Aad-Jan Mourits Farm Frites over business- en IT-vernieuwing

Transcriptie

1 februari 2009 jaargang 2 nummer 8 8 Alignment Aad-Jan Mourits Farm Frites over business- en IT-vernieuwing Peter Hinssen pleit voor fusie business en IT De risico s van meten, targets en bonus-/ malusregelingen

2 De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

3 Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven? En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien? Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar of bel voor meer informatie of een afspraak Copyright 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.

4 Thema: IT & Alignment Het onderwerp business & IT-alignment raakt alle geledingen van de IT-organisatie. Het lijkt een thema dat maar niet van de agenda af wil raken omdat het doel niet te bereiken is of omdat we iets niet goed doen? Hoe het ook zij, in dit nummer van TITM wordt dit belangrijke onderwerp van diverse zijden belicht: zowel opiniërende, verdiepende als praktische aspecten komen aan de orde. 10 Butler wordt maître d hôtel Peter Hinssen is een rasondernemer en veelgevraagd spreker op ICTcongressen in Nederland, België (zijn vaderland) en veel andere landen. Na zich jaren beziggehouden te hebben met business/italignment, kwam hij tot de conclusie dat de kloof tussen business en IT door alignment niet te overbruggen is. Alleen een fusie van de twee kan vooruitgang brengen. IT-management en het wagenwiel De toenemende snelheid van ontwikkeling van nieuwe producten en diensten levert grote spanningen op ten aanzien van de inrichting van de ICT-infrastructuur en de besturing daarvan. Hoe ziet dit spanningsveld er eigenlijk uit, en hoe kunnen we hier het beste mee omgaan? De metafoor van het wagenwiel lijkt te helpen, maar is dit concept ook houdbaar in een toekomst met SaaS en cloud computing? Zijn uw IT-servicemanagers wel effectief? Uw beheerorganisatie levert uitstekende IT-diensten, en toch lukt het iedere keer net niet om de hoogste klanttevredenheidscijfers te scoren. Een van de dingen die u zich af kunt vragen is of uw servicemanagers wel effectief (genoeg) zijn. Effectieve servicemanagers zijn in staat om een relatie met hun klant te realiseren die wel resulteert in een hoge mate van tevredenheid. 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

5 inhoud nachtmerrie? Routinematig werken Kees de Jong werkte op zes continenten en houdt van complexe problemen. Met de achtergrond van een 36 Mijn bevlogen projectmanager en gedreven verbeteraar was hij de afgelopen vier jaar IT-manager bij TNO Kwaliteit van Leven. En met succes, want binnenkort gaat hij ook het IT-beheer van de vier andere divisies van TNO reorganiseren Pas op je tellen! Ineens is het tot de wereld doorgedrongen: sommige bonussen bij financiële ondernemingen zijn niet goed voor het bedrijfsresultaat of zelfs voor de bedrijfscontinuïteit. Sommige bonussen? Alleen bij financiële ondernemingen? Cover Beginnen en afmaken Aad-Jan Mourits, IT Director bij Farm Frites, is geen man van halve maatregelen. Nadat hij eerder bij andere organisaties de IT grondig had vernieuwd, zette hij samen met zijn team bij Farm Frites, de Zuid- Hollandse producent van diepgevroren en gekoelde aardappelproducten, opnieuw een dergelijke prestatie neer. Kwaliteit en integratie ineen Wederom versmelten voorheen aparte productcategorieën. Deze keer zijn het datakwaliteit en data-integratie die elkaar hebben gevonden. Waar dit voornamelijk werd ingezet vanuit de dataintegratiekant heeft DataFlux het tot haar doel gemaakt om dat vanuit datakwaliteit te doen. Rondetafelsessie Groene IT Groene IT. Velen praten erover, maar weinigen slagen erin om een milieuvriendelijke IT-strategie werkelijk handen en voeten te geven. En als dat al het geval is: in hoeverre gaat het dan toch niet om een simpele kostenreductie of een marketingverhaal naar consumenten en aandeelhouders? Thema: Alignment Fusie business en IT 10 Strategisch informatieplan 14 IT-management en het wagenwiel 18 IT-compliance implementeren 24 Effectiever servicemanagement 28 Case Farm Frites 46 Column Spanjers 23 Erckens 33 Opinie 67 Nieuws Kort nieuws 8 Redactioneel Van TITM 7 Rondetafel Groene IT 56 Rubrieken KPI van de maand 9 Mens achter de IT-manager 36 Research 39 Ik en mijn klant 54 Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 68 Vak Pas op je tellen! 40 Dataflux 50 Beheerarchitectuur 60 Architectuur en transformatie 64 f e b r u a r i

6 * World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators Association - Photo : Getty Images. attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let s build a greener world. Best Global Operator

7 van TITM Stof tot nadenken De veelbesproken kloof tussen business en IT lijkt almaar niet overbrugd te worden. Alhoewel, het aantal IT-managers met een businessachtergrond neemt langzaam toe; vooral de jongere garde hoef je niets wijs te maken over business development, businesscases en financiële planning. Alignment is één ding, maar een fusie tussen business en IT is een volgende stap, en een revolutionaire ook! Een paar weken geleden had ik het genoegen de ondernemer, spreker en docent Peter Hinssen te interviewen over dit onderwerp. Hinssen vertelde hoe hij een paar jaar terug al tot de overtuiging gekomen was dat een fusie tussen business en IT een goede en misschien wel onontkoombare ontwikkeling zou zijn. Het leek hem echter geen realistische gedachte: te mooi om waar te zijn, als het ware. Totdat hij vorig jaar ontdekte hoe Procter & Gamble met zijn IT is omgegaan. De fusie met de business blijkt daar al een feit te zijn. Voor Peter Hinssen was dit aanleiding om zijn gedachten op dit terrein direct te boek te stellen. Het interview met hem in dit nummer van TITM geeft een mooi overzicht van zijn gedachtegoed. Een treffende constatering van Hinssen is dat alignment ook averechts kan werken. IT-organisaties kunnen zo verdiept zijn in het bereiken van de zo begeerde staat van perfect alignment, dat ze zichzelf reduceren tot een soort butler: perfect in staat de business te bedienen, maar niet in aanmerking komend om businessinnovatie mogelijk te maken. Sterker nog, de IT-organisatie verwordt hierdoor tot de perfecte kandidaat voor outsourcing. Een ander aansprekend voorbeeld van alignment niet van fusie is Farm Frites, producent van aardappelproducten, dat we bezochten in het Zuid-Hollandse Oudenhoorn. Bij Farm Frites ging een totale vernieuwing van bedrijfsprocessen hand in hand met IT-innovatie. IT Director Aad-Jan Mourits legt uit hoe de vernieuwing van applicaties, BI, infrastructuur en dienstverlening in zijn werk ging en hoe deze in het verlengde lag van de businessvernieuwing. Verder in dit nummer volop theoretische bagage op het gebied van alignment. Zo vestigen we de aandacht op de nuttige metafoor van het wagenwiel, die veel duidelijk maakt over het applicatielandschap van een bedrijf en hoe hiermee om te gaan. Ook komt het strategisch informatieplan aan de orde, als middel om op het juiste (hoogste) niveau in de organisatie aan alignment te werken. Kortom, volop stof tot nadenken in deze TITM! Arnoud van Gemeren hoofdredacteur f e b r u a r i

