Wie is koning? Klant of bank?

Transcriptie

1 Wie is koning? Klant of bank? Strategisch vastgoedbeleid in de gezondheidszorgsectoren GGZ, VVT en VG. Breugel: Toren van Babel Anne Margreet Kremer Jan van Schilt Master of Health Business Administration - 7

2 Tekst bij illustratie voorkant: Toren van Babel Een topstuk van de schilderijencollectie van Museum Boijmans Van Beuningen in Rotterdam is de Toren van Babel uit 1563 van de hand van de Vlaamse schilder Pieter Bruegel de Oude. De voorstelling geeft een Bijbelverhaal weer: na de zondvloed bouwen de nakomelingen van Noach een toren die tot in de hemel moet reiken. Hun overmoed wordt door God gestraft met een totale spraakverwarring (Babylonische spraakverwarring). De mensen kunnen elkaar niet meer verstaan en gaan daarom uit elkaar en de toren wordt een bouwval. Wie is koning? Klant of bank? Strategisch vastgoedbeleid in de gezondheidszorgsectoren GGZ, VVT en VG. Anne-Margreet Kremer Jan van schilt Thesis Master of Health Business Administration Erasmus Universiteit Rotterdam April 2011 Begeleider: Elly Breedveld Opleiders: Aad de Roo Jan Moen Elly Breedveld Instellingen: Stichting QuaRijn, VVT-sector, Wijk bij Duurstede Lucertis, kinder- en jeugdpsychiatrie, Rotterdam (onderdeel van Parnassia Bavo Groep) -2-

3 Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding Achtergrond, aanleiding van het onderzoek Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek Onderzoeksmodel De ontwikkelingen in de gezondheidszorg op het gebied van vastgoed Inleiding Ontwikkelingen in de zorg WTZi en het Bouwregime De Normatieve Huisvestingscomponent (NHc) Theorie Vastgoedbeleid Inleiding Vastgoedbeleid Strategisch beleidsniveau/portefeuillemanagement Tactisch beleidsniveau/assetmanagement Operationeel beleidsniveau/propertymanagement Ontwikkeling van het vastgoedbeleid Corporate Real Estate Management (CREM) Wat is Corporate Real Estate Management (CREM)? Het strategisch plan van Corporate Real Estate Management De organisatiedoelstelling vertaald naar het strategisch plan van het Corporate Real Estate Management De positie van CREM binnen een organisatie CREM modellen Risicomanagement binnen het vastgoedbeleid Vastgoed en de financiële performance van een organisatie Vastgoedbeleid in de zorg Inleiding Kenmerken van de zorg in relatie tot het vastgoedbeleid Verslag oriënterende gesprekken met deskundigen en experts Conclusie: goed vastgoedbeleid binnen de zorg op basis van de theorie Conceptueel model Onderzoeksopzet (technisch ontwerp) Selectie van zorgorganisaties Selectie van stakeholders/belanghebbenden Dataverzameling Beschrijving van de analyse

4 6. Interviews Inleiding Voorwaarden voor goed vastgoedbeleid op een rijtje Interviews zorginstellingen en analyse resultaten Interviews stakeholders en analyse resultaten Conclusies en aanbevelingen Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Conclusies en aanbevelingen Slotbeschouwing Nawoord Literatuurlijst Begrippenlijst Bijlage Bijlage

5 Voorwoord Deze thesis is geschreven in het kader van de Master of Health Business Administration zevende leergang Voor ons is het onderwerp strategisch vastgoedmanagement in de zorg gestart met, in juni 2010, een inleidend- en inspirerend gesprek met Frits Verschoor. Hij is bestuurder van een grote GGZ- instelling, de Parnassia Bavo Groep van o.a. het vastgoedbedrijf. Deze organisatie is binnen Nederland een groots koploper van hoe om te gaan met vastgoed binnen de gezondheidszorg. Deze inspiratie heeft voor ons als voedsel gediend om zeer enthousiast met dit onderwerp aan de slag te gaan. We hopen dat u deze thesis als inspirerend leesvoer ter harte zult nemen om scherp, sober en slim met het vastgoed van uw organisatie om te gaan. Voor vragen, meer informatie of opmerkingen kunt u ons altijd mailen, dat stellen we op prijs zodat we dit onderwerp met elkaar binnen de zorg nog beter kunnen managen. Indien wij in deze thesis spreken over cliënt, bedoelen we hiermee ook patiënt. Verder zijn in deze thesis personen/functies in de manvorm beschreven, uiteraard bedoelen wij hier ook de vrouw. Anne Margreet Kremer Directeur Bouw en Financiën Stichting QuaRijn Wijk bij Duurstede am.kremer@quarijn.nl Jan van Schilt Circuitmanager Lucertis (kinder- en jeugdpsychiatrie) Rotterdam J.vanschilt@lucertis.nl -5-

