2.1.2 Jagen op de mammoet

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "2.1.2 Jagen op de mammoet"

Transcriptie

1 Opmaak.1._ :47 Pagina 1 Beheersprocessen Jagen op de mammoet.1. Jagen op de mammoet De onzin van Cost Management 1 Wat kost dat? Wat levert het op? Wat is de toegevoegde waarde? Relevante vragen maar kunt u in iedere situatie het antwoord geven? Zeker de laatste wat is de toegevoegde waarde is vaak een probleem. Wat is toegevoegde waarde eigenlijk? Een definitie: De toegevoegde waarde die X levert is de afweging van de baten van X versus de kosten van X. In het geval dat zowel baten als kosten in de zelfde eenheden volledig gekwantificeerd kunnen worden, bijvoorbeeld in euro s, is de toegevoegde waarde het verschil tussen baten en kosten. Met andere woorden: toegevoegde waarde is opbrengst in materiële en immateriële zin. Auteurs: Jan F. Bouman en Michel van Dijk, werkzaam bij The Art of Service BV, een advies- en projectmanagementbureau voor creatieve oplossingen op het gebied van Service Management, Quality of Service, Investor in People en Service Training in Nederland en Australië. OVERLEVEN Het basisbegrip van baten minus kosten is zo oud als de mensheid. De vraag is of we vooruitgang geboekt hebben sinds de tijd dat jagers en verzamelaars over de prehistorische toendra s zwierven. Zou het zelfs denkbaar zijn dat zij met vragen over kosten en baten beter overweg konden dan wij? Misschien deden zij het wel beter dan wij omdat hun samenleving aanmerkelijk minder complex was. Waarom zou men jagen als de voorraad vlees en huiden voor eigen behoefte nog ruim voldoende is? Bovendien komen die casavewortels en vuursteenknollen, verkregen via ruil van huiden, zo langzamerhand de neus uit. Het is tijd om op het jachtveld krachten te sparen en risico s te mijden omdat de toegevoegde waarde onvoldoende is. Het is wellicht beter te werken aan de constructie van een onderkomen, omdat wind en regen de gezondheid en daardoor het leven bedreigt. Iedere individuele deelnemer aan die oude samenleving moest simpelweg overleven. Men zou zich wel tien keer bedenken voordat men ging besparen op activiteiten die van levensbelang waren. Zeker als men dreigde te verhongeren stopte men extra IT Beheer Jaarboek 001

2 Opmaak.1._ :47 Pagina start Toegevoegde waarde is baten minus kosten en kan materieel of immaterieel zijn. Met het Survival Web ontstaat er een beeld over het draagvlak (ervaren of gemeten toegevoegde waarde) op verschillende niveaus binnen de organisatie, ten aanzien van een activiteit, project, middel, functie enz. (=het object) dat gemeten wordt. Survival Web De mammoetjagers uit de prehistorie hadden dagelijks met deze afweging te maken. 't Was voor hen een kwestie van overleven. Vandaag, anno 001, zijn we nog steeds aan het overleven, maar de toegevoegde waarde die ons helpt te overleven verschilt van persoon tot persoon. Voor een CEO is dit heel anders dan voor een persoon op de werkvloer. Zodoende kan toegevoegde waarde voor een bepaald object geprojecteerd worden in het Survival Web. Daarom is de afweging met betrekking tot kosten (welke kosten leveren uiteindelijk voldoende op en welke niet?) ook totaal verschillend van persoon tot persoon. Het bepalen van toegevoegde waarde is alleen zinvol als dit gebeurt voor een bepaald object met een bepaalde invalshoek (over wiens overleven c.q. toegevoegde waarde hebben we het?). Bovendien, als de baten onduidelijk zijn loopt men bij besparingen (op kosten) het risico de voorwaarden voor overleven teniet te doen. Men weet immers niet waar het maken van bepaalde kosten uiteindelijk toe leidt. Bij het administreren van bedrijfsmiddelen of -activiteiten moet men dus eigenlijk sturen op toegevoegde waarde, niet op kosten (de onzin van Cost Management). Toewijzen van kosten aan activiteiten (Activity Based Costing) Toewijzen van activiteiten aan diensten/producten Toewijzen van diensten/producten aan baten. Zodoende baten koppelen aan kosten (opbrengst, toegevoegde waarde) Hoe bepaalt men dan toegevoegde waarde?