8 kort nieuws it Top 3-bedreigingen 2009 >>> Aladdin Knowledge Systems, leverancier van toepassingen voor interneten softwarebeveiliging, publiceert zijn Annual Threat Report. In het document behandelt het bedrijf de voornaamste verwachtingen op het vlak van online bedreigingen voor Dit is de top 3. - ecrime: door de wereldwijde economische situatie en stagnerende banenmarkt zal de hoeveelheid ecrime toenemen. ecrime werd vroeger vaak uitgevoerd door studenten met een technische opleiding. Het komende jaar zullen ook steeds meer mensen met een technische of financiële achtergrond, die als gevolg van de economische crisis hun baan zijn kwijtgeraakt, zich hiermee bezighouden. Dat betekent ook dat ecrime verder professionaliseert in De browser als besturingssysteem: de manier waarop we omgaan met het web verandert, mede door de opkomst van web 2.0. De browser dient steeds vaker als besturingssysteem. De beveiligingstechnologie op dit vlak is up-to-date. Echter, gebruikers zijn zich niet bewust van de vele nieuwe gevaren die een browser als besturingssysteem met zich meebrengt en de manieren om zich hiertegen te beveiligen. Dit geldt voor privé- en zakelijke gebruikers. - Identiteitsdiefstal via sociale netwerksites: door de toename van privé-informatie op sociale netwerksites is het eenvoudiger om de online identiteit van personen te beschadigen. Dit resulteert in meer identiteitsroof. CRM wordt klantgericht ondernemen >>> Klantbehoud is de meest genoemde doelstelling van bedrijven die zich met CRM (customer-relationshipmanagement) bezighouden, blijkt uit het recente onderzoek van CRM Association NL onder bedrijven met 200 of meer medewerkers. Klantbehoud is de manier waarop de meeste bedrijven de financiële crisis en recessie het hoofd willen bieden. Ook geeft de peiling aan dat CRM steeds serieuzer wordt opgepakt. Er zijn steeds meer bedrijven (56 procent) die CRM-projecten hebben en ook steeds meer bedrijven (15 procent) die rapporteren CRM-projecten te hebben afgerond, aldus de Association. Cisco gaat energiegebruik meten >>> Cisco introduceert een innovatieve technologie voor Cisco Catalystswitches, genaamd Cisco EnergyWise. Deze technologie meet, rapporteert en vermindert het energieverbruik van Internet Protocol (IP)-apparaten, zoals telefoons, laptops en access points. Cisco kondigt eveneens partneroplossingen en een acquisitie op het gebied van middleware aan die ervoor moeten zorgen dat beheer mogelijk wordt van het totale energieverbruik van gebouwen, zoals licht, liften, airconditioning en verwarming. Cisco EnergyWise wordt in drie fasen uitgerold. De eerste fase start in februari 2009 met ondersteuning door de Catalyst-switches voor het beheer van energieverbruik van IP-apparaten zoals telefoons, beveiligingscamera s en draadloze access points. In de zomer van 2009 volgt volgens Cisco uitgebreide ondersteuning vanuit de ITindustrie, zodat EnergyWise toepasbaar is op apparaten als pc s, laptops en prin- & TITM S TATM S 8 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t Onderzoek Governance Institute: senior management vindt IT belangrijk, maar vindt bijdrage aan innovatie gering ( /// ISACA komt met nieuw curriculum voor securitymanagers ( modelcurricula) /// Marqit Research: van IT-budget gaat gemiddeld 10 procent naar beveiliging ( /// ICT~Office start campagne

9 ters. Begin 2010 komt Cisco EnergyWise beschikbaar voor het beheer van bouwonderdelen als verwarming, ventilatie en airconditioning. kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf. Software voor ontdubbeling >>> CommVault lanceert Simpana versie 8. Deze nieuwe versie omvat onder andere verbeterde functionaliteit voor dataherstelbeheer, datareductie, bescherming van virtuele servers en contentbeheer. Hiermee kunnen bedrijven grotere datahoeveelheden beheren en hun dataomgeving met het bedrijf laten meegroeien. Ook ondersteunt deze nieuwe versie het opzetten van kostenbesparende strategieën. CommVault Simpana 8 biedt features voor snapshotdatabeheer, deduplicatie, laptop- en desktopbeveiliging, databeheer voor bedrijfsvestigingen en beheer van datakopieën. Video as a Service >>> Talk & Vision, specialist op het gebied van visuele communicatie, breidt de managed videoconferencingservice MAVIS verder uit. MAVIS wordt als dienst meegeleverd bij de aanschaf van videoconferencingsystemen. Hiermee speelt Talk & Vision in op de toenemende behoefte aan outsourcing van videoconferencing die het bedrijf zegt te signaleren. Voor de ingebruikname van MAVIS installeert Talk & Vision centrale beheersoftware op het netwerk van zijn klanten. Vanuit het customer servicecenter (CSC) worden de videoactiviteiten op afstand beheerd. Zo kunnen point-to-point en multipoint videovergaderingen op afstand worden opgezet, houden de medewerkers vanuit het CSC tijdens de videovergadering permanent toezicht op de verbinding om eventuele storingen ad hoc te kunnen oplossen, en worden de instellingen op het systeem periodiek en proactief gecontroleerd zodat het systeem altijd gebruiksklaar is. CA neemt Orchestria over >>> CA heeft getekend voor de aankoop van de Amerikaanse Orchestria Corporation. Orchestria, een leverancier van data loss prevention (DLP-)technologieën, is de derde aan beveiliging gerelateerde aankoop van CA binnen drie maanden. CA deelt mee Orchestria s DLP-product verder te willen ontwikkelen. Daarnaast wil CA aan organisaties het belang van DLP-identitymanagement en informatiebeveiliging tonen. Organisaties zouden beter op de hoogte moeten zijn van wie er toegang heeft tot hun informatie en in hoeverre gebruikers de informatie kunnen bewerken, aldus CA. kpi van de maand >>>Percentage van IT-initiatieven ondersteund door de business. Meetfrequentie: per maand. Bron: projectportfoliomanagementapplicatie. Drilldown: businessunit. Het percentage van IT-initiatieven in projecten of programma s dat actief wordt ondersteund vanuit de business door een champion of business owner geeft een indicatie voor het draagvlak bij de business voor de activiteiten van de IT-organisatie. Idealiter worden alle IT-projecten op deze wijze actief ondersteund, echter in de praktijk is dit vaak niet het geval. Een hoog percentage is een graadmeter voor een hoge mate van business & IT-alignment. Deze KPI kan samen met andere KPI s, zoals op het gebied van ROI en toegevoegde waarde, worden gebruikt om de mate van business & IT-alignment binnen organisaties uit te drukken. Over KPI Library is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim KPI s en heeft op dit moment geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO s en IT-executives. om jongeren voor IT te interesseren ( /// Economische crisis stimulans voor computerverhuur /// Rabobank wint Mobile Integration Award voor project SMS-Betalen /// TVMS introduceert telefoniediensten op SaaS-basis ( /// Beveiliging datacenters onder de maat ( f e b r u a r i

