UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR HET GEBRUIK VAN INTERIM MANAGEMENT ALS MANAGEMENTINSTRUMENT: THEORETISCH- EN EMPIRISCH ONDERZOEK Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licenciaat in de toegpaste economische wetenschappen onder leiding van Prof. Dr. Dirk Buyens

2 Permission

3 Woord vooraf Het schrijven van een scriptie is een werk van lange adem. Ik wens dan ook iedereen te bedanken die mij tijdens deze periode heeft bijgestaan. Vooreerst wens ik een woord van dank te richten tot Prof. Dr. Dirk Buyens, die zich bereid vond deze scriptie te promoten en voor het geven van zijn nuttige adviezen. Ook de verantwoordelijken van de IM bureaus - die ik verder in deze scriptie bij naam vernoem - verdienen een uitgebreid woord van dank voor de tijd die zij konden vrijmaken om een gesprek te voeren. Zonder hen was het empirische deel van dit werkstuk nooit tot stand gekomen. Tenslotte bedank ik mijn vader en Kaat voor het grondig nalezen van deze scriptie. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde I

4 Inhoudsopgave INLEIDING... 1 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE... 3 Hoofdstuk 1: Begripsomschrijving interim management Algemeen Definitie De functiebenaming interim De voor - en nadelen van interim management Voordelen Nadelen... 9 Hoofdstuk 2: Interim management als vakgebied De vraagzijde van interim management Ontwikkelingen aan de vraagzijde De vraag naar interim management De aanbodzijde van interim management Ontwikkelingen aan de aanbodzijde De aanbieders van interim management De confrontatie van vraag en aanbod Huidige professionaliseringsgraad van het vakgebied Tussenbesluit Hoofdstuk 3: Het profiel van de interim manager De motivering van de interim manager De competenties van een interim manager Kennis en vaardigheden Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten Vereiste competenties Tussenbesluit Hoofdstuk 4: Succes en falen van een IM opdracht Het interim management proces De betrokkenen bij het proces De fasering van het proces Succes- en faalfactoren in het interim management proces Intakefase Analysefase Uitvoeringsfase Evaluatiefase Voorwaarden voor succes Tussenbesluit Hoofdstuk 5: Visie op de toekomst Groeimogelijkheden voor de markt Groeimogelijkheden aan de vraagzijde Groeimogelijkheden aan de aanbodzijde Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde II

5 5.2. Verdere professionalisering van het vakgebied Ontwikkelingen in Nederland Ontwikkelingen in het Verenigd Koninkrijk Professionalisering in België Tussenbesluit DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek bij IM bureaus Inleiding Methodologie Resultaten en besluiten Begripsomschrijving interim management Interim management als vakgebied Profiel van de interim manager Succes en falen van een IM opdracht Visie op de toekomst Beperkingen en suggesties ALGEMEEN BESLUIT BIBLIOGRAFIE...VI BIJLAGEN...XI Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde III

6 Lijst van figuren Figuur 1: Interim management als een van de managementinstrumenten... 4 Figuur 2: Percentuele spreiding per functioneel domein Figuur 3: Percentuele spreiding van de IM opdrachten over de hiërarchische niveaus Figuur 4: Herkomst van de IM opdrachten Figuur 5: Persoonlijkheidskenmerken volgens Feltham & Hughes Figuur 6: Relatieve competenties voor verschillende managementsituaties Figuur 7: De vereisten van een competente interim manager Figuur 8: De vier hoofdfasen van het interim managementproces in de tijd Lijst van tabellen Tabel 1: Percentuele verdeling per sector Tabel 2: Belangrijkste motivaties om interim manager te worden Tabel 3: Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten van de interim manager Tabel 4: Geïnterviewde respondenten Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IV

