Jaarverslag Samen. sterker in ondernemerschap

Transcriptie

1 Jaarverslag 2011 Samen sterker in ondernemerschap

2 Inhoud Jaarverslag 2011 Voorwoord 4 Profiel van FloraHolland 6 Bestuursverslag FloraHolland in 2012 en daarna 32 Corporate Governance 36 Verslag van de Raad van Commissarissen 44 Inleiding op de jaarrekening 46 In dit jaarverslag worden onder meer de volgende begrippen gebruikt: Koninklijke Bloemenveiling FloraHolland U.A. ( FloraHolland, de coöperatie of Koninklijke FloraHolland ) raad van commissarissen van de coöperatie (de raad van commissarissen ) bestuur van de coöperatie (het bestuur ) Dit jaarverslag bevat mededelingen over toekomstverwachtingen. Deze mededelingen zijn gebaseerd op actuele verwachtingen, schattingen en projecties van het management van FloraHolland en informatie die op dit moment beschikbaar is. De verwachtingen zijn onzeker en bevatten elementen van risico s die moeilijk te kwantificeren zijn. FloraHolland geeft dan ook geen zekerheid dat de verwachtingen zullen worden gerealiseerd. 2 FloraHolland

3 Enkelvoudige jaarrekening Enkelvoudige balans per 31 december 56 Enkelvoudige winst- en verliesrekening 58 Enkelvoudig kasstroomoverzicht 59 Toelichting algemeen 60 Grondslagen voor waardering, resultaatbepaling en kasstroombepaling 62 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 66 Toelichting op de enkelvoudige winst- en verliesrekening 76 Geconsolideerde jaarrekening Geconsolideerde balans per 31 december 82 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 84 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 85 Overzicht van het totaalresultaat geconsolideerd 86 Toelichting algemeen 87 Grondslagen voor waardering, resultaatbepaling en kassstroombepaling 88 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 90 Toelichting op de geconsolideerde winst- en verliesrekening 95 Overige gegevens 98 Statutaire bepalingen resultaatbestemming 98 Bestemming van het resultaat 99 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 100 Bijlage 1: Overzicht deelnemingen 102 Colofon 104 Jaarverslag

4 Voorwoord 4 FloraHolland

5 Voorwoord Dit jaarverslag beschrijft een bijzonder jaar. In 2011 vierde FloraHolland honderd jaar coöperatief ondernemen in Nederland. Ter gelegenheid van dat jubileum verwierf de coöperatie het predicaat Koninklijk, werd een jubileumboek uitgegeven en werden er feesten georganiseerd. De feestelijkheden waren een onderstreping van de trots op de afzet organisatie die zich de afgelopen eeuw heeft ontwikkeld. FloraHolland is een sterke afzetorganisatie, maar dat beschermt haar leden en klanten niet tegen de grillen van de wereldeconomie. Voor veel leden en klanten was 2011 een moeilijk jaar. Niet alle markten ontwikkelden positief en niet alle producten hadden aantrekkelijke prijzen. Toch steeg de omzet van FloraHolland als geheel nog licht en daarmee staken de prestaties van de sierteeltsector gunstig af bij die van andere sectoren. Zoals uit het jaarverslag blijkt is op tal van punten gewerkt aan verbetering van de dienstverlening. Dat gebeurde in het besef dat het op bepaalde punten beter moet. Niettemin kan worden vastgesteld dat er hard is gewerkt om die verbeteringen daadwerkelijk te bereiken. Het is goed om de medewerkers hiervoor te bedanken. Mariëlle Ammerlaan secretaris Timo Huges algemeen directeur Jaarverslag

6 Profiel van FloraHolland Profiel van FloraHolland 6 FloraHolland

7 Jaarverslag

8 Profiel van FloraHolland Doelstelling en missie Koninklijke FloraHolland is een coöperatie, waarvan telers van bloemen en planten uit de hele wereld lid zijn. De coöperatie wil voor haar leden optimaal rendement realiseren, dus hoge verkoopopbrengsten tegen lage afzet kosten, door het organiseren van een geheel van marktplaatsen en daarmee samenhangende diensten en voor zieningen. FloraHolland is een dienstverlenend bedrijf. De afzetorganisatie ondersteunt met afzetinstrumenten de verkoop van sierteeltproducten van producenten aan handels bedrijven. Zo kunnen nationaal en internationaal opererende producenten en handelaren onderling tot transacties komen. De coöperatie streeft jaarlijks een resultaat voor belastingen en deelnemingen na van vijftien miljoen euro. Het gewenste solvabiliteitsniveau ligt tussen de 25 en 30 procent en het gewenste risicodragend vermogen tussen de 40 en 45 procent van het balanstotaal. Strategie In 2011 heeft FloraHolland haar strategische doelstellingen opnieuw vastgesteld. De ontwikkeling van FloraHolland rust in de komende jaren op drie pijlers: 1. Behoud van de centrale positie van het Nederlandse cluster - verder ontwikkelen en differentiëren van het veilproces door onder meer virtualisering en digitalisering - vergroten van de efficiency in het segment van de directe transactievorming - stroomlijnen van de logistieke operaties en de ketenprocessen - binden van koopkracht door het ontwikkelen van vastgoed voor handelshuisvesting 2. Binden van aanbod en vraag door middel van een internationaal servicenetwerk - ondersteunen van binnenlandse en internationale afzet - binden van (internationale) productie 3. Versterken van toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen van afzet via FloraHolland - meerwaarde door meer marketing, onderscheidende concepten en promotie, samen met andere ketenpartijen onder meer via het opzetten van consortia - verbetering van de productkwaliteit en verbreding en verdieping van het assortiment. 8 FloraHolland

9 Profiel van FloraHolland Kerngegevens Jaaromzet 2011 Aantal marktplaatsen miljoen Vijf in Nederland (Aalsmeer, Bleiswijk, Eelde, Naaldwijk, Rijnsburg), één in Duitsland (Veiling Rhein-Maas, samenwerkingsverband met Landgard). Aantal transacties per dag Aantal klokken 46 Aantal leden Aantal aanvoerders Aantal klanten Aantal medewerkers Belangrijkste importlanden Belangrijkste exportlanden Kenia, Ethiopië, Israël, België, Ecuador en Duitsland Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Italië en België In deze tabel zijn de cijfers van Veiling Rhein-Maas niet meegenomen. Jaarverslag

10 Profiel van FloraHolland Interne organisatie structuur De structuur van de coöperatie FloraHolland is zichtbaar in onderstaand organigram. Rolverdeling Van de algemene ledenvergadering maken uitsluitend de leden van de coöperatie deel uit. Zij benoemen het (leden)bestuur en de raad van commissarissen. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuursbeleid en de algemene gang van zaken in coöperatie en bedrijf. Het bestuur is verantwoordelijk voor de besturing van de coöperatie en heeft de leiding van het bedrijf gedelegeerd aan de directie. Organigram coöperatie Algemene ledenvergadering Raad van Commissarissen Toezicht Bestuur Advies FPC s, RAC s, adviesraden bloemen en planten Directie Bedrijf 10 FloraHolland