6 1. Inleiding 1.1. Achtergrond, aanleiding van het onderzoek Voor bestuurders/directeuren van zorgorganisaties binnen de GGZ, VVT en VG sector wordt vastgoedbeleid een belangrijk onderdeel van het strategisch beleid, nu de zeggenschap en verantwoordelijkheid geheel bij de zorgaanbieder komt te liggen. Voor velen is onduidelijk wat de inhoud is van een goed vastgoedbeleid. Onafhankelijk van het politieke landschap van Nederland, breekt het moment aan dat de zorgorganisaties volledig verantwoordelijk zijn voor het vastgoed, integrale bekostiging zonder garanties voor vastgoed door de overheid. Dat betekent grote risico s die zorgorganisaties lopen bij deze volledige verantwoordelijkheid als zij onvoldoende de consequenties overzien van beslissingen in vastgoed die tot langdurige financiële verplichtingen leiden. Dit is een groot praktijkprobleem en veel instellingen zijn nu zoekende hoe hier op te anticiperen. Doch de tijd dringt en vastgoed is een grote en langdurige kostenpost wat hele grote risico s heeft voor het voortbestaan van een instelling en de doelstellingen die een instelling wil bereiken Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek Doelstelling: 1. Het doen van aanbevelingen aan directeuren/bestuurders van GGZ, VVT en VG instellingen voor een vastgoedbeleid op basis van integrale bekostiging van de zorg. Met als uitgangspunt dat de zorgorganisaties volledig financieel verantwoordelijk zijn voor vastgoed. Met andere woorden, vanaf de volledige invoering van de Normatieve Huisvestingscomponent. 2. De inzichten die hiervoor nodig zijn worden verkregen door: Het bestuderen van literatuur op het gebied van regulier vastgoedbeleid en vastgoedbeleid in de zorg. -6-

7 Het inventariseren van inzichten van deskundigen (experts) en meningen van zorgorganisaties en stakeholders zoals banken, adviesbureaus en cliëntenraad. De inzichten en meningen hebben in het bijzonder betrekking op: in hoeverre instellingen voorbereid zijn en hoe ze invulling geven aan de volledige verantwoordelijkheid voor hun vastgoedbeleid, en op basis van welke specifieke kenmerken in de zorg behoeft het reguliere vastgoedbeleid aanpassing om geschikt te zijn voor implementatie en gebruik in de zorg. Vraagstelling: Hoe zijn theorieën over vastgoedbeleid te verbijzonderen naar de gezondheidszorg? Hoe kunnen we dat vertalen naar aanbevelingen voor vastgoedbeleid voor directeuren en bestuurders van zorgorganisaties? Subvragen: 1. Wat zijn belangrijke aspecten/kenmerken van en handvatten voor vastgoedbeleid vanuit de theorie? Welke theorieën zijn er rondom vastgoedbeleid? 2. Waarin onderscheidt het vastgoed in de zorg zich ten opzichte van het reguliere vastgoed? Wat betekent dit voor het vastgoedbeleid in de zorg? 3. Welke voorwaarden zijn er voor goed vastgoedbeleid en waar liggen belangrijke keuzemomenten/dilemma s? -7-