7 Lijst van gebruikte afkortingen ATIES BIMA CDP CEO CMI FIM HR ICT IIM IM IM er IMA IMDC IMN OBIM ORM RIM rm UAMS UWE VBO VEV VOB Association of Tempory & Interim Executive Services Belgian Interim Management Association Continuing Professional Development Chief Executive Officer Chartered Management Institute Federgon Interim Management Human Resources Informatie- en communicatietechnologie Institute Of Interim Management Interim management Interim manager Interim Management Association Interim Management Dining Club Interim Managers Network Orde van Belgische Interim Managers Orde van Register Managers Raad voor Interim Management register manager Universiteit Antwerpen Managementschool Union Wallonne des Entreprises Verbond van Belgische Ondernemingen Vlaams Economisch Verbond Verbond van Ondernemingen Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde V

8 INLEIDING Tijdens de zoektocht naar een onderwerp voor het schrijven van deze scriptie viel mijn oog op een artikel dat wees op het bestaan van interim management als een relatief nieuw fenomeen in ons land, overgewaaid uit Nederland. De auteur van dit artikel omschreef de interim manager als iemand die tijdelijk inspringt als algemeen directeur om brandjes te blussen, een afwezige leidinggevende te vervangen of veranderingen in goede banen te leiden (De Vrieze, 2004). Wat opzoekingwerk leerde mij dat interim management als managementinstrument nog niet zo vaak gebruikt word in België, maar dat dit wel een vakgebied in opmars is. Tot dusver had ik nog nooit van dit begrip gehoord, maar de belangstelling voor dit specifieke managementinstrument was snel gewekt en het leek mij interessant om het onderwerp van mijn scriptie hieraan te wijden. Deze scriptie bestaat uit twee delen en is opgebouwd rond vier onderzoeksvragen. In een eerste theoretisch deel proberen we aan de hand van de bestaande literatuur rond interim management een antwoord te krijgen op elk van onze onderzoeksvragen. Het tweede deel omvat een empirisch onderzoek dat ons in staat moet stellen deze antwoorden verder aan te vullen. Vooraleer we een antwoord bieden op de onderzoeksvragen, dienen we allereerst het begrip interim management te omschrijven. In hoofdstuk 1 trachten we dan ook tot een definiëring te komen van dit begrip, duiden we op een aantal verwarringen en onduidelijkheden met betrekking tot dit begrip en werpen we een blik op de voor- en nadelen die het inzetten van een interim manager met zich kan meebrengen. Zoals gezegd is interim management een relatief nieuw fenomeen bij ons. De aanvang van het interim managementgebeuren in België situeert zich in het begin van de jaren 90. Voorheen werd dit managementinstrument enkel in Nederland en het Verenigd Koningrijk toegepast. Het mag dan ook niet verassend zijn dat onze eerste onderzoeksvraag als volgt luidt: Hoe is de markt voor interim management tot stand gekomen? Hoofdstuk 2 moet een antwoord bieden op deze vraag door een aantal ontwikkelingen aan zowel de vraag- en de aanbodzijde van de markt voor interim management te beschouwen. We werpen ook een blik op de huidige situatie van het marktgebeuren in België. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 1