11 Profiel van FloraHolland Juridische structuur FloraHolland is een coöperatie met een juridische structuur van groeps maatschappijen en deel nemingen. De groepsmaatschappijen dragen bij aan de hoofddoelstelling en de strategische keuzes van de coöperatie, zoals hiervoor omschreven. De deelnemingen (vooral die in onroerend goed met handelsbedrijven) hebben koopkrachtbinding als voornaamste doel. Structuur FloraHolland Groep FloraHolland Diensten Holding B.V. Deelnemingen Holding B.V. Vastgoed Holding B.V. Een volledige lijst van deelnemingen bevindt zich in bijlage 1, die is afgedrukt op pagina 102 en 103 van de digitale versie van dit verslag. Jaarverslag

12 Profiel van FloraHolland Samenstelling bestuur Geboren: 7 juni 1960 Bedrijf: planten Voorzitter Bernard Oosterom Nevenfuncties: Bestuurslid Vereniging van Bloemenveilingen in Nederland (VBN) Bestuurslid Productschap Tuinbouw (PT) Lid Sectorcommissie Bloemen Productschap Tuinbouw (PT) Bestuurslid Bloemenbureau Holland (BBH) Bestuurslid kernbestuur Stichting Innovatie Glastuinbouw (SIGN) Bestuurslid Nationale Coöperatieve Raad voor Land- en Tuinbouw (NCR) Benoemd in 1989 Secretaris Mariëlle Ammerlaan Geboren: 2 juni 1968 Bedrijf: planten/bloemen Vicevoorzitter Erik Persoon Geboren: 13 november 1960 Bedrijf: planten Benoemd in 1990 Nevenfuncties: lid sectorcommissie Bloemen Productschap Tuinbouw (PT), = LTO/VBN-zetel Benoeming: 1/1/2012 tot 1/4/2012 Benoemd in 2003 NB Alle bestuurders hebben de Nederlandse nationaliteit. 12 FloraHolland

13 Profiel van FloraHolland Geboren: 19 februari 1962 Bedrijf: bloemen Benoemd in 2009 Bestuurslid Cees de wit Geboren: 30 november 1952 Bedrijf: bloemen/planten Benoemd in 1996 Bestuurslid Louis Bouman Geboren: 27 juli 1956 Bedrijf: bloemen Nevenfuncties: Lid bestuur Tuinbouw ondernemersprijs Benoemd in 2003 Bestuurslid Tom van der Houwen Geboren: 2 augustus 1976 Bedrijf: planten Nevenfuncties: Lid Raad van Deskundigen Stallingsbedrijf Glastuinbouw / PrimaVera Bestuurslid Platform Tuinbouw Veenstreek Benoemd in 2006 Bestuurslid Joris Elstgeest Bestuurslid Else van den Beukel Geboren: 14 juni 1965 Bedrijf: bloemen Nevenfunctie: Sectievoorzitter Bolgewassen en Snijbloemen LTO Groeiservice Het bestuur is verantwoordelijk voor de besturing van de coöperatie en heeft de leiding van het bedrijf gedelegeerd aan de directie. Benoemd in 2005 Jaarverslag

14 Profiel van FloraHolland Samenstelling directie Algemeen directeur Timo Huges Geboren: 5 april 1965 Nevenfuncties: Voorzitter Topteam Tuinbouw en Uitgangsmaterialen (sector advies voor de economische topsector tuinbouw t.b.v. minister EL&I in het kader van topsectoren beleid regering) (in 2011) Lid Amsterdam Economic Board, adviesorgaan burgemeester E. van der Laan, toekomst metropool Amsterdam in Europa Functie: voorzitter Flowers & Food Lid Strategisch Platform Logistiek (adviesorgaan minister I&M inzake toekomst NL als logistiek land in de wereld & uitvoeringsorgaan topsector Logistiek in kader topsectoren beleid minister EL&I) Lid dagelijks bestuur VNO-NCW Lid raad van commissarissen H&S Transport Vicevoorzitter raad van toezicht & Advies Ziekenhuis Amstelland, Amstelveen Benoemd: 2006 Foto: Liesbeth Dinnissen Samenstelling raad van commissarissen Voorzitter Franswillem Briët Geboren: 13 oktober 1947 Nevenfuncties: Bestuursvoorzitter St. Pensioenfonds Metalektro Commissaris DSW Zorgverzekeraar Commissaris Monuta Holding Commissaris De Goudse N.V., lid Administratiekantoor Alliander Benoemd: FloraHolland Vicevoorzitter Jan Andreae Geboren: 25 april 1946 Nevenfuncties: Bestuurslid Jazzorchestra Concertgebouw Voorzitter bestuur stichting RAGAZZE Bestuurslid stichting het Werckpaert Benoemd: 2010 Lid Aad van der Knaap Geboren: 26 mei 1958 Nevenfunctie: Bestuurslid VNO-NCW Benoemd: 2006

15 Profiel van FloraHolland Financieel directeur Erik Leeuwaarden Operationeel directeur Rens Buchwaldt Geboren: 17 oktober 1961 Nevenfuncties: geen Benoemd: 2006 Geboren: 25 april 1953 Nevenfunctie: Lid raad van commissarissen FresQ Benoemd: 1992 Lid Henk Benjamins Lid Jan Batist Geboren: 25 november 1950 Nevenfuncties: geen Benoemd: 2008 Lid Jos ten Have Geboren: 13 november 1959 Nevenfunctie: Voorzitter Plantform Benoemd: 2004 Geboren: 2 november 1943 Nevenfuncties: Vos Logistics, vz. rvc CA-FNZ, vz. rvc Munckhof Groep, vz. rvc Grondexploitatie maatschappij Californie BV. vz. rvc Kardan NV. lid rvc Ac. Ziekenhuis Maastricht Lid raad van toezicht Kamer van Koophandel Limburg Lid dagelijks bestuur Benoemd: 2003 Jaarverslag

16 Bestuursverslag 2011 Bestuurs verslag FloraHolland

17 Meerjarenoverzicht FloraHolland Meerjarenoverzicht FloraHolland (kengetallen) Omzet (x 1 miljoen) Opbrengsten (x 1 miljoen) Totale kosten (x 1 miljoen) Loonkosten (x 1 miljoen) Algemene kosten (x 1 miljoen) Afschrijvingen & rente (x 1 miljoen) Resultaat voor belasting en deelnemingen (x 1 miljoen) 13,2 11,9 7,6 5,5 Balanstotaal (x 1 miljoen) Investeringen-netto (x 1 miljoen) Solvabiliteit (%) 23,1 22,9 22,4 21,6 Risicodragend vermogen (%) 47,3 46,8 47,9 47,4 Kostendekkende provisie (netto in %) * 3,9 4,1 4,6 4,6 Personeel (FTE's ultimo) Ziekteverzuim (%) 5,5 4,9 5,1 5,4 Activiteiten indices/prijzen Partijen (x 1.000) Stuks (x ) Logistieke transacties (x 1.000) Karren (x1.000) Gemiddelde prijs bloemen ( ) 0,21 0,21 0,20 0,22 Gemiddelde prijs kamerplanten ( ) 1,53 1,53 1,49 1,53 Gemiddelde prijs tuinplanten ( ) 0,91 0,90 0,86 0,78 *Kwekersheffingen minus resultaat voor belasting en deelnemingen in verhouding tot de omzet. Jaarverslag

