Begroten in het volgend decennium Het federale project

Transcriptie

1 Begroten in het volgend decennium Het federale project Een blik vanuit de FOD Financiën Stafdienst Budget en Beheerscontrole

2 AGENDA Modern begroten 1. De organisatie als hefboom 2. Klassiek begroten 3. De aanpak binnen de FOD Financiën 4. De systemen 5. Sterkte-zwakte analyse. 2

3 De organisatie als hefboom ONTWERPEN VAN DE PLANNEN 3 fasen : COPERFIN 1 ( ) Entiteit 1 : Belastingen en Invordering gerealiseerd Entiteit 2 : Patrimoniumdocumentatie juli 2002 COPERFIN 2 ( ) Stafdiensten gerealiseerd (P&O, ICT, Budget & Beheerscontrole, ) juli 2003 COPERFIN 3 ( ) Werkzaamheden Entiteit 3 : Thesaurie aan de gang. 3

4 De oude organisatiestructuur: het Ministerie van Financiën. 4

5 De nieuwe organisatiestructuur: de FOD Financiën (1/2) AUDIT COMITE BELEIDSRAAD INTERNE AUDIT VOORZITTER VAN HET DIRECTIECOMITE Budget en Beheerscontrole Personeel en Organisatie ICT Beleidscel Studie en Documentatie Program Mangement Office & Communicatie Secretariaat en logistiek BELASTINGEN EN INVORDERING PATRIMONIUM- DOCUMENTATIE THESAURIE. 5

6 De nieuwe organisatiestructuur: de FOD Financiën (2/2) VOORZITTER VAN HET DIRECTIECOMITE N - J.Cl. LAES Belastingen en Invordering N-1 J.-M. DELPORTE Patrimoniumdocumentatie N-1 D. DE BRONE Thesaurie N-1 J.-P. ARNOLDI Particulieren A. VAN DEN ABBEELE Invordering Opmetingen en Waarderingen P. DE CLERCQ Rechtszekerheid M. LALOUX Internationale en Europese Financiële Aangelegenheden Beheer van de Munt KMO C. SIX Grote Ondernemingen Ph. JACQUIJ Patrimoniumdiensten Niet-Fiscale invordering Financiering van de Staat en van de Financiële Markten Betalingen Fraudebestrijding Douane en Accijnzen Informatieverzameling Beheer van kassen. 6

7 Het Directiecomité van de FOD Financiën > Het directiecomité is samengesteld uit De Voorzitter (= niveau N) De 3 Administrateurs-generaal Belastingen & Invordering, Parimoniumdocumentatie en Thesaurie (= niveau N-1) 3 Stafdirecteurs (B&B, P&O en ICT = staffuncties op het niveau N) > Alle N-functies zijn mandaten met een duur van 6 jaar. 7

8 De : de huidige structuur > 2 directies: Comptabiliteit en Begroting Performantiemanagement > +/- 28 directe medewerkers > Sterk gedecentraliseerd: 25 kredietbeheerende diensten +/- 150 VTE met Budget- en Boekhoudtaken. 8

9 De Stafdienst Budget & Beheerscontrole: de To Be -structuur Budget & Beheerscontrole BPR= +/- 232 VTE N + Stafdiensten Afdeling Boekhouding Afdeling Begroting Afdeling Management- en Gebruikersonder-steuning Team boekhouding Team vereffening Team begroting Team interne controle Team Teamchef beheerscontrole ntrole Team Gebruikersondersteuning Team financiële rapportering & analyse - Dossierbeheerder (Controller overheidsopdrachten) - Senior gegevensbeheerder (Boekhouder) - Senior dossierbeheerder (Hoofdboekhouder) - Junior inspecteur (Junior vereffenaar) - Inspecteur (Vereffenaar) - Junior dossierbeheerder (Dossierbeheerder begroting) - Senior dossierbeheerder (Gedelegeerd budgethouder) - Senior dossierbeheerder (Sr. dossierbeheerder begroting) - Senior projectbeheerder (Hoofdbudgethouder) - Inspecteur (Interne controle facilitator) - Junior gegevensbeheerder (Admin. medewerker) - Analist (Beheerscontroller) - Senior Analist (Senior beheerscontroller) - Sr. Informatieaambtenaar (Helpdesk B&B) - Extern correspondent ICT - Applicatieanalist ICT - Inlichtingenanalist ICT - PMO consultant - Sr. dossierbeheerder Comm. - Netwerkagent Comm. -Specialist (Financieel analist) N1 - Dossierbeheerder (Controller overheidsopdrachten) - Junior dossierbeheerder (Dossierbeheerder begroting) - Senior dossierbeheerder (Gedelegeerd Budgethouder) - Junior gegevensbeheerder (Admin. medewerker) - Analist (Beheerscontroller) N2 - Junior dossierbeheerder (Dossierbeheerder begroting) - Senior dossierbeheerder (Gedelegeerd budgethouder) - Junior gegevensbeheerder (Admin. medewerker) - Analist (Beheerscontroller). 9