9 De spilfiguur van het gehele IM gebeuren is de interim manager zelf. Het lijkt ons vanzelfsprekend dat niet iedereen geschikt is om een IM opdracht tot een goed einde te volbrengen. Dit bracht ons tot de tweede onderzoeksvraag: Aan welke vereisten dient een competente interim manager te voldoen? In hoofdstuk 3 onderzoeken we de motivering om voor het beroep van interim manager te kiezen en gaan we na welke competenties een goede interim manager moet bezitten. Interim managers worden meestal ingeschakeld op een moment dat de ontvangende organisatie zelf niet in staat is om een bepaald probleem op te lossen. De problematiek van een IM opdracht is dan ook heel vaak complex. Toch zouden interim management opdrachten maar zelden mislukken (Golzen, 1992, blz. 79). Onze derde onderzoeksvraag luidt dan ook: Welke factoren bepalen het succes van een IM opdracht? In hoofdstuk 4 trachten we deze vraag te beantwoorden. We bekijken de manier waarop een IM opdracht wordt aangepakt en doorheen deze aanpak trachten we de kritische succes- en faalfactoren te identificeren. Tenslotte stellen we ons de vraag: Hoe zal de markt voor interim management in de toekomst evolueren? IM is een jong vakgebied in België en zal zich ongetwijfeld nog verder ontwikkelen. We beschouwen de groeimogelijkheden voor het vakgebied en bekijken de situatie in Nederland en het Verenigd Koninkrijk om na te gaan welke stappen in de richting van een verdere professionalisering op de Belgische markt moeten worden gezet. De literatuur over het fenomeen interim management is niet breed gezaaid en het aantal Belgische publicaties is beperkt. Dit heeft natuurlijk te maken met het jonge karakter van dit vakgebied. Omwille van deze beperkingen, zijn wij vaak zelf op zoek gegaan naar bijkomende informatie op het internet. Om eventuele verdere onduidelijkheden of leemtes uit de literatuur op te vangen, werd gekozen om in het tweede deel van deze scriptie een empirisch onderzoek uit te voeren bij de Belgische IM bureaus. De weerslag hiervan vormt hoofdstuk 6. Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van een kwalitatief onderzoek, gevoerd bij deze IM bureaus en moet onze onderzoeksvragen aanvullend beantwoorden. Beperkend aan dit deel is dat er enkel onderzoek werd uitgevoerd naar de aanbodzijde van het IM. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 2

10 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE Hoofdstuk 1: Begripsomschrijving interim management 1.1. Algemeen In de afgelopen jaren zijn voor het topmanagement tal van managementinstrumenten ter beschikking gekomen om allerlei bedrijfsproblematieken op te lossen. Bedrijfsleiders en HR directeuren doen er goed aan kennis te nemen van de mogelijkheden die IM - als een van deze managementinstrumenten - kan bieden. Wanneer het zittend management niet in staat is om een bepaalde verandering teweeg te brengen, kan het nuttig zijn voor de organisatie om een interim manager in te schakelen. Hij is iemand die over de nodige kwalificaties beschikt om deze veranderingen door te voeren en zal daarvoor tijdelijk de organisatie vervoegen. De organisatie - de opdrachtgever of cliënt genoemd - kan beroep doen op een zelfstandige interim manager of een interim managementbureau. Deze laatste biedt een extra toegevoegde waarde aan onder de vorm van schaduwmanagement. De schaduwmanager ondersteunt de interim manager bij de uitvoering van zijn taak en bewaakt de kwaliteit van het IM proces (Fonteyn, 2002; Reijniers, 2002). Ondanks de hoge waardering van het instrument blijft een zekere terughoudendheid bestaan om interim managers in te schakelen. De bedrijfsleiding vreest soms dat dit interne of externe conflicten zal teweegbrengen. Veel organisaties geloven niet dat de interim manager snel genoeg operationeel zal zijn. Bovendien is men niet steeds overtuigd van de gunstige effecten die een IM opdracht op lange termijn met zich zal meebrengen (Daniëls, 2001a). Interim management als managementinstrument wordt dan ook nog al te vaak als bedreigend ervaren. Van de verschillende instrumenten die een organisatie ter beschikking heeft om problemen op te lossen, ziet men in IM de grootste bedreiging. Andere alternatieven, zoals het opleiden en trainen van medewerkers, het inschakelen van adviseurs, het doorvoeren van interne functiewisselingen, het aanstellen van een nieuwe manager of coaching zullen veel vlugger aangewend worden (Reijniers, 2002, blz. 10). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 3

