Collaboration is to be brilliant together!

Transcriptie

1 Collaboration is to be brilliant together! Working the Network, Een routeplan voor collaboration in vijf stappen Door Marianne Herbert CODE NL/W/0310/NL/015

2 02 Over de auteur Marianne Herbert werkt sinds 1997 als consultant bij Logica. Vanuit haar studie telematica heeft ze bijzondere aandacht voor de veranderingen die de opkomst van het internet teweeg hebben gebracht in het medialandschap. Marianne houdt hierover regelmatig presentaties. Daarnaast is ze researcher en adviseur op het gebied van social media, collaborationtools, interactieve marketing en Het Nieuwe Werken. Marianne Herbert verwerkte haar jarenlange ervaring met gadgets, nieuwe media, webconcepten en consumentengedrag in een wervende visiepresentatie over de volgende fase in de evolutie van het internet: collaborative networks, ook wel web 3.0 genoemd. Sinds haar overstap naar Logica Management Consulting, per 1 maart 2007, werkt Marianne als management consultant in het innovatiecluster. Naast haar consultancywerkzaamheden is Marianne actief als spreker tijdens congressen en seminars en publiceert ze regelmatig over innovatie en ICT. Haar meest recente opdracht op dit gebied is het ontwikkelen van thought leadership op het innovatiedomein collaboration, waarvan de belangrijkste punten in dit whitepaper zijn opgenomen.

3 03 Inhoudsopgave Terug naar inhoudsopgave Vorige pagina Volgende pagina Laatste pagina

4 04 1. Introductie: collaboration in vijf stappen 1.1 Visieontwikkeling op collaboration: van politieke discussies tot efficiency in werkprocessen We leven in een connected world. De voortschrijdende techniek maakt onze samenleving steeds kleiner. Toch valt er nog veel te winnen als het gaat om soepele samenwerking achter de technologie. De discussie rond het elektronisch patiëntendossier draait allang niet meer alleen om de techniek. En ook over kilometerheffing met in-car telematica is het laatste woord nog lang niet gesproken. Zelfs het succes van Het Nieuwe Werken, een concept dat volop in de belangstelling staat door nieuwe locatieonafhankelijke ICT-toepassingen, valt of staat met de aansluiting van die toepassingen op de organisatiedoelen en op de wensen van de medewerkers die ermee aan de slag gaan. Vertrouwen. Dat is het sleutelwoord als het gaat om innovatieve processen waarin consumenten, burgers en patiënten centraal staat. Het is belangrijk hierbij de - soms onderbewuste behoeften van de gebruiker niet uit het oog te verliezen en het belang te onderkennen van aaneenschakeling van de diverse informatieleveranciers. Zo werkt de zorgsector al sinds jaar en dag aan efficiënte transmurale schakeling van zorgverleners en instanties. Dit soort samenwerkingsverbanden is enorm complex. Niet alleen vanwege de privacygevoeligheid van patiëntgegevens, maar vanwege de waarde van de informatie waarover potentiële partners kunnen beschikken. Vertrouwen wordt in publicaties over collaboration dan ook vaak aangehaald als randvoorwaarde om succesvol te kunnen werken aan een gezamenlijk resultaat. Ook op kleinere schaal is het organiseren van gezamenlijke inspanning een uitdaging van formaat. Gebrekkige communicatie, overlap tussen activiteiten en onderlinge onduidelijkheid over einddoel en prioriteiten zijn eigenlijk van alle tijden. De laatste tien jaar beschikken we weliswaar over een keur aan communicatie- en projectmanagementmiddelen, maar daarmee is succes niet automatisch verzekerd. Bij een geslaagde samenwerking is er evenwicht tussen de geleverde investering en de directe of indirecte winst voor de deelnemende partijen. Omdat de betrokken partijen meestal een eigen inbreng hebben, is het niet eenvoudig een dergelijke balans te vinden, laat staan een duidelijke winst. Omdat er veel te winnen valt bij collaboration en omdat recente ontwikkelingen in netwerken er reden voor geven, is er groeiende behoefte aan ondersteuning en standaardisering van collaborationprocessen. 1.2 Collaboration: succesvol samenwerken aan nieuwe werkwijzen en innovatiedoelen Samenwerking is in deze tijd essentieel voor de totstandkoming van nieuwe producten en services. Zelfs innovatiegrootmacht Google koos bij de introductie van het mobiele platform Android voor partnering met telecomoperators en telefoonfabrikanten. Het vermogen om interne en externe kennis en kunde optimaal te combineren is een belangrijke troef. Zeker in een economie waarin snelheid een steeds grotere rol speelt in het verkrijgen of behouden van een voorsprong in de markt. Met name kleine tot middelgrote bedrijven grijpen hun kans op dit vlak. Het grootbedrijf, waarin de besluitvorming vaak trager verloopt, grijpt veelal naar tussenoplossingen, in de vorm van greenfields. Hiermee is het mogelijk een technologische voorsprong te benutten, zonder afhankelijk te zijn van externe leveranciers.