3 Opmaak.1._ :47 Pagina 3 Beheersprocessen Jagen op de mammoet (schaarse) energie in energieverslindende activiteiten zoals het jagen op de mammoet. Het waren afwegingen over toegevoegde waarde van elke inspanning en elke inzet van resources. Elke actie en elke inzet werd direct gerelateerd aan wat het bijdroeg aan het hoogste doel: overleven van individu en groep [1]. OVERLEVEN IN 001 We zijn nog steeds bezig met overleven. Het zit in onze genen. Echter, anders dan bij onze prehistorische voorouders heeft overlevingsdrang veel verschillende consequenties. Voor de Chief Executive Officer (CEO) heeft het met aandeelhoudersbelangen te maken. Daarnaast met marktaandeel, winstgevendheid en strategische koers. De managers daaronder moeten hun targets waarmaken en zijn dagelijks bezig bedrijfsprocessen in te richten en te beheren. Op de werkvloer proberen mensen te overleven met hun individuele taken op basis waarvan ze beoordeeld worden. Fun Future Fulfilment Finance Schema 1 Ik heb plezier in m n werk. Wat ik nu doe is relevant voor mijn verdere loopbaan. Mijn werk doet er toe. Ik doe het ergens voor. En het betaalt ook nog goed. 4F-balans. Bron: Jan F. Bouman Iedereen, op elk niveau, zoekt een eigen balans tussen fun, finance, future en fulfilment (zie schema 1). Dit betekent dat de beslissingen die men neemt, ingegeven vanuit overlevingsdrang, totaal verschillend zullen zijn. In veel gevallen zijn die beslissingen strijdig met elkaar. Als ik vanuit mijn eigen optiek beslissingen neem over de resources van mijn organisatie, voor wie of wat in mijn organisatie heeft dat dan toegevoegde waarde? Deze vraag geldt evenzeer voor de CEO als voor de collega op de werkvloer. Het inzicht dat toegevoegde waarde voor mensen binnen organisaties totaal verschillende betekenissen kan hebben, heeft grote gevolgen. Dit betekent immers dat het nut van uitgaven en kosten totaal verschillend beoordeeld wordt. Hoe weten we bij besparingen dat we niet de voorwaarden voor overleven voor een ander of voor de organisatie zelf tenietdoen? En over wiens overleven hebben we het dan? Met andere woorden: Voor wie geldt welke toegevoegde waarde hoort bij welke kosten? DE ONZIN VAN COST MANAGEMENT Hierin ligt de kern van de onzin van Cost Management. Vaak snijdt de leiding van een organisatie in de kosten voor een bepaald percentage als het allemaal wat minder goed gaat. Wat dan vaak niet gebeurt, is het analyseren van de toegevoegde waarde van de betreffende afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en mensen. Men zou iets kunnen wegsnijden waarvan de toegevoegde waarde de besparing overtreft en zodoende de organisatie juist meer ellende bezorgen. Misschien snijdt men wel in de randvoorwaarden voor overleven. Cost Management zonder analyse van de toegevoegde waarde is als Russische roulette. Rationeel gezien is het onzin, zelfs gevaarlijk. FACILITEREN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE Cost Management is dus geen onzin als het integraal onderdeel uit maakt van een kosten/baten-afweging. Het moet deel uitmaken van beheer van de levensloop van afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en functies. Op elk moment moet daarbij een kosten/baten-afweging gemaakt kunnen worden. Zodoende kunnen kosten voortdu- 3 IT Beheer Jaarboek 001

4 Opmaak.1._ :47 Pagina 4 4 rend gekoppeld worden aan toegevoegde waarde. Hierbij is het heel goed mogelijk dat baten niet direct uit te drukken zijn in geld. Immateriële baten, zoals een stimulerende bedrijfscultuur of een veilige werkomgeving, vormen vaak randvoorwaarden voor materieel succes. Gartner Group drukte enige jaren geleden de ontwikkeling van Asset Management (beheer van bedrijfsmiddelen) uit in vier fasen (zie schema ). De eerste fase is puur gericht op aanschaf en implementatie van middelen. De tweede fase voegt daar administratie (bijhouden wat er is en wie het gebruikt) en beheer aan toe met als doel eventuele problemen zo snel mogelijk op te lossen. In de derde fase wordt het beheer proactief en probeert men te sturen op materiële levensduur van middelen. Voorspelbaarheid van het gedrag van middelen is dan belangrijk. In de vierde fase ten slotte stuurt men op de economische levensduur van middelen met als uitgangspunt de toegevoegde waarde die geleverd wordt. De vraag is hier: in hoeverre faciliteert het bedrijfsmiddel (asset) toegevoegde waarde? Gartner Group noemt dit de ontwikkeling van Infrastructure Resource Planning. Veel organisaties zijn vandaag niet verder dan fase en doen pogingen fase 3 te bereiken. Dit artikel beoogt bij de lezer fase 4 in het vizier te krijgen. [] ACTIVITY BASED COSTING (ABC) De laatste jaren zien we bij veel grote bedrijven dan men kosten gaat toeschrijven aan diensten of producten. Voor die tijd werden kosten meestal gekoppeld aan kostenplaatsen of afdelingen. De gedachte hierbij is dat elk bedrijf of bedrijfsonderdeel wel een aantal diensten of producten levert aan anderen. Men wil tenminste inzichtelijk maken wat de kostprijs is, zodat men daarop kan sturen en desgewenst kan doorbelasten. Deze handelwijze vormt de basis voor een volgende stap in het toeschrijven van kosten. Namelijk aan baten en uiteindelijk toegevoegde waarde. In een commerciële omgeving is dit altijd al zo geweest voor diensten en producten die daadwerkelijk aan klanten verkocht worden. Een bedrijf moet weten wat de kostprijs is om verkoopprijs en marge te kunnen vaststellen. Bij grote en complexe bedrijven is het nooit eenvoudig om de werkelijke kostprijs van een activiteit, dienst of product te bepalen. Hiervoor zijn disciplines als Activity Based Costing (ABC) ontwikkeld. ABC identificeert de activiteiten die verantwoordelijk zijn voor bepaalde kosten. Kosten van activiteiten worden slechts dan toegeschreven aan producten of diensten als die activiteiten ook werkelijk daarmee in verband staan. Als activiteiten beter en vaker gemonitored worden, is ABC Stage Business Unit s TCO Impact Asset Operations View of IT Value management management 1. Asset Asset Raise Aquisition Deployment implementation implementation. Asset Reactive Control Inventory Monitoring and utilization efficiency problem resolution 3. Asset Proactive Lower Technology Configuration and optimalization Produtivity resource change management management 4. Asset Facilitate value Not applicable Technology life Service synchronisation creation cycle management management Bron: Gartner Group Schema De vier fasen van Infrastructure Resource Planning