11 Mate van gepercipieerde bedreiging voor management Managementinstrument ter oplossing problemen Opleiding & Advisering Interne Aanstellen Coaching Aanstellen Training functiewisseling nieuwe manager interim manager Figuur 1: Interim management als een van de managementinstrumenten Bron: Reijniers, 2002, blz Definitie In de vorige paragraaf werd een korte blik op interim management geworpen. In deze paragraaf trachten we het begrip te definiëren. Dit is niet eenvoudig, want een van de tekortkomingen van het nog jonge vakgebied is net dat het begrip niet eenduidig te definiëren valt. Roos (1993, blz. 28) definieert interim management met behulp van Banning en Klep als: Het binnen een organisatie of onderdelen van een organisatie vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze definitie specificeert niet op welke niveaus interim managers worden ingezet. Leidinggevende taken kunnen immers op verschillende organisatieniveaus worden uitgevoerd: N+1, N, N-1, N-2, N-3 en eventueel N-4 Reijniers (2003a, blz. 14) schept hierover meer duidelijkheid. Hij ziet IM beperkt tot functies die zich bevinden op de niveaus N en N-1. Zijn definitie luidt als volgt: UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 4

12 Interim management is het op topmanagement (met statutaire verantwoordelijkheden) of het niveau er juist onder en met voldoende invloed op beleidsaanpassingen tijdelijk vervullen van een managementfunctie, met als verantwoordelijkheden het operationeel managen van de dagelijkse gang van zaken én het voorbereiden en verankerd doorvoeren van een strategisch veranderproces. Deze definitie onderscheidt zich van de vorige daar het een dubbele taak toekent aan de interim manager: het waarnemen van de dagelijkse leiding en het doorvoeren van een verandering. Reijniers maakt dan ook een onderscheid tussen de echte interim manager en de manager ad-interim. Deze laatste neemt een managementfunctie op tijdelijke basis waar, zonder het doorvoeren van een verandering. Fonteyn (2002, blz. 20) spreekt over interim management als het inzetten van externe, zelfstandige, ervaren managers voor bedrijfsprojecten met een initieel welbepaalde, maar verlengbare duur. Het inzetten van een manager voor bedrijfsprojecten duidt er eveneens op dat interim management meer is dan het louter tijdelijk waarnemen van een managementfunctie. De aanwezigheid van een project is vereist. We dienen er wel op te wijzen dat het begrip bedrijfsproject ruim geïnterpreteerd kan worden. Federgon Interim Management (FIM) (Federgon, 2006) - de Belgische beroepsorganisatie voor interim managementbureaus - verstaat onder interim management: Het tijdelijk leiding geven en/of besturen op beleidsbepalend niveau in de vorm van veranderings- crisis-, overbruggings- of projectmanagement. Een definitie die duidelijk geïnspireerd is op deze van de Nederlandse belangenvereniging voor interim managementbureaus: de Raad voor Interim Management (RIM) (RIM, 2006). Deze ziet IM als: Alle vormen van tijdelijk management en/of besturen van organisaties in de vorm van lijn-, overbruggings-, veranderings-, crisis-, project-, proces- en programmamanagement. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 5