18 Bestuursverslag 2011 Meer ledenbetrokkenheid in een 18 FloraHolland Ledenbetrokkenheid, het product is leidend Leden willen een persoonlijke, betrokken, klantgerichte afzetcoöperatie waarin zij inbreng hebben. Medio 2011 bleek uit onderzoek dat FloraHolland aan dat beeld onvoldoende voldoet. FloraHolland wil de komende jaren nadrukkelijk werken aan meer klanttevredenheid en een betere ledeninbreng. Raad van commissarissen, bestuur en bedrijf hadden al eerder geconstateerd, dat de ledenbetrokkenheid beter kan en moet. Leden zijn van de coöperatie ook leveranciers en afnemers van diensten. Hun bedrijven en die van klanten verschillen in aard en omvang meer van elkaar dan vroeger. Dat maakt het voeren van veilingbeleid waarin alle partijen zich herkennen complexer. Ledenbetrokkenheid is nodig om draagvlak voor het beleid te creëren. Ledenbetrokkenheid was langs twee lijnen georganiseerd. Regiobesturen praatten mee over het algemene veilingbeleid, FPC s (FloraHolland Productcommissies) en behartigden productzaken. In de nieuwe structuur van ledenbetrokkenheid: is de rol van de FPC s versterkt zijn de regiobesturen weggevallen zijn voor het bespreken van productoverstijgende zaken adviesraden ingesteld zijn er voor telers in Afrika en Israël regional advisory committees (RAC s) ingesteld hanteert FloraHolland het pas toe of leg uit principe. Adviezen van adviesorganen worden overgenomen tenzij zwaarwegende belangen zich daartegen verzetten. Als adviezen niet worden overgenomen, leggen bestuur en directie uit waarom dit het geval is. Om de inbreng van individuele leden bij het FPC-werk te vergroten wordt een internetplatform opgezet. Leden worden daar per product geïnformeerd over ontwikkelingen in het FPC-werk en discussiëren mee over actuele product- en veilingzaken. Strakkere regels voor afzet buiten de veiling om FloraHolland gaat het handelen van leden buiten de veiling om (BVO) tegen. Want wie dat doet verzwakt niet alleen de coöperatie, maar ook de positie van zijn collega s die zich wel aan de regels houden. Leden kunnen worden verplicht omzetopgave te doen, voorzien van een bevestiging door de eigen accountant. Deze opgave kan vervolgens onderworpen worden aan een accountantsonderzoek. De gegevens daarvan worden afgestemd met de veilingcijfers. Bij gebleken verschillen volgt er een gesprek en eventueel sancties. Dit beleid is relatief omslachtig en eigenlijk onvoldoende, omdat overtredingen pas achteraf worden geconstateerd. Daarom werd in 2011 uitbreiding van dit beleid voorbereid. Dit wordt in 2012 gedeeltelijk en in 2013 geheel ingevoerd. Voortaan kunnen leden deze transacties direct, dus niet achteraf via de veilingadministratie laten afrekenen. Een lid dat transacties wil afrekenen buiten FloraHolland om, heeft daarvoor per geval toestemming nodig van het bestuur. Wordt die toestemming gegeven, dan wordt die transactie belast met een extra TOL-heffing (tijdelijke ontheffing lidafspraken) van 0,25 procent. Zo worden voor alle leden gelijke kansen gecreëerd en worden gederfde veilinginkomsten gecompenseerd. BVO-omzet waarvoor geen toestemming is verleend, geldt vanaf 2013 als ontduiking van de lidmaatschapsvoorwaarden.

19 Corporate Coöperatie Governance in 2011 Afhankelijk van de ernst van de overtreding kan het bestuur sancties opleggen, tot en met de ontzegging van het lidmaatschap. Over deze en andere zaken wordt in 2012 met de FPC s en de adviesraden gesproken. Koninklijke FloraHolland De coöperatie FloraHolland liet tijdens haar eeuwfeest aan de sector en de samenleving zien, wat er de afgelopen honderd jaar samen is bereikt. Ledenvergadering met primeurs De algemene ledenvergadering van 8 december 2011 kende twee primeurs. De invoering van elektronisch stemmen gaf de vergadering een vlotter verloop en een meer transparant karakter. Door het uitzenden van de vergadering via een webcast op internet konden mensen die niet ter plekke waren de bijeenkomst toch volgen. Bijna 250 leden en medewerkers van FloraHolland benutten deze mogelijkheid. Anderen volgden de vergadering via Twitter. Hoogtepunten waren het behalen van het predicaat Koninklijk, de feesten voor leden, medewerkers en relaties in november en het verschijnen van het jubileumboek 100 jaar kleur. Achteraf bleek uit onderzoek dat leden en medewerkers de feestelijkheden juist in deze lastige tijd als positief hebben ervaren. Jaarverslag

20 Bestuursverslag 2011 Aangepast aan de realiteit Diensten zijn het uitgangspunt, niet vestigingen Tot eind 2011 werden de werkzaamheden door vestigingen aangestuurd. Dat werd steeds minder zinvol. Leden zetten vaker op meer locaties af. Handelsbedrijven beschouwen de exportveilingen al langer als één markt. Exportveilingen werken nauw commercieel samen, vooral rondom veilschema s, aanvoerregels en kwaliteitsbeleid, kopen op afstand, tarieven en veilbeleid. Leden en afnemers gebruiken doorgaans niet de diensten van één marktplaats, maar diensten van FloraHolland als geheel. Zowel leden als klanten willen dus een uniforme dienstverlening tegen gelijke tarieven. Hun vragen gaan over veilen, logistiek en kwaliteit, niet over Rijnsburg, Eelde of Aalsmeer. Als klantgerichte organisatie kiest FloraHolland nu voor een indeling op grond van verrichte diensten. Wat daarover in 2011 is voorbereid en besloten, moet in 2012 effect sorteren. Organisatie FloraHolland vanaf 2012 Veilen & Kwaliteit Human Resource (HR) Communicatie Connect Binnenlandse Markt Coöperatie, Product & Markt (CPM) Logistiek en Faciliteiten (A/N/R) Financieel-Economische Zaken (FEZ) Juridische Zaken (JuZa) Strategie & Ontwikkeling (S&O) Retail Services Externe Betrekkingen Ketenlogistiek Informatisering & Automatisering (I&A) 20 FloraHolland

