3 Gebruiken of verzuipen?

Transcriptie

1 ICT bibliotheek :24 Pagina 65 Selectieproces 3 Gebruiken of verzuipen? 65 [onderkop]het architectuurmodellenpalet van de enterprise architect [auteurs]louis Dietvorst en Roland Ettema U herkent zich vast wel in het volgende beeld: Het management verwacht op korte termijn een strategische visie over de IT. U wordt gevraagd en u zegt met gevoel voor ambitie: Ja! Eenmaal aan de slag lijkt het wel of er een zee bestaat aan literatuur, raamwerken en modellen over enterprise architectuur. Het ergste is dat alles relevant lijkt. Er zijn architecten die in dit aanbod verzuipen. Dat dat niet nodig is, blijkt uit dit ervaringsbericht van Essent en LogicaCMG. In dit artikel wordt de aanpak bij een enterprise architectuurstudie beschreven voor het productiedomein van Essent. Het motto daarbij is: Zie het aanbod aan architectuurmodellen als een palet en kies de mooist passende kleuren. Door modellen slim op elkaar te laten aansluiten, kom je op een praktische manier tot een gedegen architectuuradvies, zo blijkt. 3.1 Inleiding de probleemstelling Een asset management-systeem in een energieproductiebedrijf bewaakt de prestaties van de onderdelen van de productieketen, zoals gebouwen, pompen, generatoren, met als doel om tegen zo laag mogelijke kosten te produceren. De huidige marktomstandigheden, met mogelijke overnames en wijzigingen in wetgeving (splitsing van productie en transport), maken het des te noodzakelijker om efficiënt te opereren. Voor het productiebedrijf van Essent was de tijd rijp om te beoordelen in hoeverre zijn huidige asset management-systeem nog blijvend en zonder al te grote wijzigingen kon voldoen aan de gewijzigde omstandigheden in de sector. Een dergelijke beoordeling kun je alleen uitvoeren als je gezamenlijk met de business de strategische uitgangspunten voor het businessdomein gaat bepalen. Er bleek bereidheid tot samenwerking vanuit de business. We zouden dit aanvliegen als een enterprise architectuurstudie. Het idee was

2 ICT bibliotheek :24 Pagina 66 Architectuur voor samenwerking 66 dat de studie een adviesrapport en een asset management-referentiemodel zou opleveren. Daarin zouden de strategische uitgangspunten worden opgenomen. De business kon dan zelf aan de hand van dit model zijn eisen en wensen aan interne en externe IT-leveranciers duidelijk maken, zo luidde de gedachte. Omdat Essent geen ervaring had met het volledig zelf uitvoeren van dit soort studies werd de hulp van LogicaCMG ingeroepen. Dit heeft geleid tot een waardevolle cocreatie, waarbij interne domeinkennis en enterprise architectuurkennis op elkaar waren afgestemd. Centrale vraag: Welke eisen stellen wij aan een asset management-inrichting, gegeven de businessstrategie van Essent Productie? 3.2 Brainstormend naar een aanpak Over de aanpak van de studie waren wij het snel eens en we adopteerden de Gartner-kreet JEAJIT Just Enough Architecture, Just In Time als leidraad voor de afbakening. Gartners advies dat het vastleggen van een as-is -architectuur bij een strategiebepaling nauwelijks van toegevoegde waarde is, namen we serieus. Dus geen traditionele aanpak met vastlegging van de as-is en geen gap-analyse met de to-be. Dit had voor ons twee voordelen, namelijk: we werden niet onnodig gehinderd door eventuele beperkingen van de huidige inrichting en we waren niet afhankelijk van een ander traject dat bezig was met het vastleggen van de huidige businessprocessen. Door deze aanpak kon het beantwoorden van de onderzoeksvraag vanuit een greenfield-gedachte worden gerealiseerd. Met JEAJIT alleen was er echter nog geen visie over het eindproduct. We lieten ons hier inspireren door de ervaringen met het serviceconcept in het ArchiMate-programma van Essent. Dit concept blijkt namelijk uitstekend te werken om een gebruiker en een leverancier van een dienst van elkaar te ontkoppelen. Dit zagen we zitten, want het was juist de bedoeling om een referentiemodel te ontwikkelen waar implementaties die leveranciers zouden gaan aanbieden, aan konden worden getoetst. Dit werd de essentie van ons asset management-referentiemodel. Het model zou bestaan uit twee lagen; een businessreferentiemodel als weergave van de gewenste toekomst en een functioneel referentiemodel op basis van het serviceconcept (figuur 3.1). Het businessreferentiemodel bestaat uit drie componenten: een be-