10 De organisatie als hefboom RESULTATEN > Een nieuwe organisatiestructuur > Concentratie op de kerntaken > Hertekening van de werkprocessen > Invoering van mandaatfuncties. 10

11 Klassiek begroten Het budget van Financiën - Enkele kerncijfers Personeel Werking TOTAAL werkingsbudget Andere k k. (+/ k. IT) k k. 35 rekenplichtigen ordonnanties vastleggingen facturen per jaar. 11

12 De klassieke begrotingsopmaak > April - begin mei: begrotingsinstructies van de FOD B&B Normen en richtlijnen Parameters Deadlines > Vertaling binnen de FOD Financiën: interne instructies voor de kredietbeherende diensten > Centrale verzameling en coördinatie door de. 12

13 De klassieke begrotingsopmaak > De goedkeuringsprocedure: Directiecomité Technische bilaterale Politieke bilaterale >Analyse: Geen koppeling aan doelstellingen of prestaties Incrementele benadering van de werkingskosten Bottom-up verzameling van gegevens voor de lopende werkingskosten Sterk centrale sturing Afwachtende houding Strikte budgettaire discipline Steriele technische discussies. 13

14 De Copernicusmodernisering De nieuwe budgettaire cyclus > Opdrachtenenveloppe uitvoerend > Beheersenveloppe vrij beheer Personeelsplan Personeelsgebonden werkingsuitgaven Specifieke en projectmatige werkingsuitgaven Andere > Vaststelling op basis van jaarlijkse vrije budgettaire ruimte > Binnen de budgettaire ruimte:het operationeel plan en de bilaterales. 14

15 De nieuwe budgettaire cyclus: stand van zaken > Geen legislatuurbrede berekening van de budgettaire marge > Geen transparante jaarlijkse berekening geege > Geen volledige operationele of beheers enveloppe Geen formeel operationeel plan > WEL een personeelsenveloppe. 15

16 Modern begroten: De aanpak binnen de FOD Financiën Koppeling van de budgetcyclus aan de strategische managementcyclus Gescheiden trajecten voor day to day en Coperfin Day to day = lopende werkingsmiddelen via de budgetveranwtoordelijken Coperfin = de strategische budgetten via PMO en B&B Het managementplan van de Voorzitter is het uitgangspunt Realisatieplanning via strategisch overleg Het overleg heeft een ruimere scope dan alleen het budget. 16

17 Het programmamanagement Coperfin management Programmamanagement ICT ORGANISATIE Projectmanagement FUNDAMENTEN PERSONEEL Mijlpaalprogramma 1 Project 1 Project 2 Project 6 Project 7 Project 3 Mijlpaalprogramma 2 THEMA 1 THEMA 2 THEMA 3 THEMA 4 THEMA 5 THEMA 6 THEMA 7 Project 8 Project 4 Mijlpaalprogramma X Mijlpaal Project 9 Project Mijlpaal Mijlpaal INFRASTRUCTUUR FUNDAMENTEN. 17

18 De Coperfinprogramma s Programma Programma manager Projectleider (s) PMOmedewerker Coperfinadviseurs P1: Geïntegreerde Verwerking Belastingen P2: Geïntegreerde Verwerking Patrimoniumdocumentatie P3: Paperless Douane P4: MultiKanaalDienstVerlening P5: Risicobeheer, bijstand, controle en Invordering P6: Kennisbeheer & gevallenstudie P7: Imago P8: BPR Thesaurie P9: ICT-fundamenten P10:Verhuis Noth Galaxy P11: Strategische Informatie (BSC, ) Staf B&B P12: Operationalisering lijn- en stafdiensten P13: Identity Management. 18