5 Opmaak.1._ :47 Pagina 5 Beheersprocessen Jagen op de mammoet steeds beter in staat het onderliggende mechanisme te doorgronden dat tot bepaalde kosten leidt. Daarmee worden kosten veel beter te beheersen dan voorheen. Voor allerlei ondersteunende afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en functies, zonder direkte relatie met het eindproduct is de situatie extra ingewikkeld. Voor de oplossing van het kostprijs-probleem verwijzen wij naar de vele publicaties over Activity Based Costing. Ook het World Wide Web geeft bruikbare informatie [3] [4] [8]. ABC blijft meestal de kosten toeschrijven aan activiteiten zonder de baten te analyseren. Gezien het voorgaande blijft dit dus onzin. Echter, ABC legt wel de basis voor de volgende stappen. Activiteiten zijn namelijk te koppelen aan diensten/producten en daardoor ook aan de baten (zie schema 3). TREND In het artikel IT Cost Management bij de ABN AMRO Bank geeft auteur Koen Perik aan hoe een groot bedrijf de weg aflegt naar betere financiële besturing en beheersing van ITkosten. [5] Hier wordt genoemd dat goed inzicht in de kostprijsopbouw van diensten en producten van belang is. Er wordt een ontwikkeling geschetst van toeschrijven van kosten aan cost centers (lees: kostenplaatsen of afdelingen) naar toeschrijven aan service centers (diensten en producten). Deze ontwikkeling geldt vooral voor product- of dienstgerelateerde kosten. Personeelgerelateerde kosten blijven gekoppeld aan kostenplaatsen. Echte koppeling aan toegevoegde waarde blijkt echter nog een stap te ver. We kunnen de aangegeven trend het beste als volgt illustreren (zie schema 3). In de laatste (onderste) stap van deze ontwikkeling (schema 3) zien we dat kosten worden gekoppeld aan toegevoegde waarde. Deze koppeling kan echter alleen worden gelegd via de diensten/producten. Want diensten en producten geven organisaties bestaansrecht door bijdragen te leveren aan de omgeving. Dit betekent dat organisaties de volgende stappen moeten nemen. 1. Leg verband tussen kosten en activiteiten (bijv. d.m.v. Activity Based Costing).. Leg verband tussen activiteiten en diensten/producten van de organisatie. 3. Leg verband tussen diensten/producten en de baten daarvan. Stel hierbij ook vast voor wie die baten gelden. 4. Stel de relatie vast tussen kosten en toegevoegde waarden door het verschil te bepalen tussen kosten en baten. Dit verschil hoeft (bij immateriële baten) niet altijd in geld te worden uitgedrukt. De hierboven genoemde stappen 1 t/m 4 zijn terug te vinden in schema 3. 5 KOSTEN Kostenplaatsen / Afdelingen KOSTEN Activity Based Costing (ABC) 1 Activiteiten Toegevoegde waarde 4 Diensten / producten (services) 3 trend Baten Bron: Bouman & Van Dijk Schema 3 Cost Management trend IT Beheer Jaarboek 001

6 Opmaak.1._ :47 Pagina 6 6 SURVIVAL WEB Voor het meten van toegevoegde waarde moeten, zoals blijkt uit het voorgaande, kosten en baten worden bepaald. De toegevoegde waarde is de materiële of immateriële opbrengst van een afdeling, activiteit, project, middel, idee of functie. Dit wordt vanaf nu object genoemd. Schema 4 geeft het Survival Web weer. Hierin staan acht invalshoeken geprojecteerd van waaruit toegevoegde waarde van een object kan worden bepaald. Dit object kan in het voorbeeld van schema 4 bijvoorbeeld zijn: Afdeling ITbeheer of Computer XYZ of Netwerkbeheerder Escalon Netwerk (respectievelijk afdeling, middel of functie). Voordat het Survival Web wordt gebruikt, moet dus eerst een concreet object worden gekozen waarvoor toegevoegde waarde moet worden vastgesteld. Het Survival Web kent een linkerhelft waarin de toegevoegde waarde wordt gepresenteerd vanuit IT-invalshoeken en een rechterhelft waarin de invalshoeken van de omgeving worden gehanteerd. Invalshoeken vanuit IT: Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie; Functioneren van IT Services; IT Service Management; Beheren van IT-middelen; Uitvoeren operationele taken. Invalshoeken vanuit omgeving: Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie; Functioneren product- en dienstenaanbod; Management van primaire processen; Beheren van bedrijfsmiddelen; Uitvoeren operationele taken. Die omgeving is de organisatie of het bedrijf (of de divisie) waaraan de IT zijn diensten aanbiedt. Dit zelfde model is ook toe te passen voor objecten uit andere delen van de Object: IT Functioneren van IT Services Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie 3 Omgeving Functioneren product- en dienstenaanbod 1 IT Service Management 0 Management van primaire processen Beheren van IT middelen Beheren van bedrijfsmiddelen Uitvoeren operationele taken Bron: Bouman & Van Dijk Schema 4 Survival Web