8 1.3. Onderzoeksmodel Dit rapport is een praktijkgericht onderzoek voor directeuren en bestuurders van GGZ,VVT en VG organisaties. De probleemanalyse wordt uitgewerkt en er worden conclusies getrokken met aanbevelingen en suggesties/aandachtspunten voor een ontwerp van vastgoedbeleid in de zorg. Huidige situatie bouwregi me. Theorie Vastgoed beleid Verbijzon dering theorie n. de zorg Oriënte rende gesprek ken met deskun digen en experts. Voor aansche rping theorie Interviews stakeholders. De voorwaarden vastgoedbeleid in de zorg Interviews instellingen Analyse resultaten Analyse resultaten Aanbevelingen (a) (b) (c) (d) (e) Figuur 1: onderzoeksmodel Dit onderzoeksmodel is als volgt verwoord: (a) Een oriëntatie op literatuur over de huidige stand van zaken na afschaffen bouwregime, theorie vastgoedbeleid en verbijzondering naar de zorg, aangevuld met (b) een vooronderzoek in de vorm van oriënterende gesprekken met deskundigen en experts op gebied van vastgoed in de gezondheidszorg. Dit (a) en (b) leveren de voorwaarden waaraan vastgoedbeleid in de zorg zou moeten voldoen (c). Met deze voorwaarden toetsen we het huidig vastgoedbeleid van instellingen en wat stakeholders/belanghebbenden er van vinden (d). -8-

9 De analyse van enerzijds het huidige vastgoedbeleid en oordelen van de stakeholders/belanghebbenden en anderzijds de theoretische voorwaarden, resulteert in (e) aanbevelingen voor vastgoedbeleid in de gezondheidszorg. -9-

10 2. De ontwikkelingen in de gezondheidszorg op het gebied van vastgoed 2.1. Inleiding Dit hoofdstuk biedt een overzicht over de huidige stand van zaken in de zorg en de toekomstige ontwikkelingen tot eigen risicodragerschap in de zorg in de vorm van de Normatieve Huisvestingscomponent (NHc). Het hoofdstuk start met in paragraaf 2.2 de algemene schets van de ontwikkelingen in de gezondheidszorg die de doelstelling naar meer doelmatig, cliëntgericht, bereikbaar en kwalitatief hoogwaardige zorg verklaren. In paragraaf 2.3 wordt ingezoomd op de Wet Toelating Zorgorganisaties (WTZi) en het gewezen bouwregime. In paragraaf 2.4 wordt de toekomst met de invoer van de Normatieve Huisvestingscomponent geschetst en worden de kenmerken en aandachtspunten benoemd en toegelicht. Dit hoofdstuk biedt een inzicht in de vormgeving van de bekostiging van en andere regelgeving rondom vastgoed in de zorg bij invoer van de NHc en plaatst dit met de inleidende paragrafen in een historische context. Op basis van deze informatie wordt in hoofdstuk vier de theorie van het algemene vastgoedbeleid verbijzonderd naar de zorg Ontwikkelingen in de zorg De zorg is momenteel in een verandering van een aanbod naar een vraag gestuurd stelsel. De reden voor deze beleidswijziging is dat het oude zorgstelsel onvoldoende tegemoet kwam aan de zorgvraag van de cliënt/cliënt en dat het gezondheidszorgsysteem meer doelmatig ingericht moet worden. Het oude zorgstelsel uitte zich in een aantal knelpunten: zoals beperkte keuzemogelijkheden, onvoldoende samenhang en gebrekkige aansluiting van het zorgaanbod op de zorgvraag (min.vws, Plexus, 2010). -10-

11 Dit leidde tot 3 belangrijke veranderingen: Een nieuw zorgstelsel met de komst van de Zorgverzekeringswet (ZVW) in 2006; Overgang van instellingsgerichte naar functiegerichte omschrijvingen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) in 2003; Een grotere rol voor gemeenten met Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) in Doel van de beleidswijzigingen is een meer vraaggestuurde inrichting van de gezondheidszorg om meer doelmatig, cliëntgericht, bereikbaar en kwalitatief hoogwaardige zorg te realiseren. Belangrijk onderdeel van een vraaggericht stelsel is dat zorgaanbieders zelf verantwoordelijk zijn voor hun productie en investeringen, waaronder het vastgoed dat een substantieel deel uitmaakt van de bestedingen en investeringsruimte die een zorgorganisatie heeft. Tevens heeft het vastgoed zowel in de care als de cure een belangrijke invloed op de (on-) mogelijkheden van het afstemmen van het zorgaanbod op de zorgvraag. En een efficiënte logistiek voor cliënt en personeel in een zorgorganisatie kan alleen bereikt worden met een daarvoor ingericht gebouw. Daarnaast hebben gebouwen heel veel invloed op de welgesteldheid van cliënten/klanten, healing environment. Deze redenen vormden de aanleiding tot hervorming van het bouwbeleid in de zorg. -11-