10 &it alignment >>Quickscan Business/IT fusion Faciliteren Innoveren Einde IT-afdeling IT-community Peter Hinssen, ondernemer, denker, spreker en docent: Toen ik zag dat business/it fusion echt bestond, bij Procter & Gamble, heb ik meteen het boek geschreven. Butler wordt maître d hôtel Peter Hinssen is een rasondernemer en veelgevraagd spreker op ICT-congressen in Nederland, België (zijn vaderland) en veel andere landen. Na zich jaren beziggehouden te hebben met business/it-alignment, kwam hij tot de conclusie dat de kloof tussen business en IT door alignment niet te overbruggen is. Alleen een fusie van de twee kan vooruitgang brengen. Nadat hij kennismaakte met een dergelijk fusietraject bij een grote multinational, besloot hij een boek over dit onderwerp te publiceren: Business/IT Fusion. Tekst Arnoud van Gemeren Foto s Across. 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

11 Peter, in je boek stel je dat IT ers nog steeds ongelooflijke nerds zijn, niet in staat met de business te communiceren. Is dat nu nog steeds het geval? Op managementniveau valt het mee, maar bij veel IT-organisaties vind je nog heel grote groepen dieptechnische specialisten. Degenen die zich in de business hebben ingewerkt vormen een veel kleinere groep. Human-resourcemanagement is daarom de topprioriteit voor IT-managers vandaag de dag, als je het mij vraagt. We hadden de techneuten nodig, zij waren de enigen die wisten hoe de dingen werkten. Misschien hebben we ze nog wel nodig, maar niet meer in de aantallen van vroeger. We zijn van een build- naar een buy-model gegaan en gaan nu naar use; kijk maar naar cloud computing en SaaS, ontwikkelingen die minder technisch gespecialiseerde kwaliteiten vergen. Maar nog steeds zitten we met grote legers techneuten. IT-organisaties hebben behoefte aan business-savvymedewerkers, maar hebben grote moeite niet-it ers aan te trekken. IT wordt niet gezien als een interessante of sexy carrière, terwijl het in mijn ogen het interessantste is wat je zou kunnen doen. Je kent het hele bedrijf, hebt een helikopterblik en kunt kennis van de business combineren met die van de technologie die de bedrijfsprocessen faciliteert. Een prachtig beroep! IT heeft wel een heel eigen cultuur, niet eenvoudig te veranderen. Dat is waar, we worden soms gezien als raar, semiautistisch, zoals Dilbert zeg maar. In de kantine haal je de IT ers er zo uit. De laatste tijd zie ik trouwens veel negativiteit en sarcasme in de cultuur van de IT er sluipen. Sommige IT-organisaties voelen zich zo totaal miskend dat ze zijn afgegleden naar een zwartgallig sarcasme. De donkere materie van het universum, die ze nooit gevonden hebben, concentreert zich volgens mij in de zwarte humor van de IT er. Het zou de alignment ten goede kunnen komen als de invloed van de business binnen de IT-organisatie zou toenemen, maar dat is naar jouw mening een moeilijk verhaal. Het is inderdaad niet eenvoudig iemand uit de business voor een functie bij IT te interesseren, maar het kan ook anders. Neem de Post in België. De huidige CIO daar heeft in zijn vorige functie een businessfunctie een reorganisatie van de postsorteercentra doorgevoerd, een zeer succesvol businessproject van 300 miljoen euro. Daarna werd hem door de CEO gevraagd om IT te gaan runnen. In eerste instantie vroeg hij zich af waarom hij nu zo gestraft werd. Daarna bedacht hij dat de Post digitaal zou worden het analoge brievenbestellen gaat eruit dat hij de zevenhonderd IT ers van de organisatie hiervoor zou kunnen inzetten en dat hij zo weleens de innovatiemotor van de Post tot stand zou kunnen brengen. Toen begreep hij waarom hij voor die functie gevraagd was. En het omgekeerde, IT ers aan het roer bij de business, is zeker helemaal geen haalbare kaart? Ik heb in België eens een avond met CIO s geleid, met als thema Bring your boss. Volop CEO s en vooral CFO s aanwezig dus. De eerste vraag was of er zoiets als een glazen plafond voor IT ers bestaat. Dat leidde tot een discussie die de hele avond geduurd heeft, met alle emoties van dien. Hoe zeldzaam is het dat een CIO CEO wordt! Bij finance is dat anders. De afgelopen vijftien jaar hebben de boekhoudertjes van finance zich opgewerkt tot een centrale positie in de directie. HR heeft het lastiger, maar is toch ook belangrijk. IT heeft tegenwoordig volop kansen, maar komt nog niet echt aan de bak. Alignment moet wel van twee kanten komen... Inderdaad. Ik geef tegenwoordig veel les op business schools. Wat zie je daar in het curriculum? Veel over finance, veel over marketing, maar heel weinig over IT. Dat is een regelrechte schande! Op boardniveau zie je sowieso nog veel mensen die ook niet willen toegeven dat ze het niet weten. Wie op dat niveau de financiële pagina s van een overnamedossier niet kan lezen, zal het niet lang maken. Maar komt er een IT-project van tientallen miljoenen euro s voorbij, dan zegt men gerust daar niet veel van te begrijpen. Als bij een soort oudeherenclubje wordt dat dan gewoon geaccepteerd en weggelachen. Dat is toch fout, hè? We leven tenslotte in een maatschappij die steeds technologischer wordt. Het leukste wat ik vorig jaar heb mogen doen is de raad van bestuur van een grote financiële instelling bewust maken van de mogelijkheden van IT. Briljante mensen, hoog opgeleid, maar ze wisten weinig van IT. Ik merkte wel dat ze eerst tegen hun zin aan de sessie deelnamen, maar nu we het vier keer hebben gedaan, gaan hun ogen open en komen ze met het ene idee na het andere waarbij IT een rol speelt. Je schetst een enorme kloof die we dringend moeten overbruggen. Daar hebben we toch business/it-alignment voor? Wat zie je bij veel IT-organisaties vandaag de dag? Ze zijn zo aligned dat ze IT uitgehold hebben tot een puur uitvoe- IT governance? Nee dank u. Peter Hinssen: Ik word ziek van IT-governance. Het is, net als ISO 9000, een comfort zone waarin je je lekker achter cijfertjes kunt verschuilen. De business begrijpt daar echt niets van. McKinsey noemt het spijkerhard een maskerade voor de lafheid van IT. Neem nu Cobit. Dat is een dwangbuis van core processen en control objectives. De gedachte erachter is dat alles uitentreuren managen leidt tot alignment. Wat er in feite achter zit, is een auditmentaliteit. Als iedereen zich maar aan Cobit houdt, wordt het auditen een stuk makkelijker. f e b r u a r i