7 Opmaak.1._ :47 Pagina 7 Beheersprocessen Jagen op de mammoet organisatie, bijvoorbeeld financieel beleid en beheer. In dat geval zal de linkerhelft vertaald moeten worden naar financiële invalshoeken in plaats van de hier gepresenteerde IT-invalshoeken. In de invalshoeken is een zekere hiërarchie aangebracht. Dit heeft te maken met het eerder in dit artikel geconstateerde feit dat op verschillende niveaus verschillende afwegingen worden gemaakt ten aanzien van toegevoegde waarde. Een ieder heeft z n eigen Fun, Future, Fulfilment en Finance (zie schema 1). HET METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE Hoe kunnen toegevoegde waarden worden gemeten? De bedoeling is dat met het Survival Web de volgende stappen worden genomen: 1. De eerste stap is het vaststellen van het object waarvoor de toegevoegde waarde moet worden bepaald. Dit moet een object zijn die past bij de invalshoeken van de linkerhelft en kan een afdeling, activiteit, project, middel, idee of functie zijn.. De tweede stap is het vaststellen van meetindicatoren per invalshoek. Dit geldt voor beide helften van het Survival Web. Schema 5 geeft aan welke indicatoren dat kunnen zijn. 3. De derde stap is het vaststellen van de meetmethode. Voor de wijze van meten zijn verschillende methoden beschikbaar. Hiervoor verwijzen wij naar het artikel The Art of Service Check in het IT Beheer Jaarboek van vorig jaar [6]. Ook biedt Visie op Performance Management in IT-organisaties aanknopingspunten [7]. Voor zinvolle meting kunnen workshops, enquêtes, inhoudelijke analyses en combinaties daarvan worden gebruikt. In het vervolg van dit artikel gaan wij uit van een eenvoudige enquête- of workshopvorm in combinatie met een inhoudelijke analyse. Bij het kiezen van de meetmethode is het belangrijk te weten wat men wil meten. Wil men draagvlak meten vanuit de perceptie het gevoel van de betrokkenen of wil men op analytische wijze en op grond van gekwantificeerde eenheden toegevoegde waarden vaststellen. Met andere woorden: Een subjectieve of (voor zover mogelijk) objectieve meting. 4. De vierde stap is het selecteren van de mensen die bij de meting betrokken worden. Belangrijk is dat personen van verschillende niveaus en afdelingen binnen de organisatie erbij betrokken worden. Toegevoegde waarde kan per persoon of afdeling verschillen. Ieder persoon of iedere afdeling heeft z n eigen belangen en de één hecht aan sommige invalshoeken meer of minder waarde dan de ander. Een ieder heeft, zo u wilt, z n eigen stimuli om te overleven. Zo zal een Chief Information Officer (CIO) veel waarde hechten aan het beheren van ITmiddelen, terwijl een productmanager juist veel waarde hecht aan het functioneren van het producten- en dienstenaanbod. Voor een optimaal resultaat zullen daarom personen afkomstig uit verschillende organisatieonderdelen bij de meting betrokken moeten worden. 5. De vijfde stap is het uitvoeren van de meting zelf. 6. De zesde en laatste stap is het projecteren van de gemeten toegevoegde waarden in het Survival Web: breng lijnen aan tussen de geprojecteerde gemeten waarden. Op deze wijze ontstaat een spinnenwebfiguur: Het Survival Web. Elke persoon die bij de meting wordt betrokken, zal geconfronteerd worden met drie begrippen. Namelijk: 7 IT Beheer Jaarboek 001

8 Opmaak.1._ :47 Pagina OBJECT: Wat moet beoordeeld worden? Het object waarvan de toegevoegde waarde gemeten wordt. INVALSHOEKEN: Waarvoor moet beoordeeld worden? De invalshoeken die bij de bepaling van toegevoegde waarde gehanteerd wordt. De verschillende invalshoeken staan afgebeeld in het Survival Web. 3 INDICATOREN: Hoe moet beoordeeld worden? De indicatoren per invalshoek die ondersteunend werken voor de afbakening en beoordeling vanuit de invalshoek (zie schema 5: indicatoren per invalshoek). Voorbeeld bij informatiesysteem ABC als object. Aan de betrokkene wordt gevraagd: Hoe beoordeelt u de toegevoegde waarde van ABC (=object) voor het functioneren van de IT Services (=invalshoek) rekening houdend met de volgende indicatoren (lijst indicatoren)? Voor beoordeling van de toegevoegde waarde van een object (vanuit een bepaalde invalshoek) kan een schaal van 0 tot en met 3 worden gebruikt waarbij de volgende betekenissen aan de scores worden toegekend: Invalshoek Indicator Functioneren van IT Services Portfolio SLA s Uptime/MTBF Perceptie klant/bedrijf gebruikte aantal resources dienstverhouding standaard versus special IT Service Management kwaliteitsborging beleidszaken (visie, doelen en beleid) Beheren van IT-middelen hoeveelheid gebruikte tools kwaliteit tools snelheid/accurate rapportage hoeveelheid benodigde resources Uitvoeren operationele taken efficiëntie geleverde kwaliteit Beheren van bedrijfsmiddelen aanschaf en implementatie van middelen administratie en beheer proactief beheer sturen op economische levensduur Management van primaire processen proceseigenaren procesbeschrijvingen procesimplementatie Functioneren product- en dienstenaanbod product-/dienstafname klanttevredenheid voldoen aan klantbehoefte Waardeontwikkeling bedrijf en/of marktaandeel ontwikkeling maatschappelijke relevantie PR Aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers (Investors In People) Schema 5 Indicatoren per invalshoek.