12 Figuur 2: Plane-tree concept 2.3. WTZi en het Bouwregime De Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) is op 1 januari 2006 in werking getreden. Zorgorganisaties krijgen geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid door minder bemoeienis van de overheid met de bouw en het vastgoed van zorgorganisaties. Om zorg te mogen leveren die ten laste van de Zorgverzekeringswet (Zvw) of de AWBZ komt, moeten zorgorganisaties een toelating hebben. De WTZi dient ter begeleiding van de overgang van een stelsel van centrale aanbodsturing naar een decentraal meer vraaggericht stelsel. Instellingen gaan geleidelijk meer risico lopen op het eigen functioneren. -12-

13 Zorgorganisaties kunnen in de toekomst zo veel mogelijk zelf beslissen over gebouwen en infrastructuur (KPMG, 2008). In het verleden werden de kosten van rente en afschrijving bij het oude bouwregime vast vergoed. In de toekomst, vanaf 2012, worden deze kosten c.q. kapitaallasten voortaan variabel vergoed. Deze vergoeding wordt dan een onderdeel van de integrale tarieven middels Diagnose Behandel Combinaties (DBC s) of Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP s= pakketten op hoeveel uur en welke zorg een cliënt beroep kan doen). Deze vergoeding heet de Normatieve Huisvestingscomponent, de NHc. Het loslaten van het bouwregime betekent dat de beoordeling van de kwaliteit en functionaliteit van gebouwen niet langer vooraf plaatsvindt. Deze beoordeling neemt de Inspectie (IGZ) over (Hubbens, Sijmons, 2009) De Normatieve Huisvestingscomponent (NHc) Zoals in paragraaf 2.3 beschreven, zal vanaf 2012 de NHc worden ingevoerd. Voor nieuwe gebouwen zal direct de financiering via de NHc plaatsvinden, voor bestaande gebouwen zal een overgangssituatie gelden met geleidelijke opbouw van de bekostiging middels NHc onder gelijktijdige afbouw van de nacalculatie. In deze thesis wordt niet nader stilgestaan bij de consequenties van de overgangsregeling, maar wordt de situatie van volledige invoer van de NHc als uitgangspunt genomen. Dit betekent dat als uitgangspunt wordt genomen dat huisvestingslasten moeten worden bekostigd uit volledig variabele opbrengsten, net zoals in de gewone wereld. Dit betekent dat het onderzoek van deze thesis ook past in de situatie van scheiden van wonen en zorg waar meer en meer over wordt gesproken en hetgeen in ieder geval voor de lagere ZZP s (Zorg Zwaarte Pakketten) in deze kabinetsperiode een feit zal worden. Immers bij scheiden van wonen en zorg zullen eveneens de kapitaallasten middels variabele opbrengsten moeten worden bekostigd, echter dan niet via de ZZP bekostiging, maar via huurinning. De variabiliteit wordt wellicht wel minder omdat bij de NHc de kapitaallasten verschillen per ZZP en daarmee de opbrengsten afhankelijk zijn van de zorgzwaarte. Bij scheiden van wonen en zorg zullen de opbrengsten relatie houden met de grootte en het afwerkingsniveau van het appartement en niet wijzigen bij wijziging van de zorgzwaarte/zorgvraag van de cliënt. Vanuit klankwaardenperspectief zien we wellicht wel consequenties omdat bij scheiden van wonen -13-

