalanceerde en effectieve regievoering aan de klantzijde. Als professioneel opdrachtgever neem je de verantwoordelijkheid in het aangaan, onderhouden en ontwikkelen van klant-leverancierrelaties. Het betekent een actieve sturing en controle, alsmede een constructieve maar zakelijke attitude. Zorg voor een consistente toetsing en handhaving van hetgeen er beloofd en afgesproken is. Met de aangereikte vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap blijven klanten in control en kunnen zij tijdig de juiste accenten leggen om de samenwerking richting te geven, en waar nodig te stimuleren en te innoveren. Leveranciers zullen zich een goed opdrachtnemer moeten tonen. Neem hiervoor het succes van de opdrachtgever als uitgangspunt. Zij kunnen zich zichtbaar onderscheiden op basis van toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsvermogen, in alle fasen van het uitbestedingstraject. Opdrachtgevers worden echt blij van partnership, risiconemend gedrag, innovatie en een leverancier die spontaan met kostenbesparingsvoorstellen komt. Door dergelijk gedrag wint de leveran- 177 IT Service Management best practices, deel

18 178 cier eerder het vertrouwen van de klant en wordt de kans op gunning uiteindelijk vergroot. De basis voor succes ligt in een goede voorbereiding. Gebruik als klant en opdrachtgever de beschikbare tijd in alle fasen van het uitbestedingstraject nuttig. Bereid je in de Initiation fase goed voor, zodat duidelijk is wat je wilt en wat niet en waarom. Ontwerp en ontwikkel de samenwerkingsrelatie voor regievoering, vanuit een blauwdruk met roadmap, voorzien van de gewenste prioriteiten en accenten zodat gericht en gefaseerd invulling gegeven kan worden aan het complexe governance-vraagstuk tussen klant en leverancier. Onderhandel bijvoorbeeld in de Negotiation fase het gewenste samenwerkingsmodel uit, en organiseer en operationaliseer de regiefunctie aan de klantzijde tijdig, zodat je de grip op het uitbestedingscontract niet alleen behoudt maar ook versterkt in de aanbestedings- en contractperiode. Externe begeleiding kan het leerproces en het resultaat in positieve zin beïnvloeden. Gezien de belangen is het verstandig om de aanbesteding gestructureerd en methodisch aan te pakken met behulp van methoden zoals ISPL 8. Succesvol uitbesteden is zeker een keuze. Volwassen regievoering en professioneel opdrachtgeverschap zullen zeker bijdragen aan een succesvolle klant-leveranciersrelatie. Dit is niet alleen onmisbaar in uitbestedingstrajecten, het maakt zowel klant- als leveranciersorganisaties ook succesvoller in de tijd. Een win-win voor alle betrokken partijen. Het invullen van de bovenstaande randvoorwaarden zal ertoe bijdragen dat er structureel meer wordt gefloten dan gevloekt. Je hebt de zaken meer in eigen hand en de kans dat het je allemaal overkomt, wordt substantieel verkleind. Het inrichten van professionele regievoering zal in de praktijk een effectief instrument blijken te zijn om de bedrijfsrisico s te beheersen. Deze maatregel sluit aan bij en draagt tevens bij aan Europese en Amerikaanse wet- en regelgeving, op het gebied van risicomanagement en bedrijfsvoering, zoals code Tabaksblat, SOX en Basel II. Kortom: regievoering is een onderwerp dat, gezien de belangen en het aangaan van meerjarige overeenkomsten, thuishoort op de klantagenda van het hoogste management. Oscar Halfhide is werkzaam als Principal Consultant bij LogicaCMG, een internationale IT-dienstverlener. Hij is vanaf 1987 actief in het vakgebied IT-beheer en opereert als zelfstandig en onafhankelijk adviseur. In zijn advieswerk heeft hij zich gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van Sourcing, Procurement, Klant-leveranciersmanagement en professionalisering van IT-organisaties. Naast zijn werk is Oscar actief in de onderwijswereld en verschillende (inter)nationale kenniscommunities, waaronder de Information Services Procurement Group (ISPG). Hij publiceert en doceert en is daarnaast bestuurslid van het ITB, de vereniging van samenwerkende IT Beroepsgroepen. 8 ISPL of voluit de Information Services Procurement Library is ontwikkeld in opdracht van de Europese Commissie om klant-leveranciersprocessen professioneel in te richten. De aanpak gaat uit van bewezen ervaringskennis in complexe en grootschalige klant-leveranciersrelaties en biedt een reeks boeken, tools en services om klanten en leveranciers te helpen de aanbesteding (acquisitie) en levering van services en systemen in vele verschillende situaties te managen en hierover heldere afspraken te maken. ISPL moedigt klanten en leveranciers aan kosten en tijdplanningen te beheren, risico s te beheersen en het onderlinge begrip te verbeteren. ISPL helpt onder meer tenderdocumenten zoals een RfP op te stellen, risicomanagement in te richten en besluitvorming te organiseren. De aanpak biedt veel handige praktijkregels voor de voorbereiding, de transactie, het management en de afronding, met vooral voor services en projecten. Veel vuistregels zijn ook van toepassing in sourcingsrelaties. De bekendheid en het gebruik van ISPL in Nederland zijn in de afgelopen twee jaar toegenomen.