9 Opmaak.1._ :47 Pagina 9 Beheersprocessen Jagen op de mammoet Score 3: Score : Score 1: Score 0: [Object] levert grote/onmisbare bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert een duidelijke bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert weinig bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert geen bijdrage aan [invalshoek]. Per persoon (die betrokken wordt bij de meting) zal een waarde toegekend worden voor iedere indicator per invalshoek. Zo zal per persoon een gemiddelde waarde worden bepaald per invalshoek. Per invalshoek zal dan het gemiddelde van alle personen bepalend zijn voor de toegevoegde waarde van de betreffende invalshoek. Iedere invalshoek heeft zijn eigen indicatoren waarmee uiteindelijk de toegevoegde waarde bepaald kan worden. Per invalshoek zijn de volgende indicatoren vastgesteld (zie schema 5). INTERPRETATIE VAN HET SURVIVAL WEB Toegevoegde waarde kan nu gemeten worden aan de hand van de vastgestelde toegevoegde-waarde-indicatoren. De diverse personen afkomstig van de verschillende bedrijfsonderdelen geven per invalshoek een score aan iedere indicator. Score 0 levert geen toegevoegde waarde, tot score 3, die een grote/onmisbare toegevoegde waarde levert. Alle gegevens worden verzameld en gemiddelden worden bepaald. Deze resultaten worden gepresenteerd door middel van het Survival Web. Interpretatie van resultaten kan eenvoudig worden bepaald door het afdekkings percentage. De resultaten van een uitgevoerde waardescan voor een bepaald object staan in schema 6. Een afdekkingspercentage van meer dan 5% levert bijvoorbeeld voldoende toegevoegde waarde om te besluiten voor het project, de activiteit of de aanschaf van een object. Dit kan betekenen dat men besluit met iets te starten of met iets door te gaan. Een kleiner afdekkingspercentage levert dan de conclusie op niet met iets te starten of ergens mee te stoppen. Het Survival Web geeft daarnaast een visueel beeld over waar de toegevoegde waarde het meest wordt ervaren. Op strategisch niveau of juist op de werkvloer, binnen de IT of juist daarbuiten. DE TOEPASSINGEN VAN HET SURVIVAL WEB Hier volgen enkele voorbeelden van de toepassing van het Survival Web. 9 Functioneren van IT Services IT Services Management Waarde ontwikkeling bedrijf Functioneren produkt- en dienstenaanbod Management van primaire processen Beheren van IT middelen Beheer bedrijfsmiddelen Uitvoering operationele taken Schema 6 Survival Web IT Beheer Jaarboek 001

10 Opmaak.1._ :47 Pagina Het Nieuwe Salarissysteem NovaSal In een bedrijf wordt een nieuw salarissysteem genaamd NovaSal ingevoerd. Hiervoor wordt een project ingericht en bij de start daarvan wordt een Survival Web-meting gedaan. Doel van deze meting is te bepalen wie het meeste en wie het minste toegevoegde waarde toekent aan NovaSal. Eerst wordt vanuit een specifieke IT-invalshoek gekeken in combinatie met algemene invalshoeken. Het blijkt dat alleen personen die buiten de IT op tactisch en operationeel niveau werken de toegevoegde waarde van NovaSal goed ervaren. Conclusie: Omdat het draagvlak bij IT-ers (die het systeem moeten realiseren) en bij het hoger management (die over budgetten en prioriteiten beslissen) klein is, loopt het project grote risico s; zie schema 7a). Als vervolgens voor het zelfde project opnieuw een Survival Web-meting wordt verricht, maar dan vanuit de invalshoek van de personeelsafdeling, dan zien we een ander beeld ontstaan. Bij de personeelsafdeling wordt op alle niveaus het belang van Nova- Sal ingezien. Zwakte blijft echter het commitment van het hoogste management (zie schema 7b). De beursgang Een bedrijf start de procedure voor een beursgang. Dit is een ingrijpend proces dat veel consequenties kan hebben voor cultuur en organisatie. Voor elke divisie binnen het bedrijf wordt een Survival Web-meting gedaan. Dit is belangrijk omdat bij een beursgang de neuzen allemaal in dezelfde richting moeten staan terwijl, als men niet op past, de belangen totaal verschillend en zelfs als tegengesteld ervaren kunnen worden. Schema s 8a en 8b geven de Survival Webs van respectievelijk de IT- en de Salesdivisie. De conclusie is dat in beide gevallen er groot commitment is op strategisch niveau. Echter, aan de IT-kant wordt op tactisch en zeker op operationeel niveau de toegevoegde waarde van de beursgang niet ingezien. Het is zelfs denkbaar dat er weerstand tegen bestaat omdat men het als bedreigend ervaart voor eigen posities. Bij Sales is het beeld anders. Daar wordt juist op tactisch en operationeel niveau het belang wel ingezien. Waarschijnlijk omdat men in het contact met de markt aanzienlijke effecten verwacht als het gaat om naamsbekendheid en positieve reputatie. In dergelijke situaties moet men zich realiseren dat in divisies waar de beursgang (=het object) niet ervaren wordt als extra stimulans om te overleven, er beslissingen genomen worden die obstakels opwerpen tegen de beursgang. In beide voorbeelden NovaSal en Beursgang wordt gemeten op toegevoegde waarden. Belangrijk is dat men inzake dit meten keuzen maakt. Namelijk, wil met draagvlak meten vanuit de perceptie het gevoel van de betrokkenen of wil men op analytische wijze en op grond van gekwantificeerde eenheden toegevoegde waarden vaststellen (subjectief of objectief). NovaSal (1) NovaSal () Omgeving Informatietechnologie Personeelsadmin Omgeving Schema 7a Schema 7b