14 en zorg er meer een scheiding plaatsvindt tussen het zorgaanbod en het woonaanbod terwijl bij volledige bekostiging middels ZZP s er sprake is van een integraal aanbod. In haar ambtelijke notitie van oktober 2010 (Klink, 2010) maakt het ministerie duidelijk hoe zij tegen de NHc aankijkt en op basis van welke visie/ideeën zij bepaalde uitgangspunten heeft gekozen. Een aantal zaken komt hierin naar voren die van belang zijn in de vormgeving van het vastgoedbeleid in de zorgorganisatie en worden hieronder beschreven. De hoogte van de NHc is tot stand gekomen op basis van een aantal normeringen. Eén daarvan is het uitgangspunt van een investeringspatroon van 30 jaar zonder renovatie. Gesteld wordt dat het aan de instelling is om het haar best passende en meest kostenefficiënte patroon van nieuwbouw en eventuele renovatie te kiezen. Daarbij komt een instandhoudingpercentage van 0,8% nieuwbouwwaarde op jaarbasis. Het rentepercentage is gesteld op 5,2% (prijspeil 2010). Het rentepercentage wordt voldoende geacht, ook met de verwachte opslagpercentages in verband met het verhoogde risico ten opzichte van de situatie ten tijde van het bouwregime. Het ministerie is van mening dat risico s een rol zullen spelen, maar gaat ervan uit dat de zorg nog steeds als stabiele markt kan worden aangemerkt met weinig onzekerheden en risico s. Het ministerie geeft aan dat naar het idee van de banken het vertrouwen in bestuurders van groot belang is bij de vaststelling van het risicopercentage. Die bestuurders moeten de deskundigheid hebben om de plannen van de instelling te realiseren. Daarbij worden er ook geen maatregelen getroffen voor de zogeheten badkuip. Dit is het cashflow probleem in de eerste jaren. In de eerste jaren is het bedrag aan rente en aflossing hoger dan de ontvangen liquiditeit middels de NHc. Dit betekent dat de zorgorganisatie stevig moet voorfinancieren. Volgens het ministerie hebben financiers laten weten dat de badkuip op zichzelf geen reden is om niet te financieren, maar dat het hen vooral gaat om het totaalbeeld, de kwaliteit van de investeringsplannen én de kunde van bestuurders van zorgorganisaties. De kosten van interim-huisvesting en terreinvoorzieningen is als een component van 10% bovenop de gemiddelde grondprijs opgenomen. -14-

15 Voor alle onderdelen binnen de NHc is gekozen voor een uniform percentage/bedrag dat grosso modo tegemoet komt aan hetgeen in Nederland gebruikelijk is. Dus geen regionaal onderscheid. Als bezettingspercentage wordt 97% gehanteerd. Hierin wordt dus geen onderscheid naar zorgzwaarte gemaakt. Gelijktijdig met de invoer van de NHc, zal naar verwachting ook de contracteerplicht voor de zorgkantoren/zorgverzekeraars verdwijnen. Dit betekent dat van te voren geen zekerheid over toestroom van cliënten is. De zorgorganisatie moet daarmee dus zelf het risico inschatten of hetgeen zij wil realiseren voldoende aantrekking op de cliënten zal hebben, nu en in de toekomst. Daartegenover echter, blijft de contracteerruimte wel bestaan om het ministerie op macro niveau de mogelijkheid te geven de zorgkosten te kunnen blijven beheersen. Het ministerie meldt hierover dat de contracteerruimte niets anders is dan het plafond aan beschikbaar geld in de markt. Dit is het Budgettair Kader Zorg (BKZ) oftewel het macrobudget. Daarbij geeft het ministerie aan dat de zorgkantoren of zorgverzekeraars de vrijheid hebben om de maximale NHc tarieven te verlagen om hiermee een extra prikkel in te bouwen om naar een betere kwaliteit van het vastgoed te komen. -15-