12 Wat kun je met een budget doen, behalve erin schrappen? rende functie: IT is de butler, de perfecte uitvoerder. Het is operational excellence, maar de innovatieve rol ligt niet meer bij IT. Het is een situatie waarin perfect alignment bijna een voorbode is van outsourcing. En denk maar niet dat je via outsourcing innovatie met IT kunt krijgen! Je hebt dus aan de ene kant de business, die te weinig kennis van technologische innovatie heeft, en aan de andere kant de IT-organisatie die zichzelf uitholt met betrekking tot innovatie. Ik noem dat een ramp van formaat, die zich vooral in Europa voltrekt. In de VS heeft de IT-organisatie een iets andere rol, maar dat terzijde. In Europa is 90 procent van de IT-organisaties gefrustreerd en klaagt over gebrek aan respect van de business. En door te alignen graven ze een put voor zichzelf! Wat is dan de uitweg? Een bedrijf dat het heel goed gedaan heeft, is Procter & Gamble. De CIO daar, Filippo Passerini, heeft vijftien jaar in IT gewerkt. Daarna heeft hij een paar jaar bij marketing gezeten, waarna hij CIO werd. Bij terugkeer in de IT-organisatie constateerde hij dat IT het niet zou gaan waarmaken bij Proctor & Gamble. Vervolgens heeft hij alles wat ook maar enigszins commodity was uitbesteed van de 7000 IT ers gingen bij outsourcers of elders werken. De andere 2000 heeft hij voorgehouden dat ze niet langer een IT-afdeling, maar een IT-community zouden vormen: Niet meer bij elkaar hokken in een aparte afdeling, zo zul je niet overleven. We gaan aan de slag bij de business, verspreid over de divisies en businessunits: Werk jij voor Gillette? Dan ga je nu bij Gillette zitten! Enzovoorts, bij Mister Proper, Pampers, noem maar op. Die 2000 IT ers hebben zich over de business verspreid. Wat zie je nu, een paar jaar later? Van reactieve order takers en projectmanagers hebben ze zich ontwikkeld tot maîtres d hôtel. Ze bevelen de business bij wijze van spreken bepaalde gerechten aan en adviseren er de juiste wijn bij. Ze zijn nu proactief bezig en alweer in aantal verdubbeld. Vroeger werkten ze op de slechtst denkbare afdeling, nu is de IT-community de sexiest place to work. Heeft P&G je tot je boek over business/it fusion geïnspireerd? Nee, ik liep al met dergelijke ideeën rond, maar vond mezelf een dromer. Het leek me allemaal te mooi om waar te zijn. Het was een pak van mijn hart toen ik vorig jaar zag dat business/it fusion gewoon bestaat, bij P&G! Vervolgens besloot ik het allemaal meteen op te schrijven. Kan elk bedrijf dit zomaar doen? Je hebt een context nodig waarin je dit kunt doen, een CEO of een raad van bestuur die dit toestaat. En een CIO die het durft. Een man of vrouw met ballen. Naar mijn mening zijn Amerikaanse CIO s volop bezig zich opnieuw uit te vinden. In Europa zie ik nog te veel geklaag en kommer en kwel maar daarmee zal het probleem niet overgaan. Een veelgehoorde uitspraak van IT-managers is dat ze eerst de operatie op orde willen hebben, omdat ze anders door de business niet serieus genomen worden. We zijn al een aantal decennia met IT bezig. Nog steeds draait het om dezelfde fundamentele issues als het over de operatie gaat. De perfectie zal nooit bereikt worden, daar kun je ook niet op wachten. De complexiteit neemt bovendien almaar toe. IT is een groot organisme geworden. Wat is dan je advies? Alle operationele taken de deur uit? Niet noodzakelijkerwijs. P&G heeft dat wel gedaan, maar Nationale Nederlanden, waar de IT-organisatie ook een belangrijke innovatieve rol voor de business vervult, juist weer niet. Vorig jaar bleek uit een onderzoek van McKinsey in de financiële sector dat de beste banken die met een perfecte cost income ratio en een ideale IT spend per income niet oursourcen. Toegegeven, dit is een kip/ei-kwestie: was de kwaliteit er eerst of de uitbesteding van IT? Maar ik ben er niet van overtuigd dat de supplykant van IT altijd de deur uit moet. Als je een zeer betrouwbare supplyorganisatie in huis hebt, is dat goud waard. Wel moet de splitsing van supply en demand goed geregeld worden. En dan de demandkant zodanig boosten dat die een nieuw elan krijgt. Business/IT fusion dus. Met een beetje kwade wil kun je die ook omschrijven als een vlucht vooruit: IT redt het niet en daarom springen we de business in. Een blinde sprong in de business. nee, dat is te kort door de bocht. Een paar voorbeelden maken dat duidelijk: de toeristische sector is afhankelijk van IT, de verzekeringswereld, de overheid. Noem mij een sector waarin IT niet almaar belangrijker wordt om de business goed te kunnen doen. Trek je die lijn door, kun je zelfs stellen dat het niet acceptabel is dat IT zich alleen met de operatie bezighoudt. Dat klopt. En nog sterker: je bezighouden met demandmanagement gaat niet eens ver genoeg. Dan zeg je Wat is de vraag?, terwijl je zelf de vraag zou moeten helpen creëren. IT zou moeten ambiëren om de rol van chief process innovation officer te claimen; anders doet de COO dat wel. Maar ik denk dat slechts 10 of 20 procent van het IT-management capabel is die rol te vervullen. De meeste 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