13 Ook volgens deze definities verschilt interim management van het louter tijdelijk managen. De manager wordt immers steeds binnengehaald voor een welbepaalde opdracht. Op welke niveaus interim management zich situeert is echter niet eenduidig af te leiden uit deze omschrijvingen. Op basis van voorgaande definities kunnen we besluiten dat een interim manager in huis wordt gehaald om tijdelijk een managementfunctie te vervullen, met de bedoeling een welbepaalde opdracht tot een goed einde te brengen. Over wat tijdelijk is en welke functieniveaus in aanmerking komen, bestaat geen eensgezindheid. Duidelijk is wel dat het uitoefenen van een managementfunctie gepaard moet gaan met het verkrijgen van de nodige bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er dient wel opgemerkt te worden dat het begrip interim management in de Angelsaksische wereld veel meer verwant is met dat van het louter tijdelijk management. Zo gebruikt Golzen (1992, blz. 17) volgende definitie: Interim management is the temporary placement of highly qualified managers with the specific task of ensuring continuity within an organisation. It can also be put in place to augment the skills of an existing management team. Ook Boon (2005, blz. 91) stelt dat het moeilijk is om op te maken is of de in Engeland uitgevoerde opdrachten een vervangend dan wel een veranderkundige context hebben. Vooral in de Verenigde Staten hebben IM opdrachten een vervangend karakter. Het gaat veelal over managers die tussen 2 permanente functies in, tijdelijk een betrekking vervullen. Veel tijdelijke opdrachten worden bovendien omgezet in een permanent dienstverband tussen de IM er en de opdrachtgever. Het is er niet ongewoon dat topmanagers enkele jaren aan het hoofd van een onderneming staan om vervolgens van job te veranderen. Ook het ontslaan van een manager is er niet zo moeilijk en wordt er niet als een schande gezien, zoals bij ons (Boon, 2005, blz. 94; Reijniers, 2002, blz. 14). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 6

14 1.3. De functiebenaming interim De notie interim verwijst uiteraard naar het tijdelijke karakter van de opdrachten, maar kan toch voor enige verwarring zorgen. Het doet ons in de eerste plaats denken aan het uitzendwerk aangeboden door de traditionele uitzendbureaus (ook wel interim-kantoren genoemd). Ook zij stellen tijdelijke werkkrachten ter beschikking, maar beperken zich vooral tot uitvoerende arbeid. Dit staat in schril contrast met de diensten die interim managers aanbieden. Zo stelt Fonteyn (2002, blz. 21) dat sommige interim managementbureaus er zelfs over nadenken om de component interim uit hun benaming te schrappen. Hiermee willen zij zich differentiëren van de klassieke uitzendbureaus. Niet omdat de IM kantoren een betere dienstverlening aanbieden, maar simpelweg omdat zij een andere dienstverlening aanbieden. Het creëren van enige duidelijkheid tegenover de markt kan het vakgebied enkel ten goede komen. Zo maakt Federgon - de federatie van alle sectoren actief op het vlak van het aanwenden van human capital - wel degelijk een duidelijk onderscheid tussen uitzendarbeid en interim management wanneer zij het over de respectievelijke sectoren heeft (Federgon, 2006). Dit onderscheid is in de ogen van de markt helaas niet altijd even duidelijk te maken. Het is echter van essentieel belang dat voor de helderheid een juiste positionering en profilering van het échte vak interim management in de markt plaatsvindt (Reijniers, 2003a, blz. 15). Bijkomende moeilijkheid ter afbakening van het vakgebied is dat de traditionele uitzendbureaus zich meer en meer als complete allround HR aanbieders profileren en meer gespecialiseerde diensten aanbieden. Sommigen wagen zich zelfs op de markt voor interim management. Vooral het N-3 segment wordt door de uitzendsector als winstgevend gezien (cfr. infra: 2.2.2). Ook het feit dat IM in de Angelsaksische wereld soms op het louter tijdelijk managen slaat, draagt niet echt bij tot het scheppen van duidelijkheid (cfr. supra: 1.2.). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 7