16 Met de normatieve huisvestingscomponent is strategisch vastgoedbeleid mogelijk: de zorgorganisatie kan op elk niveau, strategisch, tactisch of operationeel, alternatieve/private investeringen van tevoren integraal afwegen. Het onder de Wet Ziekenhuis Voorzieningen (WZV) streven naar maximalisatie van vierkante meters met gegarandeerde financiering van zorgorganisaties maakt plaats voor optimalisatie van gebruik van ruimte ten behoeve van gezonde exploitatie van het vastgoed. Het leegstandsrisico ontstaat vooral wanneer de beschikbare productie/omzet niet volledig wordt benut. Een van de voordelen van het nieuwe systeem is de behandeling van boekwaarde (de huidige waarde van een gebouw) winsten, vergelijkbaar met de overwaarde van een huis. Was er in het verleden sprake van verplicht inleveren van gerealiseerde boekwinsten, het nieuwe regime geeft aan dat de zorgorganisaties deze winsten mogen behouden. Zij moeten de boekwinsten vooralsnog wel aanwenden voor de zorg. Meer dan nu zal de kwaliteit van financieel management, treasury management en risicomanagement van invloed zijn op de bedrijfsresultaten. Inzicht in de integrale kostprijs per product wordt een voorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering. De invloed op het strategisch beleid van de NHc zal ook verandering gaan inhouden in de aansturing van het vastgoedmanagement. Het zal op bestuursniveau aangestuurd gaan worden. Deze ontwikkeling stelt nieuwe eisen aan de externe gerichtheid en expertise van bestuurders in zorgorganisaties. Het belang van onderhouden van netwerken met lokale cliënten/cliëntenforums, financiers, vastgoedaanbieders en lokale politiek neemt toe. De organisatorische inbedding van het vastgoed in de organisatie zal ook ter discussie komen, integraal of als apart onderdeel van de organisatie. De rol van financiers (banken) als stakeholder van instellingen wordt sterker. Het risico op het vastgoed in de zorg in het bestaande systeem is klein. De risico s op het vastgoed worden na de overdracht van kapitaalslasten en in de huidige economische crisis veel groter. De financiers zullen een risico-inschatting maken die in belangrijke mate is gebaseerd op vertrouwen dat bestaat in het bestuur en management (en de raad van toezicht) van een -16-

17 organisatie, het vertrouwen in het ondernemingsplan/businesscase met name de zekere inschatting van toekomstige opbrengsten en de kwaliteit van de bedrijfsvoering. De WTZi heeft tot doel het ondernemerschap en de vraaggerichtheid van zorgorganisaties te versterken. Dit vraagt nieuwe competenties van bestuurders en managers in de zorgsector. Allereerst zal een scherper beroep worden gedaan op een adequaat financieel management (sturen op marges, balans- en vermogensbeheer, risicomanagement en investeringselectie). Naast inhoudelijke afwegingen wordt de bedrijfseconomische afweging steeds belangrijker. Hiervoor is het belangrijk dat instellingen inzicht verwerven in de waardering van hun onroerend goed, zowel vanuit het perspectief van boekwaarde als vanuit de feitelijke economische waarde. Ook zal stakeholdermanagement van groter belang worden (netwerken, gedegen onderhandelingsvaardigheden). Strategisch vastgoedmanagement is van essentieel belang, deze verandering brengt grote risico s en nieuwe kansen met zich mee. -17-

18 3. Theorie Vastgoedbeleid 3.1. Inleiding Vrijwel elke organisatie maakt gebruik van vastgoed c.q. huisvesting. Dit is van velerlei vorm, bijvoorbeeld kantoorplekken, fabriekshallen, zorglocaties, enz. Dit betekent dat organisaties allerlei beslissingen moeten nemen over vastgoed, ook wanneer het niets te maken lijkt te hebben met de core business. Zeker bij grotere organisaties met een diverse vastgoedportefeuille, vragen deze beslissingen continue aandacht. Dit is de oorsprong van het vakgebied Corporate Real Estate Management (CREM). Het is een specifieke vorm van vastgoedbeleid waarbij het belang van een organisatie als gebruiker van het vastgoed centraal staat. Het algemene vastgoedbeleid (vanuit de algemene vastgoedtheorie) is opgezet vanuit de aanbodzijde, gericht op het aanbod van vastgoed en niet zo zeer gericht op de gebruiksdoelstelling. Het algemene vastgoedbeleid is hierin specifiek gericht op het vastgoed zelf vanuit de optiek van de belegger, die rendement wil behalen op het vastgoed door verhuur cq verkoop van vastgoed. Vastgoedbeleid wordt onderscheiden in drie niveaus, het strategisch niveau, het tactisch niveau en het operationeel niveau. Dit hoofdstuk begint met de beschrijving van de theorie van het vastgoedbeleid vanuit de optiek van de belegger, onderscheiden naar de drie niveaus waarbij in het kader van dit onderzoek vooral wordt stilgestaan bij het strategisch niveau. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 het vastgoedbeleid gespecificeerd naar Corporate Real Estate Management, vastgoedbeleid vanuit de optiek van de gebruiker. Hierbij wordt stilgestaan bij wat CREM is en hoe de positie van CREM binnen een organisatie vorm kan krijgen. Tot slot worden diverse CREM modellen behandeld en getoond. In paragraaf 3.4 wordt vervolgens aandacht besteed aan risicomanagement binnen het (strategisch) vastgoedbeleid. Tot slot wordt in paragraaf 3.5 ingegaan op de financiële performance van een organisatie in relatie tot het vastgoed. Zowel het onderwerp -18-