13 IT-managers en CIO s zijn lief, vriendelijk en serviceminded. Misschien hebben we iets assertievere mensen nodig. Je kunt stellen dat er een groot gebrek aan leiderschap is, terwijl we nu mensen nodig hebben die durven. Charismatische mensen. Hoe zit het met de new-businessvaardigheden van IT? Het traditionele denken in budgetten en kostenposten zit in de weg. Aan de businesskant weet men allang hoe de waarde van new-businessactiviteiten te bepalen, maar IT heeft daar vaak geen idee van. Bij P&G gebruikt IT daarvoor nu dezelfde modellen en templates als de business. Dat voorkomt de traditionele tango tussen business en IT, waarbij de board in de kosten gaat schrappen, meestal ten koste van innovatie. Investeringen in innovatie hebben immers per definitie een wat onzekerder karakter dan investeringen in lopende zaken. Het komt ook voor dat IT zelf al dergelijke innovatieposten schrapt, uit beduchtheid voor onzekere uitkomsten. De oorzaak van dit gedrag is het denken in kosten in plaats van waarden, en het werken met budgetten in plaats van portfolio s. Portfoliomanagement biedt mogelijkheden voor dynamiek en innovatie, maar wat kun je met een budget doen, behalve erin schrappen? IT heeft beslist een business influx nodig om aan het budgetdenken te kunnen ontsnappen. Stel, de kogel is door de kerk, IT wil fuseren met de business. Hoe pak je dat aan als IT-manager? Je kunt uiteraard niet binnen marcheren bij de business. De business is leidend en dat moet zo blijven. Een symbiose kan eenvoudigweg door co-locatie plaatsvinden: IT ers gaan fysiek bij de business zitten. Dan is het afgelopen met de splendid isolation. Dit is bijvoorbeeld het geval bij ING Direct, waar HR-mensen, marketeers en IT ers bij elkaar zitten. Dat is wat anders dan een IT-afdeling ergens in de catacomben. Maar hier gaat wel wat aan vooraf: masseren en evangeliseren bij de business. Niet gelaten accepteren dat de business de rol van IT in innovatie niet ziet. Uiteraard zijn er bedrijven waar IT die rol niet kan spelen, zeg 40 procent. In de overige 60 procent zijn volop mogelijkheden voor IT. Houd bijvoorbeeld een sessie voor businessmanagers over een actueel onderwerp, bijvoorbeeld business intelligence, contentmanagement of web 2.0, maar dan zonder over techniek te praten. Dan zul je zien dat businessmanagers steil achterover slaan van verbazing over alle mogelijkheden die er zijn en van het simpele feit dat een IT er niet over techniek spreekt. Na de fusie ontstaat een IT-community in plaats van een -afdeling. Kan ik als ITmanager daarna mijn biezen pakken? Nee! Filippo Passerini van P&G is nu de leider van de community. Daarbinnen hebben ze villages, village leaders en noem maar op. Passerini runt IT als een business, maar heeft het hiërarchische model losgelaten. Zijn community s zitten bij de business, leven met de business. Zelfs een deel van de bonus van IT ers is er nu afhankelijk van de bedrijfsresultaten van hun businessunit. Je ziet in het nieuwe model bij P&G ook niet veel competentiekwesties tussen business- en ITmanagers, omdat de business inziet dat ze van IT profiteert. Men accepteert de leiderschapsrol van Passerini binnen zijn community. Het wordt evenmin erg gevonden als IT ers een nieuwe baan bij de business vinden of andersom. Zo n rotatiebeleid, mits slim ingericht, is enorm gunstig voor business/it fusion. Talentmanagement is essentieel in zo n omgeving. Het is daarom wel jammer dat veel HR-mensen zo weinig affiniteit met IT hebben. Er zal inderdaad wel wat neerkomen op de schouders van de IT ers die dan bij de businessunits in een spilpositie terechtkomen. Ze hebben daar een veel directere verantwoordelijkheid. Dat klopt en dat heeft P&G ook gesignaleerd. De IT ers werken er hard en moeten constant het slimste jongetje van de klas zijn. De burn-outrate is hoog. Misschien moet je zo n rol een tijdje vervullen en dan weer even op de achtergrond werken om bij te komen. Dat is misschien nog het grootste gevaar van business/it fusion: wees voorzichtig met wat je wenst je zou het kunnen krijgen! Het boek van Peter Hinssen heet Business/IT fusion. How to move beyond alignment and transform IT in your organization. Meer informatie: bities naar de IT heeft een business influx nodig f e b r u a r i

14 &it alignment >>Quickscan Informatieplanning IT-planning Projectenkalender Demand en supply Het strategisch informatieplan Initiatieven om organisatie en IT dichter bij elkaar te brengen blijven veelal beperkt tot de werkvloer. Dit artikel stelt dat het dichten van de kloof tussen business en IT alleen mogelijk is op het hoogste niveau in een organisatie. Het strategisch informatieplan is het middel bij uitstek om dit te bewerkstelligen. Tekst Bas Gevaert en David Ruis 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