21 Corporate Organisatie Governance in 2011 FloraHolland, een aantrekkelijke werkgever In 2011 werd het Bloei!-traject voor alle medewerkers uitgerold. Hen werd verteld hoe de markt zich ontwikkeld, hoe leden en klanten de dienstverlening beoordelen en welke gedragsveranderingen nodig zijn om FloraHolland echt klantgericht en klantvriendelijk te maken. Er zijn al tal van initiatieven in die richting genomen. Voor FloraHolland maken medewerkers het verschil. Daarom moet de veiling zorgen voor voldoende mensen op de goede plaatsen. Dat wordt bemoeilijkt door de vergrijzing en door veranderingen in de aard van het werk. Door de vergrijzing stromen er veel mensen uit het arbeidsproces. In de periode zijn dat er door pensio nering en verloop zo n 800 op een personeels bestand van In 2011 werd een campagne voorbereid om ook hoger opgeleide mensen voor FloraHolland te interesseren. Zoals moderne teeltbedrijven lijden onder de misvatting dat werk in de agrarische sector vuil en zwaar is, zo geldt dat ook voor FloraHolland. Onder meer door een campagne via een speciale recruitmentsite en social media wil FloraHolland tot de groep van vijftig meest aan trekkelijke grote werkgevers van Nederland gaan behoren. Personeelsbeleid krijgt ook gestalte in het alfabetiseringstraject voor medewerkers, het geven van beroepsgerichte mbo-opleidingen en het samen met de vakorganisaties werken aan de harmonisatie van de cao. Jaarverslag

22 Bestuursverslag 2011 Vernieuwing en samenwerking Consortia van telers, handelaren, andere partijen en de veiling moeten de positie van gebruikers van het Nederlandse afzetmodel versterken. Lichte omzetgroei Commercieel gezien was 2011 een lastig jaar. Druk op de prijzen, hoge kosten en strengere eisen van banken bemoeilijkten het ondernemen voor leden en klanten. De aanhoudende Europese schuldencrisis tastte het consumentenvertrouwen aan en hinderde de afzet van bloemen en planten. Niettemin groeide de totale omzet van FloraHolland licht. Samen het Nederlandse cluster versterken FloraHolland liet onderzoek doen naar ontwikkelingen in de sierteelt waardeketen tot De Europese consumptie van bloemen en planten groeit volgens het onderzoek tussen 2010 en 2020 van 25 miljard euro tot 32 miljard euro. Die groei zit vooral in Oost-Europa en bij grootschalig inkopende retailbedrijven. Nederland mist in deze segmenten kansen omdat de keten te weinig samenwerkt, het Nederlandse afzetsysteem te weinig toegankelijk is en de veilingklok verdere versterking nodig heeft. Consortia van telers, handelaren, andere partijen en de veiling moeten de positie van gebruikers van het Nederlandse afzetmodel versterken. Eind 2011 waren al twee van deze consortia opgezet. Eind 2012 moeten dat er vijf zijn, zowel gericht op de grootschalig inkopende retail als op de vakhandel. Hun doel is waardetoevoeging, onder andere via conceptontwikkeling en category management. Door eindklant en consument beter te bedienen, onder meer met betere internetverkoopsystemen, betere kwaliteitsborging en merken, verdient de totale keten meer geld aan bloemen en planten. Nu al blijkt dat uit samenwerking nieuwe energie ontstaat die tot aantoonbare verbeteringen in de afzet en de keten leiden. Om dergelijke samenwerkingsverbanden te helpen opzetten en andere diensten voor het retailkanaal te ontwikkelen, is de nieuwe afdeling Retail Services opgezet. Doel van deze afdeling is om meer Europese consumenten het sierteeltproduct te laten kopen. Nederlands systeem beter toegankelijk maken Nederlandse en niet-nederlandse leden sluiten transacties af met handelspartijen in en buiten Nederland. Dus moet de financiële afwikkeling van FloraHolland aansluiten bij wat er internationaal wordt gevraagd. Als onderdeel van de organisatieaanpassing zijn de activiteiten van de Importafdeling ondergebracht bij de verschillende afdelingen. Voortaan nemen de commerciële afdelingen de commerciële internationale activiteiten voor hun rekening. De verwerking van importproducten valt onder de afdeling Logistiek & Faciliteiten. Ketenlogistieke projecten met een internationaal karakter worden uitgevoerd door de afdeling Ketenlogistiek. Als gevolg hiervan krijgt internationalisatie meer plek in de beleidsvoering en de dagelijkse operatie van FloraHolland. 22 FloraHolland

23 Corporate Commercie Governance in 2011 De Europese consumptie van bloemen en planten groeit volgens het onderzoek tussen 2010 en 2020 van 25 miljard euro tot 32 miljard euro. Veilingklok bij de tijd De markt bepaalt welk deel van de omzet via klokken verloopt en welk deel via directe afzet. Voor FloraHolland is en blijft de veilingklok belangrijk voor de prijsvorming, ook voor de directe productstromen. De klok moet zo zijn ingericht, dat een zuivere marktwerking kan plaatsvinden en dat elke aanvoerder of afnemer die dat wil er gebruik van kan maken. Leden, ongeacht de grootte en de aard van hun bedrijf, moeten zich met hun product ook op de klok kunnen onderscheiden. Daarom werd in 2011 nieuw kwaliteitsbeleid voorbereid, dat in 2012 gestalte krijgt. De essentie daarvan is tweeledig. Aanvoerders worden meer verantwoordelijk voor hun productkwaliteit. Aanvoerders krijgen bovendien meer gelegenheid hun product te positioneren op gebieden als kwaliteit, betrouwbaarheid en regelmaat. Diensten FloraHolland Connect beter laten aansluiten op klantenwensen FloraHolland Connect wil een op marktsegmenten gerichte organisatie zijn, die op basis van kennis van de marktsegmenten verkoopondersteuning en andere commerciële diensten biedt. Die aanpak is niet onomstreden. Veel leden onderschrijven de veranderingen rationeel wel, maar emotioneel niet. Kwekers laten zich niet indelen in segmenten en ze willen een duidelijk aanspreekpunt voor hun directe transacties. Mede daarom worden diensten onvoldoende afgenomen. Om dat te verbeteren, is herstel van vertrouwen nodig. In panels van kwekers en medewerkers komen punten op tafel, die snel worden aangepakt en vaak tot aanpassingen in diensten leiden, vooral rond transacties, facturatie en kwaliteit. Jaarverslag