5 05 Een goed voorbeeld hiervan is Rabomobiel. Door zélf een mobile virtual network operator te worden, kan Rabobank snel mobiele diensten ontwikkelen en vermarkten. Maar doordat telefonie los staat van de core business van Rabobank, hoeven eventuele nadelige effecten niet van betekenis te zijn of te worden voor de bestaande onderneming. Toch zien we ook het grootbedrijf nieuwe producten en diensten steeds vaker ontwikkelen in partnerverband. Dat scheelt investeringen in bedrijfsvreemde activiteiten en de organisatie kan hierdoor ook beter gefocust blijven op de kernactiviteiten, zonder achterop te raken op het gebied van research & development. Het goed organiseren van partnerships en netwerken wordt dus steeds belangrijker. Niet vreemd dus dat collaboration sterk in de belangstelling staat. De term collaboration wordt gebruikt voor zowel de gezamenlijke ontwikkeling van noviteiten, als de organisatievorm voor het leveren van de nieuwe diensten zelf. Daarnaast wordt collaboration in verband gebracht met de software- en webapplicaties die gebruikt kunnen worden om de gezamenlijke inspanning te ondersteunen, bijvoorbeeld voor communicatie, documentbeheer en gezamenlijke bewerking van documenten. Wij hanteren het begrip collaboration daarom voor de gezamenlijke activiteiten ten behoeve van een gedeeld doel, ontplooid binnen een netwerk van participanten dat de grenzen van de organisatie(onderdelen) overstijgt, ondersteund door state-of-the-art informatie-, communicatie-, beheer- en zoektechnologie. De term collaboration laat zich niet eenvoudig vertalen naar het Nederlands, vandaar dat in dit paper de Engelse benaming gebruikt wordt. 1.3 Trends in het online medialandschap werpen nieuw licht op collaboration Social Networking Services worden ongekend populair De term netwerken heeft de afgelopen drie jaar een compleet nieuwe lading gekregen. Dankzij de opkomst van web 2.0-technieken lenen online platforms zich steeds meer voor maximale interactie met de gebruikers. Die kunnen hierbij hun eigen omgeving creëren, al dan niet binnen groep mensen die ze zelf geselecteerd hebben. Persoonlijke gegevens, stijlen en voorkeuren zijn eenvoudig in deze zogenaamde me-pages te verwerken. Zo ontstaat een representatie van de gebruiker zoals hij of zij zich graag on- én offline laat zien. Daaraan kunnen vervolgens niet alleen mensen worden gekoppeld, maar ook gedeelde interesses, opinies etc. Hyves, het immens populaire Nederlandse social network, bestaat sinds oktober Het heeft sindsdien talloze Nederlanders aan zich gebonden, zoals de Amerikaanse giganten MySpace en Facebook daar op wereldwijde schaal in slagen. Deze social networking services brengen op dit moment vele miljoenen mensen bijeen.