15 IT-problemen binnen de overheid staan in de schijnwerpers. De afgelopen jaren is Nederland overspoeld met berichten over mislukte IT-projecten. Al met al voldoende aanleiding voor een uitgebreid onderzoek en de publicatie van een tweedelig rapport door de Algemene Rekenkamer. Aan de basis van de problemen liggen een gebrek aan regie en visie en het ontbreken van afstemming tussen business en IT. IT wordt gezien als een black box met als input geld, tijd en mensen en als voornaamste meetbare output verstoringen van het bedrijfsproces. Steeds operationeler Wij zijn van mening dat met name de overheid achterloopt op het vlak van IT en strategische informatieplanning in het bijzonder. De Algemene Rekenkamer stelt terecht dat rigide IT-systemen niet inspelen op de dynamische politieke en organisatorische processen binnen de overheid. Een belangrijke oorzaak is in onze ogen de invoering van steeds meer regelgeving voor IT (projectmethodieken, aanbestedingsregels, procedures en standaarden). De nadruk komt daardoor steeds meer te liggen op de huidige operationele situatie ten koste van de toekomstgerichte en strategische aspecten van IT. Alle reden om business en IT dichter bij elkaar te brengen, door middel van het strategisch informatieplan. Strategisch informatieplan Hoewel al langer bekend in academische kringen, is strategische informatieplanning pas rond de eeuwwisseling door het bedrijfsleven omarmd. Anno 2008 passen veel organisaties strategische planning, IT-planning en een projectenkalender toe. Het probleem is dat deze activiteiten voornamelijk op zichzelf staan en door verschillende personen of afdelingen worden uitgevoerd, in plaats van dat sprake is van een geïntegreerd proces. Daarnaast zijn plannen vaak van een zeer abstract niveau. Het ontbreekt aan een praktische aanpak waarbij een organisatie stap voor stap de strategie vertaalt in concrete IT-acties. Op strategisch niveau draait IT veel meer om informatie dan om technologie. Om dit te benadrukken spreken wij ook van een strategisch informatieplan. Het strategisch informatieplan heeft als doel de IT-investeringen van een organisatie in lijn te brengen met de strategie en doelstellingen van de organisatie. Het vertaalt zodoende de strategie van een organisatie naar praktische richtlijnen voor ITinvesteringen en uitvoerbare IT-projecten. De essentie is dus het vaststellen van een IT-projectportfolio en projectkalender die direct voortkomen uit de missie, visie en strategie van de organisatie. Daarmee wordt de basis gelegd voor aansluiting tussen business en IT in de toekomst. Omdat strategische informatieplanning bovendien een iteratief proces is, worden lopende projecten ook tijdens de uitvoering regelmatig getoetst aan wijzigingen in de doelstellingen van de organisatie. Zonder een strategisch informatieplan is de kans groot dat prioriteiten bepaald blijven worden door de (politieke) waan van de dag. Methodologie: demand & supply Een pragmatische aanpak om te komen tot een strategisch informatieplan is in figuur 1 schematisch weergegeven. De aanpak is in onze praktijk succesvol gebleken doordat de organisatie vanuit behapbare onderdelen stapsgewijs het strategisch informatieplan formuleert. Hierdoor voelt het proces verrassend intuïtief aan en niet als een exercitie gedreven vanuit theorie en complexe terminologie. Vraag In de eerste helft van het schema wordt de vraag naar informatie bepaald. Dit proces begint met een grondige analyse van externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie (stap 1). Het is kenmerkend voor (semi-) publieke organisaties dat zij sterk beïnvloed worden door externe ontwikkelingen als maatschappelijke veranderingen, politieke besluitvorming en nieuwe wet- en regelgeving. Op basis hiervan kan invulling worden gegeven aan missie, visie en strategie van de organisatie (stap 2.1). Het in kaart brengen van de huidige situatie (stap 2.1) betreft zowel de business (organisatiestructuur), informatie (processen) als IT (architectuur). Richtinggevende ontwikkelingen (stap 2.3) zijn nieuwe en relevante ontwikkelingen in de markt die van invloed zijn op de informatiestructuur in de toekomst (denk aan ontwikkelingen als SaaS, SOA en sourcing van IT). Het kan zijn dat de stappen 1 en 2 al (gedeeltelijk) genomen zijn. Toch is het belangrijk om alle onderdelen van het model te doorlopen om als organisatie een denkproces op gang te brengen én om bestaande uitgangspunten nogmaals te toetsen. Het interessante is dat, mits stappen 1 en 2 goed worden doorlopen, de kernelementen van de informatievraag logisch (en dus eenvoudiger) te benoemen zijn. Verreweg het belangrijkste in het formuleren van de vraag naar informatie is dan ook dat voortdurend de vertaalslag wordt gemaakt van abstracte begrippen als missie, strategie en ambities naar de IT wordt gezien als een black box met als voornaamste output verstoringen van het bedrijfsproces f e b r u a r i

16 Strategisch stap 1 Externe ontwikkelingen (wet- en regelgeving, opdrachten kabinet, maatschappelijk werk, omgeving) stap 2.1 Missie, strategie en ambities stap 2.2 Huidige situatie (organisatie, processen applicaties en infrastructuur) stap 2.3 Richtgevende ontwikkelingen stap 3 Vertaling naar informatievraag Eisen aan de IT stap 4 IT streeforganisatie stap 5 IT streefarhitectuur Tactisch stap 6 Migratieplan en projectkalender Operationeel Projectuitvoering Figuur 1. Praktische invulling van het strategisch informatieplan. concrete eisen aan informatievoorziening die hieruit voortvloeien (stap 3). Hier wordt de cruciale link gelegd tussen business en IT. Aanbod In het tweede deel van het strategisch informatieplan wordt het informatieaanbod van IT bepaald om in de strategische informatievraag te kunnen voorzien. Op basis van de informatie-eisen aan IT kan een toekomstbeeld worden geschetst in de vorm van de IT-streefarchitectuur en organisatie (stap 4 en 5). Het gaat hier om de bigger picture, niet om details. De streeforganisatie levert een blauwdruk voor een ICT-organisatie die gebaseerd is op de toekomstige strategie van de organisatie in plaats een verdeling van fte s over de huidige brandhaarden. De streefarchitectuur geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag in hoeverre (ieder onderdeel van) de organisatie gebaat is bij enterprise architecture, een standaard ERP-oplossing of juist lokaal maatwerk. Dat is een stap verder dan de vraag of we morgen SAP of Oracle gaan implementeren. De verschillen tussen de huidige situatie en de streefarchitectuur en -organisatie vormen de basis voor een migratieplan met bijbehorende projectkalender (stap 6). De laatste stap is het uitvoeren van deze projectenkalender. Vanaf dit punt is het strategisch informatieplan een iteratief proces dat telkens wordt doorlopen als de strategie van de organisatie wordt aangepast. Conclusie Het strategisch informatieplan slaat de brug tussen de strategie van de organisatie en de operationele invulling van IT. Het dwingt de leiding en ITmanagers van een organisatie om samen om de tafel te gaan zitten. Daarmee ontstaat de basis voor een situatie waarin IT-investeringen en -voorzieningen bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie; een nieuwe manier van werken waarin business en IT daadwerkelijk op elkaar aansluiten. Uiteraard is het strategisch informatieplan niet zaligmakend: organisaties zullen bij de uitvoering van het plan het nodige werk moeten verzetten. Maar dan wel werk dat een stuk zinvoller is dan achter de feiten aanlopen. Literatuur: Benson, R.J., Bugnitz, T.L. & Walton, W.B. (2004). From business strategy to IT action. The right decisions for a better bottom line. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Algemene Rekenkamer (2007, 2008). Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. Den Haag. Henderson, J.C. & Venkratman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, Vol. 32, Nr. 1, King, W.R. (1978). Strategic Planning for Management Information Systems. MIS Quarterly, Vol. 2, Nr. 1, Lederer, A.L. & Hannu, S. (1993). Toward a theory of strategic information systems planning. Journal of Strategic Information Systems, Nr. 5, Drs. B. Gevaert en drs. D.M.W. Ruis zijn Management Consultants bij Con- Quaestor. Praktijkcase In 2007 heeft een woningcorporatie advies ingewonnen ten behoeve van de selectie van een nieuw ERP-systeem. Samen met het bestuur is besloten eerst een strategisch informatieplan voor het gehele IT-landschap op te stellen. Uitgangspunt waren de strategische doelstellingen van de woningcorporatie. Waar vroeger de activiteiten van een woningcorporatie beperkt bleven tot verhuur en onderhoud van woningen, hebben woningcorporaties inmiddels een belangrijke maatschappelijke functie. Een van de belangrijkste thema s bij deze corporatie was het stimuleren van de zelfredzaamheid van huurders. Aan de hand van het strategisch informatieplan leidde dit thema tot een geheel nieuwe set van informatie-eisen waaraan het nieuwe ERPsysteem én het toekomstige IT-landschap moesten voldoen. Een van de resultaten van het plan was een flexibele en open architectuur met uitgebreide mogelijkheden voor webportals. Dit is cruciaal voor de toekomstige informatievoorziening, terwijl dit in eerste instantie niet eens als een criterium was benoemd. 16 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