24 Bestuursverslag 2011 Wil de bloemist zich profileren als specialist, dan heeft hij bijzonder aanbod nodig. Bloemisten helpen zich te onderscheiden met bijzonder aanbod De geschatte consumptiewaarde van de binnenlandse markt is ruim 2,2 miljard euro, zo blijkt uit in 2011 uitgevoerd onderzoek. Dit levert een veilingomzet op van circa 750 miljoen euro. Zestig procent van de consumentenafzet verloopt via gespecialiseerde bloemisten. Zij hebben moeite zich te onderscheiden. Met de collega-veiling Plantion, brancheorganisaties van groot- en detailhandel, de cash & carrybedrijven en Bloemenbureau Holland werkt FloraHolland aan deze uitdaging. Wil de bloemist zich profileren als specialist, dan heeft hij bijzonder aanbod nodig. Door de omvang van het aanbod verdwijnen bijzondere producten nu vaak in de massa. In Bleiswijk en Eelde, maar ook op de exportveilingen wordt al langer ingespeeld op de wensen van de zelfstandig inkopende specialist. FloraHolland wil kortere informatie- en verkooplijnen tussen teler en bloemist. Kwekers moeten aanbod gericht aan kunnen bieden bij speciaalzaken, groothandel en cash & carry s. Regelmatig zijn er gebeurtenissen en evenementen (tv-programma s of acties van Bloemenbureau Holland), die extra vraag kunnen opleveren. Als de bloemist dat niet weet, kan hij die extra vraag niet benutten. Meer afstemming via een marketingplatform kan tot meer omzet op de binnenlandse markt leiden. Focus op marktplannen werkt In haar productbeleid werkt FloraHolland met marktplannen die de marktsituatie en de marktpotentie van productgroepen beschrijven en de daaruit voortvloeiende acties. Bij het maken en uitvoeren van de marktplannen werken marktmanagers nauw samen met FPC s en hun achterban. Na de start zijn de commerciële afdelingen verantwoordelijk voor de uitvoering van een marktplan. Tot nu toe waren er marktplannen, voor roos, tulp, lelie, zomerbloemen, potorchidee en boomkwekerijproducten. Dankzij de focus op die producten is met een beperkt aantal productgroepen veel marktkennis opgedaan. Is een marktplan in uitvoering dan kan op een andere productgroep worden overgestapt. Dit uitgangspunt werkt zo goed dat nu voor enkele nieuwe productgroepen, waaronder groene planten en potanthuriums, marktplannen worden vastgesteld. 24 FloraHolland

25 Corporate Commercie Governance in 2011 Regelmatig zijn er gebeurtenissen en evenementen (tv-programma s of acties van Bloemenbureau Holland), die extra vraag kunnen opleveren. Als de bloemist dat niet weet, kan hij die extra vraag niet benutten. Jaarverslag

26 Bestuursverslag Dienstenontwikkeling in 2011 Werken aan een betere ketenstructuur Een weerbarstig proces In een sierteeltsector die steeds meer gefragmenteerd wordt, wijst FloraHolland op het belang van standaarden. Versnippering maakt de keten onnodig complex en staat een transparante afzet in de weg. Soms leiden deeloplossingen, die voor individuele bedrijven kostenbesparingen opleveren tot hogere kosten voor de keten als geheel. De veiling werkt daarom namens de keten aan digitale, logistieke en kwaliteitsstandaarden, onder andere in Florecom. Bovendien werkt FloraHolland aan de harmonisatie van haar eigen systemen. ICT-vernieuwingen FloraHolland ontwikkelt een nieuwe online visie. Uitgangspunt is een digitale ontmoetingsplaats op internet waar leden, afnemers, medewerkers, etc. elkaar ontmoeten, zaken doen en op persoonlijk niveau worden geïnformeerd. In 2012 wordt op die leest geschoeid. Leden en afnemers vinden daar de informatie en de digitale diensten die voor hun eigen bedrijf belangrijk zijn. Onderdeel van de online visie is ook het efficiënter maken van de digitale poststroom en het terugdringen van de papieren poststroom. Concrete logistieke diensten voor internationale leden De FloraHolland Freight Group biedt Keniaanse leden logistieke diensten zoals luchtvracht en tracking & tracing. De gegevens van tracking & tracing waarborgen voor afnemers een goed doorlopen logistiek proces in een gesloten koelketen. Ook in andere landen worden logistieke diensten aan aanvoerders verleend. In Italië ontwikkelde FloraHolland steunpunten op Sicilië en in Latina. Die zorgen voor aanvullend productaanbod, ontzorgen de kwekers en waarborgen de productkwaliteit en het logistieke proces. Veiling Rhein-Maas, bevredigend eerste jaar Voor Veiling Rhein-Maas, de samenwerking van FloraHolland en de Duitse afzetcoöperatie Landgard, verliep het eerste volle jaar bevredigend. De veilingomzet is groter dan die van de drie voormalige marktplaatsen. Aandachtspunten zijn er in de logistieke afwikkeling, in het kwaliteitsbeleid, in de aansluiting van de systemen op die van FloraHolland en in het beheer van CC-containers. FloraHolland ontwikkelt niet meer elke ICTfunctie zelf, maar koopt die soms als dienst in. Zo zijn de documentverwerking en het verkeer op een beveiligde manier extern ondergebracht. Hiervoor is geen eigen computerinfrastructuur en beheer meer nodig. Dat beperkt de investeringen en vergroot de flexibiliteit. FloraHolland blijft de ICT-infrastructuur voor haar kernprocessen wel zelf ontwikkelen en beheren. 26 FloraHolland

27 Corporate Operaties Governance in 2011 Op weg naar operational excellence Naar meer uniforme dienstverlening Sinds begin 2012 voeren de verschillende afdelingen hun brede scala van werkzaamheden uit over de verschillende marktplaatsen heen. Van het verwerken van buitenlandse bloemen tot de frontoffice van klantenservice en het keuren en veilen. Van aanvoer tot distributie. Van vastgoedbeheer tot duurzaamheidbeleid. Dat moet ervoor zorgen dat klanten overal dezelfde diensten kunnen afnemen, ongeacht de locatie waar ze zaken doen. Uiteenlopende diensten voor uiteenlopende klanten Naast aandacht voor goed uitgevoerde werkprocessen moet er aandacht zijn voor de inrichting daarvan. De markt verandert snel. De veiling beziet voortdurend hoe dat haar dienstverlening beïnvloedt. Een voorbeeld daarvan is de wijze waarop de omzet zich ontwikkelt. De directe stromen groeien relatief snel en de klokstromen neigen eerder tot krimp dan tot groei. Dat heeft of krijgt consequenties voor de werkprocessen, op de vereiste omvang van de veilinggebouwen en op de kopersaccommodatie. Het zet bovendien druk op het exploitatiemodel. In 2012 versterkte FloraHolland de operationele dienstverlening op verschillende punten. Voorbeeld daarvan was de invoering van het Voice-systeem bij de distributie in Naaldwijk en Bleiswijk. Dit systeem dringt het aantal distributiefouten sterk terug en verkort de inwerktijd van nieuwe medewerkers. Hoewel de klokstromen niet echt krimpen, groeien de directe stromen sneller. Jaarverslag