3 ICT bibliotheek :24 Pagina 67 schrijving van de businessuitgangspunten in de vorm van een verzameling principes; een business performance model dat hierop aansluit en een model voor de business capabilities voor de toekomst. De grafische weergave vindt u in figuur 3.1. Management Referentie Model Business Ref er ent ie Model St r at egische Principes Performance Indicatoren Business Capabilities Functioneel Ref er ent ie Model Support Typen Ser vices Figuur 3.1: opbouw asset management-referentiemodel De ingrediënten van het model waren ons nu duidelijk. Maar hoe kom je tot de inhoud, dat is lastiger. Want wanneer heb je bijvoorbeeld goede services te pakken? Hier werd TOGAF ADM (The Open Group Architecture Framework Architecture Development Method) 4 als inspiratiebron gebruikt. TOGAF ADM is een zeer uitgebreid raamwerk dat in fasen beschrijft hoe een architectuuronderzoek verloopt. De complete TOGAF ADM was ons echter te uitgebreid. We besloten om daaruit alleen die fasen te selecteren die relevant waren voor de ontwikkeling van het referentiemodel. Echt cherry picking dus. We vonden in TOGAF ADM de fase prelim framework and principles een mooie start. Deze gaf ons richting bij het vaststellen van de businessprincipes en de bijbehorende managementindicatoren. Voor de onderzoeksvraag en het referentiemodel zou het verder voldoende moeten zijn om de TOGAF fasen A (vision), B (business architecture) en E (opportunities & solutions) mee te nemen, maar dan wel met beperkte diepgang. Een kanttekening hierbij is de volgende: De moderne opvatting van het serviceconcept 5 vindt men eigenlijk niet terug in TOGAF. TOGAF fase E

4 ICT bibliotheek :24 Pagina 68 Architectuur voor samenwerking 68 information architecture sluit hierop onvoldoende aan en hier zien we een mogelijke verbetering voor een volgende versie van TOGAF. Figuur 3.2 illustreert gedetailleerder de opbouw van het referentiemodel, met de aanpak en de op te leveren modellen gekoppeld aan viewpoints volgens DEMO. Modellen op basis van Viewpoints Business Referentie Model Viewpointop de constructie van de enterprise Architectuur Principes Bestuderen van de richting van de business Strategische Principes Koers van de business OpbouwReferentiemodel Enterprise Capabilities Performance Management Model Relatie metde performance indicatoren Performance indicatoren Performance Business Architectuur Model Vastleggen van de business in een capability architectuur Aanpak P A TOGAF ADM B TOGAF ADM Functioneel Referentie Model Viewpointop de functie van de ondersteuning Ondersteund Enterprise SupportTypen In portfolio van Services Levert Alignment Model Ontwikkelen van een visie over de belangrijkste typen ondersteuningen die de business gebruiktin hun capabilities. Service portfolio Model Definiëren van een services TOGAF ADM E C Einde scope onderzoek Implementatie Model Viewpointop de constructie van de ondersteuning Service Leveranciers Service Constructies Leveranciersmodel Geschikte providers voor de services benaderen High level design Model Leveranciers bieden een constructie aan die voldoetaan de requirements TOGAF C ADM D Figuur 3.2: overzicht van de aanpak van de architectuurstudie Aan de linkerkant van deze figuur worden viewpoints weergegeven volgens de DEMO-methode. 1,6 De basisgedachte hierbij is dat elk systeem kan worden beschouwd vanuit een functioneel en een constructief perspectief. De constructie van het ene systeem wordt ondersteund door de functies van het andere systeem. In ons geval betekent dit dat de constructie van de business bepalend is voor de functies (services) van het ITlandschap. 3.3 De strategische analyse en strategische setting De eerste hoofdactiviteit in de studie is een detailuitwerking geworden van TOGAF fase A (vision). Omdat TOGAF (overigens net als CobiT) alleen vertelt wat er moet gebeuren, maar niet ingaat op het hoe, besloten we om deze fase conform het door LogicaCMG ontwikkelde business benefits

5 ICT bibliotheek :24 Pagina 69 Beoordeling model 2 verder uit te werken. In dit model worden vier lagen onderkend die aansluiten bij ons businessreferentiemodel (figuur 3.3). 69 Workshop 1 De Richting - Top Down - Strategic Level Targets Measures Business Operations Targets Measures Process Capability Targets Measures Component Level Workshop 2 I-Radar - Bottum Up - Figuur 3.3: aanpak van de twee workshops volgens het business benefits model Onze aanpak bestond uit het houden van twee workshops. Eén vanuit een strategische, top-down, gedachte en één vanuit een IT-innovatie, bottomup, gedachte. In de eerste workshop werd een aantal uitdagende stellingen over potentiële businessstrategieën gepresenteerd waarvan de implicaties bediscussieerd werden om uiteindelijk te komen tot businessprincipes, performance-indicatoren en capabilities. Een tweede workshop werd in aanvulling hierop gebruikt om vanuit IT-innovaties bottom-up over businessmogelijkheden na te denken. Deze tweede workshop werd georganiseerd volgens LogicaCMG s I-Radar aanpak. 3 Hierin wordt gekeken naar de operationele gevolgen en de relatie met het bedrijfsresultaat van IT-innovaties. De tweede workshop heeft inderdaad geleid tot een uitbreiding van de strategische principes. Figuur 3.4 geeft een grafische weergave van dit proces volgens het business benefits V-model.