15 1.4. De voor - en nadelen van interim management Voordelen In deze paragraaf wensen we een blik te werpen op de voornaamste voordelen die het inschakelen van een interim manager, volgens de literatuur, met zich kan meebrengen. Objectiviteit en onafhankelijkheid Doordat de interim manager geen verleden in de organisatie heeft, is hij in staat om op een neutrale en afstandelijke manier oordelen te vellen. Hij zal minder bevooroordeeld naar personen en situaties kijken en zal zich in zijn besluitvorming minder laten beïnvloeden (King, 2004; Reijniers, 2002, blz. 22; Golzen, 1992, blz ). Kennis, ervaring en vaardigheden IM stelt een organisatie in staat specifieke kennis te kopen die niet aanwezig is bij het huidige management. De interim manager is iemand die overqualified is en wordt gezien als een safe pair of hands. Hij beschikt over een enorme ervaring en heel veel kennis in zijn vakgebied waardoor hij zich enorm snel kan inwerken in situaties en problemen oplossen (King, 2004; Roos, 1993, blz ; Golzen, 1992, blz ). Buitenstaander Sommige moeilijke beslissingen zoals afslankingen kunnen beter door mensen buiten de organisatie genomen worden. Indien een interne manager dergelijke beslissingen neemt is het mogelijk dat hij de rest van zijn carrière niet meer geliefd zal zijn bij het personeel. Als buitenstaander zal de IM er ook geen bedreiging vormen voor het zittend management. Hij is er niet op uit om hun positie over te nemen, waardoor ze op een meer open manier met de IM er zullen communiceren (King, 2004; Roos, 1993, blz ; Golzen, 1992, blz ). Tijdelijkheid De onderneming moet geen vaste werknemer in dienst nemen. Vaak is dit te duur. In tijden van reorganisaties of bezuinigingen zou dit ook niet altijd wenselijk zijn. Wordt de interim als overbruggingsmanager ingezet, dan krijgt de onderneming voldoende tijd om naar een UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 8

16 geschikte permanente manager uit te kijken. Bovendien kan de overeenkomst tussen de organisatie en de interim manager zonder bijkomende kosten op een eenvoudige manier beëindigd worden, wanneer deze laatste niet aard in het bedrijf (Roos, 1993, blz ; Golzen, 1992, blz ). Snelheid Vaak wordt een interim manager ingezet in situaties waar geen tijd te verliezen is. Hij moet zich niet inwerken in de organisatie en kan heel vlug van start gaan met de uitvoering van zijn opdracht (Jas, 2004a; Golzen, 1992, blz ). Frisse blik Wanneer problemen diep ingeworteld zijn in de organisatie kan een nieuwe kijk op de zaken voor opheldering zorgen. De interim manager bekijkt oude problemen vanuit een ander perspectief en zal deze op een andere manier oplossen (Jas, 2004a; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 273) Nadelen Er zijn natuurlijk ook een aantal nadelen verbonden aan het gebruik van IM. De belangrijkste worden op een rijtje gezet. Kosten Het inzetten van een interim manager is niet goedkoop en vergt een heuse investering van de onderneming. Veel klanten zien de kostprijs van het instrument, maar niet de toegevoegde waarde. Ze zullen een beroep doen op goedkope IM ers zonder het risico in te zien dat daarmee gepaard gaat. Wanneer ze dan een slechte ervaring opdoen, is hun beeld over IM beschadigd. Een degelijke interim manager kost tussen de 700 en 1500 euro per dag, afhankelijk van het functieniveau waarop hij wordt ingezet. (Reijniers, 2003a, blz. 150; Roos, 1993, blz ; Golzen, 1992, blz ). Tijdsdruk Snelheid is een succesbepalende factor. Er wordt verwacht van de interim manager dat hij snel ingrijpende beslissingen kan nemen, terwijl hij nauwelijks vertrouwd is met de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 9

17 omgeving, de structuur en de cultuur van de organisatie. Mede daardoor is het mogelijk dat hij foute beslissingen neemt, die fataal kunnen zijn voor het bedrijf (Jas, 2004a; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 275; Roos, 1993, blz ). Tijdelijkheid Vaak wordt tijdens de IM opdracht enkel aandacht besteed aan de interne organisatie. Het externe gedeelte zoals het leggen en onderhouden van contacten wordt dikwijls verwaarloosd, wat op lange termijn nadelig voor de onderneming kan zijn (Roos, 1993, blz ). Weerstand De komst van de interim manager zal niet altijd door iedereen geapprecieerd worden. Managers of andere leden van de organisatie kunnen hem tegenwerken, waardoor hij het echte probleem soms niet zal kunnen oplossen. Ook na het vertrek van de interim manager wensen sommige leden nog altijd hun eigen stempel door te drukken (Jas, 2004; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 275). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 10