28 Bestuursverslag 2011 Externe betrekkingen Een mening die er toe doet Als grote partij binnen de Topsector Tuinbouw & Uitgangsmaterialen voert FloraHolland een actief beleid rondom externe betrekkingen. Algemeen directeur Timo Huges leidde het team dat op verzoek van het ministerie van EL&I de ambities van de Topsector beschreef als basis voor de daarna opgestelde Uitvoeringsagenda voor de periode tot Meepraten namens de sector Namens de sierteeltsector oefenen veiling mensen nationaal en regionaal invloed uit op het overheidsbeleid op belangrijke terreinen als innovatie, kennisontwikkelingen, onderwijs, ruimtelijk beleid en infrastructuur. In de lobbysfeer was er aandacht voor: de ongestoorde logistieke verbinding bij Aalsmeer de afrit en oprit (noord-zuid) op de A44 voor de locatie Rijnsburg de besluitvorming rondom de Blankenbergtunnel in het Westland. het onderzoek van de Provincie Zuid- Holland naar de haalbaarheid van een Greenrailterminal in Bleiswijk het aardwarmteproject dat een deel van veiling Naaldwijk, een kassengebied en een woongebied van warmte moet gaan voorzien Duurzaamheidbeleid is nu belegd in de afdeling Externe Betrekkingen. Uit de speciale duurzaamheidsparagraaf blijkt dat duurzaamheid steeds meer een integraal beleidsonderdeel wordt. Naar een duurzame keten FloraHolland kijkt als ketenpartij verder dan de eigen schakel. Voor consument en maatschappij is het van belang dat de bloemen en planten maatschappelijk verantwoord geproduceerd en verhandeld zijn (MVO). Alle schakels van de keten moeten daaraan een bijdrage leveren. Binnen de sector zijn op dit terrein veel initiatieven genomen. Velen daarvan zijn met of door FloraHolland ontwikkeld. In het hiernaast afgebeelde schema staan per schakel van de keten enkele aansprekende voorbeelden. Duurzaam en maatschappelijk verantwoord FloraHolland combineert maatschappelijk verantwoord ondernemen met een gezonde bedrijfsvoering. Er is daarbij aandacht voor mens, milieu en maatschappelijke kwesties. Hiernaast staan enkele van deze maatregelen. 28 FloraHolland

29 FloraHolland Corporate en haar Governance omgeving MVO-initiatieven in de sierteeltketen Veredeling / vermeerdering Productie Afzet Handel Logistiek - Creatie van rassen die minder water, licht en gewasbescherming nodig hebben. - Creatie van rassen die langer houdbaar zijn / eenvoudiger te vervoeren zijn - Verminderen van de uitstoot (CO 2, licht, water, gewasbescherming) - WKK: opwekking energie en warmte uit aardgas - Aardwarmte, geothermie, biomassa - OCAP: opvang en vervoer CO 2 van haven R dam naar teeltgebieden - Milieu Programma Sierteelt (MPS) - Meervoudig ruimtegebruik, duurzaam bouwen - Inzet geothermie, biomassa - Gescheiden afvalverwerking - Hergebruik water - Verlagen energiebehoefte - Verminderen uitstoot - Transparante afzetinformatie over duurzaamheid en MVO producten - Verbeterde ketenregie - Verminderen transportbehoefte - Verhogen beladingsgraad - Inkoop duurzame producten - Biologisch afbreekbaar verpakkings-materiaal - Multimodaal vervoer: rail, binnenvaart, zee - Alternatieve brandstoffen - Containerisatie & conditionering - Collectief transport: efficiënte collectie bij kweker - Clustering in afzetgebieden - Verminderen uitstoot Energiereductie FloraHolland streeft ernaar om zo min mogelijk energie te gebruiken. Om dat te bereiken is een Energie Management Systeem ontwikkeld, waarmee op diverse plekken optimalisaties van verlichting, ventilatie en verwarming zijn doorgevoerd. Zo is er op veel plaatsen LED verlichting geïnstalleerd, zijn er diverse hoog rendementsinstallaties geplaatst en zijn er op grote koelinstallaties systemen gezet om water terug te winnen. Voor de nieuwbouwlocaties zijn de meest energieneutrale concepten ontwikkeld, met onder andere zonnepanelen, LED verlichting en warmtepompsystemen. Geothermie FloraHolland heeft de mogelijkheden voor geothermie onderzocht. Hoofddoel van geothermie is om het gasverbruik en daarmee de CO 2 productie sterk te reduceren. Uit geologisch detailonderzoek is gebleken dat de kansen voor geothermie in Naaldwijk het grootste zijn. Op een diepte van 4 km kan 25 Mega- Watt aan warmte worden gewonnen. Genoeg om FloraHolland Naaldwijk, 120 hectare aan kassen en 475 woningen mee te verwarmen. In 2011 heeft FloraHolland een intentieovereenkomst getekend met energietransporteur Westland Infra en Energie en afvalnutsbedrijf HVC. Medio 2012 worden alle voorbereidingen getroffen, zodat na eind 2012 de boor de grond in kan. De exploitatie gaat dan vanaf 2014 lopen. Afval als grondstof Op meer locaties zijn afvalverwerkingpleinen neergezet. Hierdoor kan het afval efficiënter en effectiever worden gescheiden en ververwerkt. Om de pleinen goed te laten functioneren wordt afval ingezameld bij de huurders. De pleinen hebben geleid tot een veel hoger hergebruik van kunststoffen, papier en karton. Daarnaast is het beter mogelijk om de groene afvalstromen (plantmateriaal) in te zetten als biomassa voor de biobased economy. Biogas De sierteelttransporteurs Wematrans, De Winter Logistics en Nover Logistic hebben samen met FloraHolland een belangrijke stap gezet om de CO 2 -uitstoot verder te verlagen. Er zijn twaalf trucks aangeschaft, die op biogas uit afval van de sierteelt rijden. Het project wordt gerealiseerd in nauwe samenwerking met Volvo Truck Nederland en Volvo Trucks-dealer WD-Trucks. Bio-LNG is een schone en, naar energieinhoud gemeten, economische brandstof. Het uit afval verkregen vloeibaar biogas levert optimale energie per kilo op en heeft veel minder CO 2 -uitstoot dan fossiele brandstoffen. Biogas ontstaat uit het vergisten van biomassa, zoals de groene afvalstromen uit de sierteeltketen. FloraHolland coördineert de inzameling en gezamenlijke verwerking van deze groenstromen. Er wordt gewerkt aan de realisatie van een LNG-tankstation op, of bij de bloemenveiling. Jaarverslag

30 Bestuursverslag 2011 Geparkeerde vrachtwagens worden met elektriciteit gekoeld, zodat de motoren uit kunnen. E-laadpalen In 2011 heeft FloraHolland in samenwerking met de gemeenten en de stichting E-laad E-laadpalen geplaatst op de exportlocaties. Hiermee is een infrastructuur voor elektrisch rijden aangelegd, die elektrisch rijden mogelijk maakt. Zelf heeft FloraHolland ook elektrische auto s aangeschaft die haar medewerkers als poolauto gebruiken. Beperking uitstoot FloraHolland werkt op haar locaties aan een programma voor beperking van dieselmotoremissie. De gebouwen zijn ingericht in milieuzones waarbinnen alleen vrachtwagens met een roetfilter en Euro 4 en 5 motoren toegang hebben. Ook wordt het aantal externe verladingsmogelijkheden uitgebreid. Geparkeerde vrachtwagens worden met elektriciteit gekoeld, zodat de motoren uit kunnen. Ketenregie De afdeling ketenlogistiek van FloraHolland werkt op verschillende manieren aan het terugdringen van vervoerskilometers. Standaardisatie van elektronisch berichtenverkeer, de opzet van een elektronisch platform en ketenregie op de goederenstromen zijn daar belangrijke onderdelen van. Een van de projecten is Hubways dat zich richt op het terugdringen van het vervoer tussen de verschillende marktplaatsen van FloraHolland. HubWays werkt met meer dan zeventig deelnemers aan sectorbrede oplossingen voor dit logistieke vraagstuk. HubWays richt zich op duurzame oplossingen en voordelen die individueel niet haalbaar zijn en aansluiten op de digitale ontwikkelingen in de sierteeltsector. Ook stimuleert FloraHolland het vervoer over zee, binnenwater en spoor. Goede doelen Door deelname aan en fondswerving voor de Ride for the Roses heeft FloraHolland een aanzienlijk bedrag opgehaald voor het KWF Kankerfonds. De start van het evenement vond plaats op de locatie Aalsmeer en FloraHolland stelde daarvoor haar ruimte en medewerkers beschikbaar. De deelnemers haalden ruim 1,5 miljoen euro op met hun fietstocht. Net als afgelopen jaren deed een team van FloraHolland mee aan de Roparun: een estafetteloop voor het goede doel (zorg voor mensen met kanker). In teamverband wordt 520 kilometer afgelegd van Parijs naar Rotterdam. Daarnaast zijn lokale en regionale doelen ondersteund. Opleidingen FloraHolland biedt een uitgebreid programma aan interne opleidingen. Hierdoor kunnen de medewerkers zich ontwikkelen en aanpassen aan de veranderende eisen van de arbeidsmarkt. Zo hebben vele logistieke medewerkers een MBO opleiding kunnen volgen. Ook zijn er Nederlandse lessen voor mensen met een taalachterstand. 30 FloraHolland