6 ICT bibliotheek :24 Pagina 70 Architectuur voor samenwerking 70 Workshop 1 De Richting TopDown benadering, vanuit eenstrategie de effectenop de enterprisebepalen Strategic Principles SMART doelen Gewenst resultaat Te bereiken Business Resultaat Bepaal Business KPI's Business Requirements Valideren Operationele Impact Workshop 2 I-Radar BottumUpbenadering, vanuit ITInnovatiesde effectenop de enterprisebepalen Management Innovaties Adresseren Management service Capability Wijziging Bepaal business Operationele wijzigingen Nieuwe wijze van service-ing Figuur 3.4: proces van de strategische analyse De totale verzameling aan principes en de effecten op de KPI s die uit beide workshops volgden, waren van goede kwaliteit. Het is uiteindelijk een belangrijk onderdeel van deze studie geworden. In een toekomstig implementatiescenario kan dit resultaat worden gebruikt in de context van de requirements engineering-processen van Essent. De geïdentificeerde effecten op de business-kpi s kunnen helpen bij het maken van de businesscase. Hiermee was het strategische kader van het businessreferentiemodel bepaald. 3.4 Enterprise capabilities, de sleutel tot een businessarchitectuur Het derde element van het businessreferentiemodel betreft de business capabilities, dus datgene waartoe de business feitelijk in staat moet zijn om aan te sluiten bij de strategische principes en de businessindicatoren (figuur 3.5). Om deze business capabilities te bepalen, hebben we gezocht naar bestaande modellen om hierbij te helpen. Helaas bleken er geen standaardmodellen te bestaan die op ons strategisch kader aansloten. We besloten daarom het model zelf te ontwikkelen. Het bestaande bedrijfsprocessenmodel van Essent Productie gaf houvast. Als je dit echter in het businessreferentiemodel zou opnemen, zou je met je stakeholders al snel in de procesdetails verzanden. We kozen ervoor om

7 ICT bibliotheek :24 Pagina 71 Beoordeling geen bedrijfsprocessen expliciet in ons referentiemodel op te nemen. Dit model moest immers een kader stellen en geen ontwerp zijn. Hierin werden we bevestigd door het rapport Enterprise architecture as business capabilities architecture 7 waarin we de onderbouwing vonden om de business in termen van capabilities uit te drukken. 71 People Knowledge, Skills, Culture) Technology Data, applications, infrastructure Performance Capability Process Activities, input, output, constraints s Facilities resources Figuur 3.5: definitie van capability volgens Bredemeyer Het capability-concept leverde ons de volgende voordelen: het is een holistische benadering die het samenspel tussen mensen, processen en technologie goed weergeeft; het sluit maximaal aan bij de taal van de business en men zal niet gauw verzanden in implementatiedetails; het concept is implementatieonafhankelijk en daarmee een prima kaderstelling voor de ontwikkeling van een business- en applicatieservicecatalogus. Door middel van een derde workshop waren we in staat om samen met de business een invulling te geven aan een capability model. Door strategische thema s hierop te projecteren konden de business en de IT de thema s op één gemeenschappelijk model plaatsen. Een door ons uitgewerkt voorbeeld was de weergave van specifieke mobiliteits- en informatiebeveiligingsaspecten op dit model. Figuur 3.6 geeft het business capability model vereenvoudigd weer. Een gedetailleerdere weergave is vanwege leesbaarheid achterwege gelaten.

8 ICT bibliotheek :24 Pagina 72 Architectuur voor samenwerking 72 Owner Manager Generation Management and Operations Plan and Manage Enterprise Operations Management SHEQ Management Compliance Manager Collaborations Developer Development Maintenance Contracting and Procurement Material and Supplier Manager Business Service Manager Commodity services Maintaner Figuur 3.6: vereenvoudigde weergave van het business capability model inclusief rollen 3.5 Van businessreferentiemodel naar functioneel referentiemodel Het tweede onderdeel van het asset management-referentiemodel is het functioneel referentiemodel. Dit bestaat zelf weer uit twee onderdelen, namelijk een alignment model en een serviceportfolio. Het alignment model is een denkraam om de business en de IT op elkaar af te stemmen door servicegebieden te definiëren die aansluiten bij zowel de businessstrategie als de IT-strategie. De servicegebieden werden op zich overigens eerst afgeleid van functionele en niet-functionele eisen die in een separaat traject werden verzameld. Deze servicegebieden worden daarna bevolkt met concrete services om zo tot een compleet serviceportfolio te komen. In de praktijk bleek dat operationele capabilities en bijbehorende IT-services als eerste naar boven kwamen. Dat was niet onverwacht, maar een