11 Opmaak.1._ :47 Pagina 11 Beheersprocessen Jagen op de mammoet Beursgang (1) Beursgang () Informatietechnologie Omgeving Sales Omgeving 11 Schema 8a Schema 8b SURVIVAL WEB BIJ KOSTENBESPARINGEN Hoe kan het Survival Web in de praktijk bij kostenbesparingen worden gebruikt? Hoe vaak gebeurt het niet dat er bezuinigd moet worden? De maatregelen die dan vaak worden genomen, zijn bijvoorbeeld het bezuinigen op resources. Soms zo ingrijpend dat bijvoorbeeld al het externe personeel verwijderd wordt en in andere gevallen wordt ook een deel van het eigen personeel niet ontzien. Deze beslissingen worden genomen om snel financieel resultaat te behalen zonder ook maar een moment stil te staan bij de toegevoegde waarde die deze resources leveren aan de organisatie. Daarbij komt dan nog dat zodra de bezuinigsronde is afgelopen, er opnieuw personeel moet worden aangetrokken. Dit personeel zal ingewerkt moeten worden om zo opnieuw de benodigde kennis die verloren is gegaan weer op te bouwen met alle extra kosten van dien. In dit geval kan het Survival Web uitkomst bieden. De vraag Moeten alle externen eruit? (externen = object) zou in dit geval veel te vaag zijn. Er kan immers bij zo n grote groep geen toegevoegde waarde bepaald worden voor de afzonderlijke invalshoeken. Het object zou veranderd moeten worden naar Moet project X doorgaan? (project X = object). Op deze concrete vraag zullen wel scores gegeven kunnen worden voor de verschillende toegevoegdewaarde-indicatoren. Ook als blijkt dat het project niet genoeg toegevoegde waarde levert, dan is er in ieder geval duidelijkheid voor het project waar meer toegevoegde waarde geleverd moet worden om wel doorgang te vinden. CONCLUSIES Jagers in de prehistorie maakten de keuze te jagen op de mammoet door na te denken over toegevoegde waarde. Omdat jagen vooral groepswerk was, keek men naar de toevoegde waarde voor de groep maar ook voor alle individuele leden. Dit was een voortdurend proces van kosten/baten-analyse. Het allesoverheersende motief was overleven. Overleven is nog steeds het centrale motief voor alle mensen. Echter, door de complexiteit van onze organisaties en het toenemend individualisme is overleven vooral een persoonlijke kwestie geworden. Hierbij komt continuïteit van de organisatie ofwel van het collectief in geding. De hoogste bazen, die de meest ingrijpende beslissingen nemen, hebben door de complexiteit slechts een beperkte kijk op de stimuli die bepalend zijn voor het overleven van de organisatie als geheel. Zij redeneren daarom bewust of onbewust vooral vanuit een persoonlijke overlevingsstrategie. Zegt u als baas van een grote club eens eerlijk: Wat zijn uw echte motieven voor het nemen van belangrijke beslissingen over kosten en uitgaven? IT Beheer Jaarboek 001