6 Optimale vindbaarheid personen en expertises dankzij netwerken voor professionals De social networking-revolutie heeft vooral impact op communicatie en de online representatie van een persoon. Daarnaast kan via sites als MySpace muziek worden uitgewisseld en worden de social networks regelmatig ingezet voor (viral) marketingcampagnes. Bovendien lukt op online social networking services wat al jaren hoog op de verlanglijst van grote organisaties staat: mensen vinden met bepaalde kennis en competenties, liefst aanbevolen door anderen. Dit principe wordt met name door Linkedin.com succesvol toegepast. 1.4 Open source: het lichtend voorbeeld van geslaagde collaboration Met name in de ontwikkeling van open source-programmatuur wordt duidelijk hoe groot de kracht is van een wereldwijd netwerk. Hier gaat het networking niet of nauwelijks om personen zélf, maar om hun feitelijke bijdrage aan een concreet open source-project. Ontwikkelaars binnen dit netwerk zijn intrinsiek gemotiveerd een bijdrage te leveren waar vaak geen directe (monetaire) compensatie tegenover staat. Ontwikkeling gebeurt in korte iteraties waarna feedback gegeven wordt. Deze feedback én de omvang van het netwerk vormen de kracht van open source. Meer ontwikkelaars betekent niet dat de complexiteit van een probleem kleiner wordt, maar het vergroot wél de kans dat er een oplossing gevonden wordt voor een bepaald probleem. Een ander voordeel is dat de groep die feedback geeft ook de (potentiële) gebruiker is. Tijdens het ontwikkelproces wordt dus bijgestuurd op gebruikersbehoeften. Doordat bijdrage vrijwillig is en reputatie de belangrijkste drijfveer is voor ontwikkelaars, ontstaat een grote mate van zelfregulering. Dit heeft een positieve effect op de kwaliteit van de software. Een kwalitatieve bijdrage leidt tot een betere reputatie, wat leidt tot betere software. Omdat open source-producten meestal goed gewaardeerd worden, wordt dit algemeen gezien als een geslaagde vorm van wereldwijde collaboration. Toewijding en idealisme zijn vaak een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van de projecten. Opvallend hierbij is dat medewerkers elkaar zelden of nooit in levende lijve ontmoeten. In literatuur over collaboration en de inrichting van virtuele teams staat de waarde van persoonlijk contact nog wel eens ter discussie. Toch blijken in netwerken van specialisten met een duidelijk gemeenschappelijk doel andere prioriteiten te gelden dan in teams binnen organisaties. In dat geval maakt de behoefte aan sociale structuren plaats voor inhoudelijke kwaliteitseisen.es. 1.5 Openstelling API s neemt technologische belemmeringen weg voor collaboration De indrukwekkende collaborationgolf die, dankzij web 2.0, op gang gekomen is tussen websites en webbased platforms, sluit perfect aan bij de open source-gedachte. Het idee is eenvoudig: alle grote webdiensten - zoals Google Maps en instant messenger-programma s - geven hun application program interface (kortweg API s) geheel of gedeeltelijk vrij, zodat ontwikkelaars er nieuwe applicaties op kunnen bouwen. Ook wordt content van bestaande diensten (onder meer weblogs) toegevoegd aan bijvoorbeeld de online wereldkaarten van Virtual Earth. Deze vorm van samenwerking wordt in de online wereld mashups genoemd.

7 07 Omdat de kracht van het platform toeneemt naarmate er meer content wordt aanboden, is het openstellen van het API tegenwoordig een goed gebruik. Hiermee is collaboration een ongeschreven regel geworden in het gezamenlijk naar een hoger niveau tillen van online successen. Het is dan ook niet vreemd dat online collaboration als oplossing wordt gezien voor hindernissen die succesvolle samenwerking kunnen belemmeren. Maar voor de zogenaamde old economy gelden doorgaans andere wetten dan voor nieuwe toetreders die zich zonder voorgeschiedenis op collaborationvormen kunnen storten. De randvoorwaarden voor de meer gevestigde orde gaan we in dit whitepaper stap voor stap langs. 1.6 Software as a Service: een succesvolle enabler van collaboration In feite is outsourcing van bedrijfsonderdelen een vorm van collaboration zij het dat succesvol uitbesteedde processen, na consolidatie, al snel leiden tot business as usual. Wanneer human resource-activiteiten niet meer binnen de organisatie, maar bij de sourcing-leverancier zijn ondergebracht,kunnen organisaties zich vaak meer en beter focussen op hun core business. In grote organisaties zijn het met name de secundaire bedrijfsprocessen - zoals HR en IT-beheer, die aan speciaal ingerichte outsourcing services worden uitbesteed. Extern beheerde softwareapplicaties, zoals bijvoorbeeld boekhoudsystemen en CRM-pakketten, zijn een variatie op dit verschijnsel. Deze systemen hoeven niet meer zelf aangeschaft en onderhouden te worden: in plaats daarvan verschaft de gebruiker zich via een webbrowser toegang tot de applicatie en betaalt voor gebruik via een abonnementsstructuur. Onder de noemer Software as a Service, kortweg SaaS, komt op deze manier een keur aan toepassingen beschikbaar die anders hoge aanschaf- en licentiekosten met zich mee zouden brengen. In feite is Google Docs een vorm van SaaS. Er wordt immers online tekstverwerking en documentenbeheer aangeboden, met het verschil dat Google deze dienst gratis levert. Het is uiteraard een kleine stap om ook gangbare collaborationtools als chat, videoconferencing en documentsharing via een SaaS-oplossing te gebruiken. De terughoudendheid in de markt als het gaat om de veiligheid van extern beheerde gegevens is intussen grotendeels ingehaald door verbeterde technologie die beveiligde toegang garandeert. Met tokens is het zelfs mogelijk hardwarematige beveiliging toe te passen. De inzet van SaaS maakt veel flexibeler softwaregebruik mogelijk. Afhankelijk van het type SaaS kan er vanaf iedere denkbare werkplek toegang verkregen worden tot de applicatie. Daarnaast is het relatief eenvoudig om, over organisatiegrenzen heen, toegangsrechten te verlenen tot dezelfde gegevens en tools. Daarmee is de reikwijdte van collaborationtools ongelimiteerd, wat een flinke impuls geeft aan het organiseren van succesvol samenwerken.