31 Financiën in 2011 Financieel beleid in onzekere tijden Degelijk beleid wekt vertrouwen Weinig markten hielden de gemoederen in 2011 meer bezig dan de financiële markt. Er was nauwelijks goed nieuws. Mede door weifelend optreden van overheden en financiële instellingen was er veel onzekerheid. FloraHolland voert een degelijk financieel beleid. Het is een coöperatief belang dat de financiële basis onder het veilingbedrijf solide is. FloraHolland heeft profijt van de lage rente, maar weet dat leden en klanten steeds moeilijker hun bedrijf gefinancierd kunnen houden. Dus vinden investeringen in nieuw vastgoed veel langzamer plaats dan enkele jaren geleden. Daardoor is het grond bezit van FloraHolland meer tot last dan voorheen. Niettemin bleek in 2011 uit een test van onroerend goed, dat de coöperatie die last goed aankan. Enkele jaren geleden zijn de financiële doelstellingen in het beleid verankerd. De gewenste solvabiliteit is 25 à 30 procent. Het gewenste risicodragend vermogen dient 40 à 45 procent te bedragen. Dit beleid was er al toen de crisis nog ver weg was. Nu bewijst het zijn waarde. Banken zien FloraHolland als betrouwbaar en hoewel er nog steeds fors wordt geïnvesteerd, blijft de financieringsbehoefte relatief beperkt. Voor een toelichting op de financiën wordt verwezen naar de enkelvoudige jaarrekening (zie de pagina s 46 t/m 79). FloraHolland voert een degelijk financieel beleid. Het is een coöperatief belang dat de financiële basis onder het veilingbedrijf solide is. Jaarverslag

32 lorahol Corporate FloraHolland Governance in 2012 en daarna 32 FloraHolland

33 Corporate Governance land in 2012 en daarna Veel projecten, waarmee in 2011 of zelfs eerder was begonnen, worden pas in 2012 of nog later voltooid. Op de volgende pagina s beschrijven wij de belang rijkste plannen van FloraHolland voor 2012 en daarna. FloraHolland wil op ontwikkelingen voor de lange termijn kunnen inspelen en flexibel genoeg zijn om snel bij te sturen als dat nodig is. Juist in deze onzekere tijden. Jaarverslag

34 FloraHolland in 2012 en daarna In 2012 wordt bepaald welke functionaliteiten het nieuwe uniforme veilsysteem moet krijgen. Alle veilsystemen uniformeren De veiling investeert in de veilingklok en wil nieuwe technische mogelijkheden binnen de uniforme omgeving van FloraHolland beter benutten. Het uniformeren van veilsystemen moet tot een betere verkoop leiden. In 2012 wordt een nieuwe visie op de plantenklok ontwikkeld en worden verdere stappen gezet richting beeldveilen. Bij de klok wordt merkbaar dat de bedrijven van leden en klanten meer divers zijn. Nieuwe technieken leiden tot meer maatwerk. In 2012 wordt gekeken welke technieken toepasbaar zijn. Gekeken wordt naar multitransactieveilen, de mate van transparantie van de informatie, af tuin veilen en monsterveilen. Daartoe zijn degelijke, eenduidige veilsystemen nodig. Een eerste stap in die richting is het nieuwe uniforme systeem voor kopen op afstand (U-KOA), dat in 2011 is gebouwd en begin 2012 beschikbaar komt als opstap naar een uniform veil- en aanbodssysteem (UVA). Dat vraagt allereerst om eenduidigheid in de infra structuur en de regelgeving, één uniforme stapelwagen, een uniform klantennummer voor kwekers en kopers, één tarievenset, etc. Bovendien moet voor alle belanghebbenden duidelijk zijn wat er in het kader van het project UVA gaat gebeuren. Dat laatste is in 2011 vastgesteld. In 2012 wordt bepaald welke functionaliteiten het nieuwe uniforme veilsysteem moet krijgen. In 2013 en 2014 komt het systeem geleidelijk beschikbaar. In dat kader worden ook de mogelijkheden van de invoering van één landelijke klok (voor productgroepen waar dit kan) onderzocht. Collectieve promotie blijft gewaarborgd Het Productschap Tuinbouw (PT) was altijd een belangrijk vehikel voor lange termijn zaken van collectief belang. Nu dat wegvalt of sterk aan belang inboet, moet worden herbezien hoe de sector zaken van collectief belang regelt. Volgens FloraHolland kan de sector niet buiten een zekere collectiviteit, bijvoorbeeld om de Uitvoeringsagenda van het Topteam Tuinbouw & Uitgangsmaterialen gestalte te helpen geven. Daarom wil FloraHolland een afgeslankt PT behouden en ondersteunt zij collectieve initiatieven waar nodig. Vanaf 2013 nemen FloraHolland en de VGB de financiering van Bloemenbureau Holland (BBH) over van het PT. Deze verandering was al langer voorbereid, maar werd urgent door de discussie over de afschaffing van de productschappen. FloraHolland wil haar leden optimale marktkansen bieden. Veilingklokken en een bemiddelingsorganisatie zijn daarvoor niet voldoende. De productiesector is innovatief, maar geeft de voordelen van innovatie vaak weg aan andere schakels in de keten. Meer marketing en promotie moeten een groter deel van de consumenteneuro doen toekomen aan de producenten. Dat de BBH-activiteiten dichter op die van de keten plaatsvinden, vergroot de efficiency van de gezamenlijke inspanning. 34 FloraHolland