19 Demand: functioneel beheer & regievoering LITERATUUR Beulen, E. en P. Ribbers. Managing complex IT Outsourcing - Partnerships, Katholieke Universiteit Brabant, for information about Control Objectives for Information and related Technology (COBIT). Davids, I. en A. Faas. Grip op uw ICT dienstverlening. In: IT Beheer Magazine, SDU uitgevers, 200. Davids, I. en A. Nagtegaal. Het geheim van succesvolle (out)sourcing. Presentatie Strategic Sourcing congres, Delen, G. Decision- en controlfactoren voor IT- sourcing. Van Haren Publishing, Gianotten, M. en G. Wijers. Regie bij outsourcing. Platform Topmanagement en IT, Giarte, Morgan Chambers. Vendor Performance Onderzoek Platform Topmanagement en IT, Halfhide, O. To be or not to be in control, that s the question. Regievoering in uitbestedingsituaties. Interne publicatie Halfhide, O., L. Hendriks, G. Mast, A. Mosterman, en J. Teeuwen. Procurement, processen en projecten in de praktijk, In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 200, Ten Hagen & Stam, 200. Henderson, J. and N. Venkatraman. Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organisations. In: IBM systems journal, vol. 2, no.1, 199. Herwaarden, H. van. Het IPW Stadiamodel. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 1998, Ten Hagen en Stam, ISPL consortium. Managing Acquisition Process. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen & Stam, ISPL consortium. Managing Risks and Planning Deliveries. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen & Stam, Joha, A en G. Wijers. Demand Management en Governance in Outsourcingrelatie. In: IT Service Magazine, Lacity, M. and R. Hischheim. Information Systems outsourcing, Wiley USA, 199. Leeuwen, van E. en W. van der Windt. Partijen en processen bij IT-outsourcing. In: J. van Bon (ed), IT Beheer Jaarboek 2000, Ten Hagen & Stam, Schoonhoven, F. Outsourced ICT processen vereisen een Demand Organisatie, VPSO, 200. Stofberg, B. Gezamenlijk belang. Direction Paper, Verhoef, D. en G. Wijers. Professionalisering van klant-leverancierrelaties. In: Informatie, Zee, van der H. Strategic Sourcing and Partnerships, Challenging Scenario s for IT Alliances in the Network Era. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland BV, IT Service Management best practices, deel

20

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 Agenda : Kadaster en Sourcing Proces Sourcing strategie Meerjaren Beleidsplan Kadaster Verkaveling HR aspecten Marktconsultatie

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Outsourcing aanpak Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself are registered trademarks

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Berg Agenda Inleiding Wat is de rol van de provider architect?

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Outsourcen, niet meer weg te denken.

Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, een Engelse term, roept vaak in Nederland meteen het beeld op van internationaal en India. De feitelijke betekenis van het woord outsourcen is uitbesteden

Nadere informatie

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven 2e2 Group BV Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven Voorstellen Ronald Verweij S&P Simac IT dienstverlening, Manager Operations Services Dynomic IT

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat?