8 08 2. Collaboration: méér dan alleen social software To collaborate betekent letterlijk samenwerken. Net als bij de klassieke opvatting van samenwerken geldt ook bij collaboration dat een gedeelde doelstelling de leidraad van die samenwerking is. Het belangrijkste verschil tussen samenwerken oude stijl en nieuwe stijl, zit in het formaliseren van de samenwerking: bij collaboration ontstaan gezamenlijke activiteiten van korte of langere duur bij de gratie van het netwerk. Waar de neiging bestaat een team vast te stellen rond een bepaald project, is het organische karakter van een netwerk juist aanleiding om minder geformaliseerd en méér door inhoud gestuurd personen (tijdelijk) aan elkaar te koppelen. Een focus op het te realiseren eindproduct of de te realiseren dienst is hierbij van groot belang. Zonder deze focus wordt het bijzonder ingewikkeld om alle puzzelstukjes in elkaar te laten passen. Want: de contouren van de doelstelling bepalen of mensen gewoon druk zijn, of écht druk zijn met de juiste prioriteiten. Denk bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen Mercedes Benz en Swatch: een sterke focus op de te realiseren ultrakleine, moderne auto leidde na vijf jaar gezamenlijke research en development tot de productie van de Smart. Met moderne collaborationtools kunnen organisaties de slagingskans van samenwerkingsverbanden sterk verbeteren. Door de kloof tussen gestructureerde en ongestructureerde data te overbruggen, kunnen met deze tools informatiestromen worden geoptimaliseerd. Collaborationtools vormen idealiter een crossplatform-oplossing en omvatten meerdere disciplines, zoals document-, contenten workflowmanagement, portals etc. Collaborationtools zijn geen wondermiddel waarmee alle problemen kunnen worden opgelost. Ook zijn ze geen doel op zich. Uiteindelijk draait het om de context waarin deze tools hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Succesvolle collaboration komt in beeld als we op de vijf niveaus van netwerken de juiste doelstellingen weten te formuleren. Deze vijf niveaus werden eerder als volgt geïdentificeerd in Logica s whitepaper Collaborative Network Services : Politiek Organisatie Business Applicatie Infrastructuur De aansprekende Belanghebbers en actoren Verrekening en financiering De virtuele organisatie Omgeving en vertrouwen Sturing en cultuur De geïntegreerde dienst Process management Dienstenportfolio's De gedeelde informatie Elektronische dossiers Applicatie integratie De gedeelde ICT Gedistribueerde systemen Autonome systemen Figuur 1: Vijf organisatieniveaus, bron: whitepaper Collaborative Network Solutions, dhr. L. Lapré & dhr. W. Mulder

9 09 Deze indeling in vijf niveaus ligt minder voor de hand voor experts die elkaar op internet vinden rond een thema of doelstelling. Hier ontstaan collaborationprocessen organisch en ongeorganiseerd. Infrastructuur en applicatieniveau doen hier hun werk. Naarmate de mate van georganiseerdheid toeneemt, wordt het belangrijker om de vraagstukken op het niveau van politiek, organisatie en business te benoemen en visie, ambitie en strategie hierop vorm te geven.