12 Opmaak.1._ :47 Pagina 1 1 Beter inzicht in de motieven voor overleven op verschillende niveaus binnen de organisatie is daarom van levensbelang. Het leidt tot inzicht in wat er gedaan moet worden om de organisatie als geheel te laten overleven. Tot voor kort werden keuzen gemaakt door kosten toe te schrijven aan kostenplaatsen of afdelingen. Anno 001 zien wij een trend naar Cost Management gekoppeld aan toegevoegde waarde. Onze prehistorische voorouders maakten deze koppeling al. Deze vergelijking zet dus vraagtekens bij de zin van Cost Management in de huidige vorm. Dit artikel geeft een richting aan waar Cost Management naartoe zal gaan: Toegevoegde waarde als opbrengst en toegevoegde waarde als resultante van de overlevingsstimuli van alle individuele spelers. Het meetbaar maken van de toegevoegde waarde is vaak een lastige zaak. Hiervoor reikt dit artikel praktische handvatten aan in de vorm van het Survival Web en een achttal invalshoeken. De indicatoren per invalshoek maken toegevoegde waarde meetbaar. De resultaten worden eenvoudig en overzichtelijk gepresenteerd door middel van het Survival Web. Hierbij speelt het vaststellen van indicatoren voor toegevoegde waarde een belangrijke rol. Deze indicatoren kunnen per organisatie verschillen. Zo wordt toegevoegde waarde meetbaar! Of, beter gezegd, zo worden de overlevingskansen meetbaar. Misschien deden de prehistorische jagers het zo gek nog niet. Bij elke mammoetjacht dachten ze na over toegevoegde waarde. Ze moesten wel anders konden ze niet overleven. Hierdoor kon de mensheid uiteindelijk overleven en worden wat het nu is. Er is echter een keerzijde van de medaille. De mammoet is wel uitgestorven. LITERATUUR 1 Michael W. Gear and Kathleen O Neal, People of the Wolf, 1990 Milind Govekar, Gartner Group, Conference Presentation Keith Philips and Kevin Dilton-Hill, As easy as ABC, ABC Technologies issue 7, Winter Robin Cooper, Implementing an Activity- Based Cost System, Journal of Cost Management, Koen Perik, IT Cost Management bij de ABN AMRO Bank, (www.management.hbp.net), september Drs. Barry J.M.A. Meesters en Jan F. Bouman, The Art of Service Check, IT Beheer Jaarboek 000 (pag ). 7 Drs. J.R.M. Vandecasteele e.a., Visie op Performance Management in IT-organisaties, IT Beheer Jaarboek 000 (pag ). 8 World Wide Web: abcmauthority

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Hans de Jonge 29 oktober2009

Hans de Jonge 29 oktober2009 Hans de Jonge 29 oktober2009 Strategische doelen Rendement Risico s Monitoring en verantwoording Risico- en lifecycle management Veroudering & lifecycle Besluitvorming en prioritering Operationele werkzaamheden

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

Klant. Pensioen life cycle indicators

Klant. Pensioen life cycle indicators Pensioen life cycle indicators Klant Rapport om een gefundeerde keuze te maken tussen verschillende premiepensioenproducten. Gebaseerd op analyses op het gebied van beleggingsbeleid, duurzaamheid, rendement

Nadere informatie

Samenvatting. Inleiding

Samenvatting. Inleiding Inleiding Overgewicht en obesitas bij kinderen is een serieus volksgezondheidsprobleem. Het wordt veroorzaakt door een complex geheel van onderling samenhangende persoonlijke, sociale en omgevingsfactoren.

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Impactmeting: een 10 stappenplan

Impactmeting: een 10 stappenplan Impactmeting: een 10 stappenplan Stap 1: De probleemanalyse De eerste stap in een impactmeting omvat het formuleren van de zogenaamde probleemanalyse welke tot stand komt door antwoord te geven op de volgende

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Data Driven Defensie. Kooy Symposium 2016 AI en Big Data. Prof.dr. Paul C. van Fenema. Nederlandse Defensie Academie

Data Driven Defensie. Kooy Symposium 2016 AI en Big Data. Prof.dr. Paul C. van Fenema. Nederlandse Defensie Academie Data Driven Defensie Prof.dr. Paul C. van Fenema Kooy Symposium 2016 AI en Big Data Nederlandse Defensie Academie Niet noodzakelijkerwijs opinie van het Ministerie van Defensie hicago Telefoonlijn 311

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Architecten-debat 21 juni 2006 PI GvIB Themamiddag. Renato Kuiper. Principal Consultant Information Security

Architecten-debat 21 juni 2006 PI GvIB Themamiddag. Renato Kuiper. Principal Consultant Information Security Architecten-debat 21 juni 2006 PI GvIB Themamiddag Renato Kuiper Principal Consultant Information Security 1 De spreker Principal Consultant Information Security Hoofdredacteur Informatiebeveiliging 15

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Functioneel Applicatie Beheer

Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire

Nadere informatie

Energiezorg management systeem. Symposium Groene ICT

Energiezorg management systeem. Symposium Groene ICT Energiezorg management systeem Symposium Groene ICT Voorstellen Marco Kappe Directeur Service Delivery Vancis 2 fysieke datacenters Housing van de (nationale supercomputer) Leveren van Co locatie Leveren

Nadere informatie

Avondsessie Life Cycle Costing. Donderdag 20 maart 2014 KIVI. De geïntegreerde en strategische oplossing

Avondsessie Life Cycle Costing. Donderdag 20 maart 2014 KIVI. De geïntegreerde en strategische oplossing De geïntegreerde en strategische oplossing Avondsessie Life Cycle Costing KIVI Donderdag 20 maart 2014 Een avondprogramma in 7 stappen 1. Introductie 3. Theorie 5. Uitwerking vragen 7. Life Cycle Costing

Nadere informatie

ZIJN DE KOSTEN EN OPBRENGSTEN VAN UW IT-OMGEVING MET ELKAAR IN OVEREENSTEMMING? Krijg inzicht in de kosten en performance van uw ICT-omgeving