35 Toekomstplannen Corporate in Governance uitvoering Uniforme stapelwagen eind 2012 beschikbaar In 2008 besloten de leden van FloraHolland tot uniformering van de stapelwagen. Eind 2012 heeft de keten die stapelwagen beschikbaar. Dat komt de ketenefficiency ten goede. De ombouw van bestaande stapelwagens is grotendeels achter de rug. Omdat ook Veiling Rhein-Maas tot de stapelwagenpool is toegetreden, worden circa nieuwe stapelwagens vervaardigd. Op alle veilingen worden de logistieke systemen aangepast. Begin 2012 lag het project in tijd en geld op schema. Vanaf eind 2012 wordt dus op alle marktplaatsen van FloraHolland en op Veiling Rhein-Maas dezelfde stapelwagen gebruikt. Dat maakt de veilingen nog beter voor iedereen bereikbaar en het beperkt de logistieke kosten van het op meer marktplaatsen afzetten. Bovendien is met de ombouw voor een aantal producten de beladingsgraad van de stapelwagen verbeterd. Tegelijk met de invoering van de uniforme stapelwagen gaat de triangel van de stapelwagen omlaag wat tot een efficiëntere logistieke verwerking leidt. Voor een beter slotplatenbeheer wordt de nieuwe stapelwagen uitgerust met een nieuwe, verbeterde slotplaat. Transportstromen efficiënter maken FloraHolland werkt met de handel (VGB) en de sierteeltvervoerders (VSV) aan het project HubWays. Door transportstromen tussen de productie- en afzetlocaties van sierteeltproducten efficiënter in te richten, ontstaan kostenbesparingen en milieuwinst. HubWays onderzoekt tot eind 2012 vier concepten om dat te bereiken op basis van een digitaal platform: een digitale marktplaats, waar ketenpartijen hun transportvraag neerleggen en vervoerders hun voertuigcapaciteit aanbieden een digitaal platform voor logistieke dienstverleners, dat informeert over overcapaciteit en capaciteitstekort, zoekt naar een match en verrekent via een vaste prijs. directe adressering van transportopdrachten aan HubWays waardoor de restcapaciteit van vervoerders optimaal kan worden benut HubWays garandeert, plant en coördineert transport tussen locaties voor aangesloten opdrachtgevers via gecontracteerde logistieke dienstverleners Trade Park Bremen, jaar van de waarheid Trade Park Bremen (TPB) dat mede op initiatief van de VGB was opgezet, zorgde wel voor meer aanvoer uit de regio, maar het aantal verwerkte karren bleef onder de verwachting, mede omdat het zijn poorten net te laat opende. In 2012 wordt de gang van zaken rondom TPB geëvalueerd. Vanaf 2013 nemen FloraHolland en de VGB de financiering van Bloemenbureau Holland (BBH) over van het Productschap Tuinbouw. Jaarverslag

36 Corporate Governance Corporate 36 FloraHolland

37 Governance in een transparante coöperatie Jaarverslag

38 Corporate Governance Het raamwerk van de corporate governance van de coöperatie FloraHolland ligt vast in de statuten. Die beschrijven de rol van de belangrijkste organen binnen FloraHolland: de algemene leden vergadering, de raad van commissarissen, het bestuur en de directie. Verantwoordelijkheden en toezicht Bij FloraHolland nemen alleen leden deel aan de algemene ledenvergadering (ALV). Zij benoemen het bestuur en de raad van commissarissen. Zij keuren grote investeringen en de jaarrekening goed. Hun stemrecht is gebaseerd op het opgebouwde ledenkapitaal tijdens de jaren van lidmaatschap en dus op de gerealiseerde omzet in het verleden. De ALV benoemt een bestuur van negen leden en een raad van commissarissen van zes leden. Drie commissarissen zijn lid van de coöperatie. Het bestuur is verantwoordelijk voor de besturing van de coöperatie. Het delegeert de dagelijkse leiding van het bedrijf van de coöperatie aan de directie via een directiereglement. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuursbeleid en de algemene gang van zaken in de coöperatie en het bedrijf. De raad kent geen commissies. In 2011 had FloraHolland nog regiobesturen als klankbord voor bestuur en directie. Vanaf 2012 nemen FloraHolland Productcommissies (FPC s), regional advisory committees (RAC s) en adviesraden bloemen en planten die rol over. Corporate governance code In 2011 besteedden raad van commissarissen, bestuur en directie veel concrete aandacht aan dit onderwerp. FloraHolland werkte mee aan het opstellen van een nieuwe code voor coöperatieve ondernemingen door de Nationale Coöperatieve Raad (NCR). 38 FloraHolland

39 Corporate Governance Mede daarom gaat dit jaarverslag in op de vraag in hoeverre FloraHolland deze code naleeft. In 2012 wordt bezien welke ambities FloraHolland heeft op punten in de code die nu nog niet worden toegepast. Ook ledenbetrokkenheid is een onderdeel van corporate governance. Eind 2011 beëindigden de regiobesturen hun adviestaak. Die wordt nu vervuld door de FPC s, de RAC s en de adviesraden bloemen en planten. Bestuur en directie volgen hun adviezen op tenzij zwaarwegende belangen zich daartegen verzetten. In dat geval leggen zij uit waarom een advies niet wordt overgenomen. Door deze vernieuwing krijgt ledenbetrokkenheid gestalte langs de voor leden meer logische productlijn. De leden bekrachtigden dit alles op 8 december 2011 in een statutenwijziging. Beloningsbeleid In haar beloningsbeleid streeft FloraHolland transparantie na. Het bestuur stelt de beloning van de directie vast, de raad van commissarissen die van het bestuur en (in 2011) de regiovoorzitters die van de commissarissen. Deze laatste rol is overgenomen door zes vertegenwoordigers uit de adviesraden. Zij vormen een commissie van aanbeveling en vergoeding voor de raad van commissarissen. De beloning van bestuursleden en commissarissen is gebaseerd op de beloning bij vergelijkbare coöperaties. Jaarlijks onderzoekt de NCR de beloningen bij grotere coöperaties. FloraHolland toetst de beloning van bestuur en raad van commissarissen aan deze benchmark. Bestuursleden en commissarissen ontvangen uitsluitend een vaste jaarvergoeding. Voor leden van het dagelijks bestuur is er een pensioen- en een arbeidsongeschiktheidsverzekering en een afvloeiingsregeling. Die is afhankelijk van het aantal dienstjaren maar bedraagt maximaal twee jaarvergoedingen. Bij het vaststellen van de functiezwaarte en de beloning van de directieleden hanteert FloraHolland de bij veel ondernemingen toegepaste Hay-methodiek. De beloning van de directie kent een vast en een variabel deel. Het variabele deel wordt bepaald door het bestuur op basis van afgesproken criteria. De variabele beloningscomponent voor de algemeen directeur is maximaal dertig procent van zijn vaste salaris. Voor de andere directeuren is dit percentage twintig procent. Naast het salaris hebben directieleden dezelfde aanvullende arbeidsvoorwaarden als andere medewerkers van FloraHolland. De bezoldigingsgegevens van bestuurs- en directieleden staan vermeld in de jaarrekening. Ook ledenbetrokkenheid is een onderdeel van corporate governance. Eind 2011 beëindigden de regiobesturen hun adviestaak. Die wordt nu vervuld door de FPC s, de RAC s en de adviesraden bloemen en planten. Jaarverslag