17 Nieuwe White Papers! Wij hebben bijna 80 miljoen euro besteed aan onderzoek naar oplossingen voor de serverproblemen van morgen Data Center Projects: Project Management Nieuw White Paper #141 (WP-141) "Data Center Projects: Project Management" Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment White Paper #42 (WP-42) "Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment" Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value Nieuw White Paper #117 (WP-117) "Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value" White Paper # GRATIS White Paper # GRATIS White Paper # GRATIS Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure Nieuw White Paper #37 (WP-37) "Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure" Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres Nieuw White Paper #40 (WP-40) "Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres" Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure White Paper #6 (WP-6) "Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure" White Paper # GRATIS White Paper # GRATIS White Paper # GRATIS The Seven Types of Power Problems White Paper #18 White Paper #18 (WP-18) "The Seven Types of Power Problems" GRATIS Waarom niet een paar minuten bij ons besteden? We hebben met duizenden klanten gesproken, van Birmingham tot Beijing, en hebben gehoord welke mooie en minder mooie maatregelen zij hebben genomen in de planning van hun datacenter. In veel gevallen leidden omzetdalingen en budgetreducties ertoe dat er helemaal geen plan meer was. Monitoring Physical Threats in the Data Center White Paper #102 White Paper #102 (WP-102) "Monitoring Physical Threats in the Data Center" GRATIS Physical Security in Mission Critical Facilities Nieuw White Paper #82 Kennen u en uw medewerkers de top tien van te vermijden planningsfouten? De makkelijkste manier om zonder een cent uit te geven de koeling te verbeteren? Dit en meer kunt in vinden in onze nieuwste selectie white papers. Profiteer van onze waardevolle onderzoeksresultaten en bespaar uzelf onnodige kosten en hoofdpijn. White Paper #82 (WP-82) "Physical Security in Mission Critical Facilities" GRATIS Essential Rack System Requirements for Next Generation Data Centres Essential Cooling System Requirements for Next Generation Data Centres Essential Power System Requirements for Next Generation Data Centres White Paper #4 Download GRATIS uw white paper(s) binnen de komende 30 dagen en maak kans om een ipod touch te winnen! Kijk op onze website op en gebruik toegangscode 72624v Tel +31 (0) Fax +31 (0) American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. APC3F6EF-NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus EE Vianen - Nederland

18 &it alignment >>Quickscan Applicaties Besturing Outsourcing On-demand computing IT-management en het wagenwiel De toenemende snelheid van ontwikkeling van nieuwe producten en diensten levert grote spanningen op ten aanzien van de inrichting van de ICT-infrastructuur en de besturing daarvan. Hoe ziet dit spanningsveld er eigenlijk uit, en hoe kunnen we hier het beste mee omgaan? De metafoor van het wagenwiel lijkt te helpen, maar is dit concept ook houdbaar in een toekomst met SaaS en cloud computing? Tekst Maarten Kleyn & Pauwl Lunow 18 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