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? ir. Richard Heijne den Bak Lezing ICT Zorg 004 en mei in Ede GOUDA 08-573 HENGELO (O) 074-674067 M I T O P I C S BV WWW.MITOPICS.NL INFO@MITOPICS.NL Even voorstellen

Nadere informatie

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012 Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer

Nadere informatie

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Agenda Kiezen voor uitbesteding Uitbestedingsfeiten Wenselijke situatie Eisen volgens ISO5500X Showstoppers Aandachtspunten Afsluiting Kiezen voor uitbesteding Ontbreken

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Instrumenten. Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen. Frank de Vries

Instrumenten. Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen. Frank de Vries Instrumenten Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen Frank de Vries MANAGEMENT & STRATEGIE Trefwoorden ICT-outsourcing Performance management Benchmarking Voor verdieping: KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode:

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt De waarde van Contractmanagement Door Rob Soethoudt Over VGZ Wie is VGZ? VGZ is onderdeel van Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ voert de zorgverzekering uit voor verschillende merken, waaronder VGZ. Samen

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Prof.dr. Sandra van Thiel 27 oktober 2014 Metafoor Kind uit huis: Eigen huishouden Eigen onderhoud Bronnen inkomsten

Nadere informatie

INTEGRAAL SAMENWERKEN BINNEN DBFMO-CONTRACTEN

INTEGRAAL SAMENWERKEN BINNEN DBFMO-CONTRACTEN INTEGRAAL SAMENWERKEN BINNEN DBFMO-CONTRACTEN Vernieuwing Bouw & Forum Utiliteitsbouw 6 november 2013 Pieter-Jan van Hooijdonk Algemeen directeur Breijer Bouw & Installatie AGENDA Introductie Praktijkvoorbeelden

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Uitbesteding in de pensioensector:

Uitbesteding in de pensioensector: Uitbesteding in de pensioensector: Bevindingen vanuit de toezichtspraktijk Prof. Dr. O.C.H.M. Sleijpen EYe on Pensions 14 januari 2014 Uitbesteding in de Pensioensector Topics: A. Wettelijke bepalingen

Nadere informatie

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1. EngagementManager UWV Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.1 Doelstelling Het Directie Team van UWV heeft 5 benchmark eisen (A-E) opgesteld

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Business case ICT sourcing

Business case ICT sourcing Business case ICT sourcing College ICP 27 April 2004 27-4-2004 Robert Mooijman Agenda 14.00 14.45 Introductie outsourcing en achtergrond 14.45 15.00 Toelichting case 15.00 15.10 Pauze 15.10 16.15 Nadere

Nadere informatie

Zaandam, November 2006. Albert Heijn

Zaandam, November 2006. Albert Heijn Zaandam, November 2006 Albert Heijn Albert Heijn let op de kleintjes In een wereld waarin IT meer en meer als commodity wordt gezien is Outsourcing en Global Sourcing een richting die door veel bedrijven

Nadere informatie

Tweede generatie Outsourcing op basis van Best Value Procurement. 31 oktober 2013 Lourens Visser

Tweede generatie Outsourcing op basis van Best Value Procurement. 31 oktober 2013 Lourens Visser Tweede generatie Outsourcing op basis van Best Value Procurement 31 oktober 2013 Lourens Visser Copyright - Port of Rotterdam - 2012 1 Onderwerpen Introductie Havenbedrijf Rotterdam Outsourcing in de IT-Strategie:

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

PEOPLE CHANGE GROUP. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management.

PEOPLE CHANGE GROUP. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management. Outsourcing deals zijn langlopende dynamische business rela0es waarvan een onderneming sterk a9ankelijk

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Managed Service Provider Grip op inleen van extern personeel

Managed Service Provider Grip op inleen van extern personeel Managed Service Provider Grip op inleen van extern personeel Eerste druk, augustus 2010 2010 drs. ing. Peter Bargon Redactie: drs. Maria Anna te Riele, Customized Language Services, De Bilt Vormgeving:

Nadere informatie