10 10 Stap 1. Collaboration op politiek niveau: formuleren van the compelling reason When you re holding the hammer, everything looks like a nail. Ook in het geval van collaboration is het belangrijk vooraf aan te geven waarom voor een bepaalde werkwijze is gekozen. Zo ontstaat een adequate verwachting van een nieuwe aanpak. Collaboration als antwoord op problematiek als kennisdeling, cultuurverschillen, beperkte samenwerking of andere bekende inefficiënties in organisaties, wint aan kans van slagen als van te voren geanalyseerd wordt welke vijf doelstellingen het beoogde resultaat gaan opleveren. De eerste doelstelling wordt geformuleerd op het politieke niveau. Welke issues spelen hier? Enkele aansprekende voorbeelden: C02-emissie: Green IT -doelstellingen: Europese wet- en regelgeving verplicht ondernemingen om binnen zekere marges van C02-uitstoot te blijven. Daarnaast is het hebben van een corporate responsibility in zwang. Organisaties zien om dit soort redenen uit naar middelen die zorgen voor beperking van deze uitstoot. Het reduceren van medewerkerkilometers door inzet van collaborationtools binnen organisaties is hier een voorbeeld van; Sluiten van de waardeketen: Hoe sterker de lijn is naar de eindafnemer van product of dienst, hoe beter de marktpositie van de deelnemers in de waardeketen. Collaboration kan ingezet worden om efficiency in de waardeketen te vergroten en zo een betere aansluiting op de markt te krijgen. Gezamenlijke R&D is hiervan een voorbeeld; Open innovatie: Voor het ontwikkelen van nieuwe out-of-core innovatie-initiatieven, is het allang niet meer nodig om hiervoor zélf nieuwe competenties in huis te halen. Door samen te werken met partners uit andere branches en sectoren kan een organisatie zich zonder grote investeringen op nieuwe markten begeven; Verkrijgen of behouden van concurrentievoordeel/inspelen op veranderende wensen van toeleveranciers en afnemers: Bijvoorbeeld door gezamenlijke product- of dienstenontwikkeling tussen organisaties; Burgerparticipatie: Burgers betrekken bij idee- of besluitvorming. Collaborationtools worden hier ingezet als bruggenbouwers tussen bedrijf/instantie en burger, patiënt of consument. Om op politiek niveau scherp te krijgen wat de doelstellingen van een collaboration zijn, is een traject nodig waarbij inventarisatie van the compelling reason leidt tot duidelijk geformuleerde visie en ambities van de initiërende of deelnemende organisatie. Het visiedocument vormt het vertrekpunt voor de verdere inrichting van de collaboration en geeft houvast voor het bepalen van de strategie. Wanneer de beoogde collaboration ter discussie komt te staan, geeft de politieke reden houvast én draagvlak voor doorgaan op de ingeslagen weg. Daarnaast is het met name in collaborationprocessen of diensten van groot belang om goede afspraken te maken over de inbreng van betrokken organisaties en personen en wat dat gaat opleveren in de fase van vermarkten. Ook dit probleem is niet nieuw en is er maar al te vaak de aanleiding voor dat een project vroegtijdig wordt stopgezet. Voor de optimale inrichting van een collaborationnetwork wordt daarom veel onderzoek gedaan naar de omstandigheden waarin het gezamenlijke doel het best kan worden nagestreefd. Dit leidt vaak tot afspraken waardoor de meeste valkuilen vroegtijdig onderkend worden en geen belemmering meer vormen voor het welslagen van het project of de te ontwikkelen dienst. Deze afspraken moeten op het politieke niveau aangekaart worden, zodat de randvoorwaarden op het organisatorisch niveau voor iedereen helder zijn.