18 Hoofdstuk 2: Interim management als vakgebied Uitgangspunt van dit hoofdstuk is een antwoord te vinden op de vraag hoe de markt voor IM tot stand is gekomen. We beschouwen hierbij de ontwikkelingen aan zowel de vraag- en de aanbodzijde. Daar de Nederlanders traditioneel worden beschouwd als de uitvinders van het begrip interim management in de jaren 70, zullen de ontwikkelingen in dit land vanzelfsprekend een grote rol spelen bij het beschrijven van het ontstaan van het IM. Eind jaren 80 is het fenomeen overgewaaid naar België en Engeland, maar pas in het begin van de jaren 90 kende dit managementinstrument een opmars in België. We zullen ook een schets maken van de huidige situatie aan zowel de vraag- en de aanbodzijde in ons land. Tenslotte werpen we een blik op de huidige professionaliseringsgraad van het vakgebied in België De vraagzijde van interim management Ontwikkelingen aan de vraagzijde Zoals gezegd wordt het ontstaan van IM medio de jaren 70 in Nederland gesitueerd. We beschouwen een aantal ontwikkelingen die mede het ontstaan van dit managementinstrument kunnen verklaren. Vaak wordt het crisismanagement als de oorsprong van het interim management gezien. Tussen de jaren 60 en 70 werd Nederland gekenmerkt door de overgang van een productie-economie naar een markteconomie. Niet alle bedrijven schakelden tijdig over naar de markteconomie. Anderen waren niet in staat om over te schakelen en gingen failliet of kregen moeilijkheden. In die periode werden Westerse bedrijven eveneens geconfronteerd met steeds zwaardere concurrentie uit landen met goedkope arbeidskrachten en met consumenten die steeds meer eisen gingen stellen. De oliecrisis van 1973 was de druppel die de emmer deed overlopen. Heel wat bedrijven kwamen in zware problemen terecht, met de eerste grote saneringen als gevolg. Het zittend management bleek veelal niet in staat om een antwoord te bieden op deze moeilijkheden. Gepensioneerde directeuren uit het bedrijfsleven die op zelfstandige basis begonnen werken - boden zich aan om orde op zaken te stellen. De zittende managers stonden tijdelijk hun positie af aan deze ervaren managers. Het grote verschil met organisatieadviseurs was dat ze niet enkel de situatie analyseerden en een voorstel tot verbetering opstelden, maar de veranderingen ook doorvoerden, terwijl ze de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 11

19 dagelijkse leiding waarnamen. Zij werden crisismanagers genoemd. (Reijniers 2003a, blz , Reijniers 2002, blz. 3-4; Roos, 1993, blz ). De jaren 80 werden gekenmerkt door een opeenvolging van technologische ontwikkelingen. Dit zorgde ervoor dat de vraag naar IM geleidelijk aan begon te wijzigen. Bedrijven dienden zich steeds sneller aan te passen aan de veranderende eisen van de markt. Voor veel ondernemingen dreigde de concurrentiepositie in gevaar te komen als zij dit niet deden. Zo kwam de nadruk van interim management meer op verandermanagement dan op crisismanagement te liggen (Reijniers, 2002, blz. 4-10). Een andere vaststelling is dat de Nederlandse manager in de praktijk - in overeenstemming met het 'poldermodel' - veel meer naar compromissen zoekt dan zijn buitenlandse collega. Deze consensusmentaliteit en het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheden leiden vaak tot symptoombestrijding, terwijl de echte problematiek nauwelijks aan bod komt. Dit kan verklaren waarom het inschakelen van een interim manager om drastische omschakelingen teweeg te brengen zo populair is in Nederland (Boon, 2005, blz. 85; Reijniers, 2002, blz ). Om een evolutie teweeg te brengen zijn interne managers geschikt, maar voor een revolutie is het in Nederland gebruikelijk om iemand van buitenaf in te schakelen (Reijniers, 2002, blz. 13). Vaak wordt ook de strenge arbeidswetgeving die in Nederland tot het einde van de jaren 80 gold, als een reden gezien voor de frequente inzet van interim managers in dit land. Bijna alle managers in Nederland sloten tot voor kort contracten van onbepaalde duur af, wat de ontslagprocedures dan ook tamelijk omslachtig maakte. Bedrijven kenden dus weinig mogelijkheid tot flexibiliteit. Interim management bleek een handige manier om dit te omzeilen (Boon, 2005, blz. 84; Feltham en Hughes, 1999). Vanaf de jaren 90 vond een expansie van IM naar België plaats. In deze jaren werd de mate waarmee organisaties met veranderingen konden omgaan steeds belangrijker. Technologische ontwikkelingen, de mondialisering, kortere levenscycli van producten en diensten, individuele klanten die steeds kritischer worden en de gebruiksmogelijkheden van het internet zorgen voor een steeds scherpere concurrentie. Van groot belang is het tempo waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan de nieuwe ontwikkelingen. Flexibiliteit werd steeds belangrijker (Reijniers, 2002, blz. 3 4). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 12