ZIJN DE KOSTEN EN OPBRENGSTEN VAN UW IT-OMGEVING MET ELKAAR IN OVEREENSTEMMING? Krijg inzicht in de kosten en performance van uw ICT-omgeving ZIJN DE KOSTEN EN OPBRENGSTEN VAN UW IT-OMGEVING MET ELKAAR IN OVEREENSTEMMING? Krijg inzicht in de kosten en performance van uw ICT-omgeving De meeste organisaties hebben geen idee hoe hoog het verlies

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Profiling Elevate Consulting Group

Profiling Elevate Consulting Group Profiling Elevate Consulting Group Elevate Consulting Group Profiling Profiles Screening Elevate Consulting Group Stationsplein NO 422 1117 CL SCHIPHOL phone: 020-7951820 Fax: 020-7951829 Website: www.elevate-consulting.com

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Een platformaanpak voor moderne architectuurontwikkeling

Een platformaanpak voor moderne architectuurontwikkeling Een platformaanpak voor moderne architectuurontwikkeling Eric Roovers Manager Architecture & Design Software AG Global Consulting Services Benelux Copyright 2011 Software AG. All rights reserved. Ongrijpbaarheid

Nadere informatie

KIM. Slimme acties ondernemen

KIM. Slimme acties ondernemen KIM Slimme acties ondernemen CONTROLE KWIJT? Herkent u dit soort ervaringen ook? Uw organisatie heeft allerlei systemen in huis, maar Niemand weet echt meer hoe het systeem exact werkt Voor kleine wijzigingen

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN

VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN Inzicht in prestaties door benchmarking Impressie resultaten ICT Benchmark 2012 VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

DOLGOZ, 10 april 2014 BPUG

DOLGOZ, 10 april 2014 BPUG DOLGOZ, 10 april 2014 BPUG Inhoud Introductie P3O Wijzigingen ten opzichte van 2008 Een business Case voor je P3O Opdracht: Argumenten Opdracht: KPI-meting 2 Wat is P3O P3O staat voor: Project-, Programma-

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V.

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Agenda 1. Introductie DEKRA Certification 2. Inventarisatie 3. Wat is een (prestatie) indicator?

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën Benson In de methode van Benson gaat het om het kiezen van de juiste ICT-projecten op basis van de strategische keuzes van een organisatie(onderdeel). Het originele model is complexer dan op de volgende

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Introductie. wensen over.

Introductie. wensen over. Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen

Nadere informatie

HET VERBETERPOTENTIEEL VAN (BOUW)BEDRIJVEN IS NU MEETBAAR

HET VERBETERPOTENTIEEL VAN (BOUW)BEDRIJVEN IS NU MEETBAAR 1 HET VERBETERPOTENTIEEL VAN (BOUW)BEDRIJVEN IS NU MEETBAAR 'Hoe maak ik mij prestaties meetbaar?, luidde de kop van een artikel in de Cobouw van 17 augustus j.l. Het antwoord daarop is eenvoudig. Met

Nadere informatie

Zorg Verbeteren in Eigen Huis. Achtergrond van de methode

Zorg Verbeteren in Eigen Huis. Achtergrond van de methode Zorg Verbeteren in Eigen Huis Achtergrond van de methode Dr. W.H.E. Buntinx Buntinx Training & Consultancy www.buntinx.org Symposium De Driestroom 15 oktober 2009 Elst 1 Achtergrond van de methode voor

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Kris Winters Marcel de Bruijn Jürgen van Dueren den Hollander Maurits Dekker Improving performance, reducing risk Wie is Lloyd s Register,

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

ITIL komt van Mars, Agile van Venus

ITIL komt van Mars, Agile van Venus ITIL komt van Mars, Agile van Venus Frederick Winslow Taylor 2 Scientific Management 3 Werknemers zijn... 4 Denkwerk overlaten aan... 5 Dus Tayloriaans = Standaardisatie van zoveel mogelijk activiteiten

Nadere informatie

Bankcultuur. Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014. #susfinlab. www.sustinablefinancelab.nl. mobiel stil s.v.p.

Bankcultuur. Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014. #susfinlab. www.sustinablefinancelab.nl. mobiel stil s.v.p. Bankcultuur Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014 mobiel stil s.v.p. #susfinlab www.sustinablefinancelab.nl Deel I: Uitkomsten enquete: cultuur en klantbelang Deel

Nadere informatie

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende? 9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 Op weg naar een hoger niveau testorganisatie Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 1 Start Test resource pool Test factory Basic Change Method Seite 2 Einde Start Test resource pool Test factory Basic

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Niveau Beschikbare Tools Beschrijving Voorbeeld bijbehorende klantvraag

Niveau Beschikbare Tools Beschrijving Voorbeeld bijbehorende klantvraag 1. Organisational scan 1. Scan met betrekking tot de aansluiting van organisatorische en juridische structuur op missie en ondernemingsdoelstellingen 1. Past de huidige organisatiestructuur en juridische

Nadere informatie

U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing?

U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing? U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing? Management summary Voor een optimale productiviteit en efficiëntie binnen uw bedrijf, is het belangrijk

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet

DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet Ronald.geuze@nl.ibm.com, Ronald.vanteeffelen@nl.ibm.com Consolidatie en Virtualisatie van Intel en UNIX platformen de praktijk 18/03/2009 DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet 2009 IBM

Nadere informatie