19 Het ICT en Coperfin-budget Evolutie programmabudget , miljoen Begrotingsjaar bijkrediet-besparing. 19

20 Kalender realisatieplan (ideale cyclus) Jaar X-2 Jaar X-1 Jaar X Sept Okt Nov Dec Jan Feb Ma Apr Mei Jun Juli Aug Sept Okt Nov Dec Jan SO N SO N-1 v1 SO v2 v3 v4 Analyse context & voorbereiding strategisch overleg + captatie van veranderingsini tiatieven tot op niveau N3 SO Opmaken voorstel realisatieplan X: Programma s en projecten Deadlines en tussentijdse resultaten High level budget Higl level aanpak (aanbesteding?) Opmaken strategisch voorstel realisatieplan X+1, X+2: Programma s Timing High level budget High level aanpak Bilaterale contacten met stafdiensten/n/n-1 Uitwerken voorstel realisatieplan X door stafdiensten: Timing Budget Aanpak Consolideren in één voorstel van de utiwerking van de stafdiensten en oplossen van issues Opstellen finaal plan X obv feedback, bliaterale contacten met begroting, veranderde politieke context, Strategisch overleg: N (Dircom/Hoofden stafdiensten/strategisch 1 Indienen van geconsolideerd voorstel aan Begroting PMO), N-1 (Managementcomités), (Gewestelijke comités) 2 Indienen van finaal realisatieplan bij de regering Validatie door het Dircom (eventueel uitgebreid met de hoofden v 3 Beslissing over de budgetten obv het ingediende finaal realisatieplan van de stafdiensten en strategisch PMO) 4 Bekrachtiging van de budgetten Aanpassen finaal realisatieplan X in functie van toegekende budgetten en consequenties opstellen voor X+1, X+2. 20

21 De aanpak van de FOD Financiën: Samenvatting > De organisatorische structuren zijn aanwezig om de koppeling beheer-budget te verzekeren > De diverse initiatieven zoveel mogelijk geïntegreerd en op elkaar afgestemd > Het prestatiebeheerssyteem is momenteel afgestemd op intern management en nog niet bruikbaar voor budgetdoeleinden. 21

22 Modern begroten: de systemen Wat is het probleem? Informatie op maat!. 22

23 Wat wil de minister van Begroting De modernisering van de budgettaire boekhouding op basis van internationale standaarden waaraan de overheidsdiensten onderworpen zijn dient voorop te staan ESR 95 COFOG 1980 Nota aan de ministerraad:het FEDCOM-project:IT-ondersteuning van een aangepaste overheidscomptabiliteit: verdere procedure - april

24 Wat wil de FOD Financiën? Hoe kan ik budgetten reduceren zonder de dienstverlening in het gedrang te brengen? Hoe efficiënt moet ik zijn om mijn toekomstige workload of nieuw programma te dragen met mijn huidig budget? Hoe kan ik managers budgettair responsabiliseren? Hoe beantwoord je die vragen met de huidige budgettaire informatie?. 24

25 Is ERP de oplossing? Loze IT-beloften ERP was never more than a common platform for internal data systems. The promised benefits have not normally materialised and if they have then there was a much longer lead-time for them than initially expected. In the absence of these solutions to leverage the results of ERP generated information, Management Information Systems are still struggling to deliver. Information is now consistent, timely and accurate but how relevant is it? Many organisations have attempted to put ABC systems in place. However, many of these projects have failed because they focused too heavily on detail and the systems are rarely operationalised. Profit from Perception Mark Spracklen, 25

26 Wat is nodig? > Een systeem dat de macro-begrotingsfunctie en de (micro-) management accounting functie verzoent > Transactionele informatie is slechts het begin cost cutting > De linking van de systemen met de strategie blijft het uiteindelijke doel. 26

27 Besluit - Een SWOT-analyse > Sterkte: de organisatiestructuren > Zwakte: waardering van de begrotingfuncties > Mogelijkheden: FEDCOM > Bedreigingen: het budget. 27

28 Bezoek onze website Dank U Wouter De Ryck (wouter.deryck@minfin.fed.be) Directeur van de stafdienst budget en beheerscontrole FOD Financiën. 28