20 Deze toegenomen complexiteit van de strategische vraagstukken waarmee ondernemingen worden geconfronteerd en de snelheid waarmee strategische veranderingen geïmplementeerd dienen te worden, hebben tot gevolg dat de interne organisatie zich eveneens in een hogere frequentie dient aan te passen aan de nieuwe visie, strategie en doelstellingen (Reijniers, 2003, blz. 15). Veel ondernemingen beschikken echter niet over voldoende capaciteit of kwaliteit om deze veranderingen snel door te voeren. Het inschakelen van een flexibele interim manager die wel over de nodige kwalificaties beschikt kan hiervoor soelaas bieden. Golzen (1992, blz. 14) spreekt over The Age of Uncertainty wanneer hij het over interim management heeft. Sinds de beurscrash van 1987 heerst er een klimaat van onzekerheid en voortdurende veranderingen. Om te overleven moeten ondernemingen zich zo snel mogelijk kunnen aanpassen aan deze nieuwe veranderingen. In praktijk betekent dit dat ze ook hun personeelsbestand moeten aanpassen aan de steeds wisselende eisen die deze veranderingen met zich meebrengen. Aldus werkt men met een zelfde vaste kern van werknemers, werkzaam in functies die moeilijk uit te besteden zijn en een steeds wisselend bestand van flexibele werknemers die ingezet worden overeenkomstig de noden. Deze economische onzekerheid ziet hij dan ook als een goede reden om eerder interim managers en specialisten in te schakelen in plaats van extra vaste werkkrachten aan het personeelsbestand toe te voegen. Ook Inkson, Heising en Rousseau (2001, blz ) delen deze mening: Organisaties anticiperen op externe veranderingen door hun werknemersbestand zo flexibel mogelijk te houden. Men tracht het aandeel van de lange termijn contracten af te bouwen om meer en meer te kunnen werken met tijdelijke contracten en outsourcing. Een veel voorkomende vorm van het werken met tijdelijke contracten op managementniveau is het werken met interim managers. Op die manier is de onderneming in staat om specifieke problemen op te lossen of welomlijnde projecten uit te voeren. Vroeger ging men als werknemer met een werkgever een overeenkomst aan op lange termijn. Deze laatste beloofde werkzekerheid en de mogelijkheid om een carrière uit te bouwen binnen het bedrijf. De trend naar meer flexibiliteit zorgde voor een toename van het aantal tijdelijke verbintenissen tussen werknemers en werkgevers, waarbij de nadruk komt te liggen op het uitvoeren van duidelijk afgebakend projecten. Wanneer het project is uitgevoerd en de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 13