11 Stap 2. Organisatie van collaboration: inrichting van randvoorwaarden 11 Hoe zorg je ervoor dat de betrokkenen een juiste focus houden op het gezamenlijke doel? Het lijkt een open deur, maar in de praktijk is het ingewikkeld genoeg. Vaak worden medewerkers in een research- of uitvoerende rol belast met vraagstukken die niet op het niveau liggen van de inhoud, maar van de randvoorwaarden. Denk daarbij aan organisatievorm, betrokken mensen, middelen, werkplek etc. Discussies hierover moeten op het juiste niveau gevoerd worden. In een zogenaamde Virtual Organisation (VO, bron: Ecolead) zijn randvoorwaarden zó geregeld dat inhoudelijk betrokkenen zich, binnen de grenzen van de VO, kunnen richten op wat écht belangrijk is voor het gezamenlijke resultaat. In en tussen organisaties waarin geen sprake is van een vastgelegde VO moeten onderstaande aandachtspunten worden onderzocht: Mensen: kiezen we voor een netwerk of stellen we een team samen? Communicatie: hoe, met wie, frequentie? Coördinatie: taken, verantwoordelijkheden, hoe in te richten? Focus op het eindresultaat: hoe wordt bepaald of een collaboration succesvol is of niet? Om hiervan een beeld te krijgen, vindt vooraf een analyse van de huidige situatie plaats. Hierbij wordt uitgegaan van de volgende stappen: 1 Communicatiepatronen blootleggen. Hoe vaak en waarvoor heeft wie met wie contact? Waar gaat het dan over? Vaak wordt voor de borging van documenten gebruikt. Hoe zien overlegstructuren eruit? 2 Gebruik van informatiediensten (zoals op intranet en portals) inzichtelijk maken. Welke bronnen worden op welk moment geraadpleegd? 3 Medewerkers observeren. Waarvoor overleggen medewerkers, met wie, hoe vaak? Hoe waarderen medewerkers fysieke meetings? Hoe belangrijk zijn zaken als collegialiteit en sfeer voor prettig functioneren? 4 Vragenlijsten voorleggen. Stel vast: a b c d e f Zijn medewerkers bezig met de juiste dingen, of zijn ze gewoon druk bezig? Wie heeft kennis van welke deelgebieden? Wie mist deze kennis? Waar zien we overlap? Is er sprake van verspilling? Zijn alle betrokkenen het onderling eens over doelstelling etc.? Een dergelijke inventarisatie werkt verhelderend voor allerlei typen projectorganisaties, maar voor collaboration is het extra belangrijk als we er van uit gaan dat het aantal betrokkenen en de mogelijke onderlinge afstand de kans op inefficiënties vergroot. Denk aan overlap tussen activiteiten en te weinig aandacht voor gezamenlijke doelstellingen en de achterliggende businesscases.

12 Consensus en kennisdeling: what s in it for me? Een uitgebreide inventarisatie van kennis, communicatie en medewerkers geeft niet alleen inzage in patronen en benodigdheden, maar ook in onderlinge overeenstemming hierover, zoals in onderstaand overzicht: Q. 1 Q. 28 Questionnaire 1 Chris Colin Delta Floss Crabbe Simon Tapner Kim Mudge Glen Ridpath Colin Sinfield Paul Dixon Simon Cox David Stephens Karen Brown Sue Gilmore Mark Annan Parvez Anwar Emma Everitt Wendy Hardcastle Julie Baggott Karen Halsall Matthew Mcallef Chris Crompton Steve Wakefield Edward Morgan Steve Hinkley Richard Glover Anthony Brimacombe Harvey Davison Justin Stevens Simon Adams MT 10 Floss Crabbe Simon Tapner Kim Mudge Glen Ridpath Colin Sinfield Paul Dixon Simon Cox David Stephens Karen Brown Sue Gilmore Mark Annan Parvez Anwar Emma Everitt Wendy Hardcastle Julie Baggott Karen Halsall Matthew Mcallef Chris Crompton Steve Wakefield Edward Morgan Steve Hinkley Richard Glover Anthony Brimacombe Harvey Davison Justin Stevens Simon Adams Most DISagreeing Most agreeing Transparency Lab 2009 Figuur 2: Overzicht van consensus tussen medewerkers: Logica in samenwerking met Transparency Lab 2009 De rode vlakken in het overzicht geven aan waar kruisbestuiving van kennis kan plaatsvinden. Ofwel: waar medewerkers aangeven over bepaalde kennis of expertise te beschikken, kunnen andere medewerkers aangeven waaraan zij behoefte hebben. Waar kennisdeling vaak strandt op de angst de controle te verliezen, wordt nu helder dat een uitwisseling van kennis en competenties voor alle partijen iets oplevert, zonder dat personen benadeeld worden. Sterker nog, het omgekeerde treedt op: door het belang van bepaalde kennis en competenties te erkennen, worden medewerkers gemotiveerd deze zaken te delen. Een brainstormsessie is een mooie gelegenheid om tot consensus te komen en de vraag naar en het aanbod van kennis op elkaar af te stemmen. De kans op onderlinge beïnvloeding is hierbij doorgaans groot. Het is dan ook beter om alle betrokken personen éérst een gestructureerde vragenlijst voor te leggen. Zodra de resultaten hiervan bekend zijn, kan alsnog een brainstormsessie plaatsvinden om alle aandachtspunten en eventuele verschillen van mening in de groep te bespreken. Zo n sessie leent zich eveneens goed voor het toekennen van prioriteit aan eventuele knelpunten, zodat deze op tijd opgelost kunnen worden.

13 Bij gebruik van informatie, ontstaat informatie Organisatorische aspecten rond collaboration beperken zich allang niet meer tot de inrichting van werkplekken en het regelen van een laptop en een telefoon. In een tijd van snel voortschrijdende technologische mogelijkheden moeten tal van zaken in het vizier worden gehouden die allemaal een signaalfunctie kunnen herbergen. Bij het gebruik en de inzet van informatie, mensen en middelen ontstaat immers feitelijk gelijkertijd nieuwe informatie. Een voorbeeld: waar we vroeger een artikel in een tijdschrift lazen, kunnen we nu op internet niet alleen artikelen lezen, maar er ook op reageren, het doorsturen, zien hoe vaak het gelezen wordt, meten hoe het artikel gewaardeerd wordt (met sterretjes of cijfers) en bijhouden met welke andere artikelen en bronnen het artikel gelezen wordt. Kortom: door gebruik van een artikel ontstaat enorm veel extra informatie, metadata geheten. Die metadata zorgt voor inzage in context, personen, populariteit etc. en geeft zo meer betekenis aan content. Voor collaboration vertegenwoordigt metadata een schat aan stuurinformatie. Het zou dan ook goed zijn om organisatorische randvoorwaarden breder op te vatten. Collaborationprocessen worden immers ondersteund door moderne interactieve informatie- en communicatietechnologieën. 2.3 Collaboration is een samenspel van een groeiend aantal genetwerkte elementen Hoe completer het overzicht van alle aspecten die een rol spelen in de collaboration, hoe beter. We gaan er hierbij van uit dat alle benoemde elementen zoveel mogelijk ondersteund moeten worden met applicaties en (online) platforms, zodat ze meetbaar en combineerbaar worden en zich lenen voor bijvoorbeeld ranking, zodat er een onderliggend netwerk (organisch of geformaliseerd) blootgelegd wordt. Een schot voor de boeg: Mensen: Doelen: Taken: Informatie: Communicatie: Documenten: Modaliteiten: Groepen: Events: Projecten: Activiteiten: Thema s: Locaties: Organisaties: Medewerkers, gebruikers, klanten, burger(participatie), patienten (zorg) KPI s, verantwoordelijkheden, doelstellingen ten behoeve van projecten Werkzaamheden, rechten & authorisaties in geval van systemen Interne- en externe (publieke) bronnen, wetteksten, abonnementen Spraak, , chat, teleconferencing, videoconferencing Teksten, tekeningen, procedurebeschrijvingen, notulen, plannen Telefoon, online; onderweg, op lokatie Teams, netwerken, burgers, verenigingen, belangengroepen Gebeurtenissen, bijeenkomsten, workshops Doelstellingen, deliverables, milestones Meetings, werkconferenties, onderzoek, ontwikkeling, testen CO2-emissie, vergrijzing, veranderend klantgedrag, overheidsbesluiten Thuis, werkplek, werkplek bij klant/partner, virtual office Werkgever, samenwerkingspartners, consortia, allianties