19 risicomanagement als ook het onderwerp financiële performance worden behandeld daar deze van belang zijn als voorwaarden voor goed vastgoedbeleid Vastgoedbeleid De ontwikkeling van vastgoedkunde staat nog in de kinderschoenen, vanaf eind jaren negentig is dit in Nederland zich verder aan het doorontwikkelen. Van Driel was één van de eerste die daarover publiceerde in Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement (van Driel, 1998, 2010). Vooral door de problematiek van de leegstand in de kantorensector groeide de aandacht voor bestaand vastgoed en kwam de ontwikkeling op gang voor het vak vastgoedbeheer en de positie in het vastgoedproces. Er vond een professionalisering van vastgoedbeheer naar vastgoedmanagement plaats. Op dat moment starten er eveneens opleidingen voor vastgoedmanagers. Vastgoedbeheer groeide van het op de winkel passen naar vastgoedmanagement/beleid en kreeg een volwaardige zelfstandige rol in het totale vastgoedproces. Na de ontwikkelingen op het operationele niveau (commercieel-, administratief- en technisch beheer) spelen de huidige ontwikkelingen van het vastgoedmanagement zich voornamelijk op het strategische en tactische niveau af. Inmiddels is door de economische recessie in 2008/2009 de vastgoedwereld ingrijpend veranderd. Dit veroorzaakte een structurele waardebijstelling van vastgoed en terugval in nieuwe planontwikkeling. Hierdoor ligt nog extra de aandacht anno 2011 bij optimalisatie van het management van bestaand vastgoed en herontwikkeling van bestaande (stedelijke) gebieden. Bewustwording van het grote belang van duurzaamheid in de samenleving wordt ook in de vastgoedsector zichtbaar. De doelstelling rendementsoptimalisatie geldt niet alleen financieel, maar ook maatschappelijk in verband met milieu- en energieaspecten. Eind twintigste eeuw begon de professionalisatie van het management van vastgoed als beleggingsmiddel en als bedrijfsmiddel. -19-

20 Vastgoedmanagement De vastgoedsector is dynamisch en het vakgebied vastgoedmanagement is relatief jong. Het inmiddels algemene gebruikte begrippenkader binnen het vakgebied maakt voor de exploitatie van vastgoed onderscheid in drie beleidsniveaus (Vermeulen en Wieman, 2010) met bijbehorende taken, namelijk: Strategisch niveau (portefeuillemanagement) Tactisch niveau (assetmanagement) Operationeel niveau (popertymanagement) Figuur 3: de vastgoedmanagement piramide Strategisch beleidsniveau/ portefeuillemanagement Op het strategisch niveau van de piramide wordt het plan geformuleerd voor de gehele vastgoedportefeuille. Dit plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de onderneming. De doelstellingen van een beleggingsorganisatie zullen voornamelijk financieel -20-

21 van aard zijn, terwijl de woningcorporatie maatschappelijke- en volkshuisvestelijke doelstellingen in het plan zal verwoorden, zo zal een zorgorganisatie weer andere doelstellingen hebben, vanuit de gebruikersoptiek (CREM= Corporate Real Estate Management). Ongeacht de onderneming zal op strategisch niveau periodiek (om de circa drie jaar) een portefeuilleplan worden vervaardigd. Dit plan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de portefeuilleopbouw (acquisitie en afstoten) en voor de exploitatie op hoofdlijnen. Om de portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau van groot belang. Het portefeuillemanagement is primair verantwoordelijk voor de volgende strategische activiteiten, die worden vastgelegd in het eerder genoemde portefeuille- of portfolio beleidsplan: Acquisitie- en dispositie (afstoten)beleid Om een portefeuille optimaal te laten presteren, is het noodzakelijk dat een actief acquisitieen dispositiebeleid wordt gevoerd. Het management stelt hiervoor criteria op ten aanzien van rendement, risicoprofiel, sector, volume en land/regio waarin mag worden geïnvesteerd. Wanneer objecten op een gegeven moment niet meer binnen het rendement-/risicoprofiel vallen, dan moeten deze worden verkocht. Vervolgens dient het geld te worden geïnvesteerd in vastgoed dat wel binnen de randvoorwaarden valt. Portefeuilleoptimalisatie Naast een actief aan- en verkoopbeleid als onderdeel van de portefeuilleopbrengst, moet ook het in exploitatie gehouden vastgoed worden getoetst op performance/succes. Met performance wordt bedoeld het directe rendement dat wordt verkregen uit bijvoorbeeld de huuropbrengsten en het indirecte rendement in de vorm van waardeontwikkeling c.q. functionaliteit. De portefeuille kan onder meer geoptimaliseerd worden door zorgvuldig de performance van de gebouwen in kaart te brengen, het verloop daarin te volgen en door objecten (in- en extern) te spiegelen aan vergelijkbare vastgoedobjecten (benchmarken). Hieronder wordt een model weergegeven hoe de performance van een gebouw gescoord kan worden. -21-

22 Figuur 4: per object in kaart brengen van stand van zaken (PBG,2010) Tactisch beleidsniveau/assetmanagement Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuilleplan in een concreet objectbeleid. Als basis voor de besluitvorming dienen de performance- analyses/ resultaten- analyses van de objecten in portefeuille. De performance- analyse/ resultatenanalyse kan financieel van aard zijn: wat zijn de consequenties van de marktontwikkelingen op de verhuurbaarheid en de waardeontwikkeling van het vastgoed. Naast de financiële aard van een performance- analyse spelen ook maatschappelijke criteria, gerelateerd aan de te huisvesten doelgroep een grote rol. Ongeacht de aard van de onderneming zal op basis van de performance- analyse beoordeeld worden of de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (zie bijvoorbeeld bovenstaand model). De conclusies uit deze beoordeling leiden tot objectbeleid. -22-

23 Per object kan dit inhouden: Doorexploiteren Renoveren Herontwikkelen Verkopen (dispositie) Daarnaast kan worden besloten om nieuwe objecten te acquireren. De acquisitie van nieuwe projecten voor de portefeuille is een specifiek vakgebied en vereist kennis van de (lokale) markt. Concreet is het assetmanagement verantwoordelijk voor een aantal activiteiten: Voorstellen voor investeringen en desinvesteringen Daar waar het management de randvoorwaarden voor aan- en verkoop formuleert, bereidt het assetmanagement de aan- en verkooptransacties voor, legt deze ter goedkeuring voor aan het portefeuillemanagement en voert de genomen beslissing uit. Formuleren van beleid op objectniveau Per object moet duidelijk zijn hoe de performance ervan kan worden geoptimaliseerd. Vervolgens dient een besluit genomen te worden voor één van onderstaande activiteiten: Herbestemmen/Doorexploiteren: als het vastgoed langdurig verhuurd en onderhoudstechnisch in goede conditie verkeert. Regulier onderhoud/renovatie: als het vastgoed nog steeds geschikt is voor de functie waarvoor het in oorsprong is gebouwd, maar het is economisch en/of technisch verouderd waardoor substantieel in het gebouw moet worden geïnvesteerd om het rendement ook op langere termijn op peil te houden. Herontwikkelen: wanneer het vastgoed niet meer aan de eisen van de markt voldoet waarvoor het was bedoeld, of een transformatie door bijvoorbeeld kantoren geschikt te maken voor woningen. Verkoop of opzeggen/dispositie: als het vastgoed niet meer voldoet aan de door het portefeuillemanagement opgestelde criteria en ook renovatie en herontwikkeling geen perspectief is. -23-