19 De metafoor van een wagenwiel kwamen wij voor het eerst tegen tijdens een presentatie bij PCM. De term werd gebruikt om verschillende product lifecycles in een applicatielandschap van een gemiddeld bedrijf weer te geven. Interne processen van bedrijven kennen vaak verschillende ontwikkelsnelheden: kernprocessen die dicht tegen de kerncompetenties van een bedrijf liggen, veranderen vaak traag, terwijl meer marktgericht processen vragen om zeer snelle aanpassing aan veranderende marktomstandigheden. Dit heeft ook zijn weerslag op de onderliggende ICToplossingen. Kernsystemen kennen vaak een hoge product lifecycle, terwijl meer innovatieve processen vragen om zeer korte lifecycles. Zo zal bij een krantenbedrijf zijn kernproces, de redactie, niet heel snel wijzigen. De functionele eisen aan het onderliggende redactionele systeem wijzigen daardoor ook niet snel. De systemen die echter dicht tegen de markt aanzitten die zich in een rap tempo ontwikkelt (internet e.d.), vragen echter om zeer korte time-to-market en kennen ook korte lifecycles. Hoe harder het wiel draait, des te sneller de buitenkant beweegt en hoe groter de middelpuntvliedende kracht zal zijn (lees: de behoefte van bedrijfsonderdelen om zelf de innovatie ter hand te nemen). De metafoor toegepast op het applicatielandschap Het wiel bestaat uit drie lagen: 1: De core van het wagenwiel (de as) draait ook bij hoge snelheid nog relatief langzaam rond. Dit staat voor de applicaties die de kernprocessen ondersteunen zoals een ERPsysteem, een financieel systeem of in geval van een krant een redactioneel systeem. De lifecycle van deze applicaties is typisch acht tot twaalf jaar. Vernieuwingsdruk komt hooguit vanuit de ICT-afdeling die nieuwe infrastructuur nodig acht vanuit continuïteitsoogpunt. Denk bij de as ook aan zaken als de basisinfrastructuur (netwerken), financiële systemen, HR-systemen, e.d. 2: De tweede ring bevat applicaties die meer marktgericht zijn. Deze applicaties gebruiken vaak wel data uit de coresystemen. Denk bijvoorbeeld aan een CRMsysteem. Aangezien markten en producten steeds sneller veranderen, veranderen ook de eisen aan deze systemen. De lifecycle is hier typisch drie tot vier jaar. Tegen die tijd ontstaat er druk vanuit de business om de applicatie te vernieuwen vanwege nieuwe, functionele eisen. Infrastructureel zijn bijvoorbeeld werkplekken hier gepositioneerd. 3: De buitenste ring staat voor de disruptive technology ofwel zeer innovatieve processen die vragen om zeer innovatieve oplossingen. Hier zoekt het bedrijf naar nieuwe businessmodellen of probeert het bedrijf bestaande modellen zoveel mogelijk aan te laten sluiten aan de snel veranderende wensen van de markt. Het betreft bijvoorbeeld web 2.0-toepassingen waarin ook de consument een rol speelt bij de vernieuwing en verdere ontwikkeling (crowdsourcing). De time-to-market moet extreem laag zijn omdat de lifecycle zeer kort is. Deze lifecycle is typisch enkele maanden tot twee jaar. Sommige innovatieve toepassingen aan de buitenrand worden gemeengoed en zakken naar binnen. Dit noemen we commoditization. Denk aan een wiki-functionaliteit, paar jaar geleden nog typisch web 2.0, en nu al in veel corporate systemen toegepast om kennis te delen. Figuur. 1. Het wagenwiel. Wat we veel zien is een noodzaak om het tempo van ontwikkeling op te schroeven. De innovaties moeten sneller plaatsvinden, het wagenwiel moet harder draaien. Aangezien de binnenste processen van nature langzamer willen draaien, ontstaat er een groot spanningsveld dat er toe kan leiden dat het wiel uiteen valt. Spaken Nu komen de spaken van het wiel van pas. Zonder spaken zou het wiel uiteenvallen. De spaken zijn in ons model de metafoor voor zaken als governance, architectuur, security, interfacestandaardisatie, et cetera. Als een nieuwe webapplicatie bijvoorbeeld gebruik wil maken van klantgegevens uit een coresysteem, dan moeten er duidelijke afspraken zijn over interfacing, datastandaardisatie en security om te voorkomen dat het goud van het bedrijf opeens op straat ligt c.q. dat er allerlei dubbele administraties ontstaan die niet meer aansluiten omdat er verschillende standaarden zijn gehanteerd. Implicaties Als we het applicatielandschap van een bedrijf volgens dit model in kaart brengen dan wordt snel duidelijk dat we rekening moeten houden met Core: Infrastructuur en applicaties die dicht tegen de kernprocessen aanzitten Edge: Tooling die data uit de core presenteert naar klant met relatief weinig interactie (CMS, CRM, e.d.) Cutting Edge: Sterke interactie met klant en disruptive technology (web 2.0 e.d.) het wagenwiel maakt duidelijk of er centrale dan wel decentrale verantwoordelijkheden gelden f e b r u a r i

20 de positie in het wagenwiel als we nadenken over zaken als time-to-market, continuïteit, functionele eisen en besturing. Interne besturing Een belangrijke implicatie van de verschillen in snelheid is ook dat het noodzakelijk is met deze snelheidsverschillen rekening te houden bij de inrichting van de interne besturing. - Voor de kern gaat het vaak om systemen waar schaal, continuïteit, beschikbaarheid en standaardisatie van belang architectuurprincipes en leveranciersmanagement. Centraal dienen de kaders vastgesteld te worden waarbinnen decentraal zo vrij (lees: snel) mogelijk geacteerd kan worden. Outsourcing Als we het wagenwiel projecteren op de markt voor outsourcing, dan wordt één ding al snel duidelijk: singlevendorsourcing waarbij alle ICT wordt uitbesteed aan één partij, is een vrijwel niet te handhaven model dat remmend werkt op innovatie. Er kelijk opererende businessunit zijn van een van de grotere ICT-bedrijven. De buitenste ring betreft vrijwel altijd innovatieve bedrijfjes die zeer korte time- Governance Security Architectuur Interfaces Core: Kernprocessen met Lifcycle van jaar Figuur 3. De spaken van het wiel. Edge: Markt veroorzaakt wijzigende functionele eisen. Lifecycle 3-4 jaar Departement Division Centrale besturing Cutting Edge: Sterke interactie met klant. Lifecycle enkele weken tot een jaar HQ ICT Board Decentraler Figuur 2. Het wagenwiel: verschillende lifecycles. zijn. Dit vraagt om centrale besturing en coördinatie. - Aan de buitenste rand vinden we echter een dynamiek en marktgerichtheid waar een centrale sturing vooral vertragend en hinderend zou werken. Hier is het veel logischer de businessunit, sitemanager of marketeer aan het stuurwiel te zetten. - De middelste laag zit daar qua besturing tussenin. Er is dus een gevarieerd besturingsmodel nodig waarbij het wagenwiel gebruikt kan worden om duidelijk te maken of er centrale dan wel decentrale verantwoordelijkheden gelden. De spaken zijn ook hier weer cruciaal om het geheel bijeen te houden. Voorbeelden hiervan zijn de inrichting van een ICT-board, afspraken over zijn simpelweg geen leveranciers die zowel ten aanzien van de as (coreprocessen) als ten aanzien van de buitenste ring (disruptive technology) voldoende kennis en kunde in huis hebben en houden. Voor de as zijn immers bedrijven nodig die schaal kunnen leveren, continuïteit kunnen waarborgen en gewend zijn aan complexe, gestandaardiseerde leveringsprocessen. Dit betreft bedrijven als Getronics, Atos, IBM, CAP, et cetera. De middelste ring wordt steeds vaker ingevuld door bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in één bedrijfsproces, zoals CRM. Deze bedrijven zijn vaak niet groter dan 200 tot 300 fte en kunnen veel toegevoegde waarde leveren door hun specialisatie en marktkennis. In sommige gevallen kan dit ook een separate, onafhan- Figuur 4. Snelheidsverschillen en de inrichting van de besturing. to-market paren aan creatieve en vernieuwende oplossingen. Deze bedrijfjes zijn vaak niet groter dan 30 fte en hebben zelf ook een korte lifecycle, waarbij onzeker is of ze na drie jaar nog zullen bestaan. Er zijn diverse redenen waarom grote ICT-bedrijven niet kunnen bieden wat aan de buitenste ring noodzakelijk is. Relevant is dat door de omvang van het ICT-bedrijf dermate veel controlmaatregelen nodig zijn (commercieel, administratief en procesmatig), dat een hoge ontwikkelsnelheid behalen binnen een dergelijke constructie bijna onmogelijk is. Belangrijker Decentrale besturing Het wagenwielmodel voorkomt dat een spaghetti aan SaaS-toepassingen wordt ingezet 20 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t