14 14 De eerste uitdaging waarop we hierbij stuiten, is het zo uitgebreid mogelijk specificeren van de aspecten in het bovenstaande overzicht. Het vaststellen van logische combinaties tussen de aandachtsgebieden is een tweede uitdaging. Moderne collaborationtools zijn bij uitstek geschikt om zaken met elkaar te combineren. Denk hierbij aan LinkedIn, waarbij ook heel eenvoudig PowerPointpresentaties met elkaar gedeeld kunnen worden. Door de al eerder genoemde social networking-trend zijn mensen en hun expertises eenvoudig vindbaar. Hierdoor kan een aantal verbindingen tussen de elementen in onderstaand schema al gemaakt worden: Organisaties Mensen Doelen Locaties Taken Thema s Informatie Activiteiten Communicatie Projecten Documenten Events Groepen Modaliteiten Figure 3 Vindbaar maken van expertise in netwerken Dit verschijnsel wordt in de nabije toekomst alleen maar sterker en meer allesomvattend, met name door de inzet van zogenaamde intelligente agenttechnologie. Hiermee kunnen alle mutaties en verrijkingen in het gehele netwerk worden bijgehouden en kunnen gebruikers daar meteen kennis van nemen. Nu al zien we de trend dat informatiebronnen en documenten gerangschikt worden aan de hand van het aantal keren dat iets is gebruikt of gelezen. Deze trend zal doorzetten voor alle aspecten en activiteiten, dus ook modaliteiten, projecten etc. Om hiervan optimaal te profiteren, moeten voor collaborationinitiatieven al deze elementen benoemd en ingericht worden, zodat de verrijking daadwerkelijk gebruikt wordt als management- en stuurinformatie.

15 Succesvolle collaboration staat of valt met duidelijkheid rond taakverdeling Open source-applicaties zijn, zoals in het voorgaande gezegd, een mooi voorbeeld van collaboration. De taakverdeling is hierbij essentieel. Bij de ontwikkeling van een open source-project is steeds duidelijk wie met welk gedeelte aan de slag is en welk blok van de programmatuur nog mist. Hiertoe moet voor alle betrokkenen voortdurend duidelijk zijn wat aandacht behoeft en waaraan al gewerkt wordt. Dit lijkt discussie op applicatieniveau, maar dat is het niet: de beslissing dat álle voortgangsinformatie transparant is en dat medewerkers zich autonoom over een bepaald deel van de activiteit kunnen ontfermen, is juist bij uitstek een organisatorische. Afhankelijk van de complexiteit van de collaboration spelen hier ook de nodige aspecten op infrastructuurniveau, zoals de toegangskwesties en de rechten die betrokkenen hebben als het gaat om het lezen en bewerken van de informatie. Bij hoge gevoeligheid van de informatie moet hierbij gekeken worden naar security-issues, bijvoorbeeld biometrisch beveiligde toegang. Neem nogmaals het voorbeeld van Open Source. Wie bepaalt wanneer wie invloed heeft op de taakverdeling? Het was zeker niet Linus Thorvalds, grondlegger van open source, die hierbij actief aan de touwtjes trok. Het was wél zijn glasheldere visie die ervoor zorgde dat er zorgvuldig met zijn gedelegeerde verantwoordelijkheid werd omgesprongen. Zijn visie werd bovendien zeer breed gedragen en was uiteindelijk ook doorslaggevend voor de keuzes die gedurende de projecten gemaakt werden (en worden). Zo was zijn leiderschap uiteindelijk toch bepalend voor het gezamenlijke resultaat. 2.5 Werken in netwerken It s not what you know, it s who you know, zo luidt een gevleugelde uitspraak. Met de komst van social networking services maakt motto plaats voor een nieuw: It s not who you know, it s who s connected to you. Ofwel: contacten maken plaats voor connecties. In een groep zijn mensen gelimiteerd tot de capaciteiten van de groepsleden. In een netwerk leiden connecties tot andere connecties waardoor de kans groeit dat de gezochte competenties gevonden worden. Bovendien is in een groep de leider bepalend voor de kwaliteit van de output, terwijl in een netwerk tot in de verste uithoeken naar een oplossing kan worden gezocht. Je kiest wat je kent. Dat verschijnsel treedt op wanneer personen een groep mogen samenstellen. Een netwerk bestaat juist bij de gratie van het leggen van links naar datgene waarover nog niet kon worden beschikt. Anders gezegd: Groups require unity, networks require diversity. Binnen de samenwerking gelden om die reden nauwelijks hiërarchische structuren. Sterker nog: een goed uitgevoerde collaboration kan rekenen op toegang tot meer bronnen en resources dan een gemiddelde projectorganisatie. In plaats daarvan is autonoom te werk gaan van het grootste belang. Enkele eigenschappen van groepen en teams afgezet tegen netwerken: Teams vereisen samenhang, netwerken autonomie; Teams verlangen privacy en afzondering, netwerken openheid; Teams hebben eenduidige focus nodig, netwerken interactie; Teams kiezen gelijkgestemden, netwerken kiezen expertises op deelgebieden; Teams vergen coördinatie, netwerken vergen connectie.