9 ICT bibliotheek :24 Pagina 73 Beoordeling beperking tot operationele aspecten zou tot een onvolledige en te weinig onderscheidende invulling van het referentiemodel hebben geleid. Het gebruik van het alignment model heeft ons geholpen om ook na te denken over andere typen van ondersteuning. Hierbij bleek de vertaling van de strategische principes uit de workshops in capabilities van de toekomst cruciaal om het referentiemodel op te waarderen naar een model voor de toekomst. Dit leverde een alignment model op dat naast operational support ook de gebieden collaboration support, information handling en knowledge support bevatte (figuur 3.7). Hiermee is het mogelijk om kandidaat-implementaties op alle strategische gebieden onderscheidend te vergelijken. 73 Operational Support KnowledgeManagementSupport Operati onel e servicesvoor Management Servicesvoor Kennismanagement Ser vicesvoor Con t en t Management Operati onele servicesvoor Maintenance &operation Ser vicesvoor Information verzamelen en analyseren Information Handling Support Services voor het samenwerken met Partners & medewerkers Partner Support Gr e n s van Applicatie landschap Cl uster Applicatieservices Figuur 3.7: het alignment model Het alignment model heeft ons geholpen om te komen tot een serviceportfolio. We lieten hier bewust nog de onderste laag in het ArchiMatemetamodel leeg (technologieservices) zodat deze nog in een latere fase ingevuld kan worden. Hiermee was een eerste concept van het serviceportfolio voor het Essent asset management -domein geboren (figuur 3.8).

10 ICT bibliotheek :24 Pagina 74 Architectuur voor samenwerking 74 Operational Support Inspection Services WorkMnmt Services MnmtServices Purchasing Mnmt Services Material Handling Services AdministrationServices Financial Services Project Mnmt Services Maintenance Services Information Handling Support Content MnmtServices Business Intelligence Services Information GatheringServices Knowledge Management Support BusinessProcessModeling Services QualityManagement Services Best PracticeManagement Services Partner Support Extranet Services Third Party Interface Services Relationship Services Figuur 3.8: serviceportfolio 3.6 Conclusie De hedendaagse uitdaging voor de enterprise architect is om snel en pragmatisch concreet toepasbare producten te leveren die niet pas over een aantal jaar hun vruchten afwerpen maar al op korte termijn toepasbaar zijn. De business verwacht tegenwoordig heel duidelijk boter bij de vis. Onze aanpak was er daarom op gericht om uit het virtuele pallet van de vele raamwerken, talen, methoden, technieken etc. die de architect ter beschikking staan, heel selectief die elementen te lichten die voor de onderzoeksvraag van belang waren. We hebben ons daarom bewust niet strak aan een specifiek raamwerk, taal of methode gehouden, maar geprobeerd om modellen en methoden op een pragmatische wijze te combineren. Opmerkelijke lessen die deze studie ons heeft geleerd, zijn de volgende: TOGAF dient te worden gemoderniseerd door het incorporeren van het serviceconcept. Workshops zijn bijzonder effectief om betrokkenheid te bewerkstelligen en enterprise architectuur zichtbaarheid te geven. Het gebruik van zowel een bottom-up als een top-down aanpak bevordert de compleetheid en kwaliteit van een businessreferentiemodel. Luisteren naar de business loont, maar luisteren naar IT loont ook, zo is gebleken!

11 ICT bibliotheek :24 Pagina 75 Beoordeling Het capability-concept is zeer geschikt als bouwsteen voor een businessreferentiemodel. Het onderkennen van categorieën van services zoals in het alignment model helpt sterk bij het definiëren van een complete serviceportfolio met een onderscheidend karakter. Het serviceconcept zoals je dat bijvoorbeeld terugvindt in ArchiMate is bijzonder krachtig als contract tussen een businessmodel en een implementatie. 75 Met dank aan Michiel Perdeck (LogicaCMG). Noten 1 Dietz, J., Enterprise Ontology, Springer Verlag. 2 LogicaCMG, Whitepaper business benefits management. 3 LogicaCMG, Whitepaper I-radar. 4 Essent Requirements Engineering files/presentations/enterprisearchitectureascapabilitiesarchslides.pdf. Over de auteurs: Louis Dietvorst is werkzaam bij Essent (louis.dietvorst@essent.nl). Roland Ettema is werkzaam bij LogicaCMG (roland.ettema@logicacmg.com).

12 ICT bibliotheek :